De relatie tussen mastery-approach doelen en het voice-gedrag van medewerkers

0

De Relatie tussen Mastery-Approach Doelen en het Voice-Gedrag van

Medewerkers.

Door: Jos Boon

Universiteit van Amsterdam (UvA) Student nummer: 10372385

Begeleider: Roy Sijbom Aantal woorden: 7694

Aantal woorden Abstract: 120 Datum: 1-02-2016

1 Abstract

Het doel van de huidige studie was meer inzicht te werven over de rol van prestatiedoelen bij het tonen van voice-gedrag van medewerkers in een organisatie. Daarbij werd ook de rol van de persoonlijkheidsfactor extraversie belicht. Een online vragenlijst is afgenomen onder 71

medewerkers uit teams van verschillende Nederlandse organisaties. Er werd gevonden dat mastery-approach doelen een positieve relatie hebben met voice-gedrag. Deze relatie werd echter niet, zoals verwacht, gemodereerd door extraversie, noch werd een direct effect van extraversie op gedrag gevonden. Door meer onderzoek te doen naar doelmotivatie van medewerkers op voice-gedrag zullen we in de toekomst meer inzicht krijgen in de reden waarom mensen wel of niet belangrijke informatie communiceren naar leidinggevenden of anderen die actie kunnen ondernemen.

2 Inhoudsopgave

Abstract p. 1

De Relatie tussen Mastery-Approach Doelen en het Voice-Gedrag van Medewerkers.

p. 3

Theorie en Hypothesen p. 5

De Relatie tussen Mastery-Approach Doelen en Voice-Gedrag van Medewerkers

p. 5

De Relatie tussen Extraversie en Voice-gedrag van Medewerkers p. 8

De Moderende Rol van Extraversie op de Relatie tussen Mastery-Approach doelen en het Voice-Gedrag van Medewerkers

p. 9 Methode p. 11 Deelnemers p. 11 Procedure p. 12 Metingen p.13 Resultaten p. 14

Beschrijvende Statistieken en Correlaties Hypothese Testen p. 14 p. 15 Discussie p. 18 Theoretische Implicaties p. 19 Praktische Implicaties p. 20

Sterkten en Zwakten van het Onderzoek p. 20

Toekomstig Onderzoek p. 22

Literatuurlijst p. 23

3 De Relatie tussen Mastery-Approach Doelen en het Voice-Gedrag van Medewerkers.

De vlucht MH17 van Amsterdam naar Kuala Lumpur staat veel Nederlanders nog scherp in het geheugen gegrift. Deze verdween op 17 juli 2014 van de radar boven conflictgebied in

Oekraïne. Geen van de 283 passagiers, waaronder 80 kinderen en 15 leden van de crew, overleefden dit (BBC, 2015). Opmerkelijk genoeg was er 3 dagen vóór dit ongeluk al een verslag over de

veiligheid boven Oekraïne naar het kabinet gestuurd, zonder dat deze belangrijke informatie werd gecommuniceerd met de vliegmaatschappijen (Bhikhie & Benschop, 2015). Het communiceren van informatie wordt ook wel voice-gedrag genoemd en wordt in de literatuur gedefinieerd als een vorm van informele en discrete communicatie door een werknemer, van bijvoorbeeld ideeën, suggesties, zorgen, informatie over problemen of meningen over werk-gerelateerde zaken, met de intentie verbetering of verandering te brengen, naar personen die de juiste actie kunnen ondernemen (Morrison, 2014). De persoon naar wie medewerkers in een organisatie meestal hun voice-gedrag richten, is de leidinggevende. De leidinggevende verkeerd namelijk meestal in een positie om actie te ondernemen en heeft hiervoor vaak de juiste middelen tot zijn/haar beschikking.

Zowel voor leidinggevenden als voor bedrijven is voice-gedrag door medewerkers van belang omdat hiermee verbeteringen worden doorgegeven en ernstige problemen kunnen worden voorkomen (Liang, Farh & Farh, 2012). Onderzoek rondom voice-gedrag is niet enkel van deze tijd; de antecedenten rondom voice-gedrag worden al jaren onderzocht en in kaart gebracht (Morrison, 2014). Voorbeelden van deze gevonden antecedenten rondom voice-gedrag zijn; het hebben van een proactieve persoonlijkheid (Crant, 2000), Organizationele identificatie en support (Frazier &

Fainshmidt 2012), baantevredenheid (Rusbult, Farrel, Rogers, Mainous, 1988) maar ook angst en machteloosheid (Kish-Gephart et al. 2009, Morrison & Rothman 2009). Dit zijn allen motivationele factoren die voice-gedrag kunnen activeren of inhiberen (Morrison, 2014).

Alhoewel het is gebleken dat de motivatie rondom voice-gedrag erg belangrijk is (Detert & Edmondson, 2011), is één belangrijke motivationele factor nog onderbelicht gebleven, namelijk doelmotivatie. Binnen doelmotivatie is de prestatiedoelentheorie te onderscheiden (Elliot 2005).

4 Volgens deze theorie bepalen de prestatiedoelen van medewerkers hoe bereid de medewerkers zijn om te presteren op hun baan (van Yperen, Orehek, 2013). Deze prestatiedoelen zorgen ervoor dat iemand bijvoorbeeld meer gemotiveerd is fouten op de werkvloer te voorkomen of extra inzet te verrichten, wat zich kan uiten in voice-gedrag.

Om meer inzicht te krijgen in de motivatie van medewerkers om voice-gedrag vertonen, is het van belang om meer te weten te komen over de relatie tussen de prestatiedoelen van de

medewerkers en het voice-gedrag van medewerkers. Zo zal in dit onderzoek gekeken worden naar de modererende factor van extraversie binnen deze relatie. Meer specifiek zal dit onderzoek kijken naar mastery-approach doelen, waarin een medewerker het doel heeft beter dan zichzelf te worden vergeleken met een eerdere periode (Van Yperen, Orehek 2013).

Extraversie is een persoonlijkheidseigenschap die ervoor zorgt dat mensen zich sociaal, assertief, praatgraag en actief gedragen (Barrick & Mount 1991). Doordat voice-gedrag een

contextuele prestatie is die kan bijdragen aan het sociale en psychologische hart van een organisatie (le Pine & van Dyne, 2001), is het aannemelijk dat extraversie een rol kan spelen bij de relatie tussen mastery-approach en voice-gedrag.

In dit onderzoek wordt dus de relatie tussen mastery-approach doelen en voice-gedrag van medewerkers onderzocht. Daarnaast wordt de modererende rol van extraversie op bovengenoemde relatie onderzocht. Tezamen levert dit onderzoek meerdere belangrijke bijdragen aan de huidige literatuur. Ten eerste, zal deze studie meer inzicht geven in de rol die motivationele factoren vervullen bij het tonen van voice-gedrag van medewerkers in een organisatie. Ten tweede zal het belang van persoonlijkheidsfactoren belicht worden bij het tonen van voice-gedrag. Tot slot zal in deze studie de kennis over de rol van motivationele factoren bij het vertonen van voice-gedrag worden verbreed, door meer inzicht te geven over de invloed van persoonlijkheidsfactoren hierop.

