AFSTUDEERONDERZOEK
- VERTROUWELIJK -
Dit afstudeeronderzoek bevat vertrouwelijke informatie, zodoende is het nimmer
toegestaan om dit onderzoek aan derden te verstrekken en/of informatie te gebruiken
behoudens het beoordelen van het onderzoek voor mijn afstuderen.
Het relatiebeheer van Vrumona’s Out of Home Business Unit
Onderzoeker:
P.J.M.A. Verhulst
Studie:
Business Studies
Student nummer:
0496391
Datum:
19 november 2007
Docent:
drs. R.C.W. van der Voort
Universiteit
Universiteit van Amsterdam
Management samenvatting
In dit onderzoek is antwoord gegeven op de managementvraag:
“Welk systeem/model moet Vrumona’s OoH Business Unit invoeren, zodat de diverse relatiebeheer aspecten in kaart gebracht worden en deze aspecten geëvalueerd kunnen worden in relatie tot Coca-Cola? Hoe presteren deze verschillende relatiebeheer aspecten ten opzichte van die van Coca-Cola en hoe kan/moet het relatiebeheer worden verbeterd?”
Er is gekozen om vanuit de RbV-theorie deze vraag te benaderen. Met behulp van deze theorie en een grondige analyse van Vrumona en Coca-Cola is tot een conceptueel model gekomen (§4.3). Dit model brengt de diverse relatiebeheer aspecten in kaart (naar resources en capabilities), deze aspecten gewogen in relatie tot relatiebeheer, geeft aan hoe zij getoetst moeten worden in relatie tot Coca-Cola (aangepast VRIO Framework) en toont de stappen van ‘resultaten presenteren’ en ‘advies’.
Met gebruik van dit Conceptuele model is een eerste beoordeling gegeven over Vrumona’s resources en capabilities (§5.3 & 5.5). Deze beoordeling is gebruikt om een eerste Strategisch Management advies te geven (H6). In dit advies staat vermeld dat de Trade Marketing activiteiten verbeterd moet worden middels het verbeteren van het POP-materiaal en het ontwikkelen van een B2B-website. Daarnaast moeten een, of liever enkele, vertegenwoordigers (of account managers) worden aangetrokken om het Convienence kanaal beter te bewerken. Tot slot moet Vrumona de huidige situatie, waarbij grote leveringsproblemen rond Coca-Cola producten spelen, maximaal zien uit te buiten door alle resources met betrekking tot relatiebeheer optimaal in te zetten en de samenwerking met Heineken Brouwerijen te bevorderen.
Dankwoord
Ten eerste wil ik mijn scriptiebegeleider drs. R.C.W. van der Voorthartelijk bedanken voor zijn begeleiding in met name het begintraject van mijn scriptie en de doeltreffende feedback in een later stadium. Daarnaast wil ik de heer J. Corver van Vrumona bedanken voor zijn begeleiding tijdens mijn stage wat een grote bijdrage heeft geleverd aan het verkrijgen van inzicht in deze organisatie.
Index
Inleiding
1. Aanleiding
2. Managementvraag 3. Structuur onderzoek
4. Onderzoeksmethode en beoogd onderzoeksmateriaal
Inleiding 01
1. Aanleiding 01
2. Managementvraag 01
3. Structuur onderzoek 01
4. Onderzoeksmethode en beoogd onderzoeksmateriaal 02
H1 Vrumona, het kanaal Out of Home & de afdeling Trade Marketing 03
§1.1 Vrumona 03
§1.2 Portfolio 10
§1.3 Strategisch doel 12
§1.4 Kerncijfers 13
H2 Coca-Cola, internationaal en in Nederland 14
§2.1 Coca-Cola 14
§2.2 Segmentatie en de Trade Marketing 16
§2.3 Portfolio 17 §2.4 Strategisch doel 18 §2.5 Kerncijfers 19 H3 Literatuurstudie 20 §3.1 Inleidend 20 §3.2 Bedrijfskundige wetenschap 20 §3.3 Prestatievraagstuk 21 §3.4 Prestatievraagstuk theorieën 21 §3.5 Keuze theorie 24
§3.6 De ontwikkeling van de Resource-based View 25 §3.7 De belangrijkste kenmerken van de Resource-based View 26
H4 Afbakening theorie en Conceptueel model 30
§4.1 Afbakening theorie 30
§4.2 Identificeren van key resources en capabilities 33
§4.3 Conceptueel model 35
H5 Toepassing van het Conceptueel model 38
§5.1 Toetsing ‘value to customer’ 38 §5.2 Toetsing ‘value by efficiency’ 42 §5.3 Waardetoekenning Resources & Capabilities 45 §5.4 Toetsing: Rare? Costly to imitate? Exploited by Organization? 46 §5.5 Resultaten: Vrumona’s Competitive Implication 49
H6 Strategisch Management advies 50
Bibliografie Appendices:
Appendix I: Omschrijving Sub-segmenten Appendix II: namenlijst gehouden interviews
1. Aanleiding
Vanaf januari tot en met mei van dit jaar heb ik stage gelopen bij Frisdrankenproducent Vrumona B.V, dochteronderneming van Heineken N.V. Ik ben werkzaam geweest op de afdeling ‘Trade Marketing Out of Home’. Deze afdeling houdt zich in het bijzonder bezig met activiteiten welke gericht zijn op
de afnemers1 van Vrumona (zoals cafés, restaurants, scholen, sportverengingen), met als doel om de afzet te verhogen, een bijdrage te leveren aan de branding en klantenbinding te realiseren.
In de afgelopen vijf tot tien jaren is de macht van de afnemers van frisdrankproducenten steeds groter geworden, dit geldt zowel voor de retail als in de Out of Home markt. Het gevolg is dat het
relatiebeheer steeds een belangrijkere rol is gaan spelen voor producenten gericht op hun
afzetmarkten. Verreweg de belangrijkste concurrent van Vrumona op de Nederlandse markt, qua assortimentsaanbod en afzetvolume, is Coca-Cola Enterprises Nederland. Het management van Vrumona heeft geen duidelijk beeld van hoe haar (Trade Marketing) activiteiten een bijdrage leveren aan haar relatiebeheer en hoe haar relatiebeheer zich verhoudt ten opzichte van dat van Coca-Cola.
2. Managementvraag
“Welk systeem/model moet Vrumona’s OoH Business Unit invoeren, zodat de diverse relatiebeheer aspecten in kaart gebracht worden en deze aspecten geëvalueerd kunnen worden in relatie tot Coca-Cola? Hoe presteren deze verschillende relatiebeheer aspecten ten opzichte van die van Coca-Cola en hoe kan/moet het relatiebeheer worden verbeterd?”2
De managementvraag bestaat uit twee delen. Het eerste deel vraagt naar een systeem/model dat de aspecten van het relatiebeheer in kaart brengt en bij toepassing deze onderdelen kan analyseren en waarderen. In het tweede deel moet dit model voor het eerst toegepast worden. Deze toepassing zal de werking van het systeem presenteren en op basis van algemene data een eerste indicatie geven over Vrumona’s situatie. Hierbij worden de relatiebeheer aspecten van Vrumona’s OoH Business Unit geanalyseerd, gewaardeerd en volgt een strategische management advies.
3. Structuur onderzoek
In de managementvraag staan twee bedrijven centraal, te weten Vrumona en Coca-Cola. Allereerst zullen in dit onderzoek deze organisaties worden belicht (H1 en H2). Vragen die aan de orde komen zijn: Welke activiteiten hebben de organisaties? Wat zijn de portfolio’s, strategieën en kerncijfers? Vervolgens zal er in de literatuur gezocht worden naar een theorie van waaruit het onderzoek het beste kan worden verricht (H3), om antwoord te geven op de managementvraag. Nadat er een theorie is gekozen zal deze verder worden uitgewerkt (tevens H3). In de daarop volgende fase zal vanuit deze theorie, in relatie tot het eerste deel van de managementvraag, een conceptueel model worden
opgesteld (H4). Dit model is het vertrekpunt voor het praktijkonderzoek (H5). Vanuit de bevindingen zullen conclusies worden geformuleerd waarop een strategisch management advies wordt gebaseerd (H6). Hoofdstuk 5 en 6 geven antwoord op het tweede deel van de managementvraag.
4. Onderzoeksmethode en beoogd onderzoeksmateriaal
In het eerste gedeelte van dit onderzoek waar in ik schrijf over de organisatie Vrumona zal gebruik worden gemaakt van diverse bronnen. Allereerst is er documentatie welke ik van Vrumona heb ontvangen, waaronder het Operationeel Trade Marketing Plan 2007-2009. Hierin staat informatie over de strategie en activiteiten van de Trade Marketing afdeling. Daarnaast zal ik gebruik maken van andere documentatie welke ik tijdens mijn stage heb verzameld rond Trade Marketing, Out of Home, Vrumona en Heineken. Tevens zal ik het jaarverslag van Heineken doorlichten, alsmede via het internet relevante informatie proberen te achterhalen met betrekking tot de organisatie. Voor het hoofdstuk met betrekking tot Coca-Cola zal gebruik worden gemaakt van documentatie welke in het
1 Bij de afnemers worden de producten aan de consument verkocht. Hier worden dus niet de groothandels
bedoeld. De afnemers worden in dit onderzoek ook benoemd als de ondernemers, of als outlets (verkooppunten).
