Bachelors Thesis
Frequente feedbackmomenten
Wat is het effect van frequente feedbackmomenten op de motivatie vanwerknemers?
Case study Universitair Sportcentrum Amsterdam 27-06-2016 Economie en Bedrijfskunde
Verklaring eigen werk
Hierbij verklaar ik, Jeroen van Uden, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.
Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.
De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.
Abstract
Er bestaat veel discussie over de effectiviteit van performance
management/appraisals. Het blijft onderbelicht wat werknemers zelf vinden van deze performance management/appraisal methoden, en wat het effect hiervan is op hun
motivatie. Enerzijds is er een traditionele vorm van performance appraisals, anderzijds een nieuwere vorm van frequente, deels informele feedback. De
onderzoeksvraag is: Zal de motivatie van werknemers stijgen, wanneer er in plaats van jaarlijkse functioneringsgesprekken, regelmatiger feedbackmomenten zijn, waarin de communicatie meer open is?
Het onderzoek is kwalitatief, en de data is verkregen door het houden van semigestructureerde interviews. Tijdens deze interviews kregen de zeven
respondenten een hypothetische situatie voorgelegd, een zogenaamd vignet. Daarna is hun mening gevraagd over deze situatie. Het onderzoek is uitgevoerd bij een
specifieke organisatie in de vorm van een case study. De organisatie waar het onderzoek gehouden is, is het Universitair Sportcentrum in Amsterdam (USC).
Zes van de zeven respondenten gaven, na het lezen van de hypothetische situatie, aan de frequente feedback prettig en nuttig te vinden. Vijf van de
respondenten stelden dat de regelmatige feedback ook een negatief effect zou kunnen hebben. Zij stelden dat medewerkers de gesprekken als controlerend zouden kunnen ervaren. Twee leidinggevenden gaven, toen zij de keuze kregen tussen de huidige
performance appraisals en frequente feedbackmomenten, de voorkeur aan de huidige
vorm van performance appraisal. De vier andere leidinggevenden gaven aan voor de regelmatige feedbackmomenten te kiezen. Ondanks dat het tijdrovend is, stelden zij dat het de tijd waard is.
Regelmatige feedbackmomenten verhogen de motivatie van werknemers. Managers of leidinggevende zouden er dus goed aan doen deze momenten in te plannen. Over de frequentie van deze momenten zijn de meningen verdeeld. Dit omdat naarmate de frequentie hoger wordt, het ook meer tijd kost. Daarbij kan er ook voor gekozen worden de frequentie af te laten hangen van het aantal dienstjaren van een medewerker. Wanneer een leidinggevende het eens is met de manier waarop er feedback gegeven dient te worden, en dit dus ook niet als een verplichting voelt, zal hij/zij dit beter uitvoeren. Dit heeft ook een positief effect op de motivatie van werknemers.
Inhoudsopgave
1. Inleiding 5 2. Theoretisch kader 6 2.1 Performance management 6 2.2 Agency theory 7 2.3 Expectancy theory 82.4 Self determination theory 9
3. Onderzoeksvraag 10
4. Onderzoeksmethode 11
4.1 Huidige vorm van performance appraisal 13
5. Analyse 14
5.1 Huidige situatie USC 14
5.2 Motivatie 16
5.3 Het gesprek en de frequentie 17
5.4 Hypothetische situatie 17
5.5 Competentie en autonomie 19
5.6 Welke vorm van performance appraisal? 20
5.7 Relatie leidinggevende medewerker 21
6. Discussie 22
6.1 Beperkingen 24
6.2 Implicaties voor de praktijk 25
6.3 Conclusie 26
7. Bibliografie 27
8. Bijlagen 30
8.1 Jaargesprekformulier 30
1. Inleiding
In de literatuur wordt veel geschreven over de effectiviteit van performance
management/appraisals. Dit gebeurt vaak vanuit het perspectief van de organisatie.
Hiermee wordt bedoeld dat het belang van de organisatie voorop staat. De prestaties van de organisatie zijn in dit geval het belangrijkst. Zo wordt er jaarlijks gekeken naar de prestaties van werknemers en hun bijdrage aan de organisatie. Ook worden de doelstellingen van de organisatie besproken, om er voor te zorgen, dat werknemers ernaar streven deze te behalen. Daarnaast wordt er gekeken naar job satisfaction en
intention to stay van werknemers. Dit is echter alleen om te kijken of werknemers bij
de organisatie willen blijven. Het blijft onderbelicht wat de werknemers zelf vinden van deze performance management/appraisal methoden, en wat hef effect hiervan is op hun motivatie.
