Strategiemeting

Bewegen Werkt Holding B.V.

Opdrachtgever: De heer drs. J.H.F.M. Rutten

Naam student: Christiaan Visser

Studentennummer: 129351

Saxion, Academie Financiën Economie & Management

Bedrijfseconomie

Juni 2014

STRATEGIEMETING

Voorwoord

Voor u ligt mijn onderzoek- en adviesrapport naar aanleiding van het onderzoek dat ik heb uitgevoerd bij Bewegen Werkt Holding B.V. Het onderzoek- en adviestraject dient als afsluitende opdracht voor de Bachelor opleiding Bedrijfseconomie aan de Saxion Hogeschool te Enschede. Voor mijn onderzoeksopdracht was ik op zoek naar een opdracht en een opdrachtgever die beide bij mij zouden passen. Beide heb ik gevonden bij Bewegen Werkt Bewegen Werkt is een sociaal bedrijf waarbij niet winst, maar gezondheid van mensen het belangrijkste doel is. Bewegen Werkt biedt diensten aan op het gebied van gezondheid en werkvermogen. Hierbij is de missie Nederland gezonder te maken en een bijdrage te leveren aan de maatschappij.

De onderzoeksopdracht richt zich op de strategie van Bewegen Werkt, en het meten van die strategie. Bewegen Werkt is, zoals gezegd, een sociaal bedrijf maar richt zich in haar prestatiemetingen enkel op financiële

indicatoren. De financiële indicatoren zijn historisch van aard en meten niet de strategische doelstellingen van de onderneming. Door het meten van strategische doestellingen ontstaat er inzicht in de waarde creatie op lange termijn voor aandeelhouder, klant en maatschappij. In dit rapport zijn die factoren beschreven die kritisch zijn voor het succes van Bewegen Werkt.

Tijdens het onderzoek staan thema’s als informatievoorziening en strategie centraal. Dit zijn persoonlijke interessegebieden van mij waardoor ik het onderzoek met plezier en interesse heb uitgevoerd.

Ik wil deze gelegenheid aangrijpen om een aantal mensen bedanken. De afgelopen tijd heb ik veel hulp en steun gehad van een grote groep mensen. In het bijzonder wil de directie, het management en de medewerkers van Bewegen Werkt bedanken. Han Rutten wil ik bedanken voor zijn steun en vertrouwen als bedrijfscoach. Jan Noeverman wil ik bedanken voor zijn hulp en geduld als schoolcoach.

Christiaan Visser

christiaan.visser@bewegenwerkt.nl Enschede, juni 2014

Managementsamenvatting

Strategie beschrijft hoe bedrijven duurzame waarde willen creëren. Dit wordt concreet gemaakt door het stellen van doelen. In dit onderzoek is de strategie van Bewegen Werkt vertaald in doelstellingen die meetbaar gemaakt worden door prestatie indicatoren. Deze prestatie indicatoren versterken elkaar doordat ze in onderling verband met elkaar staan.

In de huidige tijd zijn bedrijven in de uitvoering van hun strategie steeds meer afhankelijk van immateriële activa als van kennis en klantrelaties. Dit geldt ook voor Bewegen Werkt. De immateriële activa zijn echter moeilijk meetbaar waardoor men geneigd is prestaties te meten aan de hand van financiële indicatoren op basis van historische kosten. Sturing op basis van financiële indicatoren is gericht op de korte termijn, waardoor investering en waardering van immateriële activa niet meegenomen worden in de prestatiemeting. En dat terwijl immateriële activa juist de basis vormen voor financieel succes.

Bewegen Werkt heeft een Customer Intimacy strategie. Dit betekent dat het financiële succes van Bewegen Werkt afhankelijk is van een langdurige en winstgevende klantrelatie. Men kan een duurzame relatie ontwikkelen door de klant het gevoel te geven dat hij begrepen wordt met een totaalresultaat op maat.

De doelstellingen van Bewegen Werkt focussen zich dan ook op: volledigheid van het aanbod door een totaalresultaat, uitzonderlijke service door en de kwaliteit van klantrelatie. Dit moet er toe leiden dat klanten behouden blijven en over de duur van de relatie winstgevende klanten zijn of worden.

Bewegen Werkt kan haar klantstrategie meten door te meten in hoeverre men in staat is klanten een

totaalresultaat te bieden. Bij Bewegen Werkt zijn diensten ingedeeld in ‘Goud’, ‘Zilver’ en ‘Brons’. Hierbij zijn de gouden diensten de totaaloplossing. Men kan de klantdoelstelling meten door het aantal klanten dat voor ‘Goud’ gaat te meten.

Bewegen Werkt richt zich op een duurzame klantrelatie, en het imago dat men wil uitstralen is dat van

klantpartner. Het succes van deze klantstrategie wordt gemeten door: gemiddelde relatieduur met klanten en het aantal succesvolle klantsamenwerkingen.

Binnen de interne processen staat de winstgevendheid van klanten centraal gemeten door de Customer Lifetime Value. Het belangrijkste proces is klantmanagement waar men een duurzame relatie opbouwt met de klant. De relatie wordt gemeten in verbreding door aantal cross-selling en verdieping door aantal herhaalverkopen. De bedrijfsvoeringsprocessen focussen zich op verbetering van processen en verbeteren van relaties met leveranciers. Dit wordt gemeten door gemeten door het aantal verbeterde processen en aantal succesvolle samenwerkingen. De innovatieprocessen worden gemeten door het aantal succesvolle introducties die inspelen op de toekomstige behoeften van klanten.

Om te leren en groeien, richt Bewegen Werkt zicht op uitbreiding naar nieuwe markten en resultaat- en

klantgericht personeel. Dit meet men door het aantal succesvolle uitbreidingen en percentage van het personeel dat voldoet aan het competentieprofiel.

Wanneer Bewegen Werkt deze doelstellingen meet, heeft men inzicht in het succes van de strategie. Men meet die factoren die de onderneming succesvol maken. Wanneer de metingen positief zijn, zal Bewegen Werkt groeien en de productiviteit zal toenemen.

Inhoudsopgave

1.2. Doelstelling van het onderzoek ... 5

1.3. Hoofd- en deelvragen... 5 1.4. Leeswijzer ... 6 2. Achtergrond ... 7 2.1. Geschiedenis ... 7 2.2. Diensten ... 8 2.3. Strategie ... 9 3. Onderzoeksmethode ... 10 3.1. Strategie ... 10

3.2. Welke factoren zijn voor Bewegen Werkt kritiek om de strategie te behalen? ... 13

3.3. De Strategy Map ... Error! Bookmark not defined. 3.4. Prestatie indicatoren ... 19

4. Resultaten ... 22

4.1. Wat is de strategie van Bewegen Werkt? ... 22

4.2. Welke factoren zijn voor Bewegen Werkt kritiek om de strategie te behalen? ... 24

4.3. De Strategy Map van Bewegen Werkt ... 26

4.4. Prestatie indicatoren ... 37

5. Conclusie en Aanbevelingen ... 39

Aanbevelingen ... 40

Bijlages ... 42

1. Inleiding

Bewegen Werkt Holding B.V. opereert in een branche die zwaar is getroffen door de economische crisis waar Nederland op dit moment in verkeert. De klanten van Bewegen Werkt zijn onder andere: gemeenten, overheidsorganisaties, arbodiensten en verzekeringsmaatschappijen. Deze klanten zijn vanaf het begin van de economische crisis steeds meer genoodzaakt te bezuinigen waardoor de omzet van Bewegen Werkt terug liep. Zo kwam de winstgevendheid en financiële gezondheid van de onderneming onder druk te staan. Om de

economische crisis te overleven heeft de directie begin 2012 besloten te reorganiseren. Door deze eerste

reorganisatie die het bedrijf meemaakte kwamen veel management functies vervallen en werd de bezetting, op de ondersteunende afdelingen, verminderd. Een tweede reorganisatie in 2013 moest ervoor zorgen dat de indirecte kosten teruggedrongen werden. Zo paste de organisatie zich aan de nieuwe situatie die was ontstaan en wilde men de organisatie weer gezond en winstgevend maken.

De crisis heeft Bewegen Werkt, achteraf gezien, overvallen zodat men genoodzaakt was te reorganiseren. Het management van het bedrijf wil in de toekomst echter een dergelijke situatie voorkomen. Dit denkt men te bereiken door tijdig te anticiperen op veranderingen in de omgeving. Men wil de organisatie beter kunnen bijsturen en tijdig beslissingen maken zodat de onderneming gezond blijft.

1.1.

Probleemstelling

Een middel om veranderingen in de omgeving te signaleren zodat men hierop kan anticiperen is het meten van prestaties in periodieke managementrapportages. Op dit moment brengt de Business Controller ieder kwartaal verslag uit van de financiële resultaten van de afgelopen periode. Deze rapportage bestaat uit de volgende onderdelen:

- Resultatenrekening - Omzetontwikkeling - Verdeling van de omzet - Kostprijs van de omzet - Totale kosten per maand - Resultaat per maand

Binnen het management van Bewegen Werkt leeft al langere tijd de vraag naar sturingsinformatie die de strategische prestaties van de onderneming weergeven. Vanuit de financiële administratie worden prestaties gemeten en gerapporteerd. Er wordt vanuit een vast format een analyse gemaakt van de omzet en kosten van de afgelopen periode. Deze resultaten worden gemeten aan de hand van de begroting en verschillen worden verklaard. In de informatievoorziening wordt echter geen rekening gehouden met de strategische doelstellingen van Bewegen Werkt. De focus ligt op het behalen van financiële prestaties en de begroting. Een ander knelpunt is de tijdigheid van de informatievoorziening. De doorlooptijd van de perioderapportages is gemiddeld een maand. Dit kan er voor zorgen dat bijsturing te laat komt.

De leden van het Management Team (MT) geven aan dat de informatievoorziening in de huidige vorm te eenzijdig en niet tijdig is. Men zou graag tijdig inzicht willen in de prestaties op strategisch gebied. In de huidige vorm worden enkel historische financiële prestaties gemeten. Dit heeft tot gevolg dat er geen inzicht bestaat in de prestaties van essentiële processen binnen de strategie, en dat sturing pas achteraf plaats kan vinden.

1.2.

Doelstelling van het onderzoek

Het management van Bewegen Werkt zou graag een managementinformatiesysteem willen dat antwoord geeft op de vraag: doen we de goede dingen en doen we de dingen goed? De ‘goede dingen’ zijn beschreven in de strategie van de onderneming. Strategie is een beschrijving hoe een onderneming van plan is om waarde te creëren voor aandeelhouders, klanten en de maatschappij (Kaplan & Norton, Strategie in kaart gebracht, 2004). Om te weten of de onderneming ‘ de dingen goed’ doet moet de managementrapportage bestaan uit prestatie indicatoren die aansluiten bij de strategie van de onderneming. Zo kan het management meten in hoeverre de onderneming succesvol is. Dit onderzoeksverslag geeft antwoord op de vraag: Welke prestatie indicatoren sluiten het best aan bij de strategie van Bewegen Werkt?

1.3.

Hoofd- en deelvragen

Kaplan en Norton hebben sinds 1992 diverse onderzoeken gepubliceerd over bestuurlijke informatie voorziening die aansluiten bij de doelstellingen van bedrijven. Door prestatie indicatoren te meten die aansluiten bij de strategie ontstaat een beeld in hoeverre strategische doelen wordt behaald. Kaplan en Norton stellen dat ondernemingen in de huidige tijd sterk afhankelijk zijn van immateriële activa. Denk hierbij aan

personeelsvaardigheden, klantrelatie, innovatie, kwaliteit en informatiesystemen. Deze immateriële activa zijn essentieel voor het behalen van de strategie van ondernemingen maar worden vaak niet opgenomen in prestatiemetingen.

Bewegen Werkt is sterk afhankelijk van immateriële activa in de vorm van kennis en personeelsvaardigheden. Het bedrijf levert diverse diensten die gericht zijn op de gezondheid van medewerkers en mensen in een

uitkeringssituatie. Ondanks het belang van immateriële vaste activa richt de managementrapportage zich op dit moment vooral op financiële prestatie indicatoren. Kaplan en Norton stellen dat op deze manier managers te veel gericht zijn op de korte termijn en niet investeren in immateriële activa die voor de lange termijn de basis vormen voor financieel succes. Op deze manier worden immateriële activa niet ontwikkeld en gemobiliseerd, en dus worden kansen gemist om waarde te creëren voor de lange termijn.

De uitgangspunten van Kaplan en Norton sluiten goed aan bij de situatie van Bewegen Werkt en de probleemstelling van dit onderzoek. Modellen van Kaplan en Norton als de Balanced Scorecard (BSC) en de Strategy Map zouden bij Bewegen Werkt de informatievoorziening kunnen verbeteren. Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de uitgangspunten en onderzoeksresultaten van Kaplan en Norton. Deze keuze is gemaakt omdat ze een autoriteit zijn op het gebied van bestuurlijke informatievoorziening. Door gebruik te maken van de Balanced Scorecard zullen prestatie indicatoren aansluiten op de strategie. Door gebruik te maken van de Strategy Map zullen de prestatie indicatoren niet alleen in de vier perspectieven worden geplaatst, maar ook in onderling samenhang met elkaar.

FIGUUR 1:GEDEELTE VAN HET STAPPENPLAN VAN KAPLAN EN NORTON DAT CENTRAAL STAAT IN DIT ONDERZOEK.

Missie, visie en strategie •Normatieve uitspraken Strategy Map •Strategische uitspraken Balanced Scorecard •Doelstellingen en prestatie indicatoren

De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek luidt: Welke prestatie indicatoren sluiten het best aan bij de strategie van Bewegen Werkt? Volgens de theorie van Kaplan en Norton zijn een aantal stappen nodig voor het bereiken van strategische resultaten. De stappen zijn in het bovenstaande schema weergegeven:

Het onderzoek behandeld de stappen waarmee Bewegen Werkt de management informatievoorziening zou kunnen aanpassen. In het onderzoek wordt gebruik gemaakt van de volgende deelvragen:

1. Wat is de strategie van Bewegen Werkt?

2. Welke factoren zijn voor Bewegen Werkt kritiek om de strategie te behalen?

3. Welke strategische doelstellingen zijn te koppelen aan de kritische succesfactoren?

4. Welke prestatie indicatoren zijn geschikt om strategie te meten?

De eerste deelvraag richt zich op de missie, visie en strategie uit het stappenplan van Kaplan en Norton. De tweede deelvraag is gericht op het concretiseren van die strategie door middel van kritische succesfactoren en een Strategy Map. De laatste stap leidt tot een aantal metingen die nodig zijn in de Balanced Scorecard. De volledige implementatie van een Balanced Scorecard wordt, in de kader van de tijd die voor dit onderzoek staat, buiten beschouwing gelaten. Dit betreft: het plannen en vaststellen van streefcijfers, initiatieven afstemmen, en verbeteren van strategische resultaten.

1.4.

Leeswijzer

Dit onderzoek richt zich op het beantwoorden van de centrale onderzoeksvraag met behulp van drie deelvragen. Deze hoofd- en deelvragen vormen de rode draad door het onderzoek en keren in ieder hoofdstuk terug. hoofdstuk 2 fungeert als een verdieping in de organisatie die centraal staat tijdens het onderzoek. Het betreft de geschiedenis van Bewegen Werkt en de diensten die het bedrijf aanbiedt. Tot slot is de strategie van Bewegen Werkt beschreven.

Hoofdstuk 3 staat in het teken van de onderzoekmethode en literatuur die gebruikt zijn tijdens het onderzoek. Per deelvraag wordt de literatuur beschreven die gebruikt is om antwoord te geven op de deelvraag.

In hoofdstuk 4 staan de resultaten van het onderzoek centraal. Per deelvraag worden resultaten gegeven die blijken uit het verrichte onderzoek.

Naar aanleiding van de resultaten uit hoofdstuk 4 sluit het onderzoeksrapport af met de conclusies en aanbevelingen in hoofdstuk 5.

2. Achtergrond

In dit hoofdstuk staat Bewegen Werkt centraal. Beginnend met de geschiedenis, waarna de diensten die men levert worden beschreven. Het hoofdstuk sluit af met de beschreven strategie van Bewegen Werkt.

2.1.

Geschiedenis

Bewegen Werkt Holding B.V. bestaat uit vier werkmaatschappijen die zich allemaal op een of andere manier bezig houden met de gezondheid en productiviteit van werknemers of re-integratie van mensen in een uitkeringssituatie door middel van een gezonde leefstijl en beweging. De werkmaatschappijen zijn: Fit Form Fitness Catering B.V., Ergo Control B.V., Allen Carr’s Easyway Nederland B.V. en Bewegen Werkt Vastgoed. Daarnaast heeft Bewegen Werkt Holding B.V. participaties in PreventNed B.V. en de Academie voor Leefstijl en Gezondheid.

Het ontstaan van het bedrijf gaat terug naar 1977 toen een productiebedrijf voor bedrijfsfitnessapparatuur werd opgericht: Fit Form Fitness. Door het grote succes van deze organisatie werd besloten de activiteiten uit te breiden. Naast het aanbieden van apparatuur, werd ook fitnessbegeleiding aangeboden. In 1989 werd daarom Fit Form Fitness Catering opgericht. Deze onderneming richtte zich in eerste instantie op het leveren van personeel en begeleidingsprogramma’s voor inhouse-fitness bij bedrijven.

In de loop van de jaren is Fit Form Fitness Catering veel andere diensten naast de fitnessbegeleiding gaan aanbieden. Zo verzorgt de onderneming ook health checks en sportieve events bij bedrijven waarbij werknemers in beweging worden gebracht. Dit kan zowel ontspannend als intensief zodat het in kan worden gezet als bedrijfsuitje of als teambuildingsdag. Naast health checks en sportieve events levert Fit Form Fitness Catering programma’s ter verbetering van de gezondheid en leefstijl van medewerkers zodat het ziekteverzuim kan worden teruggedrongen en actieve revalidatie waarbij medewerkers worden begeleid in een revalidatietraject zodat ze weer snel aan de slag kunnen.

In 1989 werd Ergo Control opgericht toen Fit Form Fitness Catering de rechten van de Ergo Kit kocht. De

organisatie begon met het leveren aan en inzetten van de Ergo Kit bij verschillende bedrijven. De Ergo Kit geeft in combinatie met een beweegprogramma, mensen in de WAO de mogelijkheid om weer actief te worden in de maatschappij. Deze methode was vooral interessant voor UWV en werd daar dan ook met regelmaat ingezet. Na verloop van tijd leiden de beweegprogramma’s die ingezet werden tot de ontwikkeling van het programma Bewegen als Warming-up voor Re-integratie (BWR). Dit is een programma waar vooral gemeenten en

uitkeringsinstellingen gebruik van maken. BWR wordt ingezet om cliënten of uitkeringsgerechtigden weer een stukje dichterbij de arbeidsmarkt te brengen of om te werken aan de verbetering van de kwaliteit van leven. Het programma brengt mensen niet alleen letterlijk maar ook figuurlijk in beweging. Dit moet er toe leiden dat mensen weer actief gaan solliciteren en in het beste geval weer aan het werk komen.

De derde werkmaatschappij van Bewegen Werkt Holding is Allen Carr’s Easyway (A.C.E. Nederland B.V.). Dit is een onderneming die trainingen stoppen met roken aanbied aan particulieren en bedrijven. met de unieke methode: Allen Carr’s Easyway stoppen met roken. In een éénmalige sessie van ongeveer 5 à 6 uur stopt de roker definitief met roken.

De laatste werkmaatschappij is Bewegen Werkt Vastgoed B.V. dat het vastgoed van de Bewegen Werkt Holding beheert.

Bewegen Werkt heeft in het afgelopen decennium een stormachtige ontwikkeling doorgemaakt. Op het hoogtepunt werkten er 120 werknemers. Door de economische recessie van de afgelopen jaren was de directie gedwongen tweemaal te reorganiseren in 2012 en 2013. Op moment van schrijven zijn er bij Bewegen Werkt 70 werknemers werkzaam. Het hoofdkantoor is gevestigd in Vila Welna te Enschede, hier bevindt zich de directie en de afdelingen: Sales en marketing, Financiën, Personeelszaken en Secretariaat. De trainers, begeleiders en fysiotherapeuten werken op locaties door heel Nederland.

2.2.

Diensten

Intussen is Bewegen Werkt uitgegroeid tot een onderneming met vier werkmaatschappijen, die zich elk bezig houden met gezondheid, van preventie tot curatie. Het kerndoel van de onderneming is om een bijdrage te leveren aan de gezondheid van medewerkers en mensen, eventueel in een uitkerings- of

arbeidsongeschiktheidssituatie. Dit doet men door beweegprogramma’s en onderbouwde testmethoden. Het motto van Bewegen Werkt is dan gelijk aan de bedrijfsnaam: Bewegen Werkt!

Bij Bewegen Werkt werken diverse medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de diensten. Dit zijn bijvoorbeeld docenten lichamelijke opvoeding, fitnessinstructeurs en fysiotherapeuten. Zij voeren de volgende diensten uit:

 Fitheidstest: geeft inzicht in gezondheidsrisico´s die ontstaan vanwege lichamelijke inactiviteit en geeft een advies om deze risico´s te beperken.

 Bedrijfsfitness: Mensen zeggen bijna altijd dat gezondheid hun hoogste goed is. Toch leidt deze gedachte niet automatisch tot een gezonde leefstijl. Aan gezondheid moet je werken. Ook werkgevers kunnen hieraan bijdragen met een bedrijfsfitnessprogramma. Bedrijfsfitness bestaat uit een modulair aanbod van onder andere fitheidstesten, fitnessactiviteiten, cursussen en evenementen.

 Gezondheidsbevordering op de Werkplek (GBW): GBW heeft als doel om binnen een arbeidsorganisatie langs een systematische reeks van stappen een gezondheidsprogramma op te starten dat zorgt voor een gezonde werkomgeving en gezonde werknemers.

 Actieve Revalidatie (AR): AR zorgt voor een functioneel herstel van werknemers met fysieke klachten. Dit gebeurt onder begeleiding van een gespecialiseerde AR-fysiotherapeut. Bij zwaardere fysieke problemen kan een multidisciplinair team ingezet worden.

 Functionele Capaciteit Evaluatie (FCE): De Ergo-Kit FCE geeft met behulp van een gestandaardiseerde test- en rapportagemethode een objectief beeld van de fysieke arbeidsbelastbaarheid en arbeidsbelasting. De FCE-rapportage biedt een waardevol houvast voor arbeidsre-integratie of (WIA-)claimbeoordeling.

 Beweging als Warming-up voor Re-integratie (BWR): Met BWR wordt structureel gewerkt aan een gezonde actieve leefstijl van (arbeidsongeschikte) werknemers met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Dankzij een uitgekiend programma worden de fysieke conditie, het welbevinden (motivatie, zelfvertrouwen), sociale competenties en de structuur in dagindeling duurzaam verbeterd. Deze verbeteringen zorgen aantoonbaar voor een positief effect op arbeidsre-integratie.

 Trainingen Stoppen met Roken: Middels de Allen Carr methode worden trainingen verzorgt om mensen te helpen stoppen met roken. De trainingen kunnen door particulieren en bedrijven worden afgenomen.

2.3.

Strategie

De strategie van Bewegen Werkt terug te vinden op de website van de onderneming en luidt als volgt:

2.3.1. Missie

Wij willen de gezondheid, het werkvermogen en de productiviteit van mensen bevorderen. Ons uitgangspunt daarbij is dat 'Bewegen Werkt!'.

Wij doen dit vanuit een inspirerende organisatie met een prettig werkklimaat en gekwalificeerde en tevreden medewerkers. Voor hen zijn wij een loyale, betrouwbare en betrokken werkgever. Als partner van onze klant bieden wij maatwerk, waarin de tevredenheid van de klant centraal staat. Wij gebruiken onderbouwde meetinstrumenten die leiden tot een advies. Wij voeren de geadviseerde aanpak uit met effectieve

(beweeg)programma's. Wij zijn een vooraanstaande organisatie in de markt met oog voor innovatie en kwaliteit. Het is onze ambitie om jaarlijks meer mensen te bereiken, onze klantenkring uit te breiden en de continuïteit te waarborgen. Hiermee dragen wij bij aan een gezondere samenleving.

2.3.2. Visie

Veel mensen bewegen onvoldoende en hebben een ongezonde leefstijl. Mensen met een actieve leefstijl zijn gezonder, hebben een beter werkvermogen en zijn productiever. Bewegen is dé sleutel tot een gezonde leefstijl. Hier valt voor mens, organisatie en samenleving veel winst te behalen. Wij komen hieraan tegemoet door de inzet van bewegingsinterventies en dragen zo bij aan een gezondere samenleving.

Bewegen Werkt!

2.3.3. Doelstellingen

 Relatie gedreven medewerkers in dienst hebben en houden.

 Grote verbondenheid met zowel opdrachtgever als deelnemer (indicator is een gemiddelde klanttevredenheid van de aan BW verbonden klanten van een 8).

 Marktleider zijn (betekent ook: voldoende potentiële klanten in de pijplijn hebben en houden).

 Leveren van kwalitatief hoogstaand maatwerk (zijnde unieke diensten en / of producten leveren)

 Meer frequent werk bij bestaande klanten realiseren (onder andere door cross-selling).

 Voldoende productinnovatie bewerkstelligen (scherp zijn op nieuwe markten en op nieuwe producten voor nieuwe markten).

3. Onderzoeksmethode

Dit hoofdstuk gaat in op de methode en literatuur die gebruikt is tijdens het onderzoek. Dit geeft inzicht in de stappen die gezet zijn tijdens het onderzoek. Om een beter beeld te krijgen van strategie gaat de eerste paragraaf allereerst in op de definitie van strategie. Daarna worden de verschillende strategievormen van Treacy en Wiersema beschreven. De strategievorm is bepalend voor de keuzes in doelstellingen en kritische succesfactoren. Kaplan en Norton maken gebruik van deze strategievorm en kritische succesfactoren voor het opstellen van een visueel overzicht van de Strategy Map. Deze doelstellingen en kritische succesfactoren worden gemeten aan de hand van prestatie indicatoren. Deze vormen het slot van dit hoofdstuk.

3.1.

Wat is de strategie van Bewegen Werkt?

3.1.1. Definitie

Er zijn in de literatuur veel verschillende definities van strategie te vinden. Een grondlegger op het gebied van Strategie is Michael Porter, zijn definitie van strategie sluit aan bij die van Kaplan en Norton:

“Een strategie beschrijft hoe een organisatie duurzame waarde wil creëren voor haar aandeelhouders, klanten en burgers”

(Kaplan & Norton, Strategie in kaart gebracht, 2004)

Porter (1996) stelt dat het bij strategie gaat om het selecteren van de reeks activiteiten waarin een organisatie kiest uit te blinken om zo een duurzaam verschil op de markt tot stand te brengen. Dit duurzame verschil kan bestaan uit leveren van grotere waarde aan klanten dan concurrenten, of uit het leveren van vergelijkbare waarde maar tegen lagere kosten dan concurrenten. Hij stelt: onderscheid ontstaat als gevolg van zowel de keuze van activiteiten als de manier waarop ze worden uitgevoerd (Porter, 1996).

De eerste stap in het formuleren van een strategie is het definiëren van de missie en visie. De missie en visie van een organisatie omschrijven het bestaansrecht van de organisatie. Het geeft de identiteit en doelstellingen van de organisatie aan. De missie en visie geven antwoord op de vraag: ‘wie willen we zijn?’ en ‘waar gaan we heen?’ Door het beantwoorden van deze vragen maakt strategie de doelen voor de onderneming op de lange termijn en de wijze waarop deze doelen worden gerealiseerd concreet. De wijze waarop deze doelen worden gerealiseerd is ook weer te beantwoorden door een aantal vragen te stellen: Welke markten en marktsegmenten wil men

bedienen?, hoe wil men zich onderscheiden van de concurrentie? Welke middelen moeten worden aangewend om deze doelen te bereiken? (Kuijt, 2003)

De strategie van Bewegen Werkt is een aantal jaren geleden in samenwerking met IJsselvliet Organisatieadviseurs uit Zwolle geformuleerd en geïmplementeerd. In dit onderzoek is de centrale onderzoeksvraag: welke prestatie indicatoren sluiten het best aan bij de strategie van Bewegen Werkt? Hierbij ligt de aandacht op het meten van strategie in het managementinformatiesysteem. De bevindingen van Kaplan en Norton kunnen toegepast worden op verschillende management control systemen (MC-systemen). Dit zijn: Strategic Control, Interactive Control en Diagnostic Control. De centrale onderzoeksvraag in dit onderzoek beperkt zich tot: Diagnostic Control. Prestatie indicatoren die gericht zijn op Strategic control zullen meten of de juiste strategie gekozen is. Prestatie indicatoren die gericht zijn op Interactive control zullen meten of de strategie juist geïmplementeerd is.

De keuze om het onderzoek te beperken tot Diagnostic Control heeft invloed op het verdere vervolg van dit onderzoek. De keuze is gemaakt gezien de omvang van het onderzoek. Er zijn door deze keuze echter aantal aannames gedaan die mogelijk onjuist zijn. De eerste aanname die speelt is dat de juiste strategie is gekozen. De juiste strategie sluit aan op de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van Bewegen Werkt en is opgesteld tijdens het strategieformuleringsproces. De tweede aanname is dat verondersteld wordt dat de strategie volledig geïmplementeerd is in de organisatie. De medewerkers en management van Bewegen Werkt zouden in die situatie

bekend zijn met de doelstellingen en strategie van de organisatie. Deze implementatie vindt plaats tijdens het strategie implementatieproces. (van Veen, december 2004).

3.1.2. Strategievormen

Er zijn bedrijven die door toepassing van een bepaalde strategie zoveel succes hebben dat ze marktleider in hun sector zijn geworden. Michael Treacy en Fred Wiersema hebben onderzoek gedaan hoe het kan dat bepaalde bedrijven marktleider zijn geworden. Ze stellen dat marktleiders zich focussen op één van drie mogelijke

strategievormen: Operational excellence, Customer intimacy en Product leadership. Aan de hand van voorbeelden van bedrijven als Dell, Home Depot en Nike stellen ze dat deze bedrijven waarde creëren door zich te focussen en hun hele bedrijfsvoering aan te passen op de strategie.

Kaplan en Norton stellen dat de keuze voor een bepaalde strategievorm de strategie definieert voor de klant. Deze definiëring noemen ze het verkoopargument. Het verkoopargument is een beschrijving van de unieke combinatie van product, prijs, diensten, relatie en reputatie die het bedrijf zijn klanten te bieden heeft. Kaplan en Norton stellen verder wanneer een bedrijf een duidelijke beeld heeft van de strategievorm, men daarna de doelstellingen en kritische succesfactoren kan beschrijven.

Tijdens het onderzoek is de strategievorm van Bewegen Werkt bepaald aan de hand van open interviews. Tijdens deze interviews zijn de kenmerken van Bewegen Werkt vergeleken met de kenmerken van de verschillende strategievormen. De drie strategievormen en hun kenmerken zijn hieronder beschreven.

Operational Excellence

Bij een onderneming die een Operational Excellence strategie heeft ligt de nadruk op het leveren van goederen en diensten tegen een zo laag mogelijk prijs. Het draait bij deze strategie om het optimaliseren van processen, in tegenstelling tot het optimaliseren van product. Het optimaliseren van processen begint op het moment dat de order binnen komt en eindigt bij de aflevering van het product of dienst. Kenmerken van de processen zijn efficiency en betrouwbaarheid. De onderneming zal er alles aan doen om de overhead kosten te minimaliseren zodat men zo laag mogelijke operationele kosten en zo hoog mogelijke toegevoegde waarde heeft.

Kostenefficiency, productiviteit en kwaliteit zijn belangrijke indicatoren voor een onderneming met een Operational Excellence strategie (Treacy & Wiersema, 2010). De kenmerken van een onderneming met een operational excellence strategie zijn:

- Klanten: hechten waarde aan lage prijs, betrouwbaarheid en gemak - Producten: standaard producten (‘One size, Fits All’ )

- Processen: zijn efficiënt en gestandaardiseerd ingericht

- Concurrentievoordeel: door de processen efficiënter in te richten dan concurrenten en gebruik te maken van ‘Just in time’ logistiek.

- Management: is gericht op kostenbeheersing

Customer Intimacy

Een Customer Intimacy strategie wordt ook wel vertaald als klantpartnerschap. De strategie kenmerkt zich door de nadruk te leggen op de eisen en behoeftes van de klant. Een onderneming met deze strategie past zijn producten continu aan op de eisen van de klant. Door de klant een maatwerk te bieden levert een onderneming met deze strategie een totaaloplossing voor de klant. Men heeft in mindere mate aandacht voor de opbrengst van een order of transactie, maar focust zich veel meer op de relatie met de klant. Dit betekend dat een onderneming met een Customer Intimacy strategie moet investeren in een klant. Men doet dit om op termijn een loyale klant te creëren en om kennis vergaren over de behoeften en voorkeuren van de klanten. De kennis gebruikt men voor het aanpassen van diensten en producten (Treacy & Wiersema, 2010). Een belangrijke prestatie indicator die door klantpartners wordt gemeten is de Customer Lifetime Value (CLV). CLV is de winstgevendheid van een klant berekend over de loop van de relatie. Bij CLV ligt de focus op de relatie met de klant en de toekomstige

mogelijkheden (Wouters RC, 2001). De kenmerken van een onderneming met een Customer Intimacy strategie zijn:

- Klanten: hechten waarde aan de relatie en vragen betrokkenheid en ondersteuning bij hun aankoop. - Producten: maatwerk. Het assortiment is breed en bestaat uit producten en diensten die een

totaaloplossing bieden

- Processen: zijn er op gericht om loyale langdurige relatie met de klant te realiseren. - Concurrentievoordeel: Relatie management.

- Management: gericht op de tevredenheid en winstgevendheid per klant.

Product Leadership

Tot slot beschrijven Treacy en Wiersema de Product Leadership strategie. Deze bedrijven streven er voortdurend naar om vernieuwende en kwalitatief hoogstaande producten op de markt te brengen. Om dit te bereiken moeten ze aan drie eisen voldoen. Ten eerste moeten ze creatief zijn. Ze moeten niet alleen trends herkennen maar al ver vooruit kijkend nieuwe trends bedenken. Ook moeten ze open staan voor nieuwe ideeën en moet men “outside the box” kunnen denken. Ten tweede moeten ze hun ideeën zo snel mogelijk omzetten in commercieel succes. Dit kunnen ze doen door snelle management beslissingen te nemen. Als bedrijven niet snel genoeg zijn lopen ze gevaar dat concurrenten het idee overnemen waardoor commercieel succes uitblijft. Tot slot moeten product leaders altijd op zoek zijn naar producten die oplossingen bieden voor alledaagse problemen. Ze hebben geen tijd om van hun succes te genieten, in die tijd moeten ze alweer de lat verleggen en zichzelf uitdagen met nieuwe producten te komen (Treacy & Wiersema, 2010). De kenmerken van een onderneming met een Product Leadership strategie zijn:

- Klanten: Hebben als missie klanten te inspireren met hun producten Consumenten gaan voor hun in de rij staan voor nieuwe producten

- Producten: Hogere prijzen, perfecte producten

- Processen: Verzorgen een continue stroom van nieuwe en verbeterde producten en diensten - Concurrentievoordeel: Innovaties efficiënt en effectief pattenteren, produceren en vermarkten - Management: product levenscyclus management

3.2.

Welke factoren zijn voor Bewegen Werkt kritiek om de

strategie te behalen?

De keuze van een bepaalde strategievorm bepaald de strategie voor de klant. De strategievorm is echter niet voldoende voor het opstellen van een Strategy Map die leidt tot strategiemeting. Bedrijven zullen ook de kritische succesfactoren (KSF-en) moeten beschrijven. Dit zijn factoren die aanduiden hoe men de strategie wil realiseren.

3.2.1. Definitie

Er zijn in de literatuur verschillende definities van KSF-en terug te vinden. Iedere definitie heeft een eigen invalshoek. Wijn heeft in 1994 onderzoek gedaan naar het begrip Kritische succesfactoren en is op basis van verschillende literatuurstudies gekomen tot de volgende definitie:

"De factoren op basis waarvan een onderneming zich ten opzichte van de concurrentie kan onderscheiden om aldus een duurzame positieve relatie met de markt op te bouwen."

Deze definitie sluit aan bij de strategiedefinitie van Porter doordat deze zich ook richt op het onderscheid

vermogen van onderneming om zo duurzame waarde te creëren. De definitie van Wijn is dan ook als uitgangspunt gekozen in dit onderzoek.

Van Veen en Wijn hebben ook onderzoek gedaan naar het juiste aantal kritische succesfactoren vanuit de

literatuur. Zij komen daarbij uit op gemiddeld zes kritische succesfactoren. Snellenberg c.s. (1993) houden drie tot acht factoren aan.

3.2.2. Toepassingsgebied

Van Veen en Wijn beschrijven drie toepassingsgebieden van de kritische succesfactoren. Deze zijn:

Managementinformatiesysteem, Strategie Implementatie en Strategieformulering. In mijn onderzoek heb ik gekozen om me te beperken tot het Management Informatiesysteem. Hierbij worden KSF-en gebruikt als hulpmiddel voor het management om de juiste en meest relevante informatie te krijgen. Dit zorgt voor snellere maandrapportages. Ik heb deze keuze gemaakt gezien de omvang en doelstelling van dit onderzoek. Ik beveel Bewegen Werkt echter aan ook de andere toepassingsgebieden te onderzoeken. Strategie Implementatie zorgt ervoor dat de KSF-en bepalen welke informatie van belang is voor het management-controlsysteem. Strategie formulering gebruikt KSF-en om de strategie te formuleren.

3.2.3. Functie van KSF-en

Kritische Succesfactoren kunnen volgens van Veen en Wijn op verschillende manieren in het besturings- en beheersingstraject worden ingezet. De informatie kan binnen het management-controlsysteem verschillende functies hebben. Deze functies zijn: Diagnostic control, Interactive control en Strategic control. In dit onderzoek heb ik gekozen voor Diagnostic Control. Hierbij is de strategie leidend voor het bepalen van de KSF-en, deze zijn vervolgens de basis voor de inrichting van het management-controlsysteem. Ik heb deze keuze gemaakt gezien de omvang van dit onderzoek. Ik beveel Bewegen Werkt echter aan ook de andere functies te onderzoeken. Bij Interactive control worden de KSF-en bepaald vanuit de strategie, van tijd tot tijd stelt het

management-controlsysteem de strategie ter discussie. Bij Strategic control bepalen de KSF-en de strategie. Het systeem levert de input om de strategie voortdurend te testen en aan te passen. KSF-en worden gebaseerd op de markt en de missie.

3.2.4. Strategiesessie

Tijdens de vergadering van het Management Team op 17 april 2014 is een strategiesessie gehouden. Tijdens deze workshop stond de vraag centraal: Wat is er voor nodig om de strategie succesvol uit te voeren? Door het stellen van deze vraag in een strategiesessie is geprobeerd samen met het management na te denken over de middelen en factoren die nodig zijn om de strategie te realiseren. Dit levert een overzicht op van factoren uit de strategie die kritisch zijn voor de onderneming en waar dus goede resultaten moeten worden behaald. De uitkomsten van de strategiesessie dienen niet alleen voor het opstellen van kritische succesfactoren maar vormen de basis voor de Strategy Map.

3.3.

Welke strategische doelstellingen zijn te koppelen aan de

kritische succesfactoren

De Strategy Map is ontwikkeld nadat bleek dat een Balanced Scorecard invoering in de praktijk vaak problemen opleverde. Managers die de BSC in voerden ondervonden problemen om de onderlinge verbanden tussen de vier perspectieven duidelijk te maken. Hierdoor bleek het lastig goed gebalanceerde en geoperationaliseerde

succesfactoren op te stellen (Dresens & Kerklaan, 2005). De Strategy Map biedt hier een oplossing voor. Het model geeft een visueel overzicht van de doelstellingen van de onderneming, en de onderlinge relaties tussen deze doelstellingen die elkaar versterken in het behalen van de strategie. De Strategy Map is daarnaast een model dat werknemers een beeld geeft hoe hun werk invloed heeft op het realiseren van de doelen. Dit geeft hun de mogelijkheid om samen met andere werknemers te werken aan de realisatie van de strategie (Kaplan & Norton, Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, 2000). De Strategy Map is door Kaplan en Norton als volgt visueel weergegeven: Rendement op lange termijn Productiviteit Omzetgroei Imago Relatie Verhogen klantwaarde

Richten op winstgevende klanten

Klantmanagement -Selectie van klanten

-Acquisitie van klanten -Behoud van klanten

-Ontwikkeling van een relatie met klanten Bedrijfsvoering

-Ontwikkeling en instandhouding van relaties -Productie van producten en diensten -Distributie en levering van producten en diensten aan de klant

-Beheersen van risico’s

Innovatieproces -Identificatie -Beheer -Ontwerp -Introductie Informatiekapitaal

Menselijk kapitaal Organisatiekapitaal

Uitbreiden inkomsten-mogelijkheden Verbeteren kostenstructuur Verbetering benutting activa Kenmerken product/dienst Verkoopargument

De Strategy Map bevat net als de Balanced Scorecard vier perspectieven. Deze moeten bottom-up gezien worden gezien waarbij de onderlinge samenhang tussen de perspectieven centraal staat. De perspectieven zijn net als bij de Balanced Scorecard: Financieel, Klanten, Interne processen en Leren en Groeien. In deze vier perspectieven zijn de verschillende strategische doelstellingen weergegeven. Deze strategische doelstellingen kunnen een oorzaak gevolg relatie hebben, deze relaties worden in de Strategy Map met pijlen weergegeven.

Kaplan en Norton hebben ontdekt dat bedrijven met een Balanced Scorecard vaak gericht waren op het meten van op zichzelf staande prestatie indicatoren in vier perspectieven. De prestatie indicatoren sloten wel aan op de strategie maar niet op elkaar. De Balanced Scorecard is ontwikkeld om strategische doelstellingen te kunnen meten. In de Strategy Map staat de strategie niet centraal voor het opstellen van een reeks prestatie indicatoren, maar staan de doelstellingen centraal en in hoeverre deze op elkaar aansluiten. In het voorgaande hoofdstuk is beschreven dat er verschillende type strategieën zijn die allemaal hun eigen focus hebben. Aan de hand van het type strategie zijn bepaalde perspectieven van levensbelang binnen de Strategy Map. Bij een Balanced Scorecard lijkt het alsof alle perspectieven even belangrijk zijn terwijl dit in de praktijk niet het geval is. Per organisatie en strategie zijn bepaalde perspectieven belangrijker dan anderen (Kaplan & Norton, Strategie in kaart gebracht, 2004).

Met behulp van de Strategiebeschrijving, Strategievorm en de Kritische Succesfactoren is een Strategy Map op te stellen. Door het visueel weergeven van de strategie ontstaat er een duidelijke beeld van de strategie en de onderlinge oorzaak- en gevolg relaties tussen doelstellingen en resultaten. De doelstellingen zijn in de vier perspectieven van Kaplan en Norton geplaatst waarna deze in een Strategy Map zijn geplaatst.

3.3.1. Financieel perspectief

De eerste stap om een Strategy Map te ontwikkelen begint met het in kaart brengen van financiële doelstellingen. Kaplan en Norton beginnen hiermee omdat ze stellen dat financiële doelstellingen relatief eenvoudig in kaart te brengen zijn. Financiële prestaties geven aan of de strategie van een onderneming bijdraagt aan de verbetering van de winst en rentabiliteit. Bewegen Werkt kan de financiële prestatie verbeteren door meer te verkopen (inkomstengroei) of minder uit te geven (productiviteit). Ondernemingen kunnen meer verkopen door de relatie met bestaande klanten te verdiepen (verhoging klantwaarde), of door nieuwe producten te verkopen (uitbreiding inkomstenmogelijkheden). Om productiviteit te verhogen kunnen ondernemingen de kosten terugdringen door het verlagen van de directe en indirecte kosten (verbetering kostenstructuur), of door het efficiënter gebruik maken van activa (Kaplan & Norton, Strategie in kaart gebracht, 2004).

Het verhogen van de productiviteit moet er toe leiden dat een gelijke opbrengst wordt gerealiseerd met minder middelen (personeel, materiaal en huisvesting). Het efficiënter gebruikt maken van activa moet leiden tot een hogere opbrengst met dezelfde middelen. Acties die gericht zijn op omzetgroei hebben vaak een negatieve invloed op de productiviteit en omgekeerd. Acties gericht om productiviteit te verhogen hebben resultaten op korte termijn, en acties gericht op omzetgroei hebben resultaten op lange termijn. Daarom moet er een balans zijn tussen omzetgroei en productiviteitverhoging (Dresens & Kerklaan, 2005).

3.3.2. Klantenperspectief

Om inkomstengroei te realiseren is een specifiek verkoopargument vereist. Kaplan en Norton noemen dit de “Customer Value Proposition”, in het Nederlands het verkoopargument. Dit verkoopargument beschrijft hoe de organisatie waarde wil creëren voor de doelgroep en marktsegmenten. Het klantenperspectief bevat volgens Kaplan en Norton doorgaans een aantal algemene metingen. Deze zijn:

- Marktaandeel en Accountaandeel - Klantenbehoud

- Klantenacquisitie - Klanttevredenheid

- Winstgevendheid klanten

Kaplan en Norton stellen dat alle bedrijven proberen klantmetingen te verbeteren, maar dit alleen is niet voldoende voor een strategie. Een strategie moet specifieke klantsegmenten aanwijzen waarop het bedrijf zich met het oog op groei en winstgevendheid richt. Als het bedrijf eenmaal weet wie zijn doelgroep klanten zijn kan het doelstellingen en metingen bepalen voor het verkoopargument dat het wil aanbieden. Het verkoopargument definieert de strategie van het bedrijf voor de klant door een beschrijving te geven van de unieke combinatie van product, prijs diensten, relatie en reputatie die het bedrijf zijn doelgroep klanten te bieden heeft. Het

verkoopargument moet duidelijk maken wat het bedrijf beter of anders voor zijn klanten wil doen dan zijn concurrenten (Kaplan & Norton, Strategie in kaart gebracht, 2004, p. 53). Kaplan en Norton onderscheiden vier type verkoopargumenten. Deze komen deels overeen met de strategievormen van Treacy en Wiersema:

- Lage totale kosten (Operational excellence) - Productleiderschap (Product Leadership) - Klantoplossingen (Customer Intimacy) - System Lock-in

Het verkoopargument van Bewegen Werkt is bepaald aan de hand van de strategievormen van Treacy en Wiersema, open interviews en de strategiesessie. Dit verkoopargument definieert de doelstellingen in het klantenperspectief te bepalen.

3.3.3. Interne processenperspectief

Interne processen zijn volgens Kaplan en Norton verantwoordelijk voor het produceren van het verkoopargument, het verbeteren van processen en verminderen van de kosten. Kaplan en Norton delen alle bedrijfsprocessen onder in vier clusters:

- Bedrijfsvoeringsprocessen - Klantenmanagementprocessen - Innovatieprocessen

- Regelgevende en maatschappelijke processen

Bedrijfsvoering

Het optimaliseren van de bedrijfsvoering zorgt voor optimale kwaliteit, kosten en flexibiliteit. Kaplan en Norton onderscheiden vier belangrijke processen

- Ontwikkeling en instandhouding van relaties - Productie van producten en diensten

- Distributie en levering van producten en diensten aan de klant - Beheersen van risico’s

Een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering heeft gevolgen voor de elementen van verkoopargument. Zo kan bedrijfsvoering gevolgen hebben voor: concurrerende prijzen en lage totale leveringskosten, perfecte kwaliteit, snelle tijdige levering en uitstekend assortiment. Een optimale bedrijfsvoering heeft directe gevolgen op de productiviteit uit het financiële perspectief. Daarnaast is het leren en groeien essentieel voor het bereiken van de optimale bedrijfsvoering.

Klantmanagement

Klanten hebben de laatste jaren meer invloed gekregen. Door het gebruik van internet zijn klanten kritischer geworden. Ze hebben veel informatie tot hun beschikking en maken een keuze op basis van deze informatie. Waar vroeger de producenten bepaalden welke producten beschikbaar waren bepaald de klant in de huidige tijd veel meer. Klantenmanagement moet er voor zorgen dat bedrijven langdurige, winstgevende relaties met de

doelgroepklanten ontwikkelen. Klantenmanagementprocessen bestaan volgens Kaplan en Norton uit vier algemene processen:

- Selectie van klanten - Acquisitie van klanten - Behoud van klanten

- Ontwikkeling van een relatie met klanten

Alle strategievormen moeten aandacht schenken aan alle vier de processen. Klantenmanagement richt zich op de relatie en de reputatieaspecten voor de klant. Klanten zorgen daarnaast voor omzetgroei in het financiële perspectief en hebben stimulerende ondersteuning nodig vanuit het leren en groei perspectief.

Innovatieprocessen

Voor een blijvend concurrentievoordeel moeten organisatie continu innoveren en nieuwe producten, diensten en processen ontwikkelen. Innovatie is de drijfveer achter acquisitie en ontwikkeling van klanten, verhoging van de marges en de trouw van klanten. Zonder innovatie kan een verkoopargument worden nagemaakt, wat leidt tot concurrentie op prijsbasis. Innovatie bestaat uit vier processen:

- Identificatie van kansen voor producten en diensten - Beheer van de onderzoeks- en ontwikkelingsportefeuille - Ontwerp en ontwikkeling van de nieuwe producten en diensten - Introductie van de nieuwe producten en diensten op de markt

Regelgevende en maatschappelijke processen

De maatschappelijke processen zijn er op gericht om de maatschappelijke omgeving te verbeteren. Hoewel Bewegen Werkt een maatschappelijke doelstelling heeft zijn er geen processen gericht op het verbeteren van de maatschappelijke omgeving of imago. Daarom worden de maatschappelijke processen buiten beschouwing gelaten.

3.3.4. Leren en groeien perspectief

De opvattingen van Kaplan en Norton zijn gericht op het meetbaar maken van immateriële activa die in de huidige tijd essentieel zijn voor het succes van onderneming op lange termijn. Immateriele vaste activa versteken de interne processen en creëren waarde voor de klanten en aandeelhouders. De doelstellingen voor immateriële activa komen terug in het Leren en groeien perspectief. Dit perspectief is opgedeeld in drie categorieën:

- Menselijk kapitaal: de vaardigheden, talenten en kennis van de werknemers

- Informatiekapitaal: de databases informatiesystemen, netwerken en technologie-infrastructuur van het bedrijf

- Organisatiekapitaal: de cultuur van het bedrijf, het leiderschap, en het vermogen van medewerkers om kennis te delen.

(Kaplan & Norton, Strategy maps: het meten van de strategische relevantie van immateriele activa, 2004) Menselijk kapitaal

Om de doelstellingen voor het menselijk kapitaal te bepalen is het eerst nodig de strategische functies te bepalen. Dit zijn de functies binnen het bedrijf waarin medewerkers met de juiste vaardigheden, het juiste talent en de juiste kennis de grootste bijdrage hebben op de kritische processen. Daarna moet het competentie profiel worden vastgesteld waarin in duidelijk wordt welke competenties nodig zijn om elk van deze functies uit te voeren. Het competentieprofiel is de doelstelling voor het menselijk kapitaal.

Informatiekapitaal

De doelstellingen van het informatiekapitaal geven weer hoe goed de ICT-infrastructuur de kritische processen ondersteund. Onder ICT-infrastructuur vallen zowel hard- als software. Software kunnen onderverdeeld worden in

Transactie verwerkende applicaties zoals boekhoudpakketten, analytische applicaties zoals uitwisseling van kennis en transformerende applicaties. Transformerende applicaties zijn applicaties die het bestaande business model van de onderneming veranderd.

Organisatiekapitaal

Doelstellingen voor organisatiekapitaal hebben betrekking op de zachte factoren van het bedrijf als cultuur. Leiderschap en uitwisseling van strategische kennis. De doelstellingen op gebied van cultuur hebben te maken met de missie, visie en strategie en in hoeverre medewerkers hiervan bewust zijn. De doelstellingen op het gebied van leiderschap zijn gericht op het mobiliseren van mensen in de richting van de strategie. Tot slot de doelstelling met betrekking tot de uitwisseling van strategische kennis. De strategische kennis bestaat uit een

organisatieveranderingsagenda en een strategische relevantie. De eerste is een identificatie van veranderingen in het organisatie kapitaal die door de strategie worden geëist. De tweede is een hiërarchische ordening van de strategische thema’s in hoeverre strategische thema’s in staat zijn in financiële middelen worden omgezet.

3.4.

Welke prestatie indicatoren zijn geschikt om de strategie van

Bewegen Werkt te meten?

In de Strategy Map zijn de strategische doelstellingen visueel weergegeven en in met elkaar in verband gebracht. De volgende stap die Kaplan en Norton zetten is het vaststellen van prestatie indicatoren en streefwaarden die de strategische doelstellingen meten. Streefwaarden worden vastgesteld voor een termijn van drie tot vijf jaar. Kaplan en Norton stellen: wanneer de streefcijfers worden gehaald zullen ze een onderneming transformeren. De prestaties van bedrijfseenheden zullen verbeteren en er ontstaat meer duidelijkheid over de ambities van de onderneming. Aan de hand van literatuur en de opgestelde Strategy Map behandeld dit onderzoek prestatie indicatoren die aansluiten op de strategie van Bewegen Werkt. Het vaststellen van ambitieuze streefcijfers is een managementbeslissing en valt daarom buiten het kader van dit onderzoek. Het onderzoek gaat wel in op de prestatie indicatoren die aansluiten bij de strategie van Bewegen Werkt.

3.4.1. Financiële prestatie indicatoren

Financiële prestatie indicatoren richten zich volgens Kaplan en Norton op groei- en productiviteitsdoelstellingen. De groeidoelstelling richt zich op groei op basis van concurrentievoordeel. Om groei te meten zal Bewegen Werkt zich dus moeten relateren aan de groei van de totale markt. Wanneer Bewegen Werkt groeit, maar achterblijft bij de groei van de totale markt kan dit een gevolg zijn van problemen met de strategie, of met het aanbod van diensten (Kaplan & Norton, Op kop met de balanced scorecard, 2008).

Om de productiviteit te verbeteren zijn er verschillende mogelijkheden. Afhankelijk van de strategie kunnen bedrijven ervoor kiezen de kosten terug te dringen of activa beter te benutten. Het verlagen van kosten brengt een risico met zich mee. Men kan de kosten verlagen door bijvoorbeeld te standaardiseren, maar dit zal ten koste gaan van de flexibiliteit die misschien nodig is. Een verlaging van de kosten moeten daarom een tegenhanger hebben in het afnemers of interne perspectief. Zo kunnen bedrijven er voor zorgen dat de effectiviteit behouden blijft. Men kan bijvoorbeeld gebruik maken van prestatie indicatoren die gericht zijn op het verlagen van kosten van input of ondersteunende processen. De tegenhanger zal dan een prestatie indicator zijn die de kwantiteit en kwaliteit van de output meet (Kaplan & Norton, Op kop met de balanced scorecard, 2008).

3.4.2. Klanten prestatie indicatoren

Kaplan en Norton gaan uit van vijf kernmetingen in het klantenperspectief. Dit zijn generieke metingen en gelden voor ieder bedrijf. Door de invulling van het verkoopargument worden deze kernmetingen specifiek per bedrijf gemaakt. De kernmetingen zijn:

- Marktaandeel en Accountaandeel - Klantentrouw

- Klantenacquisitie - Klanttevredenheid - Winstgevendheid klanten

Marktaandeel

Wanneer bedrijven de doelgroepklanten en marktsegmenten hebben vastgesteld is het marktaandeel vrij eenvoudig te bepalen aan de hand van gegevens van het Centraal Bureau voor de Statistiek, Kamer van

Koophandel of branchegroepen. In het financiële perspectief is het belang van de vergelijking met de totale markt al uitgelegd.

Klantentrouw

Klantentrouw heeft invloed op de inkomstengroei uit bestaande klanten. Het is relatief duur om nieuwe klanten te werven, daarom streven bedrijven naar een hoge klantentrouw. Dit kan men meten door de groei van inkomsten bij bestaande klanten te meten.

Klantenacquisitie

Klantenacquisitie heeft invloed op de inkomstengroei uit nieuwe klanten. Acquisitiemetingen geven inzicht in hoeverre een bedrijfseenheid succesvol nieuwe klanten aantrekt. Hierbij kan nog onderscheid gemaakt worden in omzet bij nieuwe klanten of aantal nieuwe klanten.

Klanttevredenheid

Klanttevredenheid heeft zowel invloed op de inkomsten uit bestaande klanten als nieuwe klanten. De

tevredenheid geeft weer in hoeverre de behoeften van de klant worden voorzien. Alleen bedrijven die maximaal in de behoeften van de klant voorzien kunnen rekenen op nieuwe transacties. Over het algemeen worden drie methodes toegepast om klanttevredenheid te meten: Enquêtes, telefonische interviews en persoonlijke

vraaggesprekken. Alleen wanneer de klanttevredenheid betrouwbaar kan worden vastgesteld is het een bruikbare indicator. Het kan in sommige gevallen een kostbaar proces zijn om de klanttevredenheid te meten.

Winstgevendheid klanten

Bedrijven willen tot slot meten hoeverre de voorgaande indicatoren winst opleveren, en dan vooral de winst van doelgroepklanten. Men wil niet alleen tevreden en trouwe afnemers, maar ook winstgevende afnemers. Voor bedrijven die gericht zijn op klanttevredenheid kan een financiële indicator zoals winstgevendheid per afnemer helpen te voorkomen dat bedrijven bezeten raken met de wensen van de klant. Wanneer diensten te moeilijk of financieel onverantwoord zijn, zal een bedrijf moeten bedanken. Een meting van de winstgevendheid van klanten kan duidelijk maken dat sommige beoogde afnemers niet winstgevend zijn. Die situatie kan zich voordoen bij nieuwe klanten waarbij veel acquisitiekosten moeten worden terugverdiend. In die gevallen wordt de winstgevendheid op de lange termijn als uitganspunt genomen.

Redenen om niet winstgevende klanten te behouden zijn groei en leermogelijkheden, potentieel of

geloofwaardigheid. Afnemers die niet winstgevend zijn, moeten in andere gevallen getransformeerd worden in winstgevende klanten. Er zijn doelgerichte acties nodig om deze klanten te transformeren. Om te beoordelen welke actie nodig is hebben Kaplan en Norton het volgende schema opgesteld:

Afnemers Winstgevend Niet-winstgevend

Beoogd segment Continueren Transformeren

3.4.3. Interne processen indicatoren

De interne processen indicatoren meten de processen en procedures die van belang zijn voor de doelstellingen van afnemers en aandeelhouders. De interne processen zijn opgedeeld in drie essensiele processen:

- Bedrijfsvoering - Klantmanagement - Innovatieprocessen

De indicatoren en streefwaarden zijn vooral gericht op het verbeteren van bedrijfsprocessen. Indicatoren met kunnen zijn: Financiële indicatoren zoals standaardkosten en budgeten, kwaliteit en cyclusduren. Financiële metingen moeten inzicht geven in de efficiëntie van de interne processen. Dit kan, afhankelijk van de gekozen strategievorm, zowel de efficiëntie van bijvoorbeeld de bedrijfsvoering als het klantmanagement zijn. Dat zelfde geldt voor klantmanagement en innovatieprocessen.

3.4.4. Leren en groei-indicatoren

Tot slot zijn er prestatie indicatoren in het leren en groeien perspectief. Deze indicatoren meten de basis die de onderneming nodig heeft om doelstellingen op lange termijn, in de overige perspectieven, te kunnen behalen. De indicatoren zijn daarom ook gericht op de lange termijn en benadrukken het belang van investeren in de toekomst. Kaplan en Norton noemen deze indicatoren: “de prestatiemotoren in het streven naar voortreffelijke resultaten in de drie eerste perspectieven.” De indicatoren zijn ingedeeld in mensen, systemen en organisatiekapitaal. Dit zijn volgens Kaplan en Norton de gebieden waarin geïnvesteerd dient te worden.

Menselijk kapitaal

Metingen zijn gericht op de mate waarin medewerkers de beschikking hebben over het juiste soort en niveau vaardigheden voor het uitvoeren van de kritische processen op de strategy map. Het verschil tussen de competenties van werknemers en het competentie profiel is de meting van het menselijk kapitaal. Informatiekapitaal

De metingen voor het informatiekapitaal komen voort uit de doelstellingen op het gebied van ICT-infrastructuur. Men meet in hoeverre de kritische processen ondersteund worden.

Organisatiekapitaal

Meting voor organisatiekapitaal zijn gericht op het meten in hoeverre de medewerkers bewust zijn van de strategie.

4. Resultaten

4.1.

Wat is de strategie van Bewegen Werkt?

De strategie van Bewegen Werkt is beschreven in hoofdstuk 2. Nu volgt een analyse van de strategie van Bewegen Werkt aan de hand kenmerken zoals die ook in paragraaf 3.1.2 zijn beschreven. Aan de hand van deze kenmerken is de strategievorm van Bewegen Werkt te bepalen.

4.1.1. Strategievorm

Voor de bepaling van de strategievorm worden een aantal kenmerken getoetst. Deze kenmerken zijn vergelijkbaar met de kernmerken uit paragraaf 3.1.2: klanten, producten, processen, concurrentievoordeel en management. Klanten

De klanten van Bewegen Werkt zijn onder andere gemeenten, overheidsorganisaties, arbodiensten en verzekeringsmaatschappijen. Voor deze klanten wil Bewegen Werkt een partner zijn die maatwerk en een totaaloplossing biedt. Dit is terug te zien in de diensten die Bewegen Werkt aanbiedt. Deze variëren van bedrijfsfitness tot revalidatieprogramma’s en trainingen stoppen met roken. Gezonde werknemers zijn

productiever en actiever. Bewegen Werkt kan helpen werknemers gezonder en actiever te maken en neemt op deze manier de zorg voor de medewerkers van klanten weg. Zo kunnen de klanten zich richten op primaire activiteiten en succesvoller zijn.

Producten/diensten

Hierboven is al genoemd dat Bewegen Werkt een breed assortiment aan diensten heeft die een totaaloplossing bieden om mensen vitaler en productiever te maken. Een ander onderdeel van de strategie is kwaliteit. Door gebruik te maken van onderbouwde en wetenschappelijke programma’s wil men de kwaliteit bieden die de klant eist. Daarnaast worden diverse rapportages aan de klant aangeboden om de klant van gevraagde informatie te voorzien. Een goed voorbeeld van kwaliteit is terug te zien bij de bedrijfsfitness. Er wordt door Bewegen Werkt niet alleen een uurtje sporten aangeboden aan deelnemers, maar men biedt ook begeleiding door hoog gekwalificeerde medewerkers en fitnessprogramma’s op maat. Daarnaast kunnen werknemers die, al dan niet langdurig, arbeidsongeschikt zijn geraakt aan een re-integratie traject deelnemen.

Tot slot wordt er in de strategie productinnovatie genoemd. Bewegen Werkt wil voortdurend kijken naar nieuwe producten en diensten die mogelijk interessant zijn voor haar klanten. In het verleden zijn er diverse

beweegprogramma’s zelf ontwikkeld waarmee nieuwe markten werden veroverd. Een goed voorbeeld is het programma Beweging als warming-up voor Re-integratie (BWR). Dit is een programma dat succesvol wordt ingezet bij gemeentes door heel Nederland. Het programma activeert mensen in een uitkeringssituatie en is ontwikkeld in 2000 in samenwerking met UWV en de Rijksuniversiteit Groningen. Bewegen Werkt heeft de laatste jaren een stormachtige groei doorgemaakt. Dit is voor een groot deel te danken aan de positieve resultaten van het BWR programma.

Processen

Het brede assortiment wordt gebruikt om meer diensten te verkopen bij bestaande klanten (cross-selling). Dit is terug te zien in de werkwijze van de afdeling sales. In het zogenaamde salesplan zijn afspraken gemaakt over geplande klantbezoeken. Zo wordt er minimaal 1 tot 4 keer per jaar contact gezocht met de klant. Tijdens dit klantcontact wordt geprobeerd nieuwe diensten te verkopen of herhalingsverkopen te generen.

Van medewerkers van Bewegen Werkt wordt verwacht dat ze relatie gedreven zijn. Dit geldt niet alleen voor de medewerkers van de afdeling Sales. Maar ook voor de trainers die gericht zijn op de relatie met de deelnemers van de trainingen. Als indicator van klanttevredenheid wordt een 8 als doelstelling aangegeven in de doelstellingen. Uiteindelijk zal een tevreden deelnemer leiden tot een productieve deelnemer en dit zorgt voor een tevreden klant. De trainers maken veel tijd vrij voor de deelnemers en er vinden sociale activiteiten plaats tijdens de

re-integratie trajecten. Op deze manier investeert Bewegen Werkt in een tevreden klant. Deze tevreden klant zal op termijn een loyale klant worden.

Concurrentievoordeel

Bewegen Werkt richt zich op totaalresultaat en klantcontact, dit heeft tot gevolg dat men met klanten soms een persoonlijke relatie heeft. Men levert voortdurend maatwerk, offertes worden niet standaard opgesteld, maar na een persoonlijk gesprek wordt een totaaloplossing aangeboden. Door het brede aanbod van diensten is het mogelijk deze totaaloplossing te bieden. Klanten zijn opgedeeld in categorieën, de A-klanten worden elk kwartaal in ieder geval gesproken zodat een duurzame relatie ontstaat. Door deze duurzame relatie probeert men er voor te zorgen dat orders door opdrachtgevers gegund worden. Wanneer orders binnenkomen worden deze direct opgepakt door de desbetreffende trainer om er voor te zorgen dat de klant zich begrepen voelt en zodat er direct actie wordt ondernomen. De trainer stemt af wat de verdere eisen en doelstellingen van de klant zijn.

Voorbeelden van dit klantcontact door trainers zijn: frequente rapportages, contact houden tijdens het traject en het melden van (verrassende) uitkomsten.

Management

Het management bestaat uit vier leden. De twee directeuren zijn verantwoordelijk voor algemene zaken en het verkoopproces. Daarnaast is er nog een operationeel manager en een personeelsmanager. Alle leden rapporteren over de eigen verantwoordelijkheid. Er bestaat binnen de organisatie geen vast format van indicatoren, dit is tevens een deel van de probleemstelling van dit onderzoek. Hierover kunt u meer lezen in paragraaf 1.3. Het doel van dit onderzoek is om antwoord te krijgen op de vraag: Welke prestatie indicatoren sluiten aan bij de strategie van Bewegen Werkt?

4.1.2. Conclusie

Bewegen Werkt heeft een Customer Intimacy strategie en hier ook bewust voor gekozen tijdens het

strategieformuleringsproces. Alle kenmerken van de strategie van de onderneming komen overeen met deze strategie vorm. Bij Bewegen Werkt staat de klant centraal, men biedt een totaaloplossing voor haar klanten en hoopt zo een duurzame relatie te creëren. Dit is terug te zien in de processen en het brede assortiment aan diensten van de onderneming.

Volgens Kaplan en Norton de ligt nadruk bij een Customer Intimacy strategie op langdurige relaties met klanten. Het klanten perspectief is het belangrijkste perspectief, en hierin moet Bewegen Werkt een totale klant oplossing aanbieden. De klant moet het gevoel krijgen dat hij begrepen wordt door de onderneming en hij krijgt een oplossing aangeboden speciaal ontwikkeld voor zijn problemen. De doelstellingen van Bewegen Werkt zullen volgens Kaplan en Norton te maken moeten hebben met volledigheid van het aanbod, uitzonderlijke service, en de kwaliteit van de relatie. Dit moet er toe leiden dat klanten behouden blijven en zorgen voor een hoge

winstgevendheid tijdens de duur van de relatie. Klantmanagement is een belangrijk proces is binnen de organisatie.

4.2.

Welke factoren zijn voor Bewegen Werkt kritiek om de

strategie te behalen?

Kritische succesfactoren zijn een aantal factoren op basis waarvan een onderneming zich kan onderscheiden van de concurrentie. Tijdens de strategiesessie van 17 april is de volgende vraag aan bod gekomen: Wat is er voor nodig om de strategie succesvol uit te voeren? Op deze vraag zijn veel antwoorden gekomen en er zijn mogelijk nog meer antwoorden te bedenken. Door deze antwoorden te clusteren ontstaan er een klein aantal factoren die vitaal zijn voor het succes van de onderneming. Bewegen Werkt wil voor haar klanten de partner zijn waar men heen gaat voor oplossingen rond: re-integratie, productiviteit, bewegen, gezondheid en vitaliteit. Een klantpartner is er op gericht maximaal resultaat te behalen voor de klant. Dit doet men met klantgerichte en proactieve medewerkers. Tijdens de strategiesessie zijn daarom de volgende kritische succesfactoren naar voren gekomen:

1. Duurzame klantrelatie onderhouden 2. Totaalresultaat bieden

3. Klantgerichte en proactieve medewerkers in dienst hebben en houden

In de bijlage is een visuele weergave opgenomen van de conclusies naar aanleiding van de strategiesessie.

Duurzame klantrelatie onderhouden

Een goede klantpartner heeft een duurzame en langdurige relatie met de klant. Bewegen Werkt moet weten hoe het reilt en zeilt bij de klanten en wat hun processen zijn. Met deze kennis kan men de klant maximaal van dienst zijn. Het verzamelen van deze kennis kost veel tijd en geld en is er daarom gericht op de lange termijn. Het gaat Bewegen Werkt niet om de winstgevendheid van een opdracht of transactie maar om de winstgevendheid op lange termijn. Een trouwe klant is een blijvende bron van winst.

Om deze winstgevendheid te realiseren is het nodig om de klanten te kiezen. Het doel van Bewegen Werkt is om samen te werken met de klant om zo en maximaal resultaat te behalen. Wanneer klanten niet gericht zijn op een langdurige relatie en behoefte hebben aan de expertise van Bewegen Werkt, zal er geen goede samenwerking ontstaan. In sommige gevallen kan dit er toe leiden dat Bewegen Werkt ‘nee’ moet verkopen wanneer een potentiele klant gericht is op bijvoorbeeld de laagste prijs.

Een duurzame relatie vereist ook dat Bewegen Werkt moet investeren in de klant. Een eerste opdracht eist vaak een investering doordat men niet kijkt naar de winstgevendheid van de transactie maar de winstgevendheid op lange termijn. Door de inzet van expertise en het behalen van resultaten volgen er meer opdrachten en zo ontstaat een afhankelijkheid en vertrouwen in Bewegen Werkt als partner. Deze samenwerking moet men gebruiken om nog meer kennis over de klant te verzamelen. Zo verbreed en verdiept men de relatie en kan men de

totaaloplossing succesvoller aanbieden. Het kennen van de klant en kennis over het bedrijf van de klant is een belangrijk onderdeel voor het uitvoeren van een Customer Intimacy Strategie.

Een laatste vereiste van een duurzame klantrelatie is een resultaatgerichte houding. In het ideale beeld heeft de klant een onbenut potentieel. Bewegen Werkt kan er voor zorgen dat dit potentieel maximaal wordt benut. Men moet hiervoor diensten aanbieden die aansluiten bij de behoefte van de klant en die bijdragen aan het succes van de klant. Het is daarom ook nodig dat men de bestaande diensten blijft innoveren zodat nog betere resultaten behaalt kunnen worden.

Totaalresultaat bieden

Het doel van Bewegen Werkt is om het beste resultaat te behalen voor de klant in de vorm van een

totaaloplossing. Dit betekent dat er een breed pakket van diensten nodig is die aansluiten bij de behoeftes van klanten. Zo kan Bewegen Werkt gehele processen van de klant bijsturen of overnemen. Ieder klant heeft unieke behoeftes en eisen. Door het bieden van maatwerk wordt aan de behoefte van de klant voldaan. Maatwerk uit zich niet alleen in de diensten die Bewegen Werkt aanbiedt maar ook de manier waarop deze diensten worden

uitgevoerd. Zo stelt een gemeente andere eisen aan een rapportage dan een verzekeringsmaatschappij. Om maatwerk te bieden is het nodig dat personeel breed opgeleid is. Ieder project is uniek en dit vereist een unieke aanpak. Bij ieder project zijn specifieke eisen in het doel en uitvoering van het programma, rapportage en contact met de klant. Dit zorgt ervoor dat het personeel zowel sociaal, als administratief ontwikkeld moet zijn. Door het bieden van een breed assortiment is het mogelijk om dit maatwerk te leveren.

Om aan de eisen van de klanten te blijven voldoen is het belangrijk om te blijven innoveren. De innovatie bij klantpartners richt zich op het voortdurend aanpassen van bestaande diensten en processen. Zodat nog betere resultaten behaalt kunnen worden.

Klantgerichte en proactieve medewerkers in dienst hebben en houden

Tot slot moet het personeel deskundig, klantgericht en resultaatgericht zijn. Bewegen Werkt wil het imago uitstralen van een deskundige klantpartner die hele processen kan overnemen. Om dit imago succesvol uit te voeren is het nodig dat de medewerkers van Bewegen Werkt competent zijn. De medewerkers moeten voldoende op de hoogte zijn van de nieuwste methoden en technieken om klanten nog beter van dienst te kunnen zijn. Men moet begrijpen wat de behoefte van de klant is en hier op kunnen inspelen. Verder moeten ze in staat zijn om processen van klanten te veranderen. Dit alles moet er toe leiden dat klanten Bewegen Werkt gaan vertrouwen als partner en is de basis van voor een duurzame samenwerking.

Naast deskundig moet het personeel klantgericht zijn. De instelling moet zijn: “wanneer het met klant goed gaat, gaan wij het ook goed hebben”. Het personeel moet verder gaan dan hun plicht en verder kijken dan de eigen werkzaamheden en diensten. Dit leidt er toe dat men het maximale resultaat voor de klant kan behalen.

Conclusie

De strategiesessie heeft als resultaat gehad dat er een drietal kritische succesfactoren zijn opgesteld. Deze zijn:

1. Duurzame klantrelatie onderhouden 2. Totaalresultaat bieden

3. Klantgerichte en proactieve medewerkers in dienst hebben en houden

Bewegen Werkt kan zich onderscheiden van concurrenten door deze drie factoren succesvol uit te voeren. Men zal bij het meten van de strategie in ieder geval indicatoren moeten opstellen die aansluiten bij deze drie KSF-en. De drie succesfactoren hebben onderling invloed op elkaar. Deze oorzaak-gevolgrelaties zijn in de volgende paragraaf visueel zichtbaar gemaakt.