Het 2e proces betreft de beheersing van inkoopactiviteiten van de agents

(1)

Bijlage 1: Het conceptueel raamwerk van Ouchi.

Ouchi spreekt over 3 soorten beheersingsmechanismen die in verschillende combinaties in de praktijk voorkomen:

1. Het Marktmechanisme

Het Marktmechanisme bevat 2 processen. Het eerste proces betreft het concurrentieproces.

Bijvoorbeeld, een inkoopagent kan simpelweg de marktprijs kiezen voor een onderdeel van een product, waardoor deze prijs wordt opgenomen in het productieproces van het bedrijf. Het 2e proces betreft de beheersing van inkoopactiviteiten van de agents. Deze

beheersingsactiviteit wordt sterk vereenvoudigd, omdat alleen beheersing op basis van het kosten minimalisatie proces vereist is in plaats van het controleren van elke stap die door de agents genomen worden. In een management control systeem beheerst door het

marktmechanisme zijn de marktprijzen dus de belangrijkste informatiebron voor de te nemen beslissingen.

De sociale norm van dit mechanisme is de norm van wederkerigheid. Dit betekent dat elke inkoophandeling naar slagen wordt beoordeeld. Echter, een vereiste is wel dat er sprake is van een volledig frictieloze markt. Er is vaak sprake van aankoop van dusdanig specifieke

producten/diensten waarvan slechts 1 of 2 aanbieders zijn. Hier is dus geen sprake van een volledig volmaakt marktmechanisme. Superieuren van de agents kunnen dus geen gebruik maken van geldende marktprijzen. In dit geval moet er sprake zijn van een hybride vorm van markt en bureaucratisch mechanisme.

In dit geval is bij het bureaucratische mechanisme een set van regels opgesteld door de superieuren waaraan de agents zich moeten houden bij het selecteren van leveranciers en overeenkomen van prijzen.

De voorwaarden van een perfect marktmechanisme worden vrijwel nooit gehaald, aangezien de informatie over de relevante markt nooit compleet en nooit volledig doorzichtig is.

Hierdoor zal een hybride vorm ontstaan met zowel kenmerken van het marktmechanisme en het bureaucratisch mechanisme.

2. Het Bureaucratisch mechanisme

In vergelijking met het inkoopproces is bijvoorbeeld het opslagproces in veel grotere mate onderhevig aan een hoeveelheid expliciete routines van controle en begeleiding van de ondergeschikten. Informatieverschaffing aan de werknemers komt van bovenaf in de vorm van regels. Om regels te kunnen gebruiken moet een manager de uitgevoerde handeling controleren en deze vergelijken met informatie over de vereiste kwaliteit van de handeling.

Als deze informatie kwalitatief is, zullen de administratieve kosten aanzienlijk hoger zijn dan wanneer de informatie van kwantitatieve aard is. Een alternatief is interne verrekening.

Echter, gezien de specifieke handelingen uitgevoerd binnen het opslagproces is dit een zeer zware opgave. Bovendien is er een zeer gedetailleerde en intensieve vorm van controle voor nodig, waardoor er in plaats van een interne markt een zeer zware bureaucratische hiërarchie is ontstaan. Dit is duidelijk niet de bedoeling. Waarom komt dit dan toch vaak voor? Door de eerder vermelde nauwe voorwaarden van het marktmechanisme kan dit bijna nooit worden gebruikt. Daarom wordt toch voor het bureaucratisch mechanisme gekozen.

3. Het Clanmechanisme

Boven op het marktmechanisme en het bureaucratisch mechanisme biedt het sociale

mechanisme ook beheersing. Stel dat wanneer een manager controle moet uitoefenen op een voorman van een magazijnafdeling en zijn werk moet evalueren is het vrijwel onmogelijk om dat door middel van een bureaucratisch mechanisme te doen. Hiervoor bestaat de functie uit

(2)

teveel specifieke en subtiele handelingen. Echter, als de manager in staat is de meest geschikte persoon op die functie neer te zetten, is deze vorm van beheersing helemaal niet nodig.

Wanneer een magazijnwerker heeft bewezen dat hij zeer betrokken is bij de firma en dat het zeker is dat deze collega de juiste doelen wil behalen, kan hij worden bevorderd tot voorman.

Als er sprake is van een groep mensen die samen een gemeenschappelijke hoeveelheid van doelen hebben die corresponderen met die van de onderneming, is er sprake van een clan.

Aan deze typen mechanismen zijn een drietal informationele en sociale normen verbonden:

Type mechanisme: Sociale vereisten: Informationele vereisten:

Marktmechanisme Norm van Wederkerigheid Prijzen Bureaucratisch

Mechanisme

Norm van Wederkerigheid Legitieme autoriteit

Regelgeving Clanmechanisme Norm van Wederkerigheid

Legitieme autoriteit

Gedeelde waarden en overtuigingen

Tradities

Figuur 9: Sociale en informationele vereisten van de mechanismen

De norm van wederkerigheid: Wanneer er wordt vals gespeeld staat tegenover dit vals spelen een minstens zo zware represaille.

Legitieme autoriteit: De autoriteit van de superieur van de werknemer moet wettig worden geaccepteerd. Wanneer een werknemer een arbeidsovereenkomst aangaat met een werknemer, moet worden ingezien dat de werkgever de opgestelde regels en verplichtingen kracht bij kan zetten door de vergoeding die hij zijn werknemer betaalt.

Gedeelde waarden en overtuigingen: een sociale overeenkomst van waarden en overtuigingen over wat de juiste manier van handelen is.

Als zowel de beheersing op basis van het marktmechanisme en het clanmechanisme niet mogelijk is, wat vaak het geval is, wordt teruggevallen op het bureaucratisch mechanisme.

Echter, in de realiteit is nooit sprake van slechts 1 van deze 3 mechanismen. Het is een combinatie van diverse eigenschappen van deze 3. Het ontwerpprobleem krijgt dus gestalte in het inschatten van sociale en informationele eigenschappen van elk van de functies,

afdelingen en departementen binnen de organisatie en welke vorm van beheersing moet worden toegepast.

Om effectieve beheersing te krijgen zijn er eigenlijk 2 basismethoden:

Het uitzoeken en aannemen van mensen die het beste passen in het vereiste profiel voor de functie.

Het instrueren, volgen en evalueren van mensen die niet het beste passen in het vereiste profiel voor de functie.

De keuze tussen beide methoden hangt naar mijn mening af van de kosten die beide methoden met zich meedragen, zoals de kosten van het spotten en het instrueren van geschikt personeel en de resultaten die beide methoden hebben, zoals de prestaties van het personeel en het effect dat dit op de afnemers heeft.

Om te kunnen achterhalen welk beheersingsmechanisme het meest geschikt is in de situatie waarin de organisatie zich bevindt, moet worden gekeken of beheersing gebaseerd moet worden op het gedrag van de ondergeschikten of de output van deze ondergeschikten. Om dit vast te kunnen stellen moeten 2 vragen worden gesteld:

• Is bij de functie outputmeting mogelijk?