2
bezit zijn van Vrumona, alsmede het jaarverslag. Daarnaast zal het internet geraadpleegd worden, waaronder de sites: http://www.cocacola.nl en http://www.coca-colaenterprises.nl.
Voor de literatuurstudie moet er in de literatuur, welke geschreven is rond het gebied van strategische management vraagstukken, het best te gebruiken materiaal gevonden worden in relatie tot de
managementvraag. Voor deze keuze uit de literatuur en de uitwerking van een toe te passen theorie, zal ik gebruik maken van literatuur welke ik heb bestudeerd voor het vak Strategie & Organisatie en het vak Strategy & Competitive Advantage van mijn huidige opleiding Business Studies. Daarnaast zal ik gebruik maken van de faciliteiten van de Universiteitsbibliotheek Pierson Révész, en haar digitale databestanden, om aanvullende literatuur te achterhalen.
De onderzoeksmethode van het toegepast onderzoek heeft als vertrekpunt het conceptueel model, dat volgt uit de literatuurstudie en antwoord geeft op het eerste deel van de managementvraag. Pas wanneer de te gebruiken theorie en het conceptueel model bekend zijn kan de werkelijke invulling worden gegeven voor hoe het toegepast onderzoek plaats moet vinden en welk materiaal nodig is.
H1 Vrumona, het kanaal Out of Home & de afdeling Trade Marketing
§1.1 Vrumona §1.1.1 Verleden §1.1.2 Heden §1.1.3 Out of Home
§1.1.4 Trade Marketing Out of Home §1.2 Portfolio
§1.2.1 Merken §1.2.2 Verpakkingen §1.3 Strategisch doel
§1.3.1 Strategie Vrumona §1.3.2 Strategie Out of Home
§1.3.3 Strategie Trade Marketing Out of Home §1.4 Kerncijfers
In dit eerste hoofdstuk zal worden ingegaan op de organisatie Vrumona. Er zal gesproken worden over hoe Vrumona is ontstaan tot aan wat haar activiteiten van vandaag de dag zijn. Vervolgens wordt er ingegaan op het bedrijfsonderdeel ‘Out of Home’ en haar Trade Marketing afdeling, in het vervolg ook te benoemen als OoH en TM-afdeling. In de daarop volgende paragrafen worden haar
productportfolio, strategische doelen en kerncijfers besproken.
§1.1 Vrumona
§1.1.1 Verleden
In 1945 richtte Anton van Dam de Vitam Vruchtenproducten Maatschappij op. In 1947 werd de naam gewijzigd naar Bedrijfscentrale voor het Koolzuurhoudende Alcoholvrije Drankenbedrijf (kortweg Bedrijfscentrale KAD). De vruchtenlimonade welke toen voor het eerst werd gemaakt was een ananaslimonade. Het assortiment werd uitgebreid met sinas, cassis, cerise en grapfruit limonades. Al deze vruchtenlimonades verschenen onder het paraplumerk Vrumona. De naam Vrumona komt van VRUchtenliMONAde. In 1948 werd een nieuwe fabriek gebouwd in Bunnik, waarna Bedrijfscentrale KAD uit Utrecht er naar toe verhuisde. In dat zelfde jaar sloot het bedrijf haar eerste
licentieovereenkomst met Pepsi-Cola Company. In 1950 produceerde zij voor het eerst de Cola in Bunnik.
In dat zelfde jaar werd de fabriek onder gebracht in een Joint Venture. De helft van de aandelen bleef in bezit van de Bedrijfscentrale KAD, de andere helft kwam in handen van de Bierbrouwerijen Heineken en Amstel. Na verloop van tijd kregen de frisdranken andere merknamen, zo werd de sinaasappelvruchtenlimonade: ‘Si-Si’ en de Vrumona Cassis: ‘Cas-Si’. Drankenbedrijf K.A.D. werd uiteindelijk Vrumona B.V. Na overname van alle aandelen werd Vrumona in 1968 onderdeel van Heineken N.V.
§1.1.2 Heden
Vrumona is uitgegroeid tot een van Nederlands grootste frisdrankleveranciers. Zij heeft een breed assortiment aan frisdranken, sappen en waters. Er zijn momenteel rond de 500 medewerkers in dienst waarvan meer dan 400 in de fabriek zelf. De producten worden via groothandels geleverd aan het Retail (Food) en het Out of Home (OoH) kanaal. Ook levert Vrumona producten aan het buitenland. Voor dit afstudeeronderzoek is met name de sector Out of Home van belang. In paragraaf §1.1.3 wordt dit verder verklaard. Bij Vrumona staan het bottelen, de distributie en de Marketing en Sales rond frisdranken centraal. Dit wordt zowel gedaan voor diverse eigen merken als voor licentie merken. In §1.2 zal Vrumona’s portfolio worden beschreven. Vrumona B.V. is een van de veertien operating companies van Heineken N.V.. Zodoende verantwoordt het managementteam van Vrumona zich aan de raad van bestuur van Heineken.
Heineken is een van de grootste bierbrouwers ter wereld. De grootste brand Heineken® is een bier dat in vele landen over de hele wereld te verkrijgen is. Heineken® is internationaal als premium biermerk gepositioneerd, enkel in Nederland is hier in mindere mate sprake van en is juist de brand Brand® van Heineken meer premium gepositioneerd. Daarnaast heeft zij ook nog de brand Amstel®, wat een groot marktaandeel in heel Europa heeft. Heineken heeft in totaal meer dan 170 internationale, regionale, lokale biermerken. Ze beschikt over 115 brouwerijen verspreid over 65 landen. In totaal heeft
Heineken rond de 57.000 medewerkers. Innovatie binnen de bedrijfsonderdelen productie, marketing, communicatie en verpakking staan hoog in het vaandel.
De organisatie heeft een functionele structuur. Zo vallen er onder de General Manager de afdelingen: Financial, Supply Chain, Marketing, HR, Out of Home en Food, zie figuur 1.1. De splitsing in de OoH afdeling en Food afdeling duidt op een splitsing in de marktbewerking.
Figuur 1.1 Organogram Vrumona-top
Bron: Heineken Intranet, 04/2007
§1.1.3 Out of Home
Vrumona benaderd haar markt vanuit twee bedrijfsonderdelen, het ene richt zich op Food. Dit zijn alle supermarktketens van Nederland. Het andere is Out of Home. OoH is onderverdeeld in ‘Traditionele Horeca’ en ‘Convenience’. Deze bedrijfsonderdelen met een eigen marktbenaderingen, zijn weer onderverdeeld in segmenten, zie figuur 1.2. De managementvraag is gesteld door het management van de afdeling OoH, in dit onderzoek zal dan ook de primaire focus liggen op het bedrijfsonderdeel OoH en niet op Food.
Bron: Vrumona, Trade Marketing plannen 2007-2009
De OoH afdeling heeft 31 vertegenwoordigers, zie figuur 1.3. Deze vertegenwoordigers bouwen een relatie met bijvoorbeeld Café en Restaurant houders. De Trade Marketing afdeling richt zicht enkel op de ondernemers welke vallen onder de Sales Team HB en OM en worden benaderd door
vertegenwoordigers. Het National Account Team heeft contact met grote klanten zoals bijvoorbeeld stadion de Kuip, fastfood concern KFC en dance event Sensation. Deze afdeling heeft een eigen Trade Marketeer en heeft veel vaker tailor mate (klant specifieke) Trade Marking acties. De National
Account managers voeren het contact met deze ondernemers. Het Sales Suport team, ook wel account support genoemd, ondersteund de twee Sales afdelingen (HB en OM) en het National Account Team.
Let op: Export valt onder het totale kanaal ‘Out of Home & Export’, echter wordt Export in dit onderzoek verder buiten beschouwing gelaten.
Bron Heineken Intranet, 04/2007
In figuur 1.4 wordt de OoH segmentaanpak van Vrumona getoond. Vrumona levert via drie
verschillende kanalen aan ondernemers. Ten eerste is dit de groothandel Heineken Brouwerijen (HB), wat onderdeel uitmaakt van het consortium Heineken N.V . Het tweede kanaal is Overige Markten (OM), wat alle andere drankengroothandels zijn, bijvoorbeeld Grolsch, Bavaria, et cetera. Tenslotte levert Vrumona ook via Totaal Leveranciers (TL), als de Sligro, Deli XL, Hanos, et cetera. Via de Totaal Leveranciers wordt aan Cateraars geleverd voor de segmenten Zorg, BHW (Buitenshuis en Werk, cateraar Albron) en Scholen. Bij de segmenten Fast Food, On the Go en Logies worden ook via de Totaal Leveranciers gedistribueerd. Deze drie laatste segmenten vallen onder de afdeling NAM. De andere segmenten onder OoH worden gedistribueerd via de drankengroothandel Heineken Brouwerijen (HB) en Overige Markten (OM). Wanneer een ondernemer kiest voor een dranken assortiment waarin zowel Heineken bieren als Vrumona frisdranken zijn opgenomen is het logisch om de hele distributie door Heineken Brouwerijen te laten verzorgen. Wanneer een ondernemer echter zijn keuze heeft laten vallen op een niet Heineken bier maar wel voor het assortiment van Vrumona kiest, is het logische gevolg dat de Vrumona producten worden gedistribueerd via de drankengroothandel van de betreffende bierproducent.