Op dit moment maken veel bedrijven gebruik van performance appraisals. Deze beoordelingen vinden over het algemeen eens per jaar, aan het eind van het jaar, plaats (Aguinis, Joo, & Gottfredson, 2011, p. 504). Er ontstaat echter veel discussie over de effectiviteit van deze jaarlijkse beoordelingen. Grote bedrijven als Microsoft, Accenture, en Adobe stoppen of zijn al gestopt met deze methode (Nisen, 2015). Veel van deze bedrijven experimenteren met vormen van frequentere feedbackmomenten. Een van die bedrijven is General Electrics (GE). Hoofd personeelszaken van GE, Susan Peters, stelt dat er verschillende redenen zijn voor deze verandering. Bij die redenen heeft het vooral te maken met de manier waarop de huidige generatie werknemers gewend is te werken, en feedback te krijgen. Dit is vaak sneller en frequenter. Voorheen werden werknemers één keer per jaar formeel beoordeeld. Tegenwoordig kiezen ze voor een meer informeel systeem, waarin werknemers via een app regelmatig feedback krijgen.
Aangezien factoren als feedback en communicatie van invloed zijn op te motivatie van werknemers, is het interessant te onderzoeken welke vorm van
performance management meer gewaardeerd wordt door werknemers, en het meest
positieve effect zal hebben op hun motivatie. Verhoogde motivatie zal namelijk resulteren in verbeterde prestaties, hetgeen ook interessant is voor de organisatie. Enerzijds is er een traditionele vorm van performance appraisals, anderzijds een nieuwere vorm van frequente, deels informele feedback. De traditionele performance
van de organisatie. Het komt vaak voor dat organisaties directe consequenties
verbinden aan deze beoordelingen. Bij deze vorm is vooral de leidinggevende aan het woord. Wanneer er daarentegen gebruik gemaakt wordt van frequente, informele feedback, zal de communicatie meer open zijn. Dit zal gaan in een meer gelijkwaardig gesprek tussen leidinggevende en werknemer. Door deze nieuwe vorm weten
werknemers beter waar ze aan toe zijn. Er is nog weinig onderzoek gedaan naar het effect van frequente, informele feedback op de motivatie van werknemers. Daarom is het interessant te onderzoeken of een verandering naar deze nieuwe vorm de
motivatie verhoogd.
Allereerst word in het theoretisch kader uiteengezet wat performance
management inhoudt. Daarna worden de agency theory, expectancy theory, en self determination theory uitgelegd. Hieruit volgt de onderzoeksvraag. Daarna wordt de
onderzoeksmethode beschreven. Vervolgens worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd, waarna een conclusie en discussie volgt.
2. Theoretisch kader
2.1 Performance management
Performance management is het continue proces van het identificeren, meten, en
ontwikkelen van de prestaties van individuele werknemers, of teams. Hierbij worden de prestaties ook afgestemd op de strategische doelen van een organisatie (Aguinis, 2009b, p. 2). DeNisi (2000) stelt dat met performance management alle activiteiten bedoeld worden in een organisatie, die de prestaties van individuen en teams moeten verbeteren, met het doel de effectiviteit van de organisatie te vergroten. Voorbeelden van zulke activiteiten zijn: het stellen van doelen voor de organisatie, teams, en individuen; het gebruik van beoordelingssystemen, beloning strategieën,
trainingsschema’s en individuele carrière plannen (Roberts, 2001). Castka, Bamber en Sharp (2003) stellen dat het doel van performance management is, ervoor te zorgen dat de gehele organisatie met alle bijbehorende onderdelen optimaal samenwerken. Om op die manier de gewenste resultaten te behalen.