• Is kennis van het transformatieproces aanwezig?

(3)

Door beantwoording van deze 2 vragen zijn er 4 mogelijkheden:

Kennis transformatieproces

Perfect Imperfect Groot Gedrags- of outputmeting

(Bureaucratiecontrol en Marktcontrol)

Outputmeting (Marktcontrol) Mogelijkheid

outputmeting

Klein Gedragsmeting (Bureaucratiecontrol) Clan control Figuur 10: Schematische weergave van Ouchi’s mechanisme

Wanneer beide mogelijkheden aanwezig zijn, moet de voorkeur worden gegeven aan de meting met de laagste kosten.

(4)

Bijlage 2: Het conceptueel raamwerk van Hofstede

Als 2^e benadering maak ik gebruik van het stappenplan van Hofstede (1981) ter classificatie van de interne bedrijfsprocessen. Centraal staan hier 4 criteria:

1. Ondubbelzinnigheid van de doelen van de activiteit 2. Meetbaarheid van de output van de activiteit

3. Bekendheid van de effecten van interventies op de activiteit 4. Mate van herhaling van de activiteit

Hofstede (1981) stelt in zijn artikel dat het type control dat gebruikt dient te worden op basis van deze 4 criteria afhankelijk is van 4 vragen:

Zijn de doelen dubbelzinnig?

Is de activiteit meetbaar?

Zijn de effecten van interventies op de activiteit bekend?

Is de activiteit repetitief of incidenteel?

Toetsing op basis van deze vragen is in figuur 11 schematisch weergegeven:

Figuur 11: Schematische weergave van het conceptueel raamwerk van Hofstede

(5)

1. Routinematige control:

• Ondubbelzinnige doelen

• Meetbare output

• Effecten van interventies bekend

• Herhalende activiteiten

Dit is de meest eenvoudige vorm van control. Deze vorm heeft betrekking op de vaakst voorkomende handelingen binnen een productie en dienstenorganisaties. Deze vorm vindt zijn uitvoering in de opstelling van precieze regels en voorschriften. Vaak wordt het door het personeel zelf uitgevoerd of kan het worden ingevoerd in de software van de afdeling.

2. Expert control:

• Meetbare output

• Niet herhalende activiteiten

In dit geval is er sprake van het beheersen en sturen van incidentele activiteiten. Hier is dus een expert nodig die het al eerder heeft meegemaakt. Het gevaar is dat de expert zelf niet op de hoogte is van de effecten van de interventies. De expertise moet worden geïntegreerd met in de dagelijkse gang van zaken.

3. Trial en Error control:

• Meetbare output

• Effecten van interventies niet bekend

• Herhalende activiteiten

In dit geval kan de organisatie leren van haar eigen fouten. Strenge regels en voorschriften zijn nog niet mogelijk, maar door een ex-post analyse van de successen en fouten van de activiteiten kan dit wel mogelijk gemaakt worden. Voorbeelden van trial en error control is bij de invoering van nieuwe producten/diensten/behandelingen.

4. Intuïtieve control:

• Meetbare output

• Niet herhalende activiteiten

Als in het vorige geval de activiteit niet herhalend zou zijn was trial en error niet mogelijk geweest. In dit geval moet er op het management vertrouwd worden welke op basis van expertise intuïtie en gevoel een oordeel velt over de situatie voorhanden. In grotere

organisaties komen de oplossingen vaak van onderaf, daar waar de problemen zich voordoen.

5. Oordeelmatige control

• Niet meetbare output

Onder deze omstandigheden moet als eerste afgevraagd worden of er indirecte metingen van output kunnen worden gedaan, oftewel, zijn er acceptabele surrogaatmetingen. Bijvoorbeeld:

bij een school is dit de bijdrage aan de intelligentie van de doelgroep. Echter, deze kan niet direct worden gemeten. Door er cijfers aan te koppelen en deze cijfermatige classificatie te laten goedkeuren door een bevoegde instantie kan worden gekeken of er inderdaad goed werk is geleverd.

(6)

6. Politieke control

• Dubbelzinnige doelen

Dit is de moeilijkste vorm van control. Dubbelzinnigheid ontstaat als:

1. Conflicten optreden over waarden en belangen 2. Gebrek aan doel-middelen relaties

3. Turbulentie in de omgeving

Een oplossing voor dubbelzinnigheid is het vormen van een hiërarchie. Autoriteiten of bureaucratieën stellen de doelen op voor de ondergeschikten. Een 2^e oplossing is het gebruik van strenge regels. De 3^e manier is onderhandelingen. Door vergaderen ontstaat er een compromis of consensus.

Een belangrijk onderscheid dat hier gemaakt wordt, het onderscheid dat tussen de

cybernetische en niet cybernetische systemen. Een cybernetisch systeem is bijvoorbeeld een thermometer. De temperatuur die het instrument aangeeft, is daadwerkelijk de temperatuur van de omgeving.

Alleen systeem 1 (routinematige control) is volledig cybernetisch. Als een medewerker bijvoorbeeld 50 producten heeft verpakt, is dit daadwerkelijk het juiste aantal.

Ook neigt het in mindere mate naar systemen 2 en 3.

Naarmate menselijke interventie toeneemt, neemt het cybernetische aspect af:

• Mensen veranderen liever de doelen van een activiteit dan de activiteit zelf.

• Mensen veranderen liever het proces dan de activiteit zelf.

• Mensen maken bedoelde interventies, maar ook onbedoelde interventies (hogere kwaliteit met als kosten meer tijd en geld).

• Mensen trekken zich terug uit het systeem met als gevolg: Absenteïsme, staken of het nemen van ontslag.

(7)

Bijlage 3: Schematische weergave paragraaf 7.2

Figuur 12: Schematische weergave van paragraaf 7.2

(8)

Bijlage 4: Schematische weergave paragraaf 7.4

Figuur 13: Schematische weergave paragraaf 7.3

(9)

Bijlage 5: De toetsing van de samenstelling van het leerstofaanbod aan de voorwaarden van de 4 vormen van management control.

In deze bijlage zal de samenstelling van het leerstofaanbod worden getoetst aan alle

voorwaarden van de soorten management control. Bij de samenstelling van het leerstofaanbod moet worden gekeken in hoeverre het voorbereidt op het vervolgonderwijs, naar de breedte en samenhang en naar de afstemming op de onderwijsbehoeften van de leerlingen.

A. Results Control

1. Concrete wenselijke doelen

Aan deze voorwaarde wordt niet voldaan. Er kan niet concreet worden vastgesteld wat voor leerstofaanbod wel of niet wenselijk is. Er kunnen wel criteria en randvoorwaarden worden opgesteld over de inhoud en samenhang van het aanbod en in welke mate het is afgesteld op de onderwijsbehoeften, maar deze criteria en randvoorwaarden zullen niet concreet zijn.