Bron: Vrumona, Trade Marketing plannen 2007-2009 (Marketing Tracker is een intern informatie systeem)
De belangrijkste segmenten van het kanaal OoH zijn Café/Bar, Maaltijden (Restaurants), Sport, Music, Logies en Leisure. Deze segmenten worden de focus segmenten genoemd, zie de figuur 1.4. In deze segmenten wordt verreweg het meeste volume frisdranken afgezet. Tevens is de marge (per product) in deze segmenten het hoogst. De focussegmenten Logies en Leisure worden door de afdeling NAM bewerkt. De focussegmenten welke door vertegenwoordigers (vtws) van Vrumona worden bewerkt zijn:
• Cafe/Bar • Maaltijden • Music • Sport • Scholen
De Trade Marketing acties van de TM-afdeling zijn met name op deze vijf segmenten gericht. Voor het segment scholen is een vertegenwoordiger verantwoordelijke gesteld. De andere
vertegenwoordigers van Vrumona zijn ingedeeld naar regio, zij bewerken de overige segmenten en zijn niet segment gebonden. Wel zijn zij ingedeeld naar HB of OM. In de volgende paragraaf wordt dieper op de Trade Marketing afdeling ingegaan.
Waar de marketingafdeling is ingericht op productniveau, benaderd de Trade Marketing afdeling de markt op kanaal en segmentniveau. Met andere woorden: bij de marketing afdeling ligt de focus op marketingstrategie voor producten gericht op de consument (finale afnemer), waar de Trade marketing afdeling zich focust op de relatie met de groothandels en outlets. Onder outlets worden de
verkooppunten aan de consument verstaan.
In het verleden was er vanuit Vrumona weinig focus op segmenten en kanalen. Het was meer een verlengstuk vanuit marketing. Doordat de verantwoordelijkheden niet duidelijk waren en de
salesteams slechts een beperkte toegevoegde waarde zagen, is de Trade Marketing afdeling opgericht. Het gevolg is dat de Marketing afdeling nu meer opereert vanuit de consumentenbehoefte en de Trade Marketing afdeling vanuit de ondernemersbehoefte.
De verschillende Trade Marketing activiteiten binnen OoH zijn afgestemd op de verschillende segmenten welke onder de Traditionele Horeca en Convenience vallen, zie figuur 1.2. De
focussegmenten welke door vertegenwoordigers (vtws) van Vrumona worden bewerkt zijn, als al eerder genoemd: Cafe/Bar, Maaltijden, Music, Sport, Scholen. Deze segmenten zijn weer opgesplitst in subsegmenten, zie tabel 1.1.
Tabel 1.1 segmentatie
Segmenten Cafe/Bar Maaltijden Music Sport Scholen
Subsegmenten* Bruin Café Lunchrooms Café met Podium en
muziekprogrammering Golf Beroepsonderwijs Cafe met zaal Restaurants Clubs (Trendy) Hockey Hoger Onderwijs Eet-cafe, brasserie Wegrestaurants Discotheek/dancing Overige sportverenigingen Particuliere instellingen Overig café/bar Pop-podium (zaal) Tennis Voortgezet Onderwijs
Pub Voetbal
Dans/Feest café Dynamisch (o.a. squash)
Grand Café Health (o.a. fitness)
Traditioneel biljart Sporthal
Traditioneel overig
* zie voor de definities van deze subsegmenten appendix I.
De Trade Marketingafdeling heeft een eigen soort Business Definition:
Verfrissende, Onderscheidende en duurzame programma’s voor groothandels en outlets.
Vrumona streeft er naar om een professionele Partner in Business te zijn met haar afnemers. Om dit te realiseren heeft zij verschillende Trade Marketing activiteiten, dit is onder te verdelen in:
1) Segment bewerking.
2) Kanaal bewerking (HB, OM en TL).
3) Tevens zijn er overkoepelde (merk)projecten welke onder de Trade Marketing afdeling vallen. Dit zijn activiteiten op merkniveau, op de vloer bij de ondernemers. Te denken valt aan Schweppes coctailshakers of een Pepsi Max DJ contest.
De focus ligt op activiteiten rond onder deel 1.
Om een zo goed mogelijke invulling te geven aan het eerste punt heeft Heineken een model
ontwikkeld waarin de belangrijkste onderdelen zijn opgenomen die het rendement van een ondernemer bepalen, dit is het ‘5 Pijler model’, zie figuur 1.4. Vrumona gebruikt dit model ook en geeft daar haar eigen invulling aan doormiddel van TM-activiteiten.
Heineken heeft enkele typeringen gegeven voor de vijf pijlers, zie hieronder.
1. Omgeving & sfeer
• De juiste sfeer en ambiance is
cruciaal voor het welslagen van uw onderneming.
• Interieur dient naast sfeervol
ook functioneel en efficiënt te zijn.
2. Gastheerschap & service
• Wordt door 43% van de horeca
bezoekers als één van de belangrijkste aspecten beschouwd
• Prijs slechts voor 10% van
belang Telegraaf 8 september 2005
• Goed getrainde medewerkers
zien verkoopkansen, zijn gemotiveerder en zorgen voor kwalitatief onderscheidend vermogen.
3. Productaanbod & kwaliteit
• Met het juiste assortiment kun je
inspelen op momenten, doelgroepen en hedendaagse trends
• Kwaliteit van de aangeboden
producten: juiste smaak en
temperatuur, alsmede de uitstraling (glaswerk, tapinstallaties, tapzuilen, koelkasten, etc)
• Het bieden van een totaal en
uitgebalanceerd assortiment.
4. Actieve verkoop en presentatie
• Actieve verkoop verhoogt de
gemiddelde besteding per bezoeker, leidt altijd tot meer rendement!
• Goede presentatie van uw
producten leidt tot vraag en zorgt voor een betere doorstroming
• Een juiste productpresentatie
verhoogt de kwaliteitsbeleving bij de consument en zorgt voor
impulsaankopen
5. Traffic
• Traffic genereren door het
aanbieden van passende concepten en promoties.
• Goede promoties, combi deals
en concepten zijn wervend, zorgen voor extra omzet en laten uw gasten terugkomen.
De invulling van deze pijlers door TM acties van de afdeling zijn zeer breed. In het
volgende overzicht zijn de belangrijkste acties voor 2007 opgenomen.
§1.2 Portfolio
Vrumona produceert (koolzuurhoudende) frisdranken,
vruchtendranken en mineraalwater. De twee grootste categorieën binnen non-alcoholische koude dranken (frisdranken en vruchtensappen) zijn de afgelopen jaren naar elkaar toe gegroeid. Zo is het segment waterige sappen ontstaan, bijvoorbeeld Crystal Clear.§1.2.1 Merken
Vrumona heeft eigenmerken, evenals licentiemerken.
Eigen merken: Licentie merken*:
Sisi, Pepsi,
Royal Club, 7UP, Royal Club Fruits de Pays, Dr Pepper,
Sourcy, Schweppes,
Crystal Clear, Rivella,
Xí, Perrier,
JOY. Vittel.
Bron: www.Vrumona.nl, 14/06/2007
* Pepsi, 7Up, Dr Pepper, Schweppes, Rivella worden naast de eigenmerken ook in Bunnik gebotteld. Voor de merken Perrier en Vittel zorgt Vrumona enkel voor de distributie.
Pepsi is verreweg het belangrijkste licentie merk, waar veel geld aan wordt verdient. Het is de
belangrijke toonaangevende brand van haar portfolio. In de The Global Brands Scorecard 2006 wordt de waarde, uitgedrukt in dollars, van 100 meest waardevolle brands gepresenteerd. In dit overzicht staat het brand Pepsi op nummer 22 en vertegenwoordigd een waarde van 12,7 miljard dollar. Bron: http://bwnt.businessweek.com/brand/2006/, 24/08/2007
In de tabel 1.2, hieronder, worden de merken kort besproken.
Tabel 1.2 merken portfolio Sisi
Sisi is het oudste en grootste eigen merk (sinds 1945) van Vrumona. Het merk Sisi heeft koolzuurhoudende en platte (koolzuurvrij) dranken. Naast ‘Sisi 50% minder suiker’, het sinasappel fris, heeft zij ook Sisi Fruitmania in het assortiment. Sisi Fruitmania bevat fruit, met wat zuivel.
Royal Club
Het Royal Club brand heeft smaken als Tonic en Bitter Lemon. Vrumona nam het merk Royal Club in 1961 over van de Rotterdamse fabrikant Tims. Intussen is Royal Club uitgegroeid met een scala aan smaken. Royal Club heeft in het voorjaar van 2005 ook een serie nieuwe producten geintroduceerd: Royal Club Specials. Royal Club Specials combineert lichte
vruchtensappen met kruiden: basilicum, mint en rode peper.
Royal Club Fruits de Pays
Fruits de Pays is een koolzuurvrije vruchtensap voor in de horeca. Er zijn vijf maken Fruits de Pays: Jus d'Orange Jus de Pommes Jus de Tomates Multifruit Orange Multifruit Rouge Sourcy
Sourcy is het merk van de ‘eigen’ mineraalwaters uit Bunnik.
Sourcy Pure is een tafelmineraalwater, met name gericht op de horeca en is niet verkrijgbaar in de supermarkten. Het water is verkrijgbaar in twee varianten: Pure Red (licht sprankelend) en Pure Blue (plat) en wordt geserveerd in een gestileerde fles. Sinds 2005 is er Sourcy Sprankelsap. Dit is een frisdrank die bestaat uit licht sprankelend mineraalwater en 60% vruchtensap.