Tot op dit moment is er in de literatuur van voice-gedrag een cruciaal component van

motivatie nog nauwelijks onderzocht, namelijk prestatiedoelen, en meer specifiek mastery-approach doelen. Eerder onderzoek dat hierbinnen al wel is gedaan, heeft enkel de relatie tussen

5 prestatiedoelen van de leider en voice-gedrag onderzocht (Sijbom, Janssen, van Yperen, 2015), terwijl in het huidige onderzoek de prestatiedoelen van de medewerkers worden onderzocht. Ook is binnen de huidige literatuur nog te weinig onderzoek gedaan naar de rol van persoonlijkheid bij de relatie tussen mastery-approach doelen en voice-gedrag. Door meer onderzoek te doen naar doelmotivatie van medewerkers op voice-gedrag zullen we in de toekomst meer inzicht krijgen in de reden waarom menden wel of niet belangrijke informatie communiceren naar leidinggevenden of anderen die actie kunnen ondernemen. Met deze inzichten zullen er methoden kunnen worden ontwikkeld om een klimaat te creëren waarin mensen hun ideeën en gedachten delen om zo innovatie en het detecteren van fouten te stimuleren.

Theorie en Hypothesen

De Relatie tussen Mastery-Approach Doelen en het Voice-Gedrag van Medewerkers

Onderzoek rondom voice-gedrag geeft aan dat voice-gedrag een veelvoorkomende vorm van medewerker gedrag is die echter niet als vanzelfsprekend mag worden aangenomen (Morrison, 2014). Zo blijken veel organisaties voice-gedrag juist te onderdrukken en zijn veel medewerkers onzeker om voice-gedrag te laten zien (Morrison & Milliken, 2000; Detert, Burris, Harrison, 2010). Wanneer een medewerker wél iets te zeggen of op te merken heeft, bijvoorbeeld wanneer hij of zij belangrijke input heeft, maar dit niet ter sprake brengt, is er sprake van silence-gedrag (Pinder & Harlos, 2001).

In tegenstelling tot silence-gedrag, dat kan zorgen voor stress, ontevredenheid en cynisme (morrison, 2014), heeft voice-gedrag voornamelijk positieve gevolgen voor bedrijven en

medewerkers. Voice-gedrag zorgt er bijvoorbeeld voor dat medewerkers kunnen leren van situaties, de werkprocessen verbeteren, innovatie doorvoeren, fouten verbeteren, crisissen voorkomen en illegaal of immoreel gedrag inperken (Morrison, 2014). Daarnaast geeft voice-gedrag een gevoel van controle, creëert waardering en heeft het een positief effect op de werk-groep taak prestatie (Morrison, 2014).

6 Alhoewel voice-gedrag dus goed lijkt te zijn voor een bedrijf, wordt het niet altijd door medewerkers vertoond. Om gedrag in te zetten is namelijk eerst motivatie nodig (Morrison 2014). Er kan een verschil worden gemaakt tussen gecontroleerde en intrinsieke motivatie. De

gecontroleerde motivatie zorgt ervoor dat iemand gedrag vertoond omdat er druk achter zit en het verplicht gedrag is, terwijl intrinsieke motivatie er juist voor zorgt dat gedrag wordt vertoond op basis van keuze; omdat je het wilt, omdat je wilt leren, het interessant is of omdat het voor plezier zorgt (Gagné & Deci, 2005). Gecontroleerde motivatie lijkt voornamelijk van toepassing te zijn op de taakprestatie van een medewerker. Taakprestatie is het succesvol en efficiënt uitvoeren van een gegeven taak (Motowidlo, Borman, Schmit, 1997). Intrinsieke motivatie lijkt meer van toepassing op contextuele prestatie. Contextuele prestatie wordt niet als verplicht gedrag binnen een

organisatie gezien en zorgt ervoor dat de organisationele, sociale en psychologische omgeving wordt verbeterd om zo efficiënter en effectiever te kunnen functioneren en succes te boeken. Het gedrag dat hierbij komt kijken is; het helpen van en coöpereren met anderen, het willen voltooien van taken, het verdedigen van organisationele standpunten en het vrijwillig verder gaan dan de vereisten van de baan (Motowidlo, Borman & Schmit, 1997).

Doordat Voice-gedrag vaak verder gaat dan de vereisten van een baan, valt het onder contextueel prestatie gedrag (le Pine & van Dyne, 2001). Qua definitie lijken contextuele prestatie en het begrip organizational citizen bahaviour (OCB) veel op elkaar, behalve dat het gedrag van medewerkers binnen de definitie van contextuele prestatie niet perse extrarol gedrag of beloond hoeft te zijn (Organ, 1997). Beide definities komen overeen met voice-gedrag, aangezien

medewerkers ook beloond kunnen worden voor nieuwe ideeën of het opmerken van fouten. Toch is dit vaak niet het geval en krijgen medewerkers vaak ook negatieve reacties op voice-gedrag

(Morrison & Milliken, 2000). In eerder onderzoek is gevonden dat intrinsieke motivatie inderdaad een positieve relatie had met OCB (Lazauskaite-Zabielske, Urbanaviciute & Bagdziuniene, 2015; Chiu & Chen, 2005; Piccolo & Colquit 2005).

7 Ofschoon nu duidelijk is dat intrinsieke motivatie van belang is bij OCB en daarbij voice-gedrag, het is nog niet duidelijk wanneer iemand intrinsieke motivatie heeft al komt het op prestatie binnen een baan aan. De wil om te presteren en bepaald gedrag te vertonen binnen een baan wordt ook wel prestatiemotivatie genoemd. Volgens de prestatiedoelentheorie kan er onderscheid gemaakt worden tussen mastery-doelen en performance-doelen (Elliot 2005). Binnen de theorie wordt de nadruk gelegd op het verschil in waargenomen competentie. Een performance-doel vergelijkt de prestatie van de zelf met de prestatie van een ander, waar een mastery-doel de prestatie van de zelf vergelijkt met zichzelf in het verleden. In het 2x2 prestatie-doel-kader, door Elliot en McGregor (2001), wordt tevens een verschil tussen approach- en avoidance-doelen gemaakt. Hierbinnen ligt de nadruk op het verschil tussen “de wil beter te zijn dan eerst” (approach) of “de wil niet slechter te zijn dan eerst” (avoidance). Dit zorgt voor de differentiatie van vier verschillende achievement doelen: Mastery Approach, Mastery Avoidance, Performance Approach en Performance

Avoidance. Een interessante prestatiedoel binnen deze vier lijkt de mastery-approach doel te zijn. Niet alleen blijken mensen met een mastery-approach doel erop gericht om zichzelf te verbeteren en om eigen vaardigheden te ontwikkelen (Elliot 2005), ook blijkt een hoge mastery-approach doel van medewerkers het beste te zijn voor de prestatie, behoefte voor achievement en intrinsieke motivatie (van Yperen, 2006, Elliot & mc Gregor, 2001). Een mastery-approach doel zorgt ervoor dat medewerkers niet enkel hun taken willen voltooien, maar het ook zodanig in werk willen stellen dat ze toekomstige taken óók kunnen uitvoeren (Dysvik & Kuvaas, 2013). Een mastery-approach gaat dus verder dan enkel de taakprestatie en zorgt daardoor eerder voor contextuele prestatie (Janssen, van Yperen, 2004). Daarnaast bleek uit onderzoek van Janssen en van Yperen (2004) dat mastery-approach doelen zijn gerelateerd aan innovatieve baangedragingen; het bedenken, promoten en realiseren van nieuwe ideeën. Door uitdagende en complexe taken aan te gaan en door het hebben van meer intrinsieke motivatie, stuitten mensen die hogere mastery-approach doelen hebben eerder tegen nieuwe ideeën aan, en willen ze verder gaan deze kenbaar te maken en uit te voeren (van Janssen & van Yperen, 2004). Het lijkt er dus op te wijzen dat mensen

8 die een hoge mate aan mastery-approach doelen bezitten eerder voice-gedrag zullen laten zien dan mensen met die in lagere mate mastery-approach doelen bezitten. Op basis van deze informatie luidt de eerste hypothese als volgt:

Hypothese 1: Mastery-approach doelen zijn positief gerelateerd aan voice-gedrag van medewerkers. (zie H1, figuur 1).

De Relatie tussen Extraversie en Voice-gedrag van Medewerkers

Naast mastery-approach doelen, vormt ook persoonlijkheid een relatie met OCB gedrag, aldus de Individuele-verschillen-in-taak-en-contextuele-prestatie-theorie (Motowidlo, Borman, Schmit, 1997). Binnen persoonlijkheid zijn de BIG five persoonlijkheidseigenschappen te

onderscheiden. Hieronder vallen neurotiscicme, extraversie, openness to experience, agreeableness en conscientiousness (Goldberg 1992). Persoonlijkheid heeft invloed op gewoonten, vaardigheden en kennis die gepast zijn in een sociale context (le Pine & van Dyne, 2001). Voornamelijk

extraversie is hierbij interessant.

Binnen de literatuur van voice-gedrag is al eerder een relatie gevonden tussen extraversie en voice-gedrag (Morrison, 2014). Doordat extraverte mensen meer ervaren en meer comfortabel zijn met het geven van hun mening en communiceren van hun gedachten (Le Pine & van Dyne, 2001), zullen ze geneigd zijn eerder op te spreken en hun mening te uitten. Introverte mensen -mensen die juist minder extravert zijn en minder geneigd zijn sociale aandacht op te zoeken- (Ashton, Lee, Paunonen, 2002) zullen in dat geval juist minder snel voice-gedrag vertonen. De redeneringen over de relatie tussen extraversie en voice-gedrag, in lijn met voorgaand onderzoek, hebben tot de volgende hypothese geleid:

Hypothese 2: Extraversie heeft een positieve relatie met voice-gedrag medewerkers. (zie H2, figuur 1)

9 De Modererende Rol van Extraversie op de Relatie tussen Mastery-Approach doelen en het Voice-Gedrag van Medewerkers

Ondanks dat mensen met hoge mastery-approach doelen meer intrinsieke motivatie hebben en, door uitdagende en complexe taken aan te gaan, eerder tegen nieuwe ideeën en problemen aan stuitten (van Janssen & van Yperen, 2004), kan het zijn dat er tweedeling bestaat in de mate waarin medewerkers met een hoge mate van mastery-approach doelen voice-gedrag laten zien. Mastery-approach doelen zorgen ervoor dat mensen beter willen worden dan dat ze al waren (Elliot & McGregor, 2001). Het zorgt ervoor dat ze hun taken willen voltooien, en tevens toekomstige problemen aankunnen (Dysvik & Kuvaas, 2013). Dit zou er echter ook voor kunnen zorgen dat ze zich minder bezighouden met wat andere mensen denken. Doordat mensen met hoge mastery-approach doelen niet in dezelfde mate de behoefte voelen zich te bewijzen tegenover anderen als mensen met achievement doelen (Elliot & McGregor, 2001), zullen mensen met hoge mastery-approach wellicht meer in zichzelf gekeerd zijn en minder interactie met anderen aangaan. Ze voelen wellicht minder de neiging de interactie aan te gaan en daardoor ideeën te delen die niet in het belang van eigen ontwikkeling en zelfontplooiing staan.

Hierbij zou een hoge mate van extraversie de positieve relatie tussen mastery-approach doelen en voice-gedrag kunnen versterken. Mensen die hoog extravert zijn, zijn namelijk sociaal, assertief, actief en praatgraag (Barrick & Mount, 1991). Zo zullen extraverte mensen eerder

coöperatieve relaties en interactie met anderen aangaan en zullen eerder de expressie van suggesties en ideeën faciliteren (le Pine & van Dyne, 2001). Doordat mensen met hoge mastery-approach doelen gerelateerd zijn aan innovatieve baan gedragingen; het bedenken, promoten en realiseren van nieuwe ideeën (Janssen en van Yperen 2004), zal dit sneller en wellicht met meer overtuiging tot uiting komen bij medewerkers die extravert zijn.

Anderzijds, wanneer een persoon een lage mate van een extraverte persoonlijkheid bezit, zal dit negatief kunnen uitpakken voor de positieve relatie tussen Mastery-approach doelen en

voice-10 gedrag. Introverte mensen, het tegenovergestelde van extraverte mensen, houden hun gevoelens voor zichzelf, zijn rustig, zeggen niet veel en zijn liever alleen dan in een gezelschap (Encyclo.nl, z.j.). Introverte mensen zullen, in tegenstelling tot extraverte mensen, de druk voelen te

conformeren aan de norm (le Pine & van Dyne, 2001). Wanneer de norm dus is dat medewerkers problemen niet doorgeven, zal een introvert persoon dat ook niet doen.

Door de invloed die een hoge en een lage mate van extraversie kunnen hebben op de relatie van mastery-approach doelen en voice-gedrag, lijkt het aannemelijk dat extraversie een

modererende factor is. Zo zal bij hoge mastery-approach doelen, een hoge mate van extraversie een positieve invloed hebben op de relatie tussen mastery-approach doelen met voice-gedrag en een lage mate van extraversie een negatieve invloed hebben op de positieve relatie tussen mastery-approach doelen en voice-gedrag. Bij lage mastery-mastery-approach doelen zal dit effect van extraversie minder zijn, doordat er verwacht wordt dat mensen met een lage mate van mastery-approach doelen sowieso minder voice-gedrag laten zien en hierdoor last van een floor-effect kan zijn. Op grond van deze informatie luidt de derde, en laatste, hypothese als volgt:

Hypothese 3: De positieve relatie tussen mastery-approach doelen en voice-gedrag wordt gemodereerd door extraversie. Bij een hoge mate van extraversie zal de relatie tussen mastery-approach doelen en voice-gedrag positiever zijn dan bij een lage mate van extraversie. (Zie H3, figuur 1)

Er wordt verwacht dat de mastery-approach doelen van een medewerker een positieve relatie heeft met voice-gedrag van een medewerker. Daarnaast wordt verwacht, op basis van eerder onderzoek, dat extraversie een positieve relatie met voice-gedrag heeft. Tot slot zal extraversie een modererende rol spelen bij de positieve relatie tussen de mastery-approach doelen en het voice-gedrag. Zo zal een persoon die hoog scoort op extraversie, een positievere relatie tussen

11 Figuur 1. Een conceptueel model van de drie verschillende hypotheses uit het onderzoeksverslag.

Methode Deelnemers

Bij aanvang van het onderzoek hebben 148 deelnemers toegestemd de vragenlijst in te vullen. Van deze deelnemers hebben 78 deelnemers de vragenlijst daadwerkelijk ingevuld. Doordat zeven deelnemers de vragenlijst niet volledig hebben ingevuld, resteert een sample van 71

deelnemers over (een response rate van 48%), afkomstig uit 19 verschillende organisatie. Er hebben meer vrouwen (45) dan mannen (26) aan het onderzoek mee gedaan (M = 1.63, SD = 0.49). De gemiddelde leeftijd was 38 jaar (SD = 13.17), waarbij de jongste deelnemer een leeftijd had van 20 jaar en de oudste deelnemer een leeftijd van 63 jaar. Het gemiddeld aantal jaar werkervaring van de deelnemers was 17 jaar (SD = 12.4), waarvan het minst aantal jaar werkervaring minder dan één jaar was en het meest aantal jaar werkervaring 49 jaar. Het aantal dienstjaar bij de huidige organisatie was gemiddeld 9 jaar (SD = 10.81, min = 0, max = 38). De deelnemers werkten het vaakst parttime (45) waarbij het aantal dienstuur bij de aangegeven organisatie gemiddeld 26 uur was (SD = 11.16, min = 0, max = 60) en het aantal werkuren in totaal gemiddeld 30 uur (SD =

12 10.36). Het opleidingsniveau van de deelnemers varieerde van middelbare school (1,4% van de deelnemers) en LBO (4,3%) tot MBO (35,7%), HBO (34,3%) en WO (24,3%). Tot slot waren de meeste deelnemers werkzaam in de zorgsector (17). Daarna volgenden de commerciële

dienstverlening (16), detailhandel (11), onderwijs (8), financiële sector (4), metaal nijverheid (4), horeca en recreatie (1) en overige sectoren (10).

Procedure

De deelnemers zijn geworven via het persoonlijke netwerk van de onderzoekers. Leidinggevenden werden telefonisch en/of via e-mail benaderd. Aan deze leidinggevenden is gevraagd hun medewerkers aan te moedigen mee te werken aan het onderzoek. Van de deelnemers die toestemden is het (bedrijfs)e-mailadres naar ons doorgestuurd via de leidinggevende. Al de deelnemers waren lid van een vast team. Bij de werving is met het opleidingsniveau van de medewerkers rekening gehouden. Zo was het van belang enkel teams te werven waarvan gedacht werd dat de medewerkers de vraagstellingen voldoende begrepen. Elk team staat onder leiding van één leidinggevende. Per team is bij maximaal 10 medewerkers een vragenlijst afgenomen.

De data-collectie vond plaats van maandag 30 november 2015 tot 18 december 2015. Op 30 november is naar alle deelnemende medewerkers en leidinggevenden een e-mail gestuurd met daarin een gepersonifieerde link die toegang gaf tot de vragenlijst in het programma Qualtrics. Aan de deelnemers werd verteld dat er onderzoek werd gedaan naar de rol van motivatie en leiderschap in relatie tot werkgedrag en werkprestaties van medewerkers. Ze kregen vervolgens 3 weken (19 dagen) de tijd voor het invullen van de vragenlijsten.

Er bestond een verschil tussen de vragenlijst die de medewerkers invulden en de vragenlijst die de leidinggevenden invulden. Zo was de vragenlijst die de medewerkers invulden een zelf-rapportage vragenlijst waarin en de demografische gegevens al de verschillende variabelen werden onderzocht, terwijl de leidinggevenden enkel een vragenlijst invulden over het voice-gedrag van de medewerkers. Door het gebruik van verschillende bronnen voor de variabelen, neemt de common method variantie af (Podsakoff, MacKenzie, Lee & Podsakoff, 2003). Echter, doordat niet alle

13 leidinggevenden en niet alle medewerkers hun vragenlijst hadden ingevuld, was het aantal

gematchte vragenlijsten dusdanig laag dat is besloten enkel de zelf-rapportage vragenlijst van de medewerkers te gebruiken. Hierdoor konden alle van de 71 ingevulde vragenlijsten gebruikt worden in de analyses.

Het onderzoek is goedgekeurd door de ethische commissie en al de deelnemers hebben voorafgaand aan het onderzoek een informed consent ingevuld. De deelnemers kregen geen

vergoeding bij deelname aan het onderzoek. Na afloop werden de deelnemers hartelijk bedankt voor hun medewerking en werd naar de geïnteresseerden de uitgewerkte data-analyse gestuurd.

Metingen

Mastery-approach doel (α =.76) is gemeten met een drie-item subschaal van de Achievement Goal Questionnaire van Elliot en Murayama (2008). De items zijn: (1) “Mijn doel in mijn werk is om mijzelf te verbeteren”, (2) “In mijn werk streef ik ernaar om het goed te doen in vergelijking met hoe ik het eerder heb gedaan”, en (3) “Mijn doel is om mijzelf te overtreffen in mijn werk met hoe ik het eerder heb gedaan”. De items werden op een zevenpunts Likert-schaal beantwoord, waarbij de antwoord-opties liepen van 1 (helemaal niet) tot 7 (helemaal wel). De totaalscore op de mastery-approach doelen vragenlijst is berekend door het gemiddelde te nemen van de drie items. Zo is de minimum score gelijk aan 1, hetgeen overeenkomt met een lage mastery-approach oriëntatie, en de maximum score gelijk aan 7, hetgeen overeenkomt met een hoge mastery-approach oriëntatie.

Employee-voice (α = .96) is gemeten met een vijf-item zelf-report vragenlijst van Maynes en Podsakoff (2014). Hierin beantwoorden medewerkers vragen over hun eigen voice-gedrag. De items werden op een zevenpunts Likert-schaal beantwoord met antwoord-opties van 1 (helemaal niet op mij van toepassing) tot 7 (heel erg op mij van toepassing). De vragen zijn: “Ik geef vaak suggesties over hoe dingen op het werk op een nieuwe of meer effectieve manier gedaan kunnen worden”, “Ik kom vaak met suggesties voor veranderingen om projecten te verbeteren”, “Ik kom vaak met aanbevelingen voor het oplossen van werkgerelateerde problemen”, “Ik geef vaak

14 suggesties hoe werkmethoden verbeterd kunnen worden” en “Ik kom regelmatig met ideeën voor nieuwe of meer effectieve werkmethoden”. De totaalscore is berekend door het gemiddelde te nemen van de vijf items. Een hoge score op de vragenlijst (maximaal 7) betekent een hoge mate van voice-gedrag. Een lage score (minimaal 1) betekent een lage mate van voice-gedrag.

Extraversie (α=.82) is gemeten met een subschaal van een Nederlandse versie (Denissen, Geenen, van Aken, Gosling & Potter, 2008) van de Big Five Invertory (BFI; John & Srivastava, 1999). Bij de acht items is gebruik gemaakt van een zevenpunt Likert-schaal die varieerden van 1 (sterk mee oneens) tot 7 (sterk mee eens). Voorbeelditems zijn: “Veel enthousiasme opwekt”, “Vol energie is”, “Voor zichzelf opkomt”. Zie appendix I voor alle items op de gemeten subschaal. De totaalscore op de extraversie vragenlijst is berekend door het gemiddelde te nemen van de acht items. Een hoge score op de vragenlijst (maximaal 7) betekent een hoge mate van extraversie. Een lage score (minimaal 1) betekent een lage mate van extraversie.

Controle variabelen. Er is voor leeftijd (in jaren) en geslacht (1=man, 2= vrouw) gecontroleerd. Tevens is er voor het aantal dienstjaren gecontroleerd.

Resultaten. Beschrijvende Statistieken en Correlaties

Tabel 1 laat de gemiddelden, standaarddeviaties en correlaties zien. Er is een significante negatieve correlatie gevonden tussen geslacht en voice-gedrag ( r = -.31 p < 0.01), wat betekent dat mannen vaker voice-gedrag vertonen dan vrouwen. Uit Tabel 1 blijkt dat leeftijd significant negatief correleert met een mastery-approach (r = -.36, p < 0.01). Bij een jongere leeftijd vertonen de

deelnemers dus eerder een hogere mate mastery-approach dan bij een oudere leeftijd. Mastery-approach bleek een positieve significante correlatie te hebben met voice-gedrag. (r = .40, p < 0.01). Dit betekent dat deelnemers bij een hoge mate van mastery-approach tevens een hoge mate van voice-gedrag laten zien en dat deelnemers bij een lage mate van mastery-approach een lage mate

15 van voice-gedrag laten zien. Dit komt overeen met de verwachting bij hypothese 1. Extraversie (r = .14, p = ns.) bleek positief, maar non-significant gecorreleerd met voice-gedrag.

Tabel 1. Univariate statistieken en Pearson correlaties tussen de variabelenª

Variabelen Mean SD 1 2 3 4 5 1. Gender 1.63 .49 2. Leeftijd 38.41 13.17 .17 3. Dienstjaren 9.36 10.75 .10 .73*** 4. Mastery-approach 5.31 1.02 -.09 -.36** -.22 5. Extraversie 5.0 .88 -.15 -.20 .02 .06 6. Voice-gedrag 4.71 1.09 -.31** -.19 -.05 .40** .14

ª N=71. Gender scores waren 1 voor man en 2 voor vrouw, leeftijd en dienstjaren zijn in jaren gemeten en de andere variabelen zijn met 7 Item schalen gemeten.

*p < .05, **p < .01, p***<.001.

Hypothese Testen

De hypothesen zijn getest door middel van een hiërarchische multipele regressie analyse. Ten eerste zijn de waarden van de onafhankelijke variabele (mastery-approach) en de moderator (extraversie) gestandaardiseerd, om zo de interpretatie te faciliteren en problemen van eventuele multicollineariteit te verminderen (Aiken & West, 1991). Vervolgens is een interactie variabele gecreëerd door de gestandaardiseerde onafhankelijke variabele met de gestandaardiseerde

moderator te vermenigvuldigen (Baron & Kenny, 1986). Deze variabelen zijn op een hiërarchische manier aan het model toegevoegd, te zien in Tabel 2. Als eerste stap zijn de controlevariabelen geslacht, leeftijd en dienstjaren in het model gezet, als tweede stap de onafhankelijke variabele en de moderator en tot slot is in stap drie de interactie variabele aan het model toegevoegd.

16 Volgens hypothese 1 zal een mastery-approach doel positief gerelateerd zijn aan voice-gedrag van medewerkers. De resultaten in tabel 2 laten zien dat mastery-approach doelen inderdaad significant gerelateerd zijn aan voice-gedrag (B = .39, p = < .01), waarmee hypothese 1 ondersteund wordt.

Vervolgens werd in hypothese 2 gesteld dat extraversie een positieve relatie heeft met het voice-gedrag van medewerkers. Uit de resultaten in tabel 2 komt naar voren dat extraversie niet significant gerelateerd is aan voice-gedrag (B = .06, p = .66). De nul-hypohese, dat er geen relatie is tussen extraversie en voice-gedrag, kan dus niet worden verworpen.

Volgens de laatste hypothese, Hypothese 3, zal de positieve relatie tussen mastery-approach doelen en voice-gedrag worden gemodereerd door extraversie. Hierbij zal bij een hoge mate van extraversie de relatie tussen mastery-approach doelen en voice-gedrag positiever zijn dan bij een lage mate van extraversie. De resultaten in tabel 2 geven weer dat er geen significant interactie effect van extraversie op de relatie tussen mastery-approach en voice-gedrag is gevonden (B = .14, p = .18). Voor voice-gedrag heeft het toevoegen van de interactie term niet tot een significante verhoging van de verklaarde variantie geleid, Δ R² = .02, F change (1, 64) = 1.94, p = .17. Om deze interactie toch te visualiseren, is er een twee-weg plot gemaakt (zie figuur 2). Hierin is te zien dat voice-gedrag hoger is bij een hoge mate van approach, dan bij een lage mate van mastery-approach. Ook lijkt deze relatie bij een hoge mate van extraversie positiever te zijn dan bij een lage mate van extraversie. Alhoewel dit effect niet significant is, zal er, door het uitvoeren van simple slopes analyses, meer inzicht worden verworven over de gevonden resultaten.

In deze simple slope analyses wordt de relatie tussen mastery-approach doelen en voice-gedrag onderzocht bij een hoge en een lage mate van extraversie. Hiervoor zijn de

mastery-approach doel scores en de extraversie scores gecentreerd en is een interactieterm gecreëerd. Door één standaarddeviatie van de interactieterm af te nemen is een hoge-extraversie waarde aangemaakt en door één standaarddeviatie aan de interactieterm toe te voegen is een lage-extraversie waarde gecreëerd. Vervolgens is er weer een hiërarchische regressie analyse uitgevoerd, op dezelfde wijze

17 als hiervoor. De simple slope analyse laat zien dat het de relatie tussen mastery-approach doelen en voice-gedrag bij een hoge waarde van extraversie significant is (B = .52, p = < .01). Bij een lage waarde van extraversie is dit niet significant (B = .26, p = .09). Dit resultaat geeft weer dat wel bij een hoge mate en niet bij een lage mate van extraversie, mastery-approach doelen positief

gerelateerd zijn aan voice-gedrag.

Tabel 2.

Resultaten van de Regressie Analyseª

Stappen en variabelen ingevoerd Voice-gedrag Stappen en Variabelen 1 2 3 1. Gender -.30* -.28* -.28* Leeftijd -.31 -.12 -.14 Dienstjaren .21 .15 .16 2. Mastery-approach .39** .40** Extraversie .06 .09 3. Interactie .14 ∆R2 .13* .11* .02 Adjusted R2 .09* .19** .20**

ª N=71. Ongestandaardiseerde regressie coefficienten zijn geregistreerd voor de verschillende regressie stappen.

18 Figuur 2. Voice-gedrag voorspeld door gebruikmaking van de two-way interactie tussen mastery-approach en extraversie.

Discussie

In deze studie werd de relatie tussen mastery-approach doelen en voice-gedrag van medewerkers onderzocht. Daarnaast werd naar de modererende rol van extraversie gekeken.

Zoals verwacht werd er een positieve relatie gevonden tussen mastery-approach doelen en voice-gedrag van medewerkers. Wanneer een medewerker hoge mastery-approach doelen bezit, zal deze persoon tevens een hoge mate aan voice-gedrag vertonen. Wanneer een medewerker lage mastery-approach doelen bezit, zal hij of zij tevens een lage mate aan voice-gedrag vertonen.

Ondanks eerdere onderzoeksbevindingen (Morrison, 2014) werd er in deze studie geen significante positieve relatie tussen extraversie en voice-gedrag gevonden. In de discussie zullen hier mogelijke verklaring voor worden gegeven.

Vervolgens werd onderzocht of extraversie de positieve relatie tussen mastery-approach doelen en voice-gedrag modereert. Deze moderatie kwam niet significant uit de resultaten naar voren. In figuur 2 is te zien dat het effect van de moderator, alhoewel non-significant, loopt via de voorspelde richting. Zo lijkt een hoge mate van extraversie een positieve invloed te hebben op de positieve relatie tussen mastery-approach doelen en voice-gedrag, en leek een lage mate van

1 2 3 4 5 6 7

Low Mastery-Approach High Mastery-Approach

Vo ic e-g ed rag Low Extraversie High Extraversie

19 extraversie een negatief effect te hebben op de positieve relatie tussen mastery-approach doelen en voice gedrag. In de discussie zal er worden terug gekomen op dit interactie-pattroon.

Theoretische Implicaties

De bevindingen in deze studie dragen bij aan de literatuur rondom voice-gedrag. Binnen voice-gedrag zijn al vele antecedenten onderzocht (Morrison, 2014), maar dit was niet voldoende. In het artikel door Morrison (2014) over gedrag kwam naar voren dat de motivatie om voice-gedrag in te zetten van groot belang was. Toch gaf dit artikel, noch ander onderzoek binnen dit construct, inzicht in de reden achter de motivatie om voice-gedrag te vertonen. De

prestatiedoelentheorie (Elliot 2005) lijkt dit gat binnen de literatuur over voice-gedrag op te vullen, door te verklaren waar de wil om te presteren binnen een baan vandaan komt. Meer specifiek werd gekeken naar mastery-approach doelen.

Daarnaast draagt het onderzoek bij aan de kennis binnen de prestatiedoelen. De

prestatiedoelen lijken via intrinsieke motivatie gelinkt te zijn aan OCB en contextuele prestatie. Eerder onderzoek had de relatie tussen voice-gedrag en prestatiedoelen enkel gelegd via de doelen van een leidinggevende (Sijbom, Janssen, van Yperen, 2015). Dit onderzoek heeft daar aan

bijgedragen door de prestatiedoelen van de medewerkers te onderzoeken. Tevens geeft het

onderzoek meer diepgang binnen de kennis die al aanwezig is binnen de antecedenten van mastery-approach doelen.

De bevindingen binnen dit onderzoek met betrekking tot extraversie mogen niet aan de kant geschoven worden. Ondanks dat de hypotheses niet significant zijn gebleken, voegen ze informatie toe aan de kennis binnen voice-gedrag en extraversie. Juist doordat de resultaten binnen de tweede hypothese in tegenspraak zijn met eerder onderzoek (Morrison, 2014) is het van belang het

onderzoek te repliceren en wellicht een meta-analyse te doen in de toekomst. Dit om meer inzicht te krijgen in de reden van het verschil in uitkomsten.

Ook de tweede hypothese is van belang binnen onderzoek naar voice-gedrag. Alhoewel de modererende rol van extraversie op de relatie tussen mastery-approach en voice-gedrag niet

20 significant was, bleek via een additionele simple slopes analyse dat een hoge mate van extraversie wel een significante positieve invloed had op de relatie tussen mastery-approach en voice-gedrag. Deze invloed is niet gevonden voor een lage mate van extraversie. Doordat het patroon van de interactie in overeenstemming met de verwachtingen was, is het van belang meer onderzoek naar deze invloed van extraversie te doen.

Praktische Implicaties

Het verhogen van voice-gedrag kan ervoor zorgen dat medewerkers kunnen leren van situaties, de werkprocessen verbeteren, innovatie doorvoeren, fouten verbeteren, crisissen

voorkomen en illegaal of immoreel gedrag inperken (Morrison, 2014). Doordat mastery-approach doelen positief gerelateerd zijn aan voice-gedrag is het voor organisaties wenselijk deze doelen te stimuleren. In een onderzoek door van Yperen (2003) bleek dat de mastery-doelen van

medewerkers inderdaad verhoogd kunnen worden. Van Yperen stelt dat een mastery-klimaat bereikt kan worden door bij een evaluatie voornamelijk te focussen op ontwikkeling en inzet, door fouten te zien als leer process en door vermaak, interesse en samenwerking te versterken.

Sterkten en Zwakten van het Onderzoek

Aan het huidige onderzoek hebben 71 van de 148 medewerkers naar wie de vragenlijst is opgestuurd de vragenlijst volledig ingevuld. De deelnemers kunnen een vertekend beeld hebben geven over de populatie, aangezien het mogelijk is dat juist de hoog extraverte medewerkers hebben gereageerd op de vraag voor participatie aan het onderzoek. Extraverte mensen zijn namelijk

sociaal, assertief, actief en praatgraag (Barrick & Mount, 1991), wat het aannemelijk maakt dat deze groep meer heeft gereageerd op de vragenlijsten. Een Plafond-effect kan “leiden tot de verkeerde conclusie dat de independent variabele geen effect heeft” (Cramer, Howitt, 2004, p. 21). Dit heeft bij de tweede hypothese het geval hebben kunnen zijn. In tabel 1 is te zien dat het gemiddelde op de extraversie vragenlijst inderdaad vrij hoog ligt op 5.0. De scores konden namelijk van 1 tot 7

variëren. Echter, door een standaardvariatie van .88 lijkt er geen sprake te zijn van een plafond-effect

21 Er is binnen dit onderzoek geprobeerd de variabelen met verschillende bronnen te meten. De afhankelijke variabele, voice-gedrag, werd door zowel de leidinggevenden als de medewerkers gemeten via een online vragenlijst. Door het gebruik van verschillende bronnen voor de variabelen, neemt de common method variantie af (Podsakoff, MacKenzie, Lee & Podsakoff, 2003). Door een te lage matching tussen de deelnemende leidinggevenden en werknemers is er echter af moeten zien van deze multi-source methode. Er zijn in het onderzoek dus enkel zelf-rapportage vragenlijsten gebruikt. Een limitatie aan zelf-rapportage vragenlijsten is dat het makkelijk is de vragen positiever of sociaal wenselijk in te vullen. Ondanks dat er duidelijk is vermeld dat het invullen van de

vragenlijst volledig anoniem is, is het mogelijk dat de angst toch nog aanwezig is dat de leidinggevende van de medewerker zijn of haar scores in handen krijgt.

Het huidige onderzoek was niet causaal. Dat wil binnen dit onderzoek zeggen dat, alhoewel wellicht op basis van de literatuur een richting van mastery-approach doelen op voice-gedrag wordt geïmpliceerd, er, doordat het een correlationeel onderzoek is, geen uitspraak over oorzaak of gevolg gedaan mag worden. Het zal de kennis over de relatie tussen prestatiedoelen en voice-gedrag

vergroten wanneer hier wel causaal onderzoek naar gedaan zou worden.

Doordat een groot deel van de deelnemers aangaf parttime te werken (45), kan het zijn dat ze ook minder binding voelen met hun baan. Dit verminderde gevoel van binding met de baan kan komen doordat ze er minder vaak aanwezig zijn dan fulltime collega’s. Ook kan het zijn dat ze juist minder vaak werken doordat ze de binding niet voelen. Wanneer iemand zich minder betrokken voelt, lijkt het logisch dat deze persoon ook minder voice-gedrag laat zien. In Morrison (2014) wordt er beargumenteerd dat detachment een inhiberende factor van voice-gedrag is. Inhiberende factoren “trekken de medewerker richting silence en verminderen de kans om op te spreken” (p. 187). Daarnaast kan er binnen teams het idee heersen dat medewerkers die minder werken dan anderen, minder commentaar mogen hebben binnen de groep. Dit kan voor het gevoel van hulpeloosheid of een klimaat van angst en silence zorgen, beiden inhibitoren van voice-gedrag

22 (Morrison, 2014). Deze inhibitoren kunnen de resultaten hebben beïnvloed en zijn van belang in het vervolg voor te controleren.

Tevens zijn de mastery-approach doelen maar een klein plaatje van de prestatiedoelen. Volgens de prestatiedoelentheorie (Elliot, 2005) zijn er vier verschillende prestatiedoelen. In het huidige onderzoek is enkel de mate van mastery-approach onderzocht. Het leek ons echter beter te focussen op een prestatie-doel waarvan grote aanwijzing was dat deze een positieve impact zou hebben op voice-gedrag. Voor verder onderzoek raden wij echter wel aan ook de andere aspecten van de doeltheorie te onderzoeken bij de relatie van voice-gedrag. Verwacht wordt dat performance doelen een negatieve invloed zullen hebben op voice-gedrag. Mensen die een hoge performance doel bezitten blijken namelijk een verminderde motivatie hebben belangrijke informatie en kennis met gesprekspartners te delen (Poortvliet, Jansen, van Yperen & Van de Vliert, 2007). In vervolg onderzoek zal het interessant zijn het verschil tussen performance-approach doelen en

performance-avoidance doelen te onderzoeken.

Tot slot kan het niet vinden van een effect van de moderator extraversie op de relatie tussen mastery-approach doelen en voice-gedrag verklaard worden door een verminderde power.

Alhoewel er in eerste instantie genoeg deelnemers waren, kan het zijn dat door het toevoegen van de controle variabelen aan het regressie model dit het vinden van een significant interactie effect heeft vermoeilijkt. Alhoewel er nu best een redelijke respons rate was (48%) is het raadzaam voor vervolgonderzoek meer deelnemers te werven om de power hoog genoeg te houden om het interactie effect te signaleren.

Toekomstig Onderzoek

In toekomstig onderzoek is het van belang, zoals eerder vermeld, ook de andere aspecten van de prestatiedoelentheorie te onderzoeken. Tevens moet er voor andere variabelen worden gecontroleerd, zoals de inhiberende factoren van voice-gedrag. Binnen vervolg onderzoek is het verstandig een groter aantal wel een groter aantal deelnemers te werven, zodat problemen met de power voorkomen kunnen worden. Om de kennis over voice-gedrag te verbreden en uitspraken te

23 kunnen doen over causaliteit, is het aan te raden een causaal onderzoek te doen. Ook is het

verstandig, met het oog op de common method variantie, onderzoek binnen voice-gedrag op een multi-source manier aan te pakken.

Conclusie

Het doel van de huidige studie was om meer inzicht te werven over de rol van prestatiedoelen bij het tonen van voice-gedrag van medewerkers in een organisatie.

Er is gevonden dat mastery-approach doelen en voice-gedrag positief aan elkaar gerelateerd zijn. Extraversie had echter, in tegenstelling tot eerder onderzoek, geen relatie met voice-gedrag. Tevens is het positieve effect van gedrag op de relatie tussen mastery-approach doelen en voice-gedrag niet gevonden, maar is vervolg onderzoek van belang. Alhoewel de vliegtuigramp van MH17 niet meer ongedaan kan worden gemaakt, kan er zeker iets gedaan worden met de motivatie op te spreken in waar dat van belang is!

24 Literatuurlijst

Aiken, L. S., & West, S. G. (1991). Multiple regression: Testing and interpreting interactions. Newbury Park, CA: Sage.

Ashton, M. C., Lee, K., & Paunonen, S. V. (2002). What is the central feature of extraversion? Social attention versus reward sensitivity. Journal of personality and social psychology, 83(1), 245.

Ashford, S. J., Sutcliffe, K. M., & Christianson, M. K. (2009). Speaking up and speaking out: The leadership dynamics of voice in organizations. In J. Greenberg & M. J. Edwards (Eds.), Voice and silence in organizations (pp. 175–202). Bingley, UK: Emerald Group. Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator–mediator variable distinction in social

psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51(6), 1173-1182. doi: 0022-3514/86/S00.75

Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The big five personality dimensions and job performance: a meta‐analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1-26.

Bauer, T. N., Erdogan, B., Liden, R. C., & Wayne, S. J. (2006). A longitudinal study of the moderating role of extraversion: leader-member exchange, performance, and turnover during new executive development. Journal of Applied Psychology, 91(2), 298-310. Bettencourt (2004). Change-oriented organizational citizenship behaviors: the direct and

moderating influence of goal orientation. Journal of Retailing, 80(3), 165-180. Bhikhie, A. & Benschop, L. (2015, Februari 5). Wat wist het kabinet daags voor de

MH17-ramp? Nu.nl. Opgehaald van http://www.nu.nl

Chiu, S. F., & Chen, H. L. (2005). Relationship between job characteristics and organizational citizenship behavior: The mediational role of job satisfaction. Social Behavior and Personality: an International Journal, 33(6), 523-540.

Communicatie. (z.j.). In Ecyclo.nl. Opgehaald op 13 november, 2015, van http://www.encyclo.nl/begrip/communicatie

25 Contextual performance. (z.j.). In Wikipedia. Opgehaald 30 oktober, 2015, van

https://en.wikipedia.org/wiki/Contextual_performance

Cramer, D., & Howitt, D. L. (2004). The Sage dictionary of statistics: a practical resource for students in the social sciences (1e ed.). Londen, UK: Sage.

Crant, J.M. (2000). Proactive behavior in organizations. Journal of Management, 26(3), 435–462. Denissen, J. J., Geenen, R., Van Aken, M. A., Gosling, S. D., & Potter, J. (2008). Development and

validation of a Dutch translation of the Big Five Inventory (BFI). Journal of Personality Assessment, 90(2), 152-157.

Detert, J. R., Burris, E. R., & Harrison, D. A. (2010). Debunking four myths about employee silence. Harvard Business Review, 88(6), 26-26

Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self censorship at work. Academy of Management Journal, 54(3), 461-488.

Dysvik, A., & Kuvaas, B. (2013). Intrinsic and extrinsic motivation as predictors of work effort: The moderating role of achievement goals. British Journal of Social Psychology, 52(3), 412 430.

Elliot, A. J., & McGregor, H. A. (2001). A 2x2 achievement goal framework. Journal of Personality and Social Psychology, 80(1), 501-519.

Elliot, A. J., & Murayama, K. (2008). On the measurement of achievement goals: Critique, illustration, and application. Journal of Educational Psychology, 100(3), 613-618. Elliot, A. J. (2005). A conceptual history of the achievement goal construct. Handbook of

Competence and Motivation, 16, 52-72.

Frazier, M. L., & Fainshmidt, S. (2012). Voice climate, work outcomes, and the mediating role of psychological empowerment: a multilevel examination. Group & Organization

Management, 37(6), 691-715. Doi:1059601112463960.

Fuller, Marler (2009). Change driven by nature: A meta-analytic review of the proactive personality literature. Journal of Vocational Behavior, 75(3), 329-345.

26 Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of

Organizational Behavior, 26(4), 331-362.

Goldberg, L. R. (1992). The development of markers for the Big-Five factor structure. Psychological Assessment, 4(1), 26.

Introvert. (z.j.) In Encyclo.nl. Opgehaald op 28 januari, 2015, van http://www.encyclo.nl/begrip/introvert

Janssen, O., & Van Yperen, N. W. (2004). Employees' goal orientations, the quality of leader-member exchange, and the outcomes of job performance and job satisfaction. Academy of Management Journal, 47(3), 368-384.

John, O. P., & Srivastava, S. (1999). The Big Five trait taxonomy: History, measurement, and theoretical perspectives. Handbook of Personality: Theory and Research (2e ed.). NY: The Guilford Press.

Kish-Gephart, J. J., Detert, J. R., Treviño, L. K., & Edmondson, A. C. (2009). Silenced by fear:: The nature, sources, and consequences of fear at work. Research in Organizational Behavior, 29, 163-193. doi:10.1016/j.riob.2009.07.002

Lazauskaite-Zabielske, J., Urbanaviciute, I., & Bagdziuniene, D. (2015). The role of prosocial and intrinsic motivation in employees' citizenship behaviour.Baltic Journal of

Management, 10(3), 345-365

Le Pine en Dyne (2001) Voice and cooperative behavior as contrasting forms of contextual

performance: Evidence of differential relationships with big five personality characteristics and cognitive ability. Journal of Applied Psychology, 86(2), 326-336. doi:org/10.1037/0021-9010.86.2.326

Liang, J., Farh, C. I., & Farh, J. L. (2012). Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice: A two-wave examination. Academy of Management Journal, 55(1), 71-92. doi: 10.5465/amj.2010.0176

27 Maynes, T. D., & Podsakoff, P. M. (2014). Speaking more broadly: An examination of the nature,

antecedents, and consequences of an expanded set of employee voice behaviors. Journal of Applied Psychology, 99(1), 87–112. doi:10.1037/a0034284

MH17 Malaysia plane crash: What we know (14-11-2015). In BBC NEWS. Opgehaald van http://www.bbc.com/news/world-europe-28357880

Morrison, E. W. (2014). Employee voice and silence. The Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behaviour, 1(1), 173-197.

Morrison, E. W. (2011). Employee voice behavior: Integration and directions for future research. The Academy of Management Annals, 5(1), 373-412.

Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706-725. Morrison, E. W., & Rothman, N. B. (2009). Silence and the dynamics of power.Voice and silence in

organizations, 6, 111-134.

Motowildo, S. J., Borman, W. C., & Schmit, M. J. (1997). A theory of individual differences in task and contextual performance. Human Performance, 10(2), 71-83.

Organ, D. W. (1997). Organizational citizenship behavior: It's construct clean-up time. Human performance, 10(2), 85-97.

Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: The

mediating role of core job characteristics. Academy of Management Journal, 49(2), 327-340. Pinder, C. C., & Harlos, K. P. (2001). Employee silence: quiescence and acquiescence as responses to perceived injustice. Research in Personnel and Human Resources Management, 20, 331-370. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases

in behavioral research: a critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879-903.

28 Poortvliet, P. M., Janssen, O., Van Yperen, N. W., & Van de Vliert, E. (2007). Achievement goals

and interpersonal behavior: How mastery and performance goals shape information exchange. Personality and Social Psychology Bulletin,33(10), 1435-1447.

Porath, C. L., & Bateman, T. S. (2006). Self-regulation: from goal orientation to job performance. Journal of Applied Psychology, 91(1), 185-192.

Rusbult, C. E., Farrell, D., Rogers, G., & Mainous, A. G. (1988). Impact of exchange variables on exit, voice, loyalty, and neglect: An integrative model of responses to declining job

satisfaction. Academy of Management Journal, 31(3), 599-627.

Ryan, R. M., Deci, E. L. (2002). Overview of selfdetermination theory: An orgasmic dialectical perspective. Handbook of Self-determination Research, 3-33.

Sijbom, R. B., Janssen, O., & Van Yperen, N. W. (2015). How to get radical creative ideas into a leader’s mind? Leader’s achievement goals and subordinates’ voice of creative

ideas. European Journal of Work and Organizational Psychology, 24(2), 279-296.

Van Yperen, N. W. (2006). A novel approach to assessing achievement goals in the context of the 2× 2 framework: Identifying distinct profiles of individuals with different dominant achievement goals. Personality and Social Psychology Bulletin, 32(11), 1432-1445. Van Yperen, N. W., Elliot, A. J., & Ansee, F. (2009). The influence of mastery-avoidance

goals on performance improvement. European Journal of Social Psychology, 39(6), 932-943. doi:10.1002/ejsp.590

Van Yperen, N. W., & Orehek, E. (2013). Achievement goals in the workplace: Conceptualization, prevalence, profiles, and outcomes. Journal of Economic Psychology, 38, 71-79.

29

Appendix I: Itemlijst Extraversie

(Door: Denissen, Geenen, van Aken, Gosling & Potter, 2008)

Geef voor de volgende stellingen aan in welke mate ze op u van toepassing zijn.

1, sterk mee oneens – 7, sterk mee eens

Ik zie mijzelf als iemand die… … spraakzaam is

… doorgaans stil is

…veel enthousiasme opwekt …hartelijk, een gezelschapsmens is …terughoudend is

…soms verlegen, geremd is …vol energie is