2. Beïnvloedbare resultaten van doelen

Aan deze voorwaarde wordt beperkt voldaan. Aangezien de doelstellingen van het

leerstofaanbod behoorlijk abstract zijn is het voor een school moeilijk door aanpassing van het leerstofaanbod aan deze doelstellingen te voldoen. Wanneer bijvoorbeeld door de sectie biologie wordt overgestapt op een ander boek dat volgens de sectie beter past bij het niveau van de kinderen, kan misschien vanuit het bestuur of de directe omgeving (ouders, mentoren, overheid) juist de feedback komen, dat het boek minder goed past bij het niveau van de kinderen.

3. Onomstreden criteria

Aan deze voorwaarde wordt niet voldaan. Door hoge mate van abstractie zijn de criteria waaraan het leerstofaanbod moet voldoen nooit onomstreden.

4. Meetbare prestaties

Aan deze voorwaarde wordt niet voldaan. Via de hiërarchische structuur van de school is het niet mogelijk om te peilen of de wenselijke samenstelling en uitvoering van het

leerstofaanbod ook daadwerkelijk wordt geïmplementeerd. Hiervoor zijn de observaties te abstract, te ingewikkeld en te talrijk.

5. Mogelijkheid tot belonen en straffen

Aan deze voorwaarde wordt beperkt voldaan. Professionele erkenning is wel mogelijk, financiële erkenning daarentegen niet.

6. Congruentie van doelen

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Het doel dat men wil bereiken met een bepaald leerstofaanbod is hetzelfde als dat van een ander leerstofaanbod, namelijk het voorbereiden op het vervolgonderwijs, het genereren van een breed en samenhangend leerstofaanbod wat afgesteld is op de onderwijsbehoeften van de leerlingen.

7. Gedecentraliseerde organisatiestructuur

Aan deze voorwaarde wordt beperkt voldaan. De leraren zijn in sectieverband beperkt bevoegd in het selecteren van lesmethoden. De keuze van de leraren is vrij, maar deze moet nog wel worden getoetst aan wat de school als geheel (dus vanuit de sectieleiding en het schoolbestuur) wil bereiken.

8. Autonome verantwoordelijkheidscentra

Aan deze voorwaarde wordt niet voldaan. Bij de vorige voorwaarde is naar voren gekomen dat de leraren niet het alleenrecht hebben op het uitzoeken van de beste lesmethode. Ook ondersteunende onderwijsafdelingen en het schoolbestuur hebben hier in inspraak.

(10)

B. Action Control

1. Kennis van wenselijke handelingen

Aan deze voorwaarde wordt niet voldaan. De sectieleiding moet weten welke handelingen wenselijk zijn en welke niet. Globaal kan worden gezegd dat de methode en het materiaal behorende bij het leerstofaanbod alleen maar aan bod mogen komen. Maar omdat de handelingen die bij de desbetreffende methode abstract zijn, kan op handelingsniveau geen controle worden uitgeoefend.

2. Verzekerbaarheid van uitvoering van wenselijke handelingen

Aan deze voorwaarde wordt niet voldaan. Omdat handelingen horend bij de desbetreffende methode abstract zijn, kan op handelingsniveau geen controle worden uitgeoefend en kan ook geen zekerheid van uitvoering worden geleverd.

3. Mogelijkheid tot instellen van fysieke en administratieve restricties

Aan deze voorwaarde wordt niet voldaan. Mensen die het leerstofaanbod samenstellen, kunnen niet op administratieve of fysieke wijze gedwongen worden een bepaalde lesmethode wel of niet aan te schaffen. De automatisering is hiervoor veel te complex (bijvoorbeeld:

bepaalde methoden mogen niet worden besteld) en voor fysieke beheersing is er praktisch één op één controle nodig (iemand die een leraar permanent begeleid bij het

samenstellingproces en bijstuurt als het in strijd is met de afgesproken samenstelling van het leerstofaanbod)

4. Mogelijkheid tot inzetten van een reviewer

Aan deze voorwaarde wordt niet voldaan. Zoals bij de vorige voorwaarde is omschreven, moet door de complexiteit van de handeling veel te veel gecontroleerd worden, waardoor de inzetbaarheid van het personeel ernstig beperkt wordt.

5. Communiceerbaarheid van (on)wenselijke handelingen richting werknemers

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Via de hiërarchische structuur van de school is het mogelijk om duidelijk en zeer gedetailleerd over te brengen wat volgens de filosofie van de school een wenselijke samenstelling van het leerstofaanbod is.

6. Observeerbaarheid van deze handelingen

Aan deze voorwaarde wordt niet voldaan. Via de hiërarchische structuur van de school is het niet mogelijk om te observeren of de wenselijke samenstelling en uitvoering van het

leerstofaanbod ook daadwerkelijk wordt geïmplementeerd. Hiervoor zijn de observaties te abstract, te ingewikkeld en te talrijk.

7. Mogelijkheid tot opstellen van beloningen en straffen op basis van deze prestaties

Aan deze voorwaarde wordt beperkt voldaan. Wanneer de samenstelling van het leerstofaanbod in strijd is met de afspraken die zijn gemaakt, is het beperkt mogelijk de verantwoordelijke te straffen of belonen. Financieel is dit niet mogelijk, maar

professioneel/maatschappelijk wel. Dit kan namelijk leiden tot erkenning en promotie of het tegenovergestelde.

8. Mogelijkheid tot toewijzen van meerdere werknemers

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Het is vanuit het oogpunt van het personeelstekort niet mogelijk de samenstelling van het leerstofaanbod te laten uitvoeren door teveel leraren, maar binnen de sectieleiding kan een enkele taak worden toegewezen aan meerdere leraren die onderling besluiten hoe het leerstofaanbod wordt samengesteld.

(11)

C. Personnel Control

1. Aanwezigheid van concrete functieomschrijving van de relevante functie voor het management

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Wanneer een leraar wordt aangenomen moet het management weten wat wordt verstaan onder het samenstellen van het leerstofaanbod (wat 1 van de functies van de leraar zal zijn). Hierdoor zal de mogelijkheid worden gecreëerd om voldoende aandacht te besteden aan de voorwaarden voor een goed leerstofaanbod.

2. De plaatsing en planning moeten leiden tot de mogelijkheid tot goede prestatie

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Binnen de school wordt aandacht besteed aan het professionele profiel dat vereist is voor iemand die het leerstofaanbod goed kan samenstellen.

3. Mogelijkheid tot zelfcontrole

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. De mate van zelfcontrole is afhankelijk van de motivatie en binding van een leraar met de school. Als een leraar goed is uitgekozen voor de functie van het samenstellen van het leerstofaanbod, zal de leraar de behoefte hebben om zichzelf hierin te verbeteren.

4. Mogelijkheid tot training

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Wanneer er binnen een school een nieuw

lesprogramma wordt geïmplementeerd (zoals bij de invoering van de Tweede Fase het geval was), is het voor het bestuur van belang dat de leraren voldoende zijn geschoold in de nieuwe methoden en de samenstelling ervan.

D. Cultural Control

1. Standvastige codes of conduct van het management

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Vanuit het schoolbestuur en de sectieleiding worden uniforme signalen, wat betreft het leerstofaanbod, uitgezonden. Het bestuur hecht waarde aan de correcte uitvoering van de filosofie van de school op het gebied van het leerstofaanbod.

2. Geaccepteerde overtuiging van het management

Aan deze voorwaarde wordt beperkt voldaan. Leraren zijn het geregeld niet eens met de ingeslagen weg van de school op het gebied van de samenstelling van het leerstofaanbod. Wat hieruit zou kunnen ontstaan, is beperkte inzet en nauwkeurigheid van het personeel, omdat volgens het personeel het niet het juiste leerstofaanbod is. Het doel van het personeel is wel congruent met dat van het bestuur: Een goed leerstofaanbod. Een risico is echter dat de leraar de keuze niet ondersteunt en zijn eigen weg gaat.

3. Een vergelijkbare organisatiestructuur

Voor Cultural Control is een teamstructuur vereist. Aan deze voorwaarde wordt beperkt voldaan. Op het gebied van het samenstellen van het lesprogramma wordt er wel aan voldaan, omdat via de sectieleiding in teamverband (per vak) het aanbod wordt opgesteld. Echter, op het gebied van het afleggen van verantwoording aan het bestuur wordt er niet aan voldaan, omdat dit in een strikt hiërarchische structuur wordt opgesteld. Het schoolbestuur eist dat het leerstofaanbod in overeenstemming is met de filosofie van de school.

4. Aansluiting inrichting en personeel

Deze voorwaarde is voor deze onderwijsfunctie niet relevant, aangezien het leerstofaanbod niets te maken heeft met de inrichting van de school.

(12)

Bijlage 6: De toetsing van de levering van voldoende tijd aan de voorwaarden van de 4 vormen van management control.

In deze bijlage zal de allocatie van tijd worden getoetst aan de voorwaarden van de soorten management control. Onder de toewijzing van tijd moet worden verstaan de allocatie van voldoende onderwijstijd en de allocatie van voldoende begeleiding in afstemming op de onderwijsbehoeften van de leerlingen.

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Er kan niet precies worden vastgesteld hoeveel tijd elke leerling nodig heeft voor het eigen maken van het leerstofaanbod. Er kunnen echter wel criteria en randvoorwaarden worden opgesteld over hoeveel studietijd en lestijd elke type leerling minimaal nodig zou moeten hebben.

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Als een leerling te weinig tijd heeft voor het eigen maken en het verwerken van de leerstof, kan vanuit de sectieleiding een leraar worden bijgestuurd om de leerling extra aandacht te geven in de les en/of de leerling naar bijles te sturen.

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Aangezien de doelstellingen van de allocatie van tijd voldoende concreet zijn, kunnen hier ook concrete criteria worden gekoppeld

(bijvoorbeeld: een aantal uur per vak per week of aantal uur bijles per leerling) waardoor omstredenheid wordt voorkomen.

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Als wordt uitgevoerd wat is afgesproken over de allocatie van tijd, kan simpelweg (evt. steekproefsgewijs) worden nagegaan of de toegewezen tijd wordt geleverd.

Aan deze voorwaarde wordt beperkt voldaan. Professionele erkenning is wel mogelijk, financiële erkenning daarentegen niet.

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Het doel dat men wil bereiken met een bepaalde hoeveelheid tijd per leerling is hetzelfde als bij een andere hoeveelheid tijd per leerling, namelijk het eigen maken en verwerken van de lesstof.

Aan deze voorwaarde wordt beperkt voldaan. De leraren zijn in sectieverband beperkt bevoegd tot het toewijzen van tijd. De keuze van de leraren is vrij, maar deze moet nog wel worden getoetst aan wat de school centraal wil bereiken.

Aan deze voorwaarde wordt niet voldaan. De leraren zijn niet alléén verantwoordelijk voor het toewijzen van tijd. Ook ondersteunende onderwijsafdelingen en het schoolbestuur hebben hier inspraak in.

(13)

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. De sectieleiding weet welke criteria zijn opgesteld voor de tijdsallocatie. Hieruit kan worden afgeleid welke handelingen wenselijk zijn en welke niet.

Aan deze voorwaarde wordt beperkt voldaan. Omdat handelingen horend bij de tijdsallocatie zo talrijk zijn (namelijk de precieze toewijzing van tijd per vak/per klas/per leerling), kan op handelingsniveau geen volledige controle worden uitgeoefend en kan ook geen zekerheid van uitvoering worden geleverd. Echter, door gedetailleerde inroostering van de (bij)lessen, kan worden verzekerd dat de juiste hoeveelheid tijd per les wordt geleverd.

Aan deze voorwaarde wordt beperkt voldaan. Leraren die de onderwijstijd leveren kunnen gedwongen worden een bepaalde lestijd te leveren, namelijk door het inroosteren van de lessen en de signalen voor het begin en eind van de les. De automatisering is hiervoor aanwezig (software voor roosteropstelling) en voor de fysieke beheersing is het mogelijk een zoemer te installeren. Echter, op gedetailleerdere toewijzing van tijd, door de afstemming op de individuele onderwijsbehoefte van de leerling kunnen geen restricties worden opgesteld.

4. Mogelijkheid tot inzetten van een reviewer

Aan deze voorwaarde wordt niet voldaan. Zoals bij de vorige voorwaarde is omschreven, moeten door de talrijke handelingen (de uitvoering van elke les en begeleiding van elke bijzondere leerling) veel gecontroleerd worden, waardoor de inzetbaarheid van het personeel ernstig beperkt wordt.

5. Communiceerbaarheid van (on)wenselijke handelingen richting werknemers

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Via de hiërarchische structuur van de school is het mogelijk om duidelijk en zeer gedetailleerd over te brengen wat de criteria zijn voor

tijdsallocatie per vak en ook welke begeleiding vereist is bij leerlingen die meer of speciale hulp nodig hebben.

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Als wordt uitgevoerd wat afgesproken is over de allocatie van tijd, kan (evt. steekproefsgewijs) worden nagegaan of het rooster ook

daadwerkelijk wordt uitgevoerd.

7. Mogelijkheid tot opstellen van beloningen en straffen op basis van deze prestaties

Aan deze voorwaarde wordt beperkt voldaan. Professionele erkenning is wel mogelijk, financiële erkenning daarentegen niet.

Aan deze voorwaarde wordt beperkt voldaan. Het is vanuit het oogpunt van het

personeelstekort niet mogelijk om de tijdsallocatie 1 op 1 te controleren, maar het opstellen van de roosters evenals de het toewijzen van extra tijd aan leerlingen kan heel goed

projectmatig in teamverband gedaan worden.

(14)

1. Aanwezigheid van concrete functieomschrijving van de relevante functie voor het management

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Wanneer een leraar wordt aangenomen, moet het management weten wat precies verstaan wordt onder tijds- en begeleidingsallocatie. Hierdoor zal de mogelijkheid worden gecreëerd voldoende aandacht te besteden aan de voorwaarden van goede tijds- en begeleidingsallocatie.

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Binnen de school zal aandacht worden besteed aan het professionele profiel dat vereist is voor iemand die het rooster goed kan samenstellen en wie goed kan inschatten wat de specifieke onderwijsbehoeften van leerlingen zijn (let wel: dit zijn 2 verschillende taken. De laatste taak wordt meestal door een onderwijsondersteunende afdeling uitgevoerd).

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. De mate van zelfcontrole is afhankelijk van de motivatie en binding van een leraar met de school. Als een leraar goed is uitgekozen voor de functie van het samenstellen van het rooster, zal de leraar de behoefte hebben om zichzelf hierin te verbeteren.

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Wanneer er binnen een school een nieuw

lesprogramma wordt geïmplementeerd (zoals bij de invoering van de Tweede Fase het geval was) is het ook van belang nieuwe roosters op te stellen en de onderwijsbehoefte volgens de nieuwe methode te bekijken.Het is voor het bestuur rendabel dat het personeel hierin voldoende is geschoold.

Aan deze voorwaarde wordt niet voldaan Vanuit het schoolbestuur en de sectieleiding worden variërende signalen uitgezonden omtrent de goede tijds- en begeleidingsallocatie, omdat de school onderhevig is aan een voortdurend variërend leerlingenbestand. De gedragsregels hieraan verbonden zullen dus ook regelmatig veranderen.

Aan deze voorwaarde wordt beperkt voldaan. Leraren zijn het regelmatig oneens met het vastgestelde rooster of in hoeverre is vastgesteld wat de begeleiding zou moeten zijn van een leerling. Wat hieruit zou kunnen ontstaan is beperkte inzet en nauwkeurigheid van het personeel. Het doel van het personeel is wel congruent met dat van het bestuur: Een goede tijdsallocatie. Een risico is echter dat de leraar de gemaakte keuze niet ondersteunt en zijn eigen weg gaat.

Voor Cultural Control is een teamstructuur vereist. Aan deze voorwaarde wordt beperkt voldaan. Op het gebied van het opstellen van de begeleidingsallocatie wordt er wel aan voldaan, omdat via de sectieleiding in teamverband (per vak) wordt vastgesteld wat de begeleiding per leerling moet zijn. Echter, op het gebied van tijdsallocatie wordt er niet aan voldaan, omdat dit in strikt hiërarchische structuur wordt opgesteld. Voor een goede inroostering van de beschikbare tijd (ook wel fte´s genoemd) moet een centrale planning worden opgesteld.

(15)

Aan deze voorwaarde wordt niet voldaan. De inrichting van een gebouw is behoorlijk star, aangezien een gebouw niet makkelijk van samenstelling kan veranderen. Echter, door een voortdurend variërend leerlingenbestand moet de indeling van de school regelmatig worden veranderd. (Het is bijvoorbeeld mogelijk dat een aantal technische lokalen een heel jaar leeg staan, omdat er het betreffende jaar helemaal geen vraag naar is of dat ouders hun kinderen naar een technische afdeling buiten de stad sturen)

(16)

Bijlage 7: De toetsing van de garantie voor een goed onderwijsleerproces aan de voorwaarden van de 4 vormen van management control.

In deze bijlage zal de waarborging van de kwaliteit van het onderwijsleerproces worden getoetst aan alle voorwaarden van de 4 soorten management control. Een goed

onderwijsleerproces betreft levering van een functionele en uitdagende leeromgeving, gestructureerde, ondersteunde en doelmatige onderwijsactiviteiten, begeleiding en uitdaging, het volgen van de ontwikkelingen van de leerlingen en afstemming op hun

onderwijsbehoeften.

A. Results Control.

In het geval van de waarborging van de kwaliteit van het onderwijsleerproces gaat het om zeer abstracte doelen. Centraal staat wat de school zelf onder een goed onderwijsleerproces verstaat. De mate van abstractie is hierbij erg hoog, waardoor aan deze voorwaarde niet wordt voldaan.

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. De leraar en het ondersteunend personeel kunnen door goed te presteren het onderwijsleerproces verbeteren. De kwaliteit van het

onderwijsleerproces zelf en de opbrengsten die eruit voortvloeien worden beïnvloed door verschillende factoren, zoals de soort leerlingen in de klas, de sfeer in de klas, de druk op de leraar, etc. Echter, het is mogelijk door pedagogisch inzicht in te spelen op behoeften van de leerlingen. Door goede structuur in de les en voldoende tijd voor begeleiding kan het

onderwijsleerproces worden verbeterd.

Zoals bekend is geworden aan de hand van de eerste voorwaarde van Results Control zijn de subfuncties van de waarborging van de kwaliteit van het onderwijsleerproces erg abstract.

Hierdoor kan ook niet onomstreden worden vastgesteld aan welke criteria de prestaties moeten worden opgehangen. Aan deze voorwaarde wordt dus niet voldaan.

Er kan bij het onderwijsleerproces wel worden gezegd dat een kwaliteitsmeting niet precies kan zijn (omdat het abstracte begrippen betreft), niet objectief kan zijn (aangezien het overtuigingen betreft die door de controleurs gedeeld worden), niet getimed kan zijn (aangezien kwaliteitsverbeteringen en verantwoording erover vaak veel te ver uit elkaar liggen) en ook behoorlijk complex zal zijn (omdat het overtuigingen van zeer gespecialiseerde aard zijn: bijvoorbeeld pedagogisch of organisatorisch). Aan deze voorwaarde wordt dus niet voldaan.

Aan deze voorwaarde wordt hier beperkt voldaan. De doelen die door de manager worden gesteld, moeten congruent zijn met de doelen die vanuit de organisatie zijn opgesteld. Deze onderwijsfunctie geschiedt niet “top-down” of “bottom-up”. De doelen die door de

organisatie zijn opgesteld komen vanuit de gehele maatschappij en zijn de basis waarop de kwaliteit van het onderwijsleerproces wordt bewaakt. Echter, overeenstemming tussen bestuur en personeel kan niet altijd aanwezig zijn, omdat gekozen lesprogramma’s en methoden niet in consensus kunnen worden geïmplementeerd. Een leraar kan bijvoorbeeld niet optimaal functioneren, wanneer deze het niet eens is met het lesprogramma of de methode.

(17)

Aan deze voorwaarde wordt niet voldaan. De waarborging van de kwaliteit van het

onderwijsleerproces wordt centraal geregeld. Het schoolbestuur krijgt vanuit de overheid een toezichtkader waaraan moet worden voldaan. Het schoolbestuur voert dit weer verder door de hele organisatie.

Aan deze voorwaarde wordt niet voldaan. Binnen een school is er geen sprake van autonome verantwoordelijkheidscentra. Er is geen enkele afdeling die afzonderlijk verantwoording moet afdragen voor de waarborging van de kwaliteit van het onderwijsleerproces. Dit is namelijk een resultaat van de samenwerking van diverse afdelingen binnen de school.

Een extra voorwaarde is, dat aan alle onderstaande voorwaarden moet worden voldaan:

1 De resultaten van prestaties zijn beïnvloedbaar door de werknemer.

2 De resultaten van de doelen zijn meetbaar.

3 De opgestelde doelen zijn concreet en vooral wenselijk.

Aan deze voorwaarde wordt dus niet voldaan.

De normen die worden verbonden aan de waarborging van de kwaliteit van het

onderwijsleerproces staan door de hoge mate van abstractie open voor verschillende soorten interpretatie. Aan deze voorwaarde wordt dus niet voldaan.

Aan deze voorwaarde kan niet worden voldaan. Op basis van deze voorwaarde moet controle mogelijk zijn op de waarborging van de kwaliteit van het onderwijsleerproces. Echter, dit is niet altijd mogelijk. Bijvoorbeeld: een leraar kan in de klas lesmethoden toepassen of leerlingen op een manier begeleiden die in strijd is met de normen voor waarborging van de kwaliteit van het onderwijsleerproces, terwijl het management hier niet van op de hoogte is.

Aan deze voorwaarde kan niet worden voldaan. Om waarborging van de kwaliteit van het onderwijsleerproces kracht bij te zetten kan, er geen gebruik gemaakt worden van fysieke en administratieve restricties. Een leraar kan niet administratief of fysiek worden beperkt in zijn methoden of handelingen in de klas.

4. Mogelijkheid tot instellen van reviewer

Aan deze voorwaarde kan beperkt worden voldaan. De waarborging van de kwaliteit van het onderwijsleerproces moet wel op de één of andere manier worden gecontroleerd, bijvoorbeeld steekproefsgewijs. Maar het totale lesmateriaal van een leraar controleren is uit praktisch oogpunt niet mogelijk.

5. Communiceerbaarheid van (on)wenselijke handelingen richting werknemers

De school kan door middel van concrete en gedetailleerde “codes of conduct” wel duidelijk aan haar personeel overbrengen wat wel en niet is gewenst bij de waarborging van de kwaliteit van het onderwijsleerproces. Aan deze voorwaarde wordt dus wel voldaan.

Wanneer niet volledig consequent duidelijk is, wat wenselijke handelingen zijn en wanneer deze handelingen ook niet verzekerbaar zijn, is van de relevantie van observeerbaarheid al geen sprake meer. Aan deze voorwaarde kan dus niet worden voldaan.

(18)

7. Mogelijkheid tot opstellen van beloningen/straffen op basis van deze prestaties

Voor waarborging van de kwaliteit van het onderwijsleerproces is het toewijzen van meerdere werknemers totaal onwerkelijk. Het onderwijs in Nederland kampt al geruime tijd met

personeelstekort omdat er meer uit- dan instroom is en als er ook nog eens redundantie moet worden toegepast om uitvoering van het kwaliteitsbeleid te verzekeren wordt dit probleem alleen maar erger. Aan deze voorwaarde kan uit praktisch oogpunt niet worden voldaan.

1. Aanwezigheid van een concrete functieomschrijving van de relevante functie voor het management

Aan deze voorwaarde wordt niet voldaan. Wat wordt verstaan onder goede kwaliteit van het onderwijsleerproces is te complex om toe te wijzen aan functieomschrijvingen van het onderwijspersoneel. De opvattingen over een goed onderwijsleerproces worden voortdurend up-to-date gehouden door middel van overleg en innovatie binnen de organisatie.

Wanneer de allocatie van personeel juist is, oftewel dat op basis van het profiel van het personeelslid, functie-eisen en bedrijfscultuur van de school de juiste persoon op de juiste plaats wordt gezet, moet dit leiden tot een goede functie-uitvoering die coherent is met de eisen voor waarborging van de kwaliteit van het onderwijsleerproces. Aangezien er bij sollicitatieprocedures veel aandacht wordt besteed aan het profiel van het personeelslid in vergelijking met de functie-eisen en bedrijfscultuur wordt wel aan deze voorwaarde voldaan.

De mate van zelfcontrole van een personeelslid is afhankelijk van motivatie en binding met de organisatie. Wanneer een personeelslid goed is geplaatst binnen de organisatie en het

personeelslid goed past binnen de bedrijfscultuur van de organisatie zal motivatie en binding van het personeelslid met het bedrijf ook toenemen. Als een personeelslid goed is geplaatst binnen de organisatie kan aan deze voorwaarde wel worden voldaan.

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Binnen het onderwijs is het up-to-date houden van kennis van groot belang, aangezien de ontwikkelingen in het onderwijs (bijvoorbeeld: op pedagogisch, theoretisch en technisch opzicht) nooit stil staan. Ook komen vanuit de overheid vaak nieuwe eisen en samenstellingen van onderwijsprogramma’s (zoals de Tweede Fase en het studiehuis) waardoor het leveren van cursussen en trainingen essentieel is voor de bedrijfsvoering binnen de school. Vanuit de overheid wordt deze mogelijkheid ook aan de school geleverd. Aan deze voorwaarde wordt dus wel voldaan.

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Het bestuur van een school en de leiding van het onderwijspersoneel hebben onder andere het sturen van het personeel als voorname taak.

Hiervoor is van groot belang dat regels gesteld worden aan de waarborging van de kwaliteit van het onderwijsleerproces. Deze voorwaarde van toepassing leent zich dus goed voor het opstellen van het kwaliteitsbeleid van de school.

(19)

Aan deze voorwaarde wordt niet voldaan. De onderliggende vaak pedagogische filosofie van sturing op het gebied van waarborging van de kwaliteit van het onderwijsleerproces, is iets dat op langere termijn vaak moet worden aangepast. Door regelmatige bijsturing van het

management kan onenigheid ontstaan over de juistheid van de ingeslagen weg.

Aan deze voorwaarde wordt beperkt voldaan. Voor deze toepassing van Cultural Control is het vereist dat de organisatie een teamstructuur heeft. Binnen een sectie kan in teamverband worden afgesproken wat van belang is voor de waarborging van de kwaliteit van het

onderwijsleerproces. Echter, basisprincipes vanuit de filosofie van de hele school worden centraal vastgesteld.

Aan deze voorwaarde wordt wel voldaan. Een onderwijsleerproces is zeer abstract en behoeft relatief weinig materiële zaken, maar voor de concentratie van de leerlingen en leraren is het van belang dat de inrichting van de klaslokalen en het schoolgebouw een positieve leshouding stimuleert.

(20)

Bijlage 8: New Public Managment

Deze stroming is erop gericht processen, procedures en werkwijzen van overheidsorganisaties te modelleren naar evenbeelden uit de private sector (Hakvoort, 2004). Deze stroming is in mijn onderzoek de link tussen profit en non-profit management, zoals ook zichtbaar is gemaakt in de schematische onderzoeksopzet.

Belangrijk bij het in kaart brengen van het NPM is weten wat Public Management (PM) globaal inhoudt. Volgens het Belgische Koninklijk instituut der Bedrijfsrevisoren (KBR) is Public Management het opstellen van institutionele regels en reglementen binnen de overheid en non-profit sector op het gebied van:

• De uitgavenplanning en beheersing

• Het financieel management

• De ambtenarij en arbeidsrelaties

• Verwerving van fondsen

• (Methodiek van) Organisatie

• Audit en evaluatie

Het gebruik van NMP betreft vaker het toepassen van brede globale principes dan implementatie van 1 specifiek MCS dat rust op het NPM. Vaak is het een gedeeltelijke toepassing van de principes in het hervormen van en het besturen van een organisatie.