Crystal Clear
Crystal Clear is een super lichte frisdrank op basis van bronwater, met een frisse
fruitsmaak. Er zijn vier lichtsprankelende varianten verkrijgbaar: Sparkling Peach, Sparkling Lemon, Sparkling Cranberry en Sparkling Cherry. Verder heeft Crystal Clear ook vier koolzuurvrije varianten: Cranberry & Limoen, Appel & Peer, Citroen & Passie en Framboos & Bosbes.
Xí
Xí Climax, is een energy drank.
JOY
JOY is de eerste en enige vruchtenlimonade voor kinderen die tandvriendelijk is. Aan JOY is geen suiker toegevoegd waardoor er minder kans op gaatjes bestaat. Hiernaast is het fruitzuur in JOY verlaagd, waardoor JOY minder erosief is.
Pepsi
In Nederland begon het voor Pepsi Cola aan het einde van de jaren veertig toen Pepsi voor het eerst in Europa werd
gelanceerd. In de zomer van 1954 sloot Vrumona een exclusief contract af met Pepsi Cola USA om de productie en verkoop in Nederland te verzorgen. In 1964 introduceerde Pepsi als eerste een light frisdrank met Pepsi Light. Later volgde Pepsi Max, de eerste suikervrije cola met een ‘maximale cola smaak’.
7UP
7UP is in 1929 geïntroduceerd in St. Louis, Missouri in USA. 7UP is een sterke, heldere, koolzuurhoudende lemon & lime frisdrank. Het is gepositioneerd als de authentieke 'choice of clear refreshment' voor jong volwassenen. In Nederland is 7UP marktleider in het segment lemon & lime.
Dr Pepper
Uiterlijk lijkt Dr Pepper op een cola. Maar het drankje valt niet eenvoudig in een van de bekende smaakcategorieën onder te brengen. Dr Pepper is gesegmenteerd als origineel, authentiek, een beetje spannend en vol humor. Dr Pepper is populair onder jongeren. Pepper wordt inmiddels in ruim 20 verschillende landen verkocht en sinds 1996 ook in Nederland.
Schweppes
Schweppes is een van de oudste koolzuurhoudende frisdranken ter wereld. Het assortiment omvat soda water, tonic, bitter lemon en ginger ale. Schweppes is in de meeste Europese landen marktleider in het bittermix-segment. Sinds 1996 beschikt Vrumona over een licentie om Schweppes te produceren.
Rivella
Rivella Light bevat weinig calorieën en is licht verteerbaar. Rivella Light was de eerste light frisdrank van Europa. In de jaren '80 werd Rivella bekend toen Vrumona het licentierecht van het Zwitserse Rivella kreeg: ‘Rivella light, een beetje vreemd, maar wel lekker’.
Perrier
Perrier is een koolzuurhoudende mineraalwater. Het water wordt gewonnen in het zuiden van Frankrijk. In Frankrijk en Belgie is het het populairste water met bubbels. In Nederland is Perrier duurder dan andere mineraalwater en wordt meestal geserveerd bij diners of in restaurants.
Vittel
Vittel is een koolzuurvrije mineraalwater en wordt gewonnen in de Franse Vogezen. In Nederland kom je Vittel met name tegen in vierhoekige 50cl plastic flesjesbij sportkantines en evenementenzalen. Ook wordt Vittel in glazen flessen verkocht in hotels en restaurants.
§1.2.2 Verpakkingen
Vrumona hanteert diverse verpakkingen voor haar producten. Deze verpakkingen verschillen qua winstgevendheid. Binnen Out of Home worden liter en anderhalve literflessen PRB geleverd. PRB is een plastic fles en kan worden hergebruikt. In de Food zijn de PRB flessen dit jaar vervangen voor Pet Mono flessen, naar Europese standaard. Deze flessen worden niet schoongemaakt en hergebruikt, maar worden na gebruik versmolten. Coca-Cola heeft Pet Mono ook in haar OoH markt doorgevoerd. Vrumona heeft echter voor een andere strategie gekozen. Zij levert aan de OoH nog steeds de PRB flessen, welke na het gebruik eenvoudiger zijn op te slaan voor de ondernemers.
Naast de liter en anderhalve literflessen PRB wordt in de traditionele horeca ook 20cl glas verkocht (zie afbeelding bij Trad. Horeca in figuur 1.2,). Op deze producten behaald Vrumona de hoogste marge. Vrumona stimuleert deze afzet dan ook sterk. Ook levert zij Bag-in-Box (BIB) verpakking. Een BIB bevat siroop en wordt aangesloten op een postmix installatie waar na er met water en
koolzuur frisdrank van wordt gemaakt, zoals bijvoorbeeld Pepsi, Sinas en 7UP. Op deze producten zit weinig marge, mede door de hoge investeringen voor de installatie en de apparatuur. De afnemers zijn meestal grootverbruikers. Recentelijk is Vrumona gekomen met tafelwater die veel worden afgezet in het segment Restaurants. Dit zijn glazen flessen Sourcy (Pure) van 75cl met een strak design, waar een zeer hoge winstmarge op zit. Tot slot wordt er bij het segment Sport en Leisure vaak 50cl Pet Mono en 33cl blik verkocht.
§1.3 Strategisch doel
§1.3.1 Strategie Vrumona
Vrumona is een commercieel (marketing en sales) gedreven onderneming met premium merken. Daarnaast produceert en distribueert zij een breed assortiment. Vrumona streeft ernaar om service en kosten georiënteerd te zijn.
Missie
Vrumona’s missie is tweeledig, te weten:
1) Vrumona streeft er naar om de consument een keuze te kunnen laten maken uit top kwaliteit merken voor ieder moment van de dag. Dit houdt in:
Het leveren van een gevarieerd assortiment; Stabiele kwaliteit;
Consumptie voor ieder willekeurig moment;
Afgestemd zijn op de veranderende wensen van de consument.
2) Vrumona wil een betrouwbaar, servicegeoriënteerde en innovatieve onderneming zijn, waar de consument de centrale rol speelt. Om deze consument te voorzien in haar behoeften heeft Vrumona een goede relatie nodig met de handelsmarkt en moet zij in staat zijn de handel duidelijk te maken hoe zij zich onderscheidt van haar concurrenten. Dit wordt gedaan door de service welke wordt verzorgd en gewaarborgd en de continue productinnovatie.
§1.3.2 Strategie Out of Home
De belangrijkste tactische doelen die voor het jaar 2007 zijn opgesteld zijn:
• Het focussen op een nog sterkere samenwerking met de brouwerijen welke een groothandel bezitten (Heineken, Grolsch, Bavaria). Dit moet worden bewerkstelligd door een
gecombineerde marktbenadering van het (hoofd)segment Out of Home (push strategie). • Het afsluiten van vijfjaarcontracten met grootverbruikers. Omdat Vrumona nu in haar
contracten mag aangeven welke groothandel de voorkeur heeft, zullen de groothandels ook voordeel hebben aan deze contracten. (push strategie)
• Het aanbieden van toegevoegde waarde (TM-activiteiten) voor een geselecteerd aantal afnemers in de focussegmenten. Dit zijn rendementsverhogende activiteiten welke in het 5 pijlermodel passen. (pull strategie)
• Het innoveren met ‘slimme’ concepten, verpakkingen en producten. (pull strategie) Verder wil het de afdeling OoH in 2007 minimaal meegroeien met de totale verwachte OoH marktgroei van +1.5% in volume. Daarnaast heeft zij de ambitie om de opbrengst met 2% te doen stijgen per hectoliter (hl).
Deze acties zullen moeten leiden tot een toename van de nettowinst met €1.6 miljoen.
§1.3.3 Strategie Trade Marketing Out of Home
Voor het jaar 2007 heeft de TM afdelen een aantal primaire strategische doelen opgesteld, te weten: • Programma’s financieel krachtiger onderbouwen: minder tools aanbieden, maar met garantie
voor hogere doorstroming en marge voor langere termijn;
• Op zoek naar latente behoeften (vgl. Tafelwater) die leiden tot krachtige nieuwe horeca producten. Meer insights verkrijgen in OoH consumenten & ondernemersmotivaties; • Op zoek naar nieuwe afzetkanalen voor frisse dranken;
• Nauwer samenwerken met HB nog veel frisvolume te behalen;
• Meer high-end proposities consumenten verleiden en meer marge behalen. (Met high-end proposities wordt een exclusievere merkpositionering bedoeld);
• Merkactivatie in horeca beter benutten.
Naast deze Trade marketing acties gericht op relatiebeheer en de ondernemers te helpen met het verkopen van de producten (push strategie), heeft Vrumona ook diverse promotionele activiteiten gericht op de consument (pull strategie). Te denken valt aan reclame campagnes via de televisie, of billboarding in bushokjes. Deze promotie wordt verricht op merkniveau door de marketing afdeling.
§1.4 Kerncijfers
Heineken
In 2006 steeg het geconsolideerde biervolume met 11.3 % naar 111,9 miljoen hectoliter. De
opbrengsten stegen tot €11,829 miljard (9.6 %) en de nettowinst steeg dat jaar met €90 miljoen naar €930 miljoen (10.7 %). In april 2007 legde de Europese Commissie Heineken een boete op van €219 miljoen voor het maken van prijsafspraken. Heineken is in beroep gegaan tegen deze uitspraak, wel heeft zij al dit bedrag al gereserveerd. Zodoende is de winst over het eerste half jaar van 2007 lager uitgevallen dan dat in 2006. Er werd een nettowinst geboekt van €302 miljoen, een daling van 30,4% ten opzichte van de €433 miljoen in dezelfde periode in 2006.
Vrumona
Vrumona produceert jaarlijks met haar assortiment aan frisdranken, sappen en waters een totaal van ongeveer 3,6 miljoen hectoliter. Het grootse volume dat wordt afgezet bestaat uit Pepsi, Sisi en 7up. Het kleinste afzetvolume wordt gerealiseerd door Xi en JOY. De afdeling Out of Home neemt een volume van 1.065.000 hectoliter voor haar rekening. Dit is beduidend minder dan in de Food, echter zijn de marges in de OoH vele malen hoger. Het OoH afzetvolume vertegenwoordigd een
marktaandeel van 21% over 2006, bij een totaal volume in de OoH van 5.139.000 hectoliter. De afzet binnen Out of home komt voor 81% voor rekening van de kanalen HB en OM en voor 19% via het TL-kanaal. Via HB en OM wordt 63% gedistribueerd via vertegenwoordigers aan de segmenten Cafe/Bar, Maaltijden, Music en Sport, waar de TM-afdeling zich primaire op richt. 25% komt voor rekening van Logies en Leisure, wat wordt bewerkt vanuit NAM. De overige 12% is versnippert, zie figuur 1.4. Vrumona maak jaarlijks een winst van ongeveer €28 miljoen.
H2 Coca-Cola, internationaal en in Nederland
§2.1 Coca-Cola
§2.1.1 wereldwijd §2.1.2 Nederland
§2.2 Segmentatie en de Trade Marketing §2.3 Portfolio
§2.3.1 Merken §2.3.2 Verpakkingen §2.4 Strategisch doel
§2.4.1 Strategie Coca-Cola
§2.4.2 Strategie Coca-Cola in Nederland §2.5 Kerncijfers
§2.1 Coca-Cola
§2.1.1 wereldwijd
Verleden
In 1886 ontwikkelde de apotheker dr. John Stith Pemberton in Atlanta het recept voor een drankje wat siroop mengt met koolzuurhoudend water. De boekhouder Frank M. Robinson gaf er de naam Coca-Cola aan. Beide personen verkochten het recept en de naam aan de zakenman Asa G. Candler in 1888 voor 550 dollar. Candler was een zeer marketing gedreven ondernemer en zorgde er voor dat het handelsmerk Coca-Cola te zien was op diverse producten, van klokken tot glazen kroonluchters. Daarnaast kwamen er bonnen waarvoor gratis een glas Coca-Cola kon worden verkregen.3
Candler richtte de Coca-Cola Company op en dankzij zijn inspanningen was in 1895 Coca-Cola in iedere Amerikaanse staat te verkrijgen. Tot in 1919 bleven hij en zijn familie grootaandeelhouder, waarna zij hun aandeel verkochten voor 25 miljoen dollar aan Ernest Woodruff, president van de Trust Company van de bank van Georgia. De zoon van Ernest, Robert Winship Woodruff veroverde met de frisdrank de wereld. De frisdrank richtte zich met name op de jeugdige consument met een ‘American way of life’ uitstraling.4
Heden
Er zijn inmiddels wereldwijd 1000 fabrieken waarvan er 400 in de Verenigde Staten.5 Haar portfolio heeft meer dan 230 dranken, van frisdranken met en zonder koolzuur tot sportdranken en
vruchtensappen.6 De producten zijn inmiddels in meer dan 200 landen verkrijgbaar. Per dag worden er wereldwijd meer dan 1.3 miljard drankjes geconsumeerd.
In de
The Global Brands Scorecard 2006 wordt de waarde, uitgedrukt in dollars, van de 100 meest waardevolle brands gepresenteerd. In dit overzicht staat het brand Coca-Cola op nummer 1 en vertegenwoordigd een waarde van 67 miljard dollar.7Het hoofdkwartier van The Coca-Cola Company (TCCC) bevind zich nog steeds in Atlanta, Georgia. TCCC bevat een heel netwerk aan bedrijven over de wereld. Deze bedrijven produceren en brengen de producten op de markt onder licentie van TCCC. TCCC, met +/- 55.000 medewerkers, verzorgt de wereldwijde marketing en verkoop van de (basis)concentraten aan de bottelaars. Coca-Cola
Enterprises Incorporate (CCE Inc.) is de grootste producent, distributeur en verkoper met 20% van het
3 http://www.cocacola.nl/corporate/geschiedenis_nl.html, 13-08-2007 4 Zie 1 5 http://cocacola.combox.nl/?faq.aspx, 13-08-2007 6 http://www.cocacola.nl/corporate/, 13-08-2007 7 http://bwnt.businessweek.com/brand/2006/, 24/08/2007
totale volume van TCCC-merken8. CCE Inc. is actief in bijna alle staten van de VS, in Canada en in Belgie, Frankrijk, Groot-Brittannië, Luxemburg, Monaco en Nederland. In dit gebied wonen in totaal rond de 400 miljoen mensen.9 Hierbinnen heeft zij 428 vestigingen, er werken ongeveer 73.000 medewerkers en haar hoofdkantoor is ook in Atlanta gevestigd.10
§2.1.2 Nederland
Verleden
In 1928 werden de Olympische zomerspelen in ons land georganiseerd. Coca-Cola was toen, en is nu nog steeds, de hoofdsponsor van dit evenement. Hierbij werd Coca-Cola voor het eerst in ons land geïntroduceerd. De drank sloeg aan en in 1930 werd de N.V. Nederlandsche Coca-Cola Maatschappij opgericht te Amsterdam. Na een succesvolle start in de jaren dertig werd in 1940 de bottelarij in Rotterdam gebombardeerd en zorgde een gebrek aan grondstoffen dat er tot 1945 geen productie mogelijk was.11 Vanaf 1945 werden vanuit de bottelarij in Sloterdijk de activiteiten hervat. “In de jaren daarna werd een actief franchisebeleid gevoerd en werden de productie en distributie van Coca-Cola door onafhankelijke bottelaars verricht.”12 Zo vestigde in 1948 de eerste zelfstandige bottelarij zich in Alphen aan de Rijn, waarna er meer volgden in diverse steden. In 1988 werden de bottelarijen samengevoegd en ontstond de Nederlandse Bottelmaatschappij, waarna het in 1992 werd opgedoopt in Coca-Cola Beverages Nederland B.V.. Vanwege de overname van Coca-Cola Enterprises Inc. werd de naam in 1999 omgevormd tot Coca-Cola Enterprises Nederland B.V..13
In 1960 werd Fanta geïntroduceerd op de Nederlandse markt. Sprite volgde in 1966, in 1984 kwam Coca-Cola Light en in 2007 Coke Zero, zie voor huidige portfolio §2.2.1.14
Heden
The Coca-Cola Company wordt in Nederland vertegenwoordigd door Coca-Cola Nederland (CCN) en Coca-Cola Enterprises Nederland (CCE-NL). Deze organisaties zijn op de zelfde manier opgebouwd als het internationale Coca-Cola systeem. CCN valt zodoende onder TCCC en CCE-NL is een dochteronderneming van CCE Inc., zie figuur 2.1.
Figuur 2.1 vereenvoudigd organogram Coca-Cola
8
Maatschappelijk jaarverslag 2005, Coca-Cola Nederland (CCN) & Coca-Cola Enterprises Nederland (CCE-NL)
9 http://www.coca-colaenterprises.nl/html/home/aboutcce.php 10 Zie 6 11 http://www.cocacola.nl/corporate/geschiedenis_nl.html, 13-08-2007 12 Zie 7 13 Zie 9 14 Zie 9
CCN heeft een vestiging in Rotterdam met ongeveer 30 medewerkers. CCN zorgt voor de marketing en verkoop van siroop aan CCE-NL. Bij CCE-NL werken ruim 800 medewerkers verspreid over het hoofdkantoor in Rotterdam, de fabriek in Dongen, de drie Sales Centers en de technische dienst (Cooler Services) in Tilburg. CCE-NL verzorgt de productie, distributie en verkoop van producten. Beide ondernemingen opereren zelfstandig en hebben een eigen beleid en directie.15
§2.2 Segmentatie en de Trade Marketing
Net als Vrumona levert Coca-Cola haar producten aan diverse groothandels. Zij heeft zelf geen groothandel, zoals Vrumona die indirect wel heeft met Heineken Brouwerijen. Ook Coca-Cola bewerkt de Nederlandse markt op basis van een aantal segmenten, te weten:
Coca-Cola (Vrumona)
- Horeca & Hotels (OoH, Trad. Horeca)
- Sport (OoH, Trad. Horeca)
- School (OoH, Convenience)
- At work (OoH, Convenience)
- Fastfood (OoH, Convenience)
- Cash & Carry (OoH, Convenience)
- Petrol (xxx)
- Supermarkten (Food)
De focus van Vrumona haar Trade Marketing activiteiten is gericht is op: Cafe/Bar, Maaltijden, Music, Sport en Scholen. Hierom zullen de activiteiten van Coca-Cola gericht op de segmenten ‘Horeca & Hotels’, ‘Sport en ‘School’ kort besproken worden.
Horeca & Hotels
Coca-Cola biedt koelinginstallaties, parasols e.d. met merkuitstraling. Daarnaast verhuurt zij koelingen, parasols en mobiele bar’s voor events. Ook biedt zij een programma om het personeel op te leiden zodat er een betere service aan de consument kan worden geleverd. Tenslotte heeft zij product innovaties welke segment specifiek zijn, zoals het tafelwater Chaudfontaine in een exclusieve glazen fles.
Sport en School
Naast dat Coca-Cola ook aan sportverenigingen en scholen de hierboven beschreven service levert, ondersteund zij ook diverse projecten. Dit in de vorm als sponsor of partner, met als doel dat jongeren meer bewegen en gezonder leven. Bijvoorbeeld is er ‘Mission Olympic’ waarbij Coca-Cola samen met NOC*NSF jongeren de mogelijkheid biedt meer te kunnen sporten.
In §2.3.2 wordt nog kort terug gekomen op de segmenten strategie welke Coca-Cola in Nederland voert.
15
§2.3 Portfolio
§2.3.1 Merken
Coca-Cola heeft op de Nederlandse markt een assortiment van diverse frisdranken zonder en met koolzuur, vruchtensappen, isotonics, koude thee en koolzuur houdende en vrije waters.
Tabel 2.2 merken portfolio Coca-Cola
De Coca-Cola frisdrank werd in 1886 uitgevonden door Dr. John S. Pemberton in Atlanta, Georgia. In 1928 werd Coca-Cola in Nederland geïntroduceerd tijdens de Olympische spelen. Het Coca-Cola brand staat op nummer 1 van de wereldlijst met meest waardevolle merknamen en vertegenwoordigd een waarde van 67 miljard dollar.
Coca-Cola Cherry is het jonge broertje van Coca-Cola en is met name gericht op een meer rebelerende jonge doelgroep. In 1984 werd in Nederland Coca-Cola Light geïntroduceerd. Deze suikervrije variant was een van de eerste light drinks op de Nederlandse markt en is primaire gericht op jonge vrouwen.
Sinds begin 2007 is Cola Zero in Nederland te verkrijgen. De smaak van Cola Zero lijkt meer op de originele Coca-Cola dan op de Coca-Coca-Cola Light. Coca-Coca-Cola Zero is gericht op jonge mannen en bevat, net als de Light variant, geen suikers.
Fanta
Fanta is een frisdrank met fruitsmaak en kwam in 1960 naar Nederland. Naast de bekende ‘Orange’ smaak heeft Fanta ook ‘Icy Lemon’, ‘Pomelo’, ‘Cassis’. Fanta Orange, Icy Lemon en Pomele zijn er ook in een light variant, deze frisdranken hebben geen toegevoegde suikers.
Sprite
In het zelfde jaar dat Fanta op de Nederlandse markt kwam is ook het merk Sprite geïntroduceerd. Sprite is een frisdrank met een lemon-lime smaak. Het is verkrijgbaar in Regular en Zero. De Zero variant bevat minder calorieën dan Sprite Regular.
Nestea
Nestea Ice Tea is een thee frisdrank. Het richt zich met name op het consumeren op terrassen en in de auto onderweg. Nestea is er met en zonder koolzuur. De koolzuurvrije variant is er in de smaken lemon en Peach.
Chaudfontaine
Chaudfontaine is een mineraalwater uit de Belgische Ardennen. Het water is te verkrijgen in de horeca alsmede via het retailkanaal in de supermarkten. Het heeft een variant zowel met als zonder koolzuur.
Aquarius
Aquarius is een Sportdrank wat als dorstlesser en bron van nieuwe energie moet fungeren. De drank is verkrijgbaar in vier smaken: Lemon, Orange, Blue Ice en Grapefruit.
Aquana
Aquana is een Sportwater welke de vochtbalans van het lichaam helpt te hertstellen. Naast dat het vitaminen en mineralen bevat zitten er geen calorieën in. Aquana is zodoende meer gericht op een gezond lichaam dan op energieherstellend. Het is te verkrijgen in de smaken Orange en Lemon.
Minute Maid
Zijn Vruchten sappen. Minute Maid is verkrijgbaar in de smaken orange, apple en multivitamines. Op de Nederlandse markt is Minute Maid met name te vinden in vending machines (frisdrankautomaten) in de vorm van 33 cl blik verpakking.
Kinley
Onder Kinley vallen Coca-Cola’s bitter lemom en tonic frisdranken
Evian
Evian is mineraalwater uit de Franse Alpen. De plastic flessen vindt haar grootste afzet in de supermarkten en vanuit vending machines. Ook Evian heeft, Naast Chaudfontaine tafelwater voor het Horeca & Hotels segment.
Ipsei
Ipsei is een wat meer trandy drankje qua uitstraling. Het is een ’waterig-sap’ van water met rode druiven en rooibos.
§2.3.2 Verpakkingen
Coca-Cola heeft uiteenlopende verpakkingen voor haar producten. Zowel in de Retail als in het OoH kanaal heeft Coca-Cola de PRB16 flessen vervangen voor Pet Mono17 flessen. Deze plastic Pet Mono flessen zijn er in verschillende maten: 0.5, 1.0, 1.5 en 2.0 liter. De 0.5 liter flessen worden vaak verkocht in cafetaria’s, sportkantines, scholen, e.d. De andere formaten worden zowel afgezet in het retail als in het OoH kanaal. Daarnaast zijn er de .33 liter blik welke met name via het Sport, School, Fastfood en At work segment worden verkocht. Ook zijn er de 0.2 liter glazen flesjes voor in de horeca. Chaudfontaine wordt in de retail verkocht in plastic 1.5 liter flessen en in het segment Horeca & Hotels met 25 CL en 1 liter flessen. Ook wordt er aan de horeca Back-in-Box siroop dozen verkocht voor postmix installaties.
§2.4 Strategisch doel
§2.4.1 Strategie Coca-Cola
Missie van The Coca-Cola Company18:
“To refresh the world…in mind, body and spirit. To inspire moments of optimism…through our brands and our actions. To create value and make a difference…everywhere we engage.”
Naast haar missie heeft TCCC ook nog een aantal waarden opgesteld welke zij nastreeft: • Leadership - The courage to shape a better future
• Passion - Committed in heart and mind • Integrity - Be real
• Accountability - If it is to be, it’s up to me • Collaboration - Leverage collective genius • Innovation - Seek, imagine, create, delight • Quality - What we do, we do well
Missie van Coca-Cola Enterprises Inc.19:
“We are passionate about bringing the refreshment and enjoyment of Coca-Cola and all our brands to you every day.”
Ook CCE Inc. heeft enkele waarden geformuleerd: • Integrity - Always doing what is right
• Passion - Driven to be the very best in what we do and how we do it • Service - Exceeding the expectations of our customers, our consumers, our communities
and our people • Quality - Excellence every time
• Results - Winning as a team in the workplace and the marketplace • Respect - Listening, understanding, and appreciating others • Fun - Enjoying what we do every day.
§2.4.2 Strategie Coca-Cola in Nederland
Coca-Cola streeft naar een lange termijn relatie met haar stakeholders, inclusief de afnemers.
16 PRB is een plastic fles en kan worden hergebruikt. 17
Pet Mono flessen worden niet schoongemaakt en hergebruikt, maar worden na gebruik versmolten
18
Maatschappelijk jaarverslag 2005, Coca-Cola Nederland (CCN) & Coca-Cola Enterprises Nederland (CCE-NL)
19
Naast het aanbieden van een zo compleet mogelijk assortiment aan (fris)dranken, blijkt uit paragraaf §2.1.3 dat Coca-Cola ook streeft naar een sterke service en relatie met haar afnemers. Dit door het bieden van apparatuur, hulp bij de presentatie, promotionele activiteiten en product innovaties gericht op segmenten.
In 2006 heeft Coca-Cola sterk haar prijzen verhoogt. Dit is voor een gedeelte toe te schrijven aan de introductie van de nieuwe plastic flessen, Pet Mono. Deze (ombouw)kosten zijn grotendeels
doorberekend in de prijs. Tot op heden is er met name kritiek uit de retail markt gekomen, daar waar ook nu, in de zomer van 2007 de prijzen opnieuw worden verhoogt.
Naast haar Trade Marketing activiteiten om de relatie met haar afnemers de bevorderen en ze te ondersteunen bij de verkoop van de producten (push strategie), voert Coca-Cola ook promotionele activiteiten, welke direct gericht op de consument (pull strategie). Dit zijn vaak grote reclame campagnes via Televisie, Radio en Billboarding.
§2.5 Kerncijfers
The Coca-Cola Company genereerde in het jaar 2006 $24,088 miljard aan opbrengsten, wat een stijging van 4% is ten opzichte van het voorgaande jaar ($23,104 miljard). De nettowinst bedroeg $5,080 miljard. Ten opzichte van 2005, waar de nettowinst $4,872 miljard bedroeg, is dit eveneens een stijging van 4%.
Het totale afzetvolume op de Nederlandse markt over 2005 bedroeg 5.560.000 hectoliter. Helaas zijn geen opbrengsten en/of winstcijfers van Coca-Cola bekend met betrekking tot de Nederlandse markt.
H3
Literatuurstudie
§3.1 Inleidend §3.2 Bedrijfskundige wetenschap §3.3 Prestatievraagstuk §3.4 Prestatievraagstuk theorieën §3.4.1 Economische benaderingen §3.4.2 Sociaalwetenschappelijke benadering §3.5 Keuze theorie§3.6 De ontwikkeling van de Resource-based View
§3.7 De belangrijkste kenmerken van de Resource-based View §3.7.1 Centrale begrippen binnen de RbV
§3.7.2 Resources karakteristieken §3.7.2.a Heterogeniteit §3.7.2.b Valuable resources §3.7.2.c Resources typen §3.7.3 Statisch versus dynamisch
§3.1 Inleidend
Dit hoofdstuk zal leiden tot het theorie waarbinnen het onderzoek zal worden verricht. Vooraf zal kort worden ingegaan op het vakgebied bedrijfskunde en waarom zij het juiste vertrekpunt is voor het management vraagstuk. Daarna zal er dieper op strategisch management worden ingegaan en op haar aanverwante theorieën. Uiteindelijk wordt er aan de hand van de managementvraag een keuze
gemaakt uit de theorieën. De gekozen theorie zal als basis voor het onderzoek gelden. Deze theorie zal verder worden uitgewerkt, dit op het gebied van haar ontwikkeling door de jaren heen en haar
belangrijke kenmerken.
§3.2 Bedrijfskundige wetenschap
Voor de vraag van Vrumona om haar relatiebeheer door te lichten en er een strategisch advies voor te geven is het aannemelijk om dit van uit de bedrijfskundige wetenschap te benaderen. De economische wetenschap richt zich in het bijzonder op het vergroten van maatschappelijke welvaart en nauwelijks op de diversificatie tussen bedrijven. De micro economie richt zich wel op individuele bedrijven, maar met een sterke focus op het tot stand komen van prijzen en de verdeling van productiefactoren. Waar de micro economie zich sterk richt op de vraag naar en het aanbod van producten, richt de
bedrijfskunde zich meer op het doen managen van de organisatie. Hierin onderscheidt de
bedrijfskunde zich omdat het zich tot een andere groep beleidsmakers richt, namelijk managers. Dit leidt ook tot een ander normatief uitgangspunt: de econoom richt zich vooral op het vergroten van maatschappelijke welvaart, de bedrijfskundige op het vergroten van de effectiviteit van individuele bedrijven en hun managers, aldus Stoelhorst (2003 p. 12).
Beslissingen in organisaties worden niet op (volledig) rationele gronden genomen, wat niet van uit de economische, maar wel van uit de socio-psychologische wetenschap te verklaren is. Echter schieten socio-psychologische gedragsdisciplines vaak te kort met betrekking tot theorievorming door hun beperkingen betreffende winstvraagstukken. Bedrijfskunde is te typeren als een multidisciplinaire wetenschap. De bedrijfskunde is gestoeld op alle disciplines in en rond de complexe omgeving van bedrijven om haar te verklaren en de effectiviteit van individuele bedrijven en managers te vergroten. Het door middel van management advies of ondernemerschap de bedrijfsvoering van organisaties te verbeteren, is volgens Stoelhorst (2003) de essentie van bedrijfskunde als professionele discipline. Strategische Management vraagstukken hebben betrekking op de vraag: waarom presteren bepaalde bedrijven beter dan andere? Dit worden ook wel de prestatievraagstukken genoemd. Deze
vraagstukken rond het functioneren van organisaties zelve kunnen het best benaderd worden van uit de bedrijfskunde, met haar verklarend vermogen in en rond bedrijven. Het gevaar van bedrijfskundig onderzoek schuilt echter in de algemeenheden rond theorieën, doordat in de praktijk geen bedrijf gelijk is aan een ander en de complexiteit rond meerdere onderliggende wetenschappen. Voor dit onderzoek is het daarom van belang om eerst het (bedrijfskundig) onderzoeksgebied af te bakenen en uiteindelijk te komen tot een theorie om van uit daar het vraagstuk te benaderen.
§3.3 Prestatievraagstuk
Stoelhorst (2003) spreekt over vijf verschillende vraagstukken binnen de bedrijfskunde, te weten:
1. Bestaansvraagstuk
2. Coördinatievraagstuk 3. Prestatievraagstuk 4. Besluitvormingsvraagstuk 5. Veranderingsvraagstuk
Dit onderzoek is gericht op het prestatievraagstuk rond Vrumona’s Trade Marketing ten opzichte van dat van Coca-Cola Enterprises Nederland met, als doel het geven van een strategisch managent advies. Op het prestatievraagstuk zal nu verder worden ingegaan. Terloops zal er tevens over het
bestaansvraagstuk worden gesproken.
Het prestatievraagstuk heeft een verklarende rol waarom bedrijven verschillend van elkaar presteren. Daarnaast heeft zij een normatieve rol in hoe bedrijven succesvol kunnen concurreren. Tenslotte heeft zij een ontwerpende rol welke in de concurrentie-groeistrategie passend is. Voor een gedegen
strategisch management advies zullen al deze fases moeten worden doorlopen. De vier belangrijkste theoretische stromingen binnen het prestatievraagstuk zijn, aldus Stoelhorst (2003):
Tabel 3.1 theoretische stromingen prestatievraagstuk
Economische benaderingen Sociaalwetenschappelijke benadering
Prestatievraagstuk - Bain-type IO
- Resource-based View - Dynamic Capabilities View
- Contingentie theorie
In de volgende paragraaf zullen de vier belangrijkste theorieën, gepresenteerd in het tabel 3.1, worden besproken. Vervolgens zal er een keuze worden gemaakt uit deze theorieën en de gekozen theorie worden uitgewerkt.
§3.4 Prestatievraagstuk theorieën
§3.4.1 Economische benaderingen
Neoklassieke theorie
De Neoklassieke theorie is een stroming binnen de economische wetenschap waarin er van uit wordt gegaan dat er slechts een enkele manier is waarop een bedrijf volwaardig te managen valt. Deze manier is het streven naar maximale winst. Wanneer bedrijven van deze strategie zouden afwijken maken zij weinig kans op overleven. Daarnaast gaat de theorie er van uit dat er een perfecte vorm van informatievoorziening bestaat, een gelijke toegang tot product technologie, mobiliteit van resources en dat alle bedrijven een even groot deel van de input kunnen verkrijgen (Conner, 1991, p.123). Binnen dit model is er zodoende geen ruimte voor prestatieverschillen tussen organisaties. Om deze reden is het niet van belang om ‘in’ de onderneming te kijken, maar volstaat slechts de focus op haar
“Hoewel het neoklassieke model zelf geen verklaring voor prestatieverschillen tussen bedrijven geeft,
wijst het wel op de redeneertrant die tot zulke verklaringen kan leiden. Als de markt haar werk doet kan geen sprake van prestatieverschillen zijn, dus wanneer we wel prestatieverschillen constateren moet dat het gevolg zijn van marktimperfecties.”
Anders gezegd heterogeniteit tussen bedrijfsprestaties, en dus bedrijven, wordt niet verklaart van uit de neoklassieke theorie, maar het bestaan er van wordt niet uitgesloten.
Jacobson (1988) stelt dat causale observatie en empirisch onderzoek hebben aangetoond dat er bedrijven zijn die beter presteren dan anderen. Binnen de economie hebben ‘Industrial Organisation’ (I/O) economen zich tot doel gesteld om de aard en het effect van dergelijk imperfecties te
onderzoeken. Er zijn twee stromingen van uit de Neoklasssieke theorie ontstaan voor het verklaren van prestatieverschillen die grote invloed hebben gehad op de functionele disciplines van de bedrijfskunde: de ‘Bain-type I/O’ en de ‘Resource-based View’ (RbV).
De Bain-type I/O en de RbV hebben een aantal beginselprincipes waarop haar bestaansrecht gebaseerd is. Zo wordt er van uit gegaan dat er op markten ‘imperfecte concurrentie’ bestaat. Hierbinnen kunnen bedrijven zich onderscheiden van hun concurrenten, waardoor de prestatieverschillen ontstaan tussen organisaties. Deze prestatieverschillen zijn binnen de Neoklassieke theorie niet mogelijk, waarin er van wordt uitgegaan dat er perfecte concurrentie is dat leidt tot homogene prestaties van
ondernemingen. Zodoende breken de Bain-type I/O en RbV op dit punt met de Neoklassieke benadering.
Theorie 1: Bain-type I/O
De Bain-type I/O benadering is bekend geworden onder de naam van het ‘Structure-Conduct-Performance’ (SCP) paradigma. Dit paradigma richt zich op de industrie waarin een bedrijf opereert en verklaart aan de hand daarvan heterogeniteit in prestaties tussen bedrijven. De Structure van de industrie, veroorzaakt een bepaalde strategie (Conduct), wat resulteert in een bepaalde Performance. Kort gezegd: het bedrijf past zich aan aan haar markt, een outside-in benadering. De eerste verklaring voor heterogeniteit tussen organisaties van uit deze theorie was gestoeld op: (1) de industrie waar een bedrijf zich op richt, (2) de mate van product differentiatie en (3) de barrière voor toetreders. Dit paradigma heeft met name door het werk van Porter veel invloed gekregen op de manier waarop bedrijfskundigen kijken naar de concurrentie tussen bedrijven. Porter presenteerde in 1979 het vijf krachten model. Deze krachten uit de externe omgeving van een organisatie, die het presteren van een bedrijf bepalen, zijn: ‘Threat of new entrans’, ‘Bargaining power of Suppliers, & customers’, ‘Threat of substitute products or services’ en ‘Jockeying for position among current competitors’.
Rond strategische managementvraagstukken zijn er belangrijke kritiekpunten op het SCP-paradigma. Ten eerste verklaren de modellen van uit dit paradigma prestatieverschillen van uit de industriële omgeving waarin een onderneming opereert. Hierdoor zullen de bedrijven binnen hun omgeving dezelfde Conduct en Performence hebben, zij delen nu eenmaal de zelfde marktstructuur. Dit duidt op homogeniteit in een bepaalde industrie. Echter heeft onderzoek uitgewezen dat er vaak meer
heterogeniteit tussen bedrijven in een bepaalde industrie is dan tussen bedrijven uit verschillende industrieën (Rumelt, 1991). Daarnaast meldt Porter (1980) dat een aantrekkelijke industrie wordt gekenmerkt door een laag niveau van bedreiging en een hoog niveau van kansen. Daarentegen gaat de Resource-based View er van uit dat de aantrekkelijkheid van een industrie niet geëvalueerd kan worden onafhankelijk van unieke resouces welke een bedrijf brengt tot haar industrie.
Theorie 2: Resource-based View
Ook de ‘Resource-based View’ (RbV) gaat, net als de Bain-type I/O, er van uit dat heterogeniteit tussen organisaties bestaat. Waar in essentie de Bain-type I/O de verklaring voor prestatieverschillen tussen bedrijven in termen van imperfecties in product markten ziet, probeert de RbV
prestatieverschillen te verklaren van uit het bedrijf zelf. Deze prestatieverschillen komen voort uit unieke ‘resources’ van een onderneming.
De heterogeniteit tussen bedrijven is bij de RbV gebaseerd op heterogene resources van de onderneming zelf, welke immobiel zijn. Door deze twee aannames, welke het mogelijk maakt dat bedrijven unieke resources bezitten, kunnen prestatieverschillen tussen organisaties ook worden verklaard binnen een bepaalde bedrijfstak. Wanneer een resource of combinatie van resources van een onderneming meerwaarde creëert/creëren dan die van haar concurrentie, dan heeft deze onderneming een ‘Competitive Advantage’.
Net als van uit de Bain-type I/O is er van uit de RbV literatuur geschreven voor het vakgebied
strategisch management. Helaas ontbreek het aan RbV literatuur welke zich met name richt op vragen die van direct praktisch belang zijn. De RbV, gebaseerd op Neoklassical logic, biedt echter wel een sterke basis om op een bepaald moment een gegronde verklaring te geven voor prestatieverschillen. Helaas is van uit deze theorie een dynamische verklaring voor prestatieverschillen tussen organisaties niet te geven. De Dynamic Capabilities View heeft op deze beperking een belangrijke aanvulling gebracht.
Theorie 3: Dynamic Capabilities View
Tijdens de ontwikkeling van de Dynamic Capabilities View (DCV) zijn resources steeds vaker als ‘dynamisch’ gekarakteriseerd, die zich ontwikkelen door de tijd. Teece, Pisano en Shuen (1997) spreken over resources: “that must be built, because they cannot be bought”.
In het Artikel van Stalk, Evans & Schulman (1992) tillen zij het onderwerp strategieontwikkeling naar een ander niveau door de resources/assets/competence te vervangen door mogelijkheden, of
‘capabilities’, van een organisatie. Doormiddel van deze aanpassing trachten zij het ‘statische’
karakter van de RbV te doorbreken met een meer dynamische benadering, gericht op een lange termijn visie. Zij komen tot deze aanpassing omdat zij menen dat dit de manier is om met de versnelde
innovaties en de verkorte product levenscycli om te gaan. Daarnaast stellen Prahalad & Hamel (1990):
“In such an environment, the essence of strategy is not the structure of a company’s products and markets but the dynamics of its behaviour. And the goal is to identify and develop the hard-to-imitate organizational capabilities in the eyes of customers”
Prahalad & Hamel (1990) spreken in hun artikel verder over Core Competence van organisaties. Dit zijn een soort ‘Corporate Capabilities’ die een bedrijf door de tijd opbouwt. De “Core Competence” van een onderneming moet worden gezien als een ‘productie’proces dat deze onderneming beter beheerst dan haar concurrenten en waardoor het bepaalde ‘core’ producten beter en efficiënter kan produceren dan haar concurrenten. Prahalad & Hamel (1990) diepen deze gedachte verder uit door te stellen dat organisaties van hun eigen core competenties gelijk staan aan het uniek collectief leren van een organisatie. Dit collectief leren is een dynamisch proces.
Deze meer ‘Dynamisch Capability View’ van o.a. Stalk, Evans & Schulman (1992) en Prahalad & Hamel (1990) is een belangrijke aanvulling op de RbV geweest. De grootste contributie van deze stroming op de RbV is dat resources gebouwd moeten worden. Op deze manier verklaard de stroming hoe bedrijven zich ontwikkelen door de tijd. Van uit sec de DCV kan verklaard worden hoe bedrijven moeten overleven, maar zij schiet te kort op gebied van winstvraagstukken. Daarnaast blijkt het advies van uit deze dynamische benadering vaak in algemeenheden te stranden.
§3.4.2 Sociaalwetenschappelijke benadering
Theorie 4: Contingentie theorie
De Contingentie theorie richt zich op drie verschillende vraagstukken, te weten: het organisatie-, leiderschap- en besluitvormingvraagstuk.
Contingentie theorie op het gebied van de organisatie is gericht de het bepalen van de
de structuur van organisaties bepalen, dit zijn: ‘Task Uncertainty’, ‘Size’, ‘Strategy’ en ‘Environment’. Op het gebied van leiderschap richt de Contingentie theorie zich op de doeltreffendheid van
leiderschap. In deze theorie wordt er van uitgegaan dat het gedrag van de leider afhankelijk is van de situatie waarin een leider opeert. Fiedler (1963) stelt dat de groepsprestaties afhankelijk zijn van drie variabelen, namelijk: Groepsatmosfeer, Taakstructuur en Machtspositie van de leider. Tot slot richt de Contingentie theorie voor besluitvorming zich op de effectiviteit van het besluitvormingsproces.
§3.5 Keuze theorie
Er dient nu een keuze gemaakt te worden uit de in §3.4 behandelde theorieën welke het beste gebruikt kan worden voor het beantwoorden van de managementvraag:
“Welk systeem/model moet Vrumona’s OoH Business Unit invoeren, zodat de diverse relatiebeheer aspecten in kaart gebracht worden en deze aspecten geëvalueerd kunnen worden in relatie tot Coca-Cola? Hoe presteren deze verschillende relatiebeheer aspecten ten opzichte van die van Coca-Cola en hoe kan/moet het relatiebeheer worden verbeterd?”
Dit vraagstuk is gefocust op het in kaart brengen en presteren van de diverse relatiebeer aspecten van Vrumona.
Voor dit prestatievraagstuk van Vrumona zijn algemene vraagstukken, van uit de Contingentie theorie, gericht op hoe organisaties (moeten) worden georganiseerd, hoe besluiten (moeten) worden genomen of hoe er leiding aan gegeven moet worden, van minder groot belang. De kern van de
Managementvraag is immers het presteren van de organisatie op een bepaald gebied. Het op een bepaalde manier organiseren van een onderneming zou eventueel gebruikt kunnen worden om de relatiebeheer aspecten te organiseren (eerste deel managementvraag). Echter kan deze theorie, door haar psychologische achtergrond en daarbij het tekortschieten rond winst/prestatievraagstukken, niet worden ingezet voor dit commerciële prestatievraagstuk (tweede deel managementvraag). Om deze reden is de Contingentie theorie onvoldoende geschikt als basis voor het te verrichten onderzoek. De Bain-type I/O theorie heeft door haar economische achtergrond een sterkere focus op
prestatievraagstukken voor bedrijven met commerciële doelen als hogere winsten en het streven naar een beter relatiebeheer dan concurrenten. Uit de managementvraag blijkt de behoeften om het
prestatieverschil tussen Vrumona en Coca-Cola aan te geven. Als we dit verschil willen verklaren van uit de Bain-type I/O theorie dan stuiten we op het probleem dat het presteren van organisaties worden bepaald door de industrie waarin een organisatie opereert. Wanneer we deze theorie willen gebruiken voor dit vraagstuk wordt het lastig het verschil tussen de twee bedrijven te verklaren, daar zij op de zelfde markt opereren. Daarnaast ligt expliciet de focus op het interne proces van Vrumona rond haar eigen relatiebeheer aspecten en hoe die eigen aspecten verbeterd kunnen worden en niet op de externe omgeving.
De RbV en DCV theorie hebben net als de Bain-type I/O theorie een sterkere focus op
prestatievraagstukken voor bedrijven met commerciële doelen. Het belangrijkste verschil van deze theorieën in relatie tot de Bain-type I/O theorie is dat zij prestatieverschillen trachten te verklaren uit bedrijfseigen resources, competenties, capabilities, etc. Deze theorieën kunnen zodoende goed worden ingezet om Vrumona’s eigen relatiebeheer aspecten in kaart te brengen naar bedrijfseigen resources, competenties, capabilities, etc Wanneer dit is gebeurd kan aan de hand van de theorieën de vraag om het presteren van Vrumona’s eigen relatiebeheer aspecten te vergelijking met die van Coca-Cola worden uitgevoerd.
Waar de RbV een meer statisch karakter heeft, en beter inzetbaar is voor winstvraagstukken op een bepaald moment, heeft de DCV een meer dynamisch karakter en kan worden ingezet voor de meer lange termijn adviezen. Een probleem bij de DCV is dat deze adviezen vaak in algemeenheden blijven steken. Daarnaast zijn de analyses zeer complex, door het ontbreken van een ´statisch´ moment