Een onderdeel van performance management zijn performance appraisals. Aguinis (2009) definieert performance appraisal als het is in kaart brengen van sterke en zwakke eigenschappen van een werknemen (Aguinis, 2009b). Meerdere studies hebben aangetoond dat performance appraisals een positief effect hebben op de
prestaties en de productiviteit van werknemers (Rodgers & Hunter,1991; Schay, 1988; Taylor & Pierce, 1999). Brown, Hyatt en Benson (2010) stellen dat dit effect voortkomt uit het feit dat werknemers zich hierdoor meer kunnen identificeren met de doelen van een organisatie. De inzet die werknemers tonen, zal gericht zijn op
activiteiten die de organisatie versterken (Brown, Hyatt, & Benson, 2010, p. 377). Tijdens dit proces zullen werknemers die minder goed presteren geïdentificeerd worden, en zullen zij feedback krijgen om zich te verbeteren. Dit proces gebeurt niet continu, maar in veel gevallen eens per jaar (Aguinis, 2009b).
Uit onderzoek van Aguinis (2009) blijkt dat managers de performance
appraisals vaak aan het eind van het jaar uitvoeren. Aangezien managers aan het eind
van het jaar veel werk moeten verrichten, komen ze door de performance appraisals in tijdnood, en vullen ze de beoordelingen snel en onzorgvuldig in. Daarnaast zien managers weinig tot geen resultaat van dit proces, terwijl het wel tijd kost. Zo verhogen de performance appraisals de prestaties van de organisatie niet (Aguinis, 2011; Smith, Hornsby, & Shirmeyer 1996; Gosselin, Werner, & Halle 1997). Ook stelt Aguinis (2011) dat de werknemers of managers er zelf geen voordeel uit halen.
Performance appraisals worden daarom gezien als bureaucratische tijdsverspilling,
gecreëerd door de afdeling personeelszaken (Aguinis, 2009; Stewart & Woods, 1996). Kuvaas (2006) end Fletcher (2001) stellen dat het belangrijk is om de juiste vorm van performance management te kiezen als organisatie, aangezien dit effect heeft op de motivatie van werknemers. Op dit moment kiezen veel bedrijven er nog voor formele performance appraisals die eens per jaar worden uitgevoerd. Uit de eerder genoemde kritieken op dit systeem kan worden opgemaakt dat op die manier werknemers niet optimaal gemotiveerd worden. Onder andere Aguinis, Joo en Gottfredson (2011) stellen dat de frequentie en de manier waarop deze appraisals worden uitgevoerd grote invloed hebben op de effectiviteit. Wanneer deze appraisals dus vaker en op een meer open manier worden uitgevoerd vergroot dit waarschijnlijk de effectiviteit. Een onderdeel van die effectiviteit is het motiveren van werknemers.
2.2 Agency theory
Om de juiste vorm van performance management te kiezen, moet er ook gekeken worden naar de relatie tussen werkgever en werknemer. De agency theory beschrijft de relatie tussen een opdrachtgever en een agent. Deze relatie tussen twee of meer
partijen ontstaat wanneer een agent in opdracht van de opdrachtgever taken uitvoert, of als vertegenwoordiger beslissingen neemt (Ross, 1973, p. 134). In principe bevatten alle contractuele regelingen, zoals tussen werkgever en werknemers,
elementen van een agency relatie. De theorie beschrijft ook de problemen die kunnen ontstaan bij dergelijke relaties. Eisenhardt (1989) beschrijft twee mogelijke
problemen. Allereerst kunnen er problemen ontstaan, wanneer de doelen of wensen van de opdrachtgever en de agent te veel van elkaar verschillen. Daarnaast kan het problematisch zijn als het voor een opdrachtgever duur of moeilijk is in de gaten te houden wat de agent uitvoert. Ten tweede is er het probleem dat kan ontstaan wanneer er risico gedeeld moet worden. Als de opdrachtgever en de agent anders denken over risico, kan dit botsen. Het kan zo zijn dat de één meer risico avers is dan de ander.
Performance management zou een belangrijke rol kunnen spelen bij het oplossen van
deze problemen. Wanneer er regelmatig gesprekken plaatsvinden tussen opdrachtgever en agent, is het mogelijk om ervoor te zorgen dat beide partijen
dezelfde doelen blijven nastreven. In een gelijkwaardig gesprek kan er ook besproken worden, hoe men om moet gaan met het gedeelde risico. Dit zorgt ervoor dat de partijen elkaar minder hoeven te controleren. Een goede relatie tussen opdrachtgever en agent zal dus positief werken op de motivatie van de agent.
2.3 Expectancy theