Bachelorscriptie Politicologie
‘Een diverse krijgsmacht is een sterke krijgsmacht’
Een onderzoek naar de morele afwegingen wat betreft de streefcultuur van het Ministerie van De-fensie omtrent diversiteit
Maddy Tegelaers 10792910 24-06-2019 Universiteit van Amsterdam Scriptiebegeleider: Dr. R. van Es
Inhoudsopgave
1. Inleiding………4
2. Vrouwen bij het ministerie van Defensie……….. 5
2.1. De positie van de vrouw in de samenleving……….. 5
2.2. Het Rapport Giebels en de bevindingen over de defensiecultuur……….…… 6
2.3. Aanbevelingen met betrekking tot de defensiecultuur ……… 6
2.4. Vrouwencampagne……… 7
3. Ethiek als proces ……….. 9
3.1. De organisatie als context voor ethiek……….9
3.2. Het drie fasen model……….. 9
3.2.1. Fase 1: Beeldvorming……….. 9 3.2.2. Fase 2: Oordeelsvorming………11 3.2.3. Fase 3: Besluitvorming………13 4. Methodologie………..…16 5. Analyse………18 5.1. Fase 1: Beeldvorming……… 18 5.1.1. Feitenrelaas………18 5.1.2. Belanghebbenden……….……….. 18 5.1.3. Organisationele waarden……….18 5.1.4. Professionele waarden……….……20 5.1.5. Publieke waarden………..21 5.1.6 Persoonlijke waarden……….21
5.2. Wat is de morele kwestie?……….21
5.3. Fase 2: Oordeelsvorming……….……… 22
5.3.1. Deugden……….22
5.3.2. Beginselen……….23
5.3.3. Gevolgen………23
5.4. Aanscherpen van de morele kwestie………. 24
5.5. Fase 3: Besluitvorming……….……… 24 5.5.1. Verantwoordelijkheid……….24 5.5.2. Identiteit………. 25 5.6. Moreel standpunt………26 6. Conclusie……… 27 7. Reflectie………..28 8. Literatuur……….29 9. Bijlagen………31
9.1. Codeerschema……….31
9.2. Voorbereide vragen bij de interviews……….. 33
9.3. Gespreksverslag interview 1………..34
9.4. Transcript interview 2………..37
9.5. Transcript interview 3………..55
1. Inleiding
Dit jaar is het 75 jaar geleden dat de eerste vrouwen toetraden tot de Nederlandse krijgsmacht. Mannelijke en vrouwelijke militairen opereren in eerste instantie nog gescheiden, maar tegenwoor-dig zijn vrouwen in bijna ieder krijgsmachtdeel opgenomen (defensie.nl). Het ministerie van Defen-sie verwoord dit als volgt: ‘Na 75 jaar staat het buiten kijf dat de bijdrage van vrouwen de kwaliteit van de inzet van de krijgsmacht in binnen- en buitenland verhoogt. En daarom is niet alleen het werven, maar ook het behouden van vrouwen belangrijk’ (ibid).
De afgelopen jaren is de urgentie toegenomen om meer vrouwen te werven voor Defensie. Op de eerste plaats vanwege het enorme tekort aan met name militair personeel: Defensie heeft rond de 8000 onvervulde vacatures (Debie et al 2019). Op de tweede plaats omdat diversiteit een belang-rijk streven is geworden om de cultuur te veranderen (Rijksoverheid 2018). Momenteel lopen er verschillende rechtszaken met betrekking tot wangedrag bij Defensie. Ondanks dat naar aanlei-ding van het rapport Giebels verschillende aanbevelingen zijn gedaan om de organisatiecultuur te verbeteren, zijn er een half jaar later nog steeds problemen bij Defensie (NOS 2019). Als meer di-versiteit inderdaad kan zorgen voor een opener en inclusievere cultuur in de organisatie, is dit re-levant voor de sociale veiligheid en de werksfeer van de werknemers van Defensie.
Het is wetenschappelijk relevant om het rapport Giebels vanuit ethisch oogpunt te bekijken. Hierbij kan worden onderzocht in hoeverre werknemers zich kunnen ontplooien in de beoogde werksfeer. Welke ethische afwegingen zijn eigenlijk gemaakt om meer vrouwen te werven bij Defensie en hoe werkt dit door in de organisatie.
Het doel van dit onderzoek is om het morele besluitvormingsproces dat pleit voor meer diversiteit bij Defensie te reconstrueren aan de hand van het drie fasen model uit het boek ‘Professionele ethiek’. Dit model wordt ondersteund door de deugdethiek van Moore uit het boek ‘Virtue at work’. In dit hoofdstuk wordt onder diversiteit de diversiteit van vrouwen binnen de krijgsmacht verstaan. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt: Is het moreel wenselijk dat het Ministerie van Defensie de vrouwencampagne voortzet onder de huidige omstandigheden rondom de sociale veiligheid bin-nen de organisatie? Om deze vraag te beantwoorden is een kwalitatief onderzoek uitgevoerd met semi-gestructureerde interviews. Met de informatie uit de interviews zal de hoofdvraag worden be-antwoord.
2.1 De positie van vrouwen in de samenleving
Waarom zou Defensie moeten streven naar meer vrouwen in dienst? Om deze vraag te beant-woorden moeten we kijken naar bepaalde waarden en structuren in de huidige samenleving. De twintigste eeuw kent een aantal belangrijke periodes als het gaat om vrouwenemancipatie (Ribbe-rink 2001, 21). De ontwikkeling naar gelijke kansen in de maatschappij voor mannen en vrouwen is nog niet voltooid, maar gelijkheid tussen man en vrouw wordt als normaal beschouwd (Bryson 2007, 35). De vraag die nu centraal staat in het wetenschappelijk debat over het verschil tussen gender en geslacht formuleert Browne als volgt: “To what degree does ‘gender’ in fact relate to sex?” (idem: 3). Met andere woorden, in hoeverre kan er legitiem onderscheid gemaakt worden tussen mannen en vrouwen gebaseerd op hun geslacht alleen.
In de zoektocht naar het antwoord op deze vraag komt het verschil tussen masculiniteit en femini-niteit al gauw naar boven. Gender norms gaan over het toekennen van bepaalde persoonsken-merken aan mannen of vrouwen op basis van geslacht (Robeyns 2007, 56-57). Deze sociale ver-schillen worden gezien als natuurlijke verver-schillen met als gevolg dat ongelijkheid tussen man en vrouw op de arbeidsmarkt kan worden gelegitimeerd (ibid). Gender laat zich definiëren als een omschrijving van persoonskenmerken die als masculien of feminien kunnen worden beschouwd, maar die niet direct verbonden zijn aan het geslacht van een individu (Browne 2007, 252).
Een tweede fenomeen dat de ongelijkheid tussen man en vrouw in de huidige samenleving zicht-baar maakt is de verdeling van huiselijk werk. De sociaal geaccepteerde norm is nog steeds dat de man de kostwinner is en dat het gezin en het huishouden grotendeels worden toebedeeld aan de vrouw (Crompton 2007, 244-246).
Een derde noot in het wetenschappelijk debat over gelijkheid tussen mannen en vrouwen is het ‘principle of equal treatment’ (Browne 2007, 250). Hieronder wordt niet verstaan dat ieder mens op dezelfde manier behandeld moet worden, maar dat ieder mens met evenveel waarde en respect moet worden benaderd. De focus van dit principe ligt dus op het zien van iedereen als gelijken, maar ook als individu (ibid).
Met betrekking tot het ministerie van Defensie en het bewustzijn van feminiene kwaliteiten is Reso-lutie 1325 van de Veiligheidsraad van de VN in 2000 van belang. Deze resoReso-lutie stelt onder andere specifiek de waarde vast van de gelijke participatie van vrouwen in conflicten en peacebuilding. Lidstaten worden aangespoord om te zorgen voor meer vrouwen op posities met beslissingsmacht binnen instituties zoals de krijgsmacht (Resolution 1325, 2000).
2.2 Het rapport Giebels en de bevindingen over de defensiecultuur
In oktober 2018 verschijnt het rapport Giebels, een onderzoek naar het verbeteren van de sociale veiligheid bij Defensie (Rapport Giebels 2018, 7). Het Ministerie van Defensie stelt eind 2017 de Commissie Sociaal Veilige Werkomgeving Defensie in om te onderzoeken op welke manieren de sociale veiligheid binnen de organisatie wordt gewaarborgd. De specifieke focus van dit onderzoek ligt op de vraag of er sprake zou kunnen zijn van een angstcultuur, op de meldingsbereidheid en op de nazorg voor melders (idem: 9). De voornaamste aanleiding dat Defensie opdracht heeft ge-geven een dergelijk onderzoek uit te voeren hangt samen met verschillende misstanden en wan-gedrag binnen de Oranjekazerne in Schaarsbergen in 2015. In deze kazerne was sprake van on-derlinge mishandelingen en misbruik (NOS 2017). De vakbond voor burger- en militair defensie-personeel concludeert dat de misstanden voortkomen uit de cultuur binnen de kazerne (ibid).
De commissie-Giebels trekt een aantal conclusies van waaruit aanbevelingen zijn opgesteld die bevorderend zullen zijn voor de veiligheid binnen de organisatie (Rapport Giebels 2018, 9-10). De krijgsmacht laat zich kenmerken door een sterke groepscultuur. Deze cultuur wordt binnen de or-ganisatie sterk gewaardeerd, omdat een sterke groepscultuur hechte banden en loyaliteit met zich mee brengt. Dit is erg waardevol voor de militairen, vooral wanneer zij op missie zijn (idem: 61). Toch blijkt deze groepscultuur ook een keerzijde te hebben binnen de organisatie. Men zal niet snel een melding maken van wangedrag van een collega door het sterke gevoel van loyaliteit. Ook groepsdruk speelt hierbij een rol. Collega’s beschermen elkaar, mits zij binnen de groep vallen. Minderheidsgroepen of buitenbeentjes worden niet op dezelfde manier beschermd. In het rapport Giebels wordt geconcludeerd dat de huidige cultuur geleid kan hebben tot angstgevoelens bij ge-motiveerde en gekwalificeerde werknemers (idem: 62).
Niet alleen de groepscultuur is een aanleiding voor de verslechterde sociale veiligheid bij Defensie. Ook de hiërarchische indeling van de organisatie speelt hierbij een rol. Het leiderschap in een hië-rarchische organisatie is van zeer groot belang voor een sociaal veilige omgeving. Door de voor-beeldfunctie die een leider kan hebben, is het belangrijk dat deze zich uitlaat over de waarde van sociale veiligheid en het naleven van bepaalde gedragscodes.
2.3 Aanbeveling in rapport Giebels met betrekking tot defensiecultuur
Het rapport Giebels doet vijf aanbevelingen om de sociale veiligheid te bevorderen. De eerste aanbeveling doet een beroep op de huidige organisatiecultuur binnen de organisatie (ibid). De hui-dige organisatiecultuur dient veranderd te worden in een cultuur waar openheid, transparantie, ge-sprekken aangaan en diversiteit gewaardeerd worden. Om deze verandering in gang te zetten moeten zowel op de Nederlandse Defensie Academie als tussen de huidige werknemers aandacht worden besteed aan evaluaties en gesprekken. De leidinggevenden hebben een sleutelpositie in
de cultuurverandering. Zij zullen de taak op zich moeten nemen door onder andere meldingen se-rieus te nemen (idem: 66).
Staatssecretaris Barbara Visser zegt naar aanleiding van het rapport Giebels dat dit rapport een belangrijke stap is in het herstel van Defensie en dat Defensie grote stappen moet gaan maken om de sociale veiligheid op orde te krijgen (Rijksoverheid 2018 II). Eind 2018 stuurt de staatssecretaris van Defensie een brief naar de Tweede Kamer over de cultuurverandering bij Defensie: ‘Van uni-formiteit naar diversiteit’ (Rijksoverheid 2018 III). De organisatiecultuur moet inclusiever worden door te werken aan de houding van leidinggevenden ten opzichte van het uitdragen van het goede voorbeeld en het juiste normbesef (ibid).
Ondanks deze veelbelovende nieuwe visie op een diverse cultuur binnen het ministerie van De-fensie blijkt het moeilijk om deze veranderingen zomaar door te voeren. Zeer onlangs (13 mei 2019) verscheen opnieuw een nieuwsbericht dat dit bevestigt. Op de Koninklijke Militaire Acade-mie in Breda is een commandant geschorst, omdat hij met vijf studenten tegelijk een affaire had (NOS 2019). Dit tast de integriteit aan van de academie en is niet in lijn met de nieuwe visie na het uitkomen van het rapport Giebels.
2.4 Vrouwencampagne
Ongeveer een jaar voor het uitkomen van het rapport Giebels start Defensie een vrouwencampag-ne. In deze campagne wil de organisatie laten zien dat de krijgsmacht uit meer bestaat dan alleen ‘schieten en sporten’ (Rijksoverheid 2018 I). De reden voor deze aparte campagne is dat er veel aandacht is voor diversiteit en dat er bij Defensie 8000 vacatures zijn die vervuld moeten worden. Op deze manier hoopt Defensie de hele arbeidsmarkt aan te spreken (ibid).
Naar aanleiding van 75 jaar vrouwen bij Defensie wordt stilgestaan bij het belang van vrouwen bij de krijgsmacht (Rijksoverheid 2019 I). De minister spreekt haar waardering uit naar de vrouwen bij de krijgsmacht, maar ziet ook in dat de positie van vrouwen bij Defensie beter moet en kan. Dit heeft te maken met de betrekkelijk grote uitstroom van vrouwen bij Defensie (ibid). Het aantal vrouwen in topfuncties is ook een stuk lager dan mannen die hoge functies functies bekleden (Ibid). Nu wil de minister ervoor zorgen dat de deur voor iedereen openstaat. Dit is niet altijd zo geweest, maar hier moet meer aandacht voor komen, gezien het belang van diversiteit in relatie tot sociale veiligheid en de verscheidenheid aan functies bij Defensie. Onder meer diversiteit wordt verstaan diversiteit op het gebied van leeftijd, geaardheid, sekse en culturele achtergrond (Rijks-overheid 2019 II). “Bijleveld wil dat de deur wordt opengezet en dat iedereen, eenmaal over de drempel, zich welkom voelt. (…) een diverse krijgsmacht is een sterke krijgsmacht.” (ibid).
3. Ethiek als proces
In dit onderzoek worden de morele afwegingen onderzocht die het ministerie van Defensie maakt om meer diversiteit in de organisatie te creëren en tegelijk de sociale veiligheid op orde te krijgen. Relevante theorie is het boek ‘Professionele ethiek’ van Rob van Es waarin ethiek in organisaties
als proces is beschreven. Het drie fasen model wordt gebruikt in dit onderzoek en wordt uitgelegd in dit hoofdstuk, omdat hiermee het besluitvormingsproces kan worden gereconstrueerd. Aanvul-lend wordt de theorie over deugdethiek uit ‘Virtue ethics’ gebruikt (Moore 2017).
Rob van Es definieert ethiek als volgt: “Ethiek is de systematische en kritische reflectie op morele waarden en normen die in een praktijk werkzaam zijn of zouden moeten zijn” (van Es 2015, 78). Ethiek en moraal zijn aan elkaar verbonden, omdat ethiek altijd reflecteert op de moraliteit van het handelen. Vervolgens houdt ethiek zich bezig met het nadenken over andere mogelijkheden voor dit handelen (ibid). Deugdethiek stelt dat iedereen begrip moet hebben voor het ‘substantieel goede’ en van daaruit moet handelen. Een belangrijk onderdeel van deugd is dat ieder een vensdoel nastreeft tot in uitmuntendheid, omdat dit ten goede komt aan het realiseren van je le-vensdoel (Moore 2017, 44).
3.1. De organisatie als context voor ethiek
Moore geeft in ‘Virtue ethics’ een omschrijving van organisaties. Twee kernpunten van organisaties zijn dat een organisatie bestaat uit individuen die samenwerken en dat er een gezamenlijk doel is voor deze samenwerking (Moore 2017, 17-18). MacIntyre zet vraagtekens bij de overweging of organisaties moral agents kunnen zijn (idem: 51). Hij wijst op het belang van een organisatiecul-tuur voor het morele karakter van een organisatie. Door een gezamenlijke culorganisatiecul-tuur profileert de or-ganisatie zichzelf als moreel wezen. Het verschaft daadwerkelijk een context waarbinnen leden op zo’n manier met elkaar omgaan die deugden verbeteren en mogelijk maken. (idem: 51-53). Binnen deze ruimte kunnen medewerkers hun professie perfectioneren en uitmuntendheid nastreven (idem: 72-73).
3.2. Het drie fasen model
Het drie fasen model is gebaseerd op het idee dat ethiek kan worden gezien als proces. Er worden drie fasen onderscheiden: beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming (van Es 2015, 164). Hieronder volgt een uitleg van de drie fasen.
3.2.1. Fase 1: Beeldvorming
De eerste fase van het model is de beeldvorming. De vraag die centraal staat is dan ook: wat is moreel aan deze kwestie (idem: 167)? Beeldvorming begint met de morele intuïtie over een be-paalde kwestie. Met de bewustwording van deze morele kwestie wordt vervolgens een feitenrelaas opgesteld. Hierin staan alle feiten met betrekking tot de kwestie. Dat wil zeggen wie deed wat, wanneer, waarom en waarmee? Het feitenrelaas vormt het beginpunt van ethiek als proces (Idem. 168-172). Als de feiten zijn vastgesteld kunnen ook de stakeholders worden benoemd. De stake-holders zijn alle belanghebbenden in het welbevinden van de betreffende organisatie. Iedere
sta-keholder heeft weer een andere mate van invloed op morele besluitvorming en onderlinge relaties spelen hierin ook een rol (Idem. 172-173).
Wat een belangrijke rol speelt zijn bepaalde waarden die verschillende stakeholders hebben bin-nen de organisaties. Deze waarden zijn in de volgende vier waardedomeibin-nen opgedeeld (Idem. 175).
Fi- guur
1: Beeldvormingsfase (Van Es 2015, 299)
2. Professionele waarden
Het tweede waardedomein is het domein van de professionele waarden. Dit zijn de waarden die van belang zijn voor het kunnen uitvoeren van de professie. Het besef van welke positie je hebt binnen de organisatie en welke verantwoordelijkheden hierbij horen wordt benoemd (ibid). Speci-fieke waarden die hierbij horen zijn deskundigheid, integriteit, loyaliteit, zorgvuldigheid en oprecht-heid. Vaak worden de belangrijkste waarden samengevat in een gedragscode (ibid).
Aansluitend aan deze professionele waarden kan de organisatie ethiek van MacIntyre worden be-sproken. In zijn deugdethiek onderscheidt hij twee vormen ‘goods’, of goederen (Moore 2017, 56-57). Internal goods horen bij een professie of de praktijk van de organisatie. Als je streeft naar uitmuntendheid in je professie heb je daar internal goods voor nodig (idem: 58-59). De tweede vorm komt in de volgende paragraaf aan de orde.
De professionele waarden kunnen op gespannen voet staan met het derde waardedomein, de or-ganisationele waarden. Om de missie van de organisatie juist uit te voeren spelen een aantal waarden een rol. Kwaliteit gaat over de vakbekwaamheid van de medewerkers. De kwantiteit heeft te maken met of er genoeg medewerkers zijn. Tot slot is er nog de klanttevredenheid (van Es 2015, 177-178). Andere organisationele waarden zijn effectiviteit en efficiëntie, duurzaamheid en transparantie. Een goed functionerende organisatie laat al deze waarden terugkomen in het orga-nisatie beleid (ibid). De spanning die kan ontstaan tussen de organisationele waarden en de pro-fessionele waarden is dat de organisatie niet de juiste voorwaarden schept voor de medewerkers om het doel van de organisatie, en dus hun professie, te kunnen uitvoeren op de gewenste manier. De ontwikkeling van de professie kan dus lijden onder slecht uitgevoerde organisationele waarden (Idem. 176). Organisationele waarden komen bij MacIntyre terug als ‘external goods’ (Moore 2017, 58). Dit zijn instrumentele of faciliterende waarden die de ruimte moeten scheppen waarbinnen de medewerkers hun professie kunnen perfectioneren. Hieronder valt bijvoorbeeld het management (idem: 59).
3. Publieke waarden
De organisationele waarden staan op gespannen voet met professionele waarden, maar ook met publieke waarden (van Es 2015, 178). Onder publieke waarden vallen de democratische rechts-staat, basisvoorzieningen, rechtvaardigheid, burgerrechten en -plichten en duurzaamheid. Dit zijn gemeenschappelijke deugden die de moraal vormen van de samenleving. De spanning met de organisationele waarden komt voort uit de verantwoording die de publieke waarden kunnen vragen van organisaties (idem: 178-179).
4. Persoonlijke waarden
Het eerste waardedomein is het domein van de persoonlijke waarden. Persoonlijke waarden gaan over de eigen visie of de bewustwording van de eigen moraal. Om je eigen positie te bepalen bin-nen een morele kwestie stel je jezelf vragen over welke idealen of waarden je wil nastreven. Onder persoonlijke waarden vallen billijkheid, betrouwbaarheid, gezondheid, integriteit en respect (ibid).
3.2.2. Fase 2: Oordeelsvorming
Fase twee van ethiek als proces laat zich kenmerken door de kijk op de morele kwestie vanuit de ethiek. De vraag die in fase twee centraal staat is dan ook: hoe kun je vanuit de ethiek naar de mo-rele kwestie kijken (idem: 183)? Deze vraag kan worden beantwoord aan de hand van onder-staande drie perspectieven: deugden, beginselen en gevolgen (ibid).
Figuur 2: Fase 2,
oordeels-vorming (Van Es 2015, 301).
1. Het perspectief van de deugden
Onder deugd wordt verstaan wat de wijze is om een ‘goed’ leven te leiden (Moore 2017, 33). Deugden zijn een voorwaarden voor het nemen van een moreel besluit (idem: 51-52). Er kunnen drie verschillende vormen van hedendaagse deugden worden onderscheiden (van Es 2015, 185-186).
De eerste vorm is deugden van rechtvaardigheid. Deze deugd wordt geleid door neutraliteit. Om rechtvaardigheid na te leven zijn billijkheid, onpartijdigheid, oprechtheid, loyaliteit en respect voor-beelden. De tweede vorm van deugd is deugden van zelfvorming. Deze zijn niet gericht op moreel gedrag, maar op het nemen van verantwoordelijkheid. Voorbeelden zijn zorgvuldigheid, betrouw-baarheid, geestelijke moed, leergierigheid en discipline. Ten derde worden deugden van zorg on-derscheiden. Deze deugden dienen om verbondenheid te creëren. De deugden die hierbij horen zijn dan ook zorgzaamheid, behulpzaamheid, generositeit, onbaatzuchtigheid en liefdadigheid (van Es 2015, 188). Wat de motivatie achter het naleven van een deugd is kan verschillen. Wanneer je spreekt van intrinsieke motivatie houdt dat in dat de deugd zelf de motivatie is. Extrinsieke motiva-tie houdt in dat de deugd wordt nageleefd voor het krijgen van een goed imago (ibid).
2. Het perspectief van de beginselen
De betekenis van beginsel: ‘Een beginsel is een grondtelling of een overtuiging waar geen verdere onderbouwing voor hoeft te worden gegeven’ (van Es 2015, 192). Beginselen hangen samen met
rechten en plichten. Er zijn twee soorten beginselen: universele mensenrechten en lokale rechten en plichten. Bij een morele kwestie zijn altijd een aantal beginselen relevant (ibid).
3. Het perspectief van de gevolgen
Het derde perspectief is het perspectief van de gevolgen. Dit perspectief kijkt naar de morele kwestie met de vraag: Wat zijn de positieve en negatieve gevolgen van deze handeling (Idem. 196)? Utilisme is een kernbegrip van dit perspectief. Er kan gekeken worden naar maximalisatie, oftewel het grootste geluk voor het grootste aantal mensen. Er kan ook worden gekeken naar de hiërarchie van geluk. Dit is een kwalitatieve afweging van welke vorm van geluk waardevoller is dan de andere. Utilisme kan worden ingedeeld in twee categorieën. Regelutilisme kijkt naar welke handeling op globaal niveau het meest nut oplevert voor het meeste aantal mensen en actutilisme gaat over welke handeling van jou als individu voor de primair betrokkenen het meeste geluk ople-vert. In de afweging van het grootste geluk zijn kwaliteit en de context waarbinnen de afweging wordt gemaakt twee kernbegrippen (idem: 196-197).
3.2.3. Fase 3: Besluitvorming
De derde en laatste fase van het model is de fase van besluitvorming. In deze fase wordt de ver-binding gemaakt met de morele kwestie. Aan de hand van de beeldvorming en oordeelsvorming kiest de actor in de morele kwestie zijn positie. De vraag die centraal staat luidt: In deze morele kwestie, waar sta je voor en waarom (Idem. 205)? De morele actor bepaalt zijn positie aan de hand van de verantwoordelijkheid die hij draagt en zijn eigen identiteit en ontwikkeling. De derde fase bestaat dan ook uit twee onderdelen, de verantwoordelijkheid en de identiteit. Met dit proces van besluitvorming geef je vorm aan je bestaan als organisatie (Idem, 205-206).
Figuur 3: Fase 3, besluitvorming (Van Es 2015, 303).
1. Verantwoordelijkheid
Het perspectief van morele verantwoordelijkheid gaat over het rechtvaardigen van het handelen van de centrale actor, in dit geval de organisatie. Verantwoordelijkheid nemen en handelen met rede is de taak van de vrije morele actor (ibid). Naast verantwoordelijkheid is er ook morele aan-sprakelijkheid. Met betrekking tot een organisatie wordt hieronder verstaan of de organisatie de beslissingsbevoegdheid heeft in de betreffende kwestie. Dan kan gesproken worden van aanspra-kelijkheid. Een organisatie kan een defensieve, coöperatieve of anticiperende houding aannemen tegenover een kwestie (Idem. 207).
Er bestaan drie verschillende vormen van verantwoordelijkheid die samenhangen met de drie per-spectieven uit fase twee. Ontwikkelingsverantwoordelijkheid hangt samen met het perspectief van de deugden. Door te luisteren en kijken naar anderen ontstaat een proces van lerende identiteits-vorming. Bij ontwikkelingsverantwoordelijkheid staat zowel de kennis van de eigen historie en de ontwikkeling van de organisatiecultuur centraal als de streefcultuur (idem: 208).
Toenaderingsverantwoordelijkheid hangt samen met het perspectief van de beginselen en de na-druk ligt op de interactie tussen de centrale actor en andere actoren. Omdat de interactie centraal staat is het van belang dat naar elkaar wordt geluisterd en er sprake is van het accepteren van de overtuigingen van de ander. Dit speelt zich af in de ruimte en debat over de vraag wat wordt ver-staan onder rechtvaardigheid (idem: 209).
Tot slot bestaat handelingsverantwoordelijkheid. Dit hangt samen met het perspectief van de ge-volgen van een besluitvorming en om die reden ligt de focus op de ander. Het is van belang dat de
positieve en negatieve gevolgen van eigen handelen worden benoemd. Voor beide moet verant-woordelijkheid worden genomen door de centrale actor (ibid).
2. Identiteit
Morele identiteit hangt samen met het karakter van een organisatie. Karakter is terug te zien in de missie van de organisatie en de morele identiteit wordt bepaald door keuzes en handelingen van de organisatie. Handelingen en keuzes zijn over het algemeen gericht op de missie. Vragen die gesteld kunnen worden bij het bepalen van morele identiteit zijn: waar heb ik mijn verantwoorde-lijkheid genomen en hoe heb ik dat gedaan? Een organisatiecultuur blijft vaak vastzitten in oude patronen en wil niet altijd meebewegen met de verandering van de visie en toekomstplannen van de organisatie (Idem. 221). De visie wordt gevormd aan de hand van aspiraties. Dat zijn doelen of ambities die een organisatie heeft voor de toekomst. Een verandering van de visie gaat over de realisatie van deze nieuwe ambities. De identiteit kan dan veranderen door het levensverhaal dat wordt aangepast. Dit gaat niet altijd vlekkeloos en kan als ingrijpend worden ervaren voor de orga-nisatiecultuur (ibid).
4. Methodologie
Om antwoord te geven op de hoofdvraag is gebruik gemaakt van primaire bronnen in de vorm van semi-gestructureerde interviews om zo verschillende perspectieven en visies op de casus te ach-terhalen. Semi-gestructureerde interviews waren in dit geval de beste keuze, omdat van belang was dat persoonlijke ervaringen en visies op het diversiteitsbeleid naar voren zouden komen. Om die reden stonden niet alle vragen vast en was er ruimte om het gesprek deels te laten leiden door de respondent. Deze wijze van interviewen heeft goed gewerkt, omdat de respondenten allemaal uitgebreide antwoorden hebben gegeven, wat mij de kans gaf om in te haken op bepaalde kern-woorden en hier dieper op in te gaan. Bij iedere fase uit het model zijn een aantal vragen opge-steld als leidraad voor het interview. Op deze manier is gepoogd de validiteit van het onderzoek te waarborgen.
Er zijn vier interviews afgenomen met medewerkers van het ministerie van Defensie. Om rekening te houden met de representativiteit van het onderzoek zijn vier respondenten gekozen die ieder een ander perspectief kunnen bieden op de morele kwestie. De representativiteit van het onder-zoek is zeker niet optimaal, omdat voor ieder gekozen perspectief slechts een persoon is geïnter-viewd. De eerste respondent is adviseur diversiteit en inclusiviteit van personeel. Bij dit interview deelde een tweede vrouw mee, omdat zij op dit thema veel samenwerken. Helaas hebben deze twee dames op het laatste moment ervoor gekozen dat er geen opname gemaakt mocht worden wegens de gevoeligheid van het thema. Naderhand is een gespreksverslag opgesteld. Dit schaadt de betrouwbaarheid van het onderzoek, omdat dit perspectief niet op dezelfde manier in de analy-se kan worden opgenomen als de andere interviews waar wel een opname van is gemaakt. De tweede respondent is campagneleider van de vrouwencampagne.
De andere twee respondenten zijn twee militairen. De eerste militair die is geïnterviewd is een vrouwelijke militair van de luchtmacht. In dit interview werden de vragen aangepast op haar rol binnen de organisatie en komen de professionele waarden en deugden veelal aan bod. Op die manier kan goed naar voren komen in hoeverre de organisatie een werkomgeving weet te creëren waarbinnen iedereen zich gewaardeerd voelt en zich kan ontplooien. De tweede militair die is ge-ïnterviewd is een mannelijke militair van de landmacht. De keuze om zowel een man als een vrouw te interviewen heeft te maken met de verschillende persoonlijke ervaringen. De opgenomen interviews zijn geanalyseerd door de transcripten te coderen. De codes zijn opgesteld aan de hand van het drie fasen model en zijn toegevoegd in de bijlage.
Deze vier respondenten zijn gekozen, omdat de vier perspectieven een beeld kunnen geven van eventuele spanningen binnen de waarden van de organisatie en de professionele waarden. Drie
van de vier interviews zijn afgenomen op de werkplek van de respondenten en een van de inter-views in een rustig cafe. De lengte van de interinter-views varieerde van drie kwartier tot bijna anderhalf uur. Er is dus tijd genomen om tot diepgang te komen. Omdat ik weinig ervaring heb met het af-nemen van interviews, reflecteer ik achteraf dat dit ook invloed heeft gehad op de betrouwbaarheid van de interviews. De vraagstelling was vaak niet doelgericht en open, waardoor de betrouwbaar-heid van de interviews verlaagd is.
Het streven was om ten minste vier interviews af te kunnen nemen. Een vijfde interview is niet meer gelukt. Het was interessant geweest om een vijfde interview af te nemen met een docent op de Nederlandse Defensie Academie die lesgeeft en onderzoek doet over ethiek en krijgsmacht. Dit perspectief ontbreekt dus in de analyse.
5. Analyse
Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden zijn vier interviews afgenomen met respondenten die ieder een ander perspectief kunnen bieden op de hoofdvraag. Aan de hand van de vier interviews wordt het drie fasen model doorlopen.
5.1 Fase 1: Beeldvorming 5.1.1 Feitenrelaas
Het ministerie van Defensie kampt met twee actuele problemen. In 2018 is een onderzoek uitge-bracht naar de sociale veiligheid binnen de organisatie en met name op de kazernes (Rapport Giebels 2018, 7). Dit onderzoek is gedaan naar aanleiding van een aantal rechtszaken met be-trekking tot misstanden op de Oranjekazerne in Schaarsbergen. Dit waren echter niet de eerste of enige misstanden die plaatvonden binnen een kazerne (NOS 2017). Uit het rapport Giebels blijkt dat er medewerkers zijn die de werksfeer als onveilig ervaren en angstige gevoelens hebben. De eerste aanbeveling die commissie-Giebels doet om de sociale veiligheid bij het ministerie van De-fensie te verbeteren is dat de organisatiecultuur moet veranderen. De cultuur moet meer openheid, inclusiviteit en diversiteit nastreven. Op die manier wordt de sociale veiligheid verbeterd (Rapport Giebels 2018, 65-66).
Het tweede probleem is dat er een groot tekort is aan militair personeel bij Defensie. Er zijn in to-taal meer dan 8000 vacatures (Rijksoverheid 2018 I). In 2016 is de vrouwencampagne gestart om vrouwen in Nederland te laten zien wat Defensie als werkgever te bieden heeft. Defensie wil de hele arbeidsmarkt wil aanspreken, inclusief vrouwen (ibid). De campagne is ook specifiek gericht op vrouwen, omdat Defensie meer aandacht heeft voor de meerwaarde van diversiteit in de orga-nisatie (Rijksoverheid 2019 I).
5.1.2 Belanghebbenden
De belanghebbenden in deze situatie zijn de minister en staatssecretaris van Defensie, Comman-dant der strijdkrachten, beleidsmakers diversiteit, medewerkers arbeidsmarkt campagnes, mede-werkers zowel burgers als militairen, potentieel vrouwelijke medemede-werkers, media.
5.1.3 Organisationele waarden
De sociale veiligheid van Defensie is niet op orde en dat heeft invloed op de kwaliteit van de orga-nisatie. Een van de respondenten koppelt dit aan het gebrek aan diversiteit: “Er mogen absoluut meer vrouwen bij Defensie. We zitten nu op 10 procent vrouwelijke militairen. Wil je een gezonde omgeving dan dan kan dat best wat meer worden” (Respondent 2 2019, 37). Diversiteit is niet al-leen belangrijk voor een gezonde werkomgeving, maar heeft ook direct invloed op de
vakbe-kwaamheid. Defensie heeft vrouwen nodig vanwege hun kwaliteiten op humanitaire missies (Res-pondent 1 2019). “De dreiging ziet er heel anders uit dan vijftig jaar geleden. Dus daar heb je ook andere capaciteiten voor nodig” (Joyce van der Eijk 2019, 85). Omdat tegenwoordig veel missies humanitair zijn, is het verzamelen van intel en het leggen van contacten in dorpen belangrijke ta-ken geworden. Veel vrouwen voeren deze tata-ken uit, omdat zij hier beter in zijn (Respondent 2 2019).
Meer waardering voor feminiene kwaliteiten zorgt dus voor meer ruimte voor diversiteit binnen de organisatie. Het gaat specifiek om de verbetering van de vakbekwaamheid en dus de kwaliteit van de organisatie: “Diversiteit is voor mij in de eerste plaats belangrijk, omdat ik denk dat onze presta-tie beter wordt” (Sjaak van Elten 2019, 105). Voorheen werden vaak vooral de nadelen benadrukt van samengestelde teams. Er kan sprake zijn van meer spanningen, omdat mannen en vrouwen lange tijd dicht op elkaar leven bijvoorbeeld (ibid). Toch voert nu een andere visie de boventoon: “Divers samengesteld team presteert over het algemeen beter” (Respondent 2 2019, 38). Diversi-teit zorgt voor een breder scala aan persoonskenmerken binnen een eenheid. Een gemengd team met zowel feminiene als masculiene kwaliteiten kan meerdere taken op zich nemen (Respondent 1 2019).
Een ander belangrijk aandachtspunt voor de organisatie is de kwantiteit. Om de organisatie goed te laten functioneren is het van belang dat er voldoende werknemers zijn. Op dit moment zijn er 8000 vacatures bij Defensie (ibid). “Je moet gebruikmaken van de volle breedte van de arbeids-markt” (Respondent 2 2019, 40). Omdat uit onderzoeken blijkt dat veel vrouwen niet weten dat De-fensie uit meer bestaat dan alleen gevechtsfuncties, is het belangrijk dat je als organisatie zorgt dat je mensen op de juiste manier aanspreekt (ibid). Zowel kwaliteit en kwantiteit worden verbeterd als gewerkt wordt aan meer diversiteit. Om die reden is de vrouwencampagne van start gegaan (ibid).
De effectiviteit en de efficiëntie van de huidige aanpak is betwistbaar. Naast de werving van vrou-wen, benoemen de respondenten ook het belang van het behoud van vrouwen wordt benoemd: “Anders heb je ze alleen maar aan de onderkant. Dus is bij de begin, bij de start functies. En dan gaan ze te snel weer weg (…) En als je hartstikke hard je best doet om dat percentage omhoog te krijgen. Maar dat is alleen maar bij de start functies en dus niet in die in het middenmanagement laag zeg maar, als je net iets ouder bent, dan heb je daar weer datzelfde: 1 op de 20 is dan maar een vrouw” (Respondent 2 2019, 52). Het werven van meer vrouwen wil dus niet zeggen dat di-versiteit in de hele organisatie normaler wordt: “Dat de vrouwen dus echt een beetje invloed kun-nen uitoefekun-nen op bepaalde posities waardoor het normaler wordt dat ze er zijn” (Joyce van der Eijk 2019, 66).
Met de vrouwencampagne en de focus op diversiteit wordt het beleid gericht op de waarden in de samenleving: “Nu (…) hebben we dat gewoon weer opgepakt als Defensie zijnde, omdat we dat toch wel belangrijk vinden. En je, ja, ik denk ook dat je in de maatschappij wel ziet dat als je kijkt hoe er omgegaan wordt met gender verschillen. Ja dat is eigenlijk wel weer een hot item” (Res-pondent 2 2019, 39).
5.1.4. Professionele waarden
In de gedragscode van Defensie is opgenomen welke waarden de organisatie als geheel nastreeft. Deze waarden zijn: één team, één taak, verantwoordelijkheid, respect en integriteit (Respondent 1 2019).
De spanning tussen de waarden van de organisatie en de waarden van de professie heeft te ma-ken met de streefcultuur van Defensie. De missie van Defensie luidt: ‘Defensie beschermt wat ons dierbaar is’ (defensie.nl II). Het belangrijkste doel van de militairen is dus het uitvoeren van militaire opdrachten. De cultuur die hierbij hoort is van groot belang voor het functioneren van de gevechts-eenheden (Sjaak van Elten 2019). Hun deskundigheid hangt samen met de cultuur van teamgeest, gehoorzaamheid, ‘can do’-mentaliteit en hiërarchie. Het belang van de huidige cultuur moet ook ingezien worden (ibid). Ondanks dat de cultuur belangrijk is voor de professie op missie, zou het buiten de missies anders moeten kunnen. Diversiteit zorgt voor betere prestaties, maar de afbraak van de huidige cultuur doet dat niet (ibid). Betere prestaties zoals de verwerking van situaties op missies en het accepteren van elkaar is belangrijk: “Ik denk bijvoorbeeld als je meer vrouwen hebt zal de machocultuur binnen een eenheid zou afnemen. Dat er meer ruimte is bijvoorbeeld voor, ja om je kwetsbaar op te stellen en er is meer ruimte voor in diverse teams. (…) Dan is juist verwer-king met de groep is heel erg belangrijk” (Sjaak van Elten 2019, 104).
Wat echter ook wordt benoemd is het belang van de groepscultuur binnen de eenheden: “Het ver-bindt heel erg. (…) Ja want je bent met zijn allen bezig met hetzelfde resultaat. Je bent ja, dus mensen houden elkaar ook een beetje in de gaten. Letten ook een beetje op elkaar” (Joyce van der Eijk 2019, 68). Deze groepscultuur is extra waardevol als militairen worden ingezet in missie-gebieden: “Maar die omstandigheid waarin we dus die die die die hele scherpe cultuur nodig heb-ben. (…) Dat je je dus moet afvragen kan ik me veroorloven om die cultuur dermate aan te passen dat ik wel in de vredesbedrijfsvoering die uitwassen uitban, maar dat ik uiteindelijk op het moment dat dat we echt, sprake is van een existentiële dreiging, (…) het risico is dat we dat eigenlijk ons niet kunnen veroorloven.” (Sjaak van Elten 2019, 116). Hier wordt dus benadrukt dat de organisa-tie moet oppassen voor overcorrecorganisa-tie van de huidige cultuur, omdat deze een belangrijke funcorganisa-tie heeft (ibid). Op dit gebied is er een spanning met de organisationele waarden, omdat: “diversiteit
moet geen doel op zich zijn dus ik zou zeggen saamhorigheid vind ik belangrijker dan diversiteit” (Joyce van Eijk 2019, 70).
5.1.5. Publieke waarden
Een belangrijke stakeholder van het ministerie van Defensie is de Tweede Kamer. Defensie is on-derdeel van de overheid en wordt dus betaald uit publieke gelden. Rechtvaardigheid is een publie-ke waarde waar de organisatie aan moet voldoen, maar op het moment dat er sprapublie-ke is van terug-kerende misstanden gaat hier iets mis. In het rapport Giebels komt naar voren dat de cultuur moet worden veranderd, maar feit is dat de cultuur ook een functie heeft: “Van buiten wordt heel snel een sticker opgeplakt van, oh dat is een slechte aspect van jullie cultuur. Dat we soms ook moe-ten, beter moeten uitleggen waarom we nou bepaalde dingen zo doen en waarom we nou een be-paalde cultuur hebben” (Sjaak van Elten 2019, 113).
5.1.6. Persoonlijke waarden
Ondanks dat het belang van meer vrouwen bij Defensie vaak wordt benoemd heeft dit ook een keerzijde. Het is moeilijker voor een vrouw om carrière te maken bij Defensie dan het is voor een man. Dit komt bijvoorbeeld omdat het ook al moeilijker is om gewaardeerd te worden voor je kwali-teiten als je niet dezelfde persoonskenmerken hebt als de meeste mensen: “Maar waar je dan wel eens mee te maken krijgt als je jong majoor wordt. Het is best wel een rang waar, de meeste men-sen komen daar rond, nou iets voorbij de 30 zeg maar tusmen-sen de 30 en 40. Er zijn ook menmen-sen die pas op hun veertigste majoor worden. Dan wordt wel gezegd van oh, hoe heeft ze dat nou voor elkaar gekregen? Nou ja, dat komt zeker omdat ze vrouw is. Zeker omdat ze een mooi snoetje heeft. (…) Daar heb je wel mee te dealen als vrouw” (Joyce van der Eijk 2019, 64).
Gelijke kansen is dus belangrijk, maar ook een gevoel van gelijke waardering: “Ik vind de vrou-wencampagne leuk hoor, maar ik hou er als vrouw, als militair niet van om zo uitgelicht te worden. Weet je ik wil, en dat hebben de meeste vrouwen denk ik wel. Je wil gewoon gewaardeerd worden om je kennis en je kunde en je competenties en het werk wat je levert” (Joyce van Eijk 2019, 70). Met de vrouwencampagne komt de nadruk heel erg te liggen op het belang van meer vrouwen, maar niet iedereen is het eens met die aanpak: “Ik vind dat we niet moeten streven naar meer vrouwen. Dat is gek hè, dat ik dat zeg? Ik vind gewoon dat je als organisatie moet kijken naar de beste persoon op de beste plek. Of dat nou een man of een vrouw is” (ibid).
5.1.7. Wat is de morele kwestie?
Is het moreel wenselijk dat het ministerie van Defensie de vrouwencampagne voortzet onder de huidige omstandigheden rondom de sociale veiligheid binnen de organisatie?
Er is nu een taak weggelegd voor het ministerie van Defensie om de verandering van de cultuur op gang te brengen en een veilige werksfeer te ontwikkelen. Hiervoor worden meer vrouwen gewor-ven. De kwestie is of de werving van vrouwen bij Defensie door moet gaan als de werksfeer nu nog onveilig is op sommige plekken in de organisatie, ook al wordt meer diversiteit aangedragen als een van de oplossingen. Er zijn dus twee kanten aan de kwestie.
5.2. Fase 2: Oordeelsvorming 5.2.1. Deugden
Het streven naar diversiteit hangt samen met het streven naar neutraliteit of onpartijdigheid in een organisatie. Omdat gelijke kansen voor iedereen een algemeen goed is in de samenleving is het van belang dat hier ook bij Defensie sprake van is. Neutraal handelen omtrent diversiteit houdt in dat mannen en vrouwen op gelijke manier worden behandeld en dezelfde kansen hebben binnen de organisatie: “De beste persoon op de beste plek” (Joyce van der Eijk 2019, 70). Vanuit onpartij-digheid kies je ook niet voor positieve discriminatie: “Ja dan gaan ze natuurlijk van die paar plek-ken van de Luchtmacht voor de Hoge Defensie Vorming die voor vliegers zijn gereserveerd, gaan ze natuurlijk ook een paar plekken voor vrouwen reserveren. (…) Ik zou denken: Jezus, nou word ik in het klasje gestopt, omdat ik vrouw ben” (idem: 73). En: “Kijk ik ben niet zo'n heel groot voor-stander van positieve discriminatie bijvoorbeeld zo'n quotum zo van nou we moeten per se zoveel vrouwen nu gaan bevorderen. (…) Je moet selecteren op kwaliteit” (Sjaak van Elten 2019, 111).
Het is belangrijk een betrouwbare organisatie te zijn. Dat wil zeggen een betrouwbare werkgever, waar voor iedereen een prettige werksfeer is. Dit heeft te maken met de bewustwording door de hele organisatie dat feminiene kwaliteiten ook belangrijk zijn (Respondent 1 2019). Kijkend naar de ontwikkeling van de organisatie blijkt dat door de veranderende missie nieuwe kwaliteiten belang-rijk worden geacht binnen een eenheid.
Als organisatie draag je ook zorg voor de medewerkers. Er moeten voorzieningen komen, zodat het werken bij Defensie voor vrouwen mogelijk blijft ook als zij een gezin krijgen: “Je moet vrouwen denk ik ook wel de kans bieden om er wat van te kunnen maken. (…) En dan heb je het over (…) de grootste vorm van inclusiviteit, omdat je dan gaat kijken naar wat heeft iemand nodig?” (Res-pondent 2, 53). Als de feminiene kwaliteiten en de diversiteit binnen de organisatie belangrijk wordt gevonden, moet er dus worden gezorgd dat vrouwen zich thuisvoelen binnen deze organisatie (Sjaak van Elten 2019). In principe moet iedere organisatie daartoe in staat zijn, dus ook Defensie ondanks de operationele taak (Respondent 2 2019)
De motivatie om deugdzaam te handelen is zowel intrinsiek als extrinsiek. Ten eerste heerst de overtuiging dat een divers team beter presteert (ibid) en dat vrouwen belangrijk zijn voor bepaalde operationele taken (Sjaak van Elten 2019). Daarnaast speelt ook de rol van de Tweede Kamer die er druk achter zet dat het zo niet langer kan en dat Defensie een diverse organisatie moet worden. Hierbij gaat het dus ook om het beeld naar buiten toe over wat er binnen deze organisatie gebeurt waarom er veranderingen plaats moeten vinden (ibid).
5.2.2. Beginselen
Gelijkheid is een algemeen goed. Omdat de organisatie op dit moment nog niet zo open, inclusief en divers is als wat het streven is, wil je daar dan wel werken? Waarom zou je vrouwen willen wer-ven op het moment dat je als organisatie deze gelijkheid dus nog niet kan bieden, omdat de cul-tuur daar nog niet klaar voor is: “Culcul-tuurverandering is, is een per definitie een lang proces. Want anders krijg je van die schok veranderingen. (…) Die werken naar mijn idee niet” (Sjaak van Elten 2019, 112). Als een vrouw geen gelijke kansen heeft op een carrière bij Defensie en over het al-gemeen in de onderlaag blijven hangen, dan is het dus niet wenselijk om wel de vrouwencampag-ne te starten. De vrouwen die geworven zijn, verlaten de organisatie dan immers ook weer svrouwencampag-nel.
Er is een nieuwe gedragscode opgesteld die bestaat uit vijf kernbeginsels. Deze kernbeginsels zijn één team, één taak, verantwoordelijkheid, respect en integriteit. De naleving van deze gedragsco-de zal zorgen voor een organisatie die inclusief en open is en dat bevorgedragsco-dert vanzelf gedragsco-de diversiteit (Respondent 1 2019). De gedragscode is er om de sociale veiligheid te verbeteren. Als de sociale veiligheid inderdaad verbetert en de organisatie vanzelf inclusief en divers wordt van de naleving van de gedragscode. Dan is de vrouwencampagne dus wel wenselijk.
5.2.3. Gevolgen
Er spelen ook belangen een rol die gevolgen hebben voor de korte en lange termijn. De vrouwen-campagne is gestart om meer diversiteit te bevorderen, maar ook om vacatures op te vullen. Als de campagne succesvol is, zal ze ook zorgen voor een verbetering in het functioneren van de or-ganisatie. Zoals eerder genoemd zorgt diversiteit voor betere prestaties, inclusiever denken en doen en meer ruimte voor kwetsbaarheid. Wat hier wordt nagestreefd is het grootste geluk voor het grootste aantal mensen. Niet voor niets plaatst Defensie in nieuw beleid het belang van meer diversiteit boven de huidige cultuur (Respondent 1 2019).
De medewerkers hebben hier een andere kijk op. Een belangrijk voorbeeld hiervan komt naar vo-ren in interview vier: “Dat is de grote uitdaging voor ons is van hoe zorgen wij er nou voor dat we een cultuur hebben die als het erop aankomt een kracht voor ons is, maar op momenten dat het er niet op aan hoeft te komen niet zorgt voor negatieve uitwassen. (…) Daar bedoel ik mee, kijk in die
vredes bedrijfsvoering dat gebeurt elke dag. En dat is dus heel makkelijk om daarop te gaan stu-ren. En ook als politiek zeggen van: Ja, nee, maar ik ik wil niet meer dat die verhalen over over vrouwen die worden lastiggevallen op de kazerne en dat soort dingen en zo. Die, die wil ik alle-maal niet hebben, dus daar moet een cultuurverandering plaatsvinden. (…) Dan komt het erop aan en moeten we de prestaties leveren waarop we eigenlijk in de basis voor op aarde zijn: het land verdedigen. En als we, dan blijkt dat we de cultuur hebben aangenomen die ons niet in staat stelt om dat goed te kunnen doen, heb je dan wel de juiste keuzes gemaakt?” (Sjaak van Elten 2019, 115).
De huidige cultuur heeft een aantal aspecten die heel belangrijk zijn voor de operationele taak: het groepsgevoel, de gehoorzaamheid en hiërarchie, en de ‘can do’-mentaliteit. Overcorrectie op de huidige cultuur kan ervoor zorgen dat de taken waarvoor Defensie eigenlijk bestaat, het bescher-men van Nederland, niet meer goed uitgevoerd kunnen worden (Sjaak van Elten 2019).
5.2.4 Aanscherpen morele kwestie
De morele kwestie tweede ronde: Is het moreel verdedigbaar dat Defensie meer vrouwen wil wer-ven en pretendeert een goede werkgever te zijn voor vrouwen, terwijl dat op dit moment misschien niet waargemaakt kan worden?
5.3 Fase 3: Besluitvorming 5.3.1 Verantwoordelijkheid
Door de missie van Defensie heeft zich een cultuur ontwikkeld die daarbij aansluit: “We zijn natuur-lijk ook een heel speciale organisatie. We hebben een heel aparte taakstelling die je nergens an-ders ziet hè, de toepassing van van grof geweld om om je belangen te bereiken. (…) De cultuur die daar het beste bij past, is dan waarschijnlijk ook een eigen cultuur” (Sjaak van Elten 2019, 112). De cultuur is wel verouderd, omdat wie de hoogste functies bekleden vaak al meer dan 30 jaar door de organisatie manoeuvreren: “Ja die zijn op een andere manier opgegroeid. Op een an-dere manier volwassen geworden in de organisatie” (Joyce van der Eijk 2019, 88). “Maar ik vind ook dat je als organisatie dus niet de kans moet laten liggen in de samenleving, (…) omdat jij nog in het traditionele denken gaat zitten van vijftig jaar terug” (idem: 87). Er is dus noodzaak voor ver-andering en die wordt ook genomen met het streven om een meer open, inclusieve en diverse or-ganisatie te worden (Respondent 1 2019). Er wordt verantwoordelijkheid genomen, omdat er een onderzoek is ingesteld naar hoe Defensie haar sociale veiligheid en organisatiecultuur kan veran-deren door de commissie-Giebels. Er is dus sprake van receptiviteit.
Toch laat Defensie mogelijkheden liggen om echt verantwoordelijkheid te nemen door reciprociteit. Defensie streeft een open en diverse cultuur na en probeert dit te bereiken door de vrouwencam-pagne en de verandering van de groepscultuur. Deze methode wordt niet door iedereen gepast
gevonden: “De winst ligt op het behoud” (Joyce van der Eijk 2019, 90). Meer diversiteit door wer-ving van vrouwen resulteert in veel vrouwen in de onderlaag (Respondent 2 2019): “Niet zozeer het aantal vrouwen omhoog alleen maar brengen, maar ook dat de vrouwen dus echt een beetje invloed kunnen uitoefenen op bepaalde posities, waardoor het normaler wordt dat ze er zijn” (Joy-ce van der Eijk 2019, 66). Het behoud van vrouwen is een groot probleem bij Defensie, omdat parttime werken nog niet goed in de organisatie zit. Op het moment dat diversiteit belangrijk is en dat veel waarde wordt gehecht aan feminiene kwaliteiten moet je daar als organisatie iets mee: “Als wij als Defensie ons personeel serieus nemen. Dan kun je dat denk ik niet meer aan ontko-men dat je in de toekomst personeel gerichter moet zijn. (…) Je moet goed voor ze zijn anders gaan ze ook weer weg” (Respondent 2 2019, 53).
Zo kunnen meisjes die zich aanmelden op de NLDA al direct aanlopen tegen docenten die niet klaar zijn voor deze cultuurverandering (Respondent 1 2019). Deze docenten willen het hun vrou-welijke studenten nog al eens moeilijk maken, omdat zij dus nog niet zijn overtuigd van het belang van feminiene kwaliteiten binnen een organisatie en alleen de gebreken zien van vrouwen. De oude garde ziet de problemen van een toestroom van meer vrouwen vooral in de fysieke verschil-len tussen mannen en vrouwen en ook door de eventuele spanningen die eerder zulverschil-len ontstaan in gemengde teams dan teams met alleen mannen (Sjaak van Elten 2019). Er moet dus meer be-wustwording komen van de kracht die een vrouw kan meebrengen en tegelijk ook de gebreken van een team dat alleen maar vol zit met masculiniteit. Een nieuwe gedragscode en het werven van meer vrouwen kan een verandering in gang zetten (Respondent 1 2019), maar mensen moe-ten het wel zelf willen (Sjaak van Elmoe-ten 2019): “Het moet echt in de DNA van hun organisatie ko-men om hoe hoe je tegen bepaalde zaken aankijkt” (idem: 112).
5.3.2 Identiteit
Ondanks dat de Defensiecultuur in ieder krijgsmachtonderdeel en in iedere eenheid weer net wat ander is, zijn er een aantal kenmerken die altijd terugkomen. Teamgeest of groepscultuur, het ge-voel dat de eenheid belangrijker is dan jij als individu. Gehoorzaamheid, samenhangend met hië-rarchie zeker belangrijk op missie. En de machocultuur, of masculiene cultuur, wat ook te maken heeft met het type mensen. De cultuur van de eenheden past bij de taken die ze vervullen, vooral op missie.
De organisatie wil veranderen. Er is een streefcultuur die gericht is op diversiteit, inclusiviteit en sociale veiligheid. De missie van Defensie is verschoven en daardoor zijn andere kwaliteiten ook belangrijk geworden. De gedragscode zal voor meer diversiteit zorgen (Respndent 1 2019). De cultuurverandering is goed, maar het doel van de organisatie, de reden van bestaan, moet niet uit het oog verloren worden (Sjaak van Elten 2019). Op dit punt is er een spanning tussen de
streef-cultuur en de commitments. Overcorrectie moet er niet voor zorgen dat de prestaties uiteindelijk achteruit gaan. Het verantwoordelijkheidsgevoel van de militairen is te groot om diversiteit belang-rijker te laten zijn dan de hechtheid van de groep en het belang daarvan in stressvolle situaties. Ook bestaat er spanning tussen de streefcultuur en de mensen binnen de organisatie die zich vasthouden aan de oude waarden, zoals sommige docenten op de NLDA en sommige generaals en leidinggevenden. Welke verantwoordelijkheden uiteindelijk het meest belangrijk worden gevon-den zijn dus niet voor iedereen hetzelfde.
5.4 Morele standpunt
Vrouwen kunnen niet een middel zijn om een doel te bereiken. Het verbeteren van de sociale vei-ligheid, of het opvullen van de vacatures. Diversiteit zou dus geen doel op zich moeten zijn. Vrou-wen zijn goed in bepaalde operationele taken. In de analyse komt naar voren dat de organisatie baat zou hebben bij meer vrouwelijk leiderschap, omdat vrouwen in staat zijn een sfeer te creëren waarbinnen de verwerking en kwetsbaarheid van de groep er mogen zijn. Daarnaast zijn er te-genwoordig veel humanitaire missies en blijkt dat vrouwen waardevol kunnen zijn bij het verzame-len van intel en het leggen van contacten in een dorp. Dit vraagt om meer waardering van feminie-ne kwaliteiten in de organisatie. De vraag is of Defensie op de juiste manier verantwoordelijkheid neemt voor deze veranderende visie. Wordt er geluisterd naar de vrouwelijke medewerkers op het moment dat een vrouwencampagne wordt gestart om diversiteit te bevorderen? Een belangrijk ge-luid vanuit de organisatie is dat de winst niet zozeer zit in het aantal vrouwen vergroten, maar op het behoud van vrouwen. Als de organisatie zijn aspiraties om meer open, inclusief en divers te worden, is het belangrijk daarop te focussen. De vrouwencampagne laat zien dat Defensie een leuke werkgever is, ook voor vrouwen. De uitstroom van vrouwen geeft echter aan dat de realiteit anders is. Als Defensie haar vrouwelijk personeel serieus wil nemen, zullen er voorzieningen moe-ten komen waardoor vrouwen willen en kunnen blijven werken. Er zijn niet zozeer meer vrouwen nodig, maar meer waardering vanuit de organisatie voor de vrouwen die er zijn.
6. Conclusie
De hoofdvraag van het onderzoek is: Is het moreel wenselijk dat het ministerie van Defensie de vrouwencampagne voortzet onder de huidige omstandigheden rondom de sociale veiligheid bin-nen de organisatie? Uit de resultaten blijkt dat een verbetering van de sociale veiligheid vraagt om een verandering van de organisatiecultuur. De cultuur zou meer open, inclusief en divers moeten worden. In de analyse komt naar voren dat de huidige cultuur ook een functie heeft en waardevol is voor militairen die op missie zijn. De afweging is dus of het streven naar diversiteit belangrijker is dan de huidige organisatiecultuur. Hierover worden verschillende dingen gezegd. Binnen de orga-nisatie vindt een verschuiving plaats in de operationele taak, waardoor feminiene kwaliteiten meer gewaardeerd worden. Ook wordt de waarde van vrouwelijk leiderschap steeds meer benadrukt. Vrouwen zijn waardevol voor een aantal operationele taken bij Defensie, maar fungeren niet als middel om cultuurverandering in gang te zetten of vacatures op te vullen. Het werven van vrouwen alleen is geen doel op zich. De winst zit op het behoud en de waardering van de vrouwen die er al zijn. Het is moreel verdedigbaar om door te gaan met het werven van meer vrouwen, maar alleen als het in serieuze maatregelen voor het behoud van vrouwen is voorzien.
7. Reflectie
De theorie van het drie fasen model heeft zich goed ontleend voor mijn onderzoek. Omdat het drie fasen model zo duidelijk gestructureerd is, kon ik zowel een vragenlijst voor de interviews als een codeerschema opstellen die hier goed op aansloten. Het meest bruikbaar voor mijn onderzoek wa-ren de inzichten over de spanningen tussen professionele en organisationele waarden. Ook was de derde fase erg waardevol, omdat ik hier goed kon onderzoeken of het ministerie van Defensie op de juiste manier verantwoordelijkheid neemt in de situatie.
Ik ben tevreden over de inhoud van mijn vier interviews, omdat ze allemaal bruikbaar waren voor het onderzoek. Het was jammer dat het eerste interview niet is opgenomen, maar in de andere drie interviews kwam genoeg aan het licht over het perspectief van de organisatie. Het was waar-devol geweest voor de betrouwbaarheid van het onderzoek om meer interviews te doen. Voor ver-volgonderzoek is het interessant om met vragenlijsten te werken om de ervaringen van vrouwen bij Defensie te onderzoeken. Een conclusie in mijn onderzoek is dat het behoud en de doorstroom van vrouwen belangrijker is dan de werving van meer vrouwen bij Defensie, maar dit kan ook een subjectieve ervaring zijn geweest van mijn respondenten.
Een tweede implicatie is dat de politiek een interessant aanvullend perspectief was geweest. Dat is een belangrijke stakeholder voor de overheid, die ik alleen heb laten terugkomen in citaten van mijn respondenten. Ook zijn de media een stakeholder die meer aan het licht had kunnen komen. De invloed van de media op de publieke opinie is groot, dus spelen zij ongetwijfeld mee in het be-leid van een overheidsinstantie.
Een derde implicatie is dat in het derde interview aan bod kwam dat een verjonging van de organi-satie zou kunnen resulteren in een meer open, inclusieve en diverse cultuur, omdat de huidige ge-neratie millennials hier meer waarde aan hechten vanwege de moderne maatschappij waarin zij zijn opgegroeid. In vervolgonderzoek is het waardevol te kijken of verjonging een belangrijke factor kan zijn voor cultuurverandering en de bevordering van sociale veiligheid.
Ik vind de onderzoeksresultaten verrassend, omdat ik bij het schrijven van mijn opzet dacht dat het rapport Giebels een oplossing vormde voor de problemen bij Defensie. Naderhand blijkt dat dit ge-compliceerder is. Ook vind ik het verrassend dat er best een duidelijk eindresultaat uit mijn onder-zoek is gekomen. Dit heb ik te danken aan de duidelijke structuur van de gebruikte theorie.
8. Literatuur
Bryson, V. (2007). “Perspectives on gender equality: challenging the terms of debate”. In: Browne, J. (red.) The future of gender, 35-53. Cambridge: Cambridge University Press.
Browne, J. (2007). “The principle of equal treatment and gender: theory and practice”. In: Browne, J. (red.) The future of gender, 250-280. Cambridge: Cambridge University Press.
Commissie Sociaal Veilige Werkomgeving Defensie (2018). Onderzoek naar een sociaal veilige werkomgeving bij Defensie eindrapport. Den Haag: ministerie van Defensie.
Crompton, R. (2007). “Gender inequality and the gendered division of labour”. In Browne, J. (red.) The future of gender, 228-249. Cambridge: Cambridge University Press.
Debie, J. et al (2019). “Investeer ook in personeel van Defensie, dat is veiliger”,
https://www.nrc.nl/nieuws/2019/04/29/investeer-ook-in-personeel-van-defensie-dat-is-veili-ger-a3958503. Geraadpleegd op 18 juni 2019.
defensie.nl. “Defensie beschermt wat ons dierbaar is”,
https://www.defensie.nl/overdefensie/verhaal-van-defensie. Geraadpleegd op 18 juni 2019. defensie.nl. “Pioniers, avonturiers en wegbereiders”,
https://www.defensie.nl/onderwerpen/vrouwen-bij-defensie. Geraadpleegd op 18 juni 2019. defensie.nl (2018 I). “Defensie start campagne om meer vrouwen te werven”,
https://www.defensie.nl/actueel/nieuws/2018/07/31/defensie-start-campagne-om-meer-vrou-wen-te-werven. Geraadpleegd op 1 juni 2019.
defensie.nl (2018 II). “Rapport Giebels belangrijke stap in herstel Defensie”,
https://www.defensie.nl/actueel/nieuws/2018/10/15/rapport-giebels-belangrijke-stap-in-her-stel-defensie. Geraadpleegd op 31 mei 2019.
defensie.nl (2018 III). “Verdere verbetering sociale veiligheid bij Defensie: van uniformiteit naar diversiteit”, https://www.defensie.nl/actueel/nieuws/2018/12/13/verdere-verbetering-sociale-veiligheid-bij-defensie-van-uniformiteit-naar-diversiteit. Geraadpleegd op 1 juni 2019. defensie.nl (2019 I). “Defensie heeft vrouwen keihard nodig”,
https://www.defensie.nl/actueel/nieuws/2019/03/08/krijgsmacht-heeft-vrouwen-keihard-nodig. Geraadpleegd op 1 juni 2019.
defensie.nl (2019 II). “Diverse krijgsmacht is sterker”,
https://www.defensie.nl/actueel/nieuws/2019/04/09/diverse-krijgsmacht-is-sterker. Geraad-pleegd op 1 juni 2019.
Eijk, J. van der (2019). Speechschrijver bij het ministerie van Defensie. Interview afgenomen op 3 juni 2019.
Elten, S. (2019). Woordvoerder en communicatieadviseur bij het ministerie van Defensie. Interview afgenomen op 7 juni 2019.
Es, R. van (2015). Professionele ethiek. Morele besluitvorming in organisaties en professies. Deventer: Vakmedianet.
Moore, G. (2017). Virtue at work. Ethics for Individuals, Managers and Organizations. Oxford: Oxford University Press.
NOS.nl (2017). “Misstanden Schaarsbergen omvangrijker dan gedacht”,
https://amp.nos.nl/artikel/2208626-misstanden-schaarsbergen-omvangrijker-dan-ge-dacht.html. Geraadpleegd op 30 mei 2019.
NOS.nl (2019). “Defensie schorst commandant die met vijf cadetten affaire had”,
https://nos.nl/artikel/2284374-defensie-schorst-commandant-die-met-vijf-cadetten-affaire-had.html. Geraadpleegd op 1 juni 2019.
Respondent 1 (2019). Adviseur diversiteit en inclusiviteit van personeel bij het ministerie van Defensie. Interview afgenomen op 21 mei 2019.
Respondent 2 (2019). Campagneleider van de vrouwencampagne en subject matter expert diversiteit en inclusiviteit bij het ministerie van Defensie. Interview afgenomen op 3 juni 2019.
Ribberink, J.C.A.P. (2001). “Behaaglijk onbehagen. De tegenstrijdige impact van de tweede feministische golf”, Nieuwste tijd, 2001, 1 (2): 21-37.
Robeyns, I. (2007). “When will society be gender just?”. In: Browne, J. (red.) The future of gender, 54-74. Cambridge: Cambridge University Press.
9. Bijlagen
Er zijn zes bijlagen toegevoegd aan dit onderzoek. De eerste bijlage is een lijst met de codes waarmee de transcripten van drie van de vier interviews zijn gecodeerd. Er zijn in totaal vier inter-views afgenomen waarvan er een niet is opgenomen. Hiervan is een gespreksverslag gemaakt met daarin zo uitgebreid mogelijk beschreven de belangrijkste punten uit het interview. De andere interviews zijn wel opgenomen en hiervan zijn transcripten gemaakt. Deze transcripten zijn geco-deerd met kleur aan de hand van het lijstje met de codes. De laatste bijlage is een lijst met vragen voor de interviews die voorafgaand aan de interviews is opgesteld.
9.1. Codeerschema
De codes zijn opgesteld vanuit het drie fasen model uit ‘Professionele ethiek’ van Rob van Es.
Codes bij fase 1: Beeldvorming Publieke waarden
-
Burgerrechten en plichten Organisationele waarden-
Efficiëntie en effectiviteit-
Kwaliteit en kwantiteit-
Duurzaamheid-
Transparantie Professionele waarden-
Deskundigheid-
Zorgvuldigheid-
Loyaliteit-
Oprechtheid Persoonlijke waarden-
Gelijkheid-
Billijkheid-
IntegriteitCodes bij fase 2: Oordeelsvorming Beginselen
-
Lokale rechten en plichten Deugden-
Van rechtvaardigheid-
Van zelfvorming-
Van zorg Gevolgen-
Actutilisme-
RegelutilismeCodes bij fase 3: Besluitvorming Verantwoordelijkheid
-
Toenadering-
Handeling-
Ontwikkeling Identiteit-
Commitment-
Karakter-
Aspiraties9.6. Voorbereide vragen voor de interviews
Er is gekozen gebruik te maken van semi-gestructureerde interviews. Om die reden is deze bijlage toegevoegd met daarin de interview vragen die van tevoren waren voorbereid. In de transcripten wijken de vragen soms af.
1. Zou u mij iets kunnen vertellen over uw functie bij Defensie
2. Wat is de reden dat er meer aandacht is voor diversiteit in de Defensie nota? 3. Wat is het belang van het werven van meer vrouwen?
4. Dit jaar kunnen vrouwen al 75 jaar toetreden tot Defensie. Wat is de reden dat er juist nu veel aandacht is voor de werving van vrouwen?
5. Wie heeft er belang bij dat er meer vrouwen worden aangenomen? 6. Hoe definieert u de huidige cultuur bij Defensie?
7. Hoe is de huidige cultuur tot stand gekomen? 8. Wat zijn uw persoonlijke ervaringen met de cultuur?
9. Denkt u dat er een verschil is tussen hoe mannen of vrouwen dit ervaren?
10. Is de huidige cultuur een noodzakelijke voorwaarde om de organisationele taken uit te voeren? 11. Hoe sluiten diversiteit aan bij de missie van Defensie?
12. Hoe kan het werven van meer vrouwen de cultuur veranderen? 13. Wat is de kracht van de huidige cultuur?
14. Wat betekent groepscultuur voor het behalen van je operationele taak? 15. Heeft meer diversiteit ook negatieve gevolgen?
16. Is Defensie op dit moment klaar voor meer diversiteit?
17. Is diversiteit op dit moment belangrijker om na te streven dan de saamhorigheid van de huidige cultuur?
18. Heeft het Ministerie van Defensie een maatschappelijke verantwoordelijkheid om meer diversi-teit na te streven?
19. Is het vergroten van diversiteit voldoende om de cultuur te veranderen?
20. Er wordt veel aandacht besteed aan de werving van vrouwen, maar er is ook sprake van veel uitstroom. Heeft u hier een verklaring voor?
21. Heeft het Ministerie van Defensie een verantwoordelijkheid om aandacht te besteden aan het behoud van vrouwen?
9.2. Gespreksverslag Interview 1: Beleidsmedewerkers diversiteit en inclusiviteit Interview afgenomen op 21 mei 2019.
Adviseur diversiteit en inclusiviteit van personeel en programmaleider diversiteit en inclusiviteit. Het eerste deel van het interview was met een van de twee respondenten. Zij is adviseur diversiteit en inclusiviteit en werkt als ambtenaar, de andere respondent is ook militair van de Koninklijke Luchtmacht.
Er is meer aandacht voor vrouwenwerving op de eerste plaats, omdat er 8000 vacatures zijn. Het belang van diversiteit zit in de gedachte dat een diverse krijgsmacht een sterke krijgsmacht is. Deze overtuiging komt voort uit de opvatting dat diverse teams beter werken, omdat meerdere persoonskenmerken worden geaccepteerd. Meer diversiteit behartigt zowel het belang van de mili-tairen als van de organisatie. Defensie zet vraagtekens bij de het antwoord op de vraag of je jezelf thuis kunt voelen en kunt ontwikkelen in een omgeving waarbinnen iedereen hetzelfde is. Daar-naast word het bereiken van het doel van de organisatie makkelijker, omdat een diverse groep mensen ook een diversere groep kwaliteiten heeft.
Belangrijke zijnoot is dat er niet wordt gestreefd naar diversiteit, omdat Defensie een afspiegeling wil hebben van de samenleving in hun medewerkersbestand. Dit zou van belang kunnen zijn in het organisatie deel van Defensie waar de ambtenaren werken, maar de militairen die op uitzending gaan zijn echt een aparte groep. Een afspiegeling zijn van de samenleving is daar geen noodzaak, maar het is wel op te merken dat vrouwen een andere rol kunnen vervullen op uitzending dan mannen. Vrouwen zijn vaak goed in het binnenhalen van Intel in dorpen en contacten leggen met de bevolking. Meer vrouwen zou in dat geval dus ten goede van het doel van operationele effecti-viteit gaan.
De huidige cultuur bij Defensie laat zich kenmerken door masculiniteit, conservatief op bepaalde onderdelen en taakgericht (logisch). Een belangrijke waarde binnen de Defensiecultuur is kame-raadschap. Het groepsgevoel is de kracht binnen de organisatie, maar ook een valkuil, omdat je dus ook buiten de groep kan vallen. Dit is een keerzijde, zeker als je vrouw bent. Je zult je of moe-ten aanpassen aan de masculine cultuur of buimoe-ten de groep vallen. Er zijn vrouwen die het gevoel hebben dat ze zich binnen deze cultuur niet kunnen ontwikkelen en ook geen carrière kunnen ma-ken.
Omdat de cultuur zo ingebed is denken generaals ook op een bepaalde manier over cultuur of vrouwen en soms redden vrouwen het dan niet. Dit denken komt voort uit onbekendheid en angst. Ze zijn gewend als mannen onder elkaar te werken, ons kent ons gevoel. Diversiteit past niet bin-nen dit gevoel, omdat manbin-nen de neiging krijgen dat ze hun vrouwelijke collega’s moeten be-schermen. Verandering hierin aanbrengen begint bij bewustwording. Vrouwen moeten ingezet
worden waar ze goed in zijn. Vrouwen kunnen overal aan het werk bij Defensie maar daar is ook veel tijd overheen gegaan.
Op missie werken de korte lijnen. Hele heldere rollen, verantwoordelijkheid, mandaten en er bijna blind vanuit kunnen gaan dat iemand naast jou je zal redden, rugdekking. De emoties komen later. Maar missies zijn niet alleen voor de gevechtsfuncties. Ook humanitaire missies komen veel voor en daar zijn andere kwaliteiten voor nodig. Dat gaat over opbouwen en hulp verlenen met NGO’s. Omdat er sprake is van meer humanitaire missies verschuift de missie van Defensie ook mee. In-tel, het verzamelen van informatie in de omgeving van de missie staat heel centraal. Andere kwali-teiten zouden meer gewaardeerd moeten worden, maar de cultuur zit vast.
De hele keten zou aangepakt moeten worden. Niet alleen instroom, maar ook doorstroom en uit-stroom van vrouwen moet aandacht voor komen. Jonge mensen pikken de oude aanpak niet meer, maar de oudere mensen zitten aan de top van de organisatie in verband met het hiërarchi-sche systeem.
De mannelijke cultuur, of beter gezegd de masculine cultuur, wordt heel erg uitgedragen zowel op de NLDA als op de hoge functies. Er zijn maar een paar mensen op dat niveau die de feminine kwaliteiten zien. Het is van belang dat op hoge functies wordt ingezien wat sterke en zwakke kan-ten zijn van individuen. Het gaat niet om de cijfers, om het werven van meer vrouwen of het zorgen voor nog een meer vrouwelijke generaal, maar om de bewustwording. De bewustwording van wanneer je welke kwaliteiten inzet.
Sociale veiligheid wordt beter wanneer diversiteit groeit. Divers denken en ervoor openstaan is no-dig voor meer aandacht en respect voor elkaar. Vijf basisnormen van Defensie zijn 1 team, 1 taak, verantwoordelijkheid, respect en integriteit. Deze komen voor in de gedragscode van Defensie. De gedragscode is het belangrijkste en in deze gedragscode zijn diversiteit en inclusiviteit niet opge-nomen. De gedragscode is belangrijker dan diversiteit, omdat Defensie vanzelf diverser wordt als de gedragscode wordt nageleefd.
De cultuurverandering gaat over sociale veiligheid. Er zijn mensen die een onveilig gevoel ervaren, zowel fysiek als sociaal. Het gaat dus om de feminine kwaliteiten en naar elkaar luisteren. De fo-cus ligt teveel op de cijfers in plaats van op de inhoud. Je wilt mensen die het veilig en fijn vinden op bij Defensie te werken, maar door slechts de aantallen te vergroten werkt dat niet. Cijfers zeg-gen niet altijd iets. Als we kijken naar de huidige keten. Er wordt veel vrouwen geworven, maar veel vrouwen stromen ook uit. Behoud is belangrijk. Hiervoor bestaan behoud maatregelen. Dit zijn voorzieningen voor vrouwen zoals kinderopvang en het niet op missie hoeven wanneer je een kind onder de vijf jaar hebt. Wel zijn er verschillen in de reactie op mannen en vrouwen die wel op
mis-sie gaan met jonge kinderen. Vrouwen worden vaak als ontaarde moeders gezien en mannen niet. Een ander voorbeeld is dat militairen niet parttime kunnen werken, omdat functies niet gedeeld kunnen worden. Er is vooral sprake van behoud in de economische sfeer in tegenstelling tot de werksfeer. Je kunt toelages krijgen op bepaalde functies. Maar binnen de werksfeer wordt geen rekening gehouden met behoud.
Kritiek op het werven van meer vrouwen. De NLDA is nog niet toe aan meer vrouwen blijkbaar en docenten willen het vrouwen nog al eens moeilijk maken. Dit zorgt voor spanning en uitloop. Het is dus belangrijk dat diversiteit meer bekend wordt gemaakt. Een heldere focus is belangrijk anders wordt het niet goed overgebracht.
Inclusiviteit is respect, aandacht en veiligheid en niet diversiteit. Voor sociale veiligheid is meer no-dig dan een diverse omgeving. Het gaat om ander gedrag, niet noodzakelijk feminien. Dit heeft te maken met de tokentheorie.
Om binnen Defensie vrouwen meer klaar te maken voor hogere functies, is dat de juiste bewe-ging? Zat dat überhaupt wat in beweging, bijvoorbeeld dat drie van de vier topfuncties nu vrouw zijn. Maar de commandant der strijdkrachten is een man. De balans is zoek en moeilijk terug te vinden.