Hierdoor zijn tussen de landen die omgaan met NPM veel verschillen in het gebruik ervan.

Alhoewel NPM wijd in gebruik is in diverse ministeries en organisaties in veel verschillende landen, blijft het moeilijk definieerbaar (Ormond, 2000).

Hood (1990) omschreef het als eerste als “a new paradigm for design of governance”, dus een nieuw model/paradigma voor het ontwerp van bestuur.

Elementen van dit nieuwe paradigma zijn:

• Debureaucratisatie

• Interne deregulatie

• Resultaatgebaseerde aansprakelijkheid

• Koper/Leverancier scheiding – Contractualisatie van relaties – Outsourcing

• Privatisatie

Later beschreef hij NPM als een binding tussen 2 stromingen van ideeën (Hood, 1991):

• De eerste stroming is afgeleid van een nieuwe institutionele economie, welke nieuwe administratieve principes aankaart zoals openheid, decentralisatie, onderliggende concurrentie, keuzevrijheid en transparantie.

• De andere stroming komt af van de implementatie vanuit de private sector afkomstige management control principes in de publieke sector.

Hakvoort (2004) vermeldt de 2^e stroming als de omschrijving van NPM, maar de eerste niet.

In verloop van tijd is dit omdat de eerste stroming naar mijn mening een algemeen aanvaard en vereiste houding richting management control is geworden, die in alle delen van de maatschappij terug te vinden is en niet alleen in de publieke sector.

(21)

Een andere meer algemene omschrijving is een “down-shift” in beide assen van een grafiek (Douglas 1982). Deze 2 assen zijn:

1. De dichtheid van regels en voorschriften die de hoeveelheid vrijheid en bevoegdheid die een bestuurder heeft (over geld, personeel, contracten, etc.) beperken.

2. In hoeverre de publieke sector is “geïsoleerd” van de private sector op het gebied van personeel, structuur en bedrijfsvoering.

Hoog Traditional

Public

Administration Dichtheid

van regels en voorschriften

New Public Laag Management

Laag Mate van isolatie Hoog van de publieke sector

Figuur 14: Schematische weergave van de ‘down-shift’ volgens Douglas

De pijl omschrijft de ontwikkeling die in de overheden van verschillende landen is

opgetreden. De sturing en beheersingsprocessen binnen de overheid gingen in toenemende mate lijken op die in de private sector. Het is zelfs zo dat het NPM zo extreem aanwezig is in de overheid dat het bijna geen onderscheidbare stroming meer is (Dunleavy, 1991).

In de Nederlandse overheid en gemeentes hebben sturing en beheersing, oftewel Management Control een belangrijke rol ingenomen. Groeiende aandacht voor resultaatgericht

management ging gepaard met de verbreding van deze focus op de bedrijfsvoering, namelijk dat alle diensten binnen een organisatie zich moesten gaan richten op de bedrijfsdoelstellingen van de organisatie (van Zwieten, 2003). Binnen deze verschuiving van de optiek neemt risicomanagement een belangrijke rol in. Hierdoor wordt namelijk de focus het de bereiken van de bedrijfsdoelstellingen versterkt door na te gaan wat die doelen in de weg zou kunnen staan. Omdat de primaire bedrijfsprocessen bij de uitvoerende diensten van andere aard zijn, kan risicoanalyse beter “bottom-up” gebeuren.

Hier wordt de planning en control belangrijk. Door de begrotingen te vertalen in jaarplannen kunnen concrete doelen worden opgesteld en worden gecommuniceerd door de organisatie heen.

(22)

Bijlage 9 : Educational Governance

Een aantal ontwikkelingen in het onderwijs hebben geleid tot aanpassingen in relaties in het onderwijs bestuur (Onderwijsraad, 2004):

• De grootte van de scholen is toegenomen: veel scholen zijn gefuseerd.

• Er is sprake van deregulatie.

• Er is sprake van specialisatie binnen grotere scholengemeenschappen.

• Er is meer bewustzijn van de sociale functie van de scholen.

In het management van het onderwijs zullen als gevolg van deze ontwikkelingen veel aanpassingen doorgevoerd moeten worden.

De onderwijsraad heeft 2 basisprincipes geformuleerd voor Educational Governance.

Afhankelijk van de situatie in het onderwijs (speciaal onderwijs, volwassen onderwijs, etc.) kunnen deze principes verschillend worden uitgewerkt. Deze benadering vloeit voort uit het verschil tussen primair/secundair (= basis/ voortgezet) onderwijs en de BVE-sector

(bijvoorbeeld: Roc’s) en hoger onderwijs.

De vrijheid in onderwijs genoten door scholen in het lager en middelbaar onderwijs speelt hier een grote rol. In de BVE-sector en het hoger onderwijs is namelijk ook sprake van andere financiers. Hierdoor ontstaat een verschil in relaties tussen de onderwijsinstanties en de overheid. Er wordt in deze bijlage alleen het voortgezet/secundair onderwijs behandeld.

De onderwijsraad beweert dat goed bestuur in feite de verantwoordelijkheid is van de gepaste autoriteiten. Elk onderwijsinstituut moet effectieve zelfregulerende schikkingen treffen en aansprakelijkheid voor subsidies nemen.

Deze schikkingen moeten in juiste bestuurlijke afspraken worden vertaald door het bestuur van de onderwijsinstellingen.

Principe 1: scheiding van bestuur en intern toezicht. De verdeling van verantwoordelijkheden in het primair en secundair onderwijs is vastgelegd in statuten en voorschriften.

Principe 2: balans tussen horizontale en verticale aansprakelijkheid. Aansprakelijkheid dragen betreft hier het uitdragen van je verantwoordelijkheden richting het relevante forum.

Onderwijsinstellingen moeten hun verantwoordelijkheid uitdragen richting de overheid voor hun prestaties en het gebruik van hun fondsen, zowel die van de overheid zelf als die van andere belanghebbenden.

Aangezien ook de verantwoordelijkheid van de overheid, wat betreft het tegemoet komen aan de diverse leerbehoeften van de leerlingen, is toegenomen, neemt ook de diversiteit van de verantwoordelijkheden van de controlerende en uitvoerende instanties toe.

De onderwijsraad heeft aanbevolen dat de verantwoordelijkheid richting de gemeenschap wettelijk moet worden vastgelegd, waardoor bestuurlijke en financiële verantwoording van groter belang wordt.

Onderwijs is op het gebied van organisatie uniek. Ze zitten in een lossere structuur en hebben vaak een hoop conflicterende, vaak abstract geformuleerde doelen (Weick, 1979).

Openbare scholen hebben bijvoorbeeld als enige organisatie het mandaat van de overheid meegekregen om “alle kinderen ongeacht waar ze wonen en ongeacht uit welke gemeenschap ze komen gratis onderwijs van hoge kwaliteit en gelijke kansen aan te bieden” (Brown, 1991).

Vanuit de optiek dat het onderwijs een mandaat heeft en gereguleerd wordt door de overheid kan gezegd worden dat door de NPM stroming (zie H2) beleidsmakers voor zeer grote uitdagingen staan. Scholen reageren namelijk niet als markten of profit organisaties. De uitdaging wat betreft onderwijsbestuur en onderwijsverbetering is om begrijpelijke hervormingen door te voeren die niet berusten op het marktmechanisme (Furaselli, 2004).

(23)

Bijlage 10 : Balanced Score Card

De Balanced Scorecard (BSc) is een instrument, ontwikkeld in de jaren ’90 door Robert S.Kaplan en David P.Norton dat de leiders van een bedrijf helpt om te zien of het bedrijf wel op weg is om haar objectieven te bereiken vanuit een vastgelegde strategie. Het is gebaseerd op een studie naar prestatiemetingen en wordt gebruikt bij diverse soorten bedrijven. Het zorgt ervoor dat elk doel vertaald wordt naar elementen die concreter zijn. Dit worden de kritieke succesfactoren genoemd. Deze worden beoordeeld door een meetbaar gegeven, welke prestatie-indicatoren worden genoemd.

Tenslotte worden voor het overzicht alle objectieven gecategoriseerd in 4 perspectieven.

Aanvankelijk opgesteld voor commerciële organisaties, wilde men in de BSc de volgende 4 perspectieven terugvinden: financiën, klanten, interne processen en leren en groeien. Door logische redenering toe te passen kunnen de 4 perspectieven en de kritieke succesfactoren worden geconcretiseerd. Bijvoorbeeld, om eindresultaten te bereiken die belanghebbenden wensen, moet de organisatie zijn product goed verkopen en daarom klanten maximaal tevreden stellen. Dit is alleen mogelijk wanneer er efficiënt gewerkt wordt en dus de interne processen duidelijk bepaald zijn en goed worden uitgevoerd.

Om te zorgen dat de organisatie rendabel is, blijft vernieuwen en zo kan blijven bestaan is het van belang dat alle dimensies van de organisatie verder ontwikkeld worden. Dit houdt in dat er een omgeving moet worden gecreëerd die leren en groeien stimuleert. Het aantal en de soort perspectieven zijn niet vastgelegd, maar zijn te bepalen vanuit de specifieke

eigenschappen van de organisatie.

In het geval van de middelbare school wordt de notie “financieel perspectief” en de notie

“klant” anders gezien dan in de private sector. Hieronder een gedeeltelijk ingevulde BSc voor een middelbare school.

Figuur 15: Schematische weergave van de ‘Balanced Scorecard’ toegepast op het voortgezet onderwijs

(24)

Organisatie Resultaat

Bijlage 11 : Het EFQM-Model

Een veel gebruikt model is het EFQM-model (European Foundation of Quality Management).

Het EFQM-model kent 9 criteria aan de hand waarvan de kwaliteit van een onderwijsinstelling beschreven kan worden. Deze onderwerpen zijn: leiderschap, personeelsmanagement, beleid en strategie, middelenmanagement, management van processen, waardering door personeel, klanten en maatschappij en de eindresultaten. De onderlinge verhoudingen tussen deze onderwerpen worden hieronder weergegeven.

Figuur 16: Schematische weergave van het ‘EFQM-Model”

1. Leiderschap

3.Personeels- management

2. Beleid en strategie

4. Middelen- management

5. Management van processen

9. Eindresultaten

8. Waardering door maatschappij 6. Waardering

door klanten 7. Waardering door personeel

(25)

Bijlage 12: De toetsing van de waarborging van de kwaliteit van het

onderwijsaan de voorwaarden van de 4 vormen van management control.

In deze bijlage zal de waarborging van de kwaliteit van het onderwijs worden getoetst aan alle voorwaarden van de 4 soorten management control:

De eerste voorwaarde is dat de behaalde doelen concreet moeten zijn. Een abstracte

doelstelling is niet voldoende. Echter, in het geval van de waarborging van onderwijskwaliteit betreft het zeer abstracte doelen. Centraal staat wat de school zelf onder goed onderwijs verstaat. Bekend is dat deze opvattingen gebaseerd zijn op een bepaald gedachtegoed zoals het katholicisme of socialisme. De mate van abstractie is hierbij erg hoog, waardoor aan deze voorwaarde niet wordt voldaan.

De 2^e voorwaarde is dat de resultaten van de doelen beïnvloedbaar moeten zijn. Echter, de kwaliteit van het onderwijs zelf en de opbrengsten ervan worden sterk beïnvloed door externe factoren, zoals de buurt waar de school in staat, intelligentieniveau van de leerlingen en de soort leerlingen die op de school zitten. De school kan wel heel veel doen aan het verbeteren van de kwaliteit, maar als de school zich in een zeer moeilijke buurt bevindt, het

intelligentieniveau van het leerlingenbestand het betreffende jaar gewoon lager is en de leerlingen zelf ook moeilijker handelbaar zijn, kan de school hier niets aan doen. Aan deze voorwaarde wordt dus niet voldaan.

De criteria waarmee de doelen worden geconcretiseerd moeten vaststaan. Hierover mag niet worden “onderhandeld”. Zoals bekend is geworden aan de hand van de eerste voorwaarde van Results Control zijn de subfuncties van de waarborging van de kwaliteit van het onderwijs erg abstract. Hierdoor kan ook niet onomstreden worden vastgesteld op basis van welke criteria de prestaties moeten worden beoordeeld. Aan deze voorwaarde wordt dus niet voldaan.

De te halen criteria moeten voldoende meetbaar zijn om te worden geëvalueerd. In hoofdstuk 4 is behandeld wat meetbaarheid inhoudt: een meetbaar criterium is precies, objectief, getimed en begrijpelijk. Er kan bij deze onderwijsfunctie worden gezegd dat een

kwaliteitsmeting niet precies kan zijn (omdat het abstracte begrippen betreft), niet objectief kan zijn (aangezien het overtuigingen betreft die door de controleurs gedeeld worden), niet getimed kan zijn (aangezien kwaliteitsverbeteringen en verantwoording erover vaak veel te ver uit elkaar liggen) en ook behoorlijk complex zal zijn (omdat het overtuigingen van zeer gespecialiseerde aard zijn: bijvoorbeeld pedagogisch, politiek of religieus). Aan deze voorwaarde wordt dus niet voldaan.

De prestaties moeten volgens deze voorwaarde beloond of bestraft kunnen worden. Dit is in dit geval zeer beperkt mogelijk. Het betreft hier namelijk geen financiële beloning of bestraffing, maar maatschappelijke en professionele beloning of bestraffing. Als een

schoolbestuur de kwaliteit van het onderwijs heeft verbeterd, zal deze waardering krijgen van hun collega’s en hun directe en indirecte omgeving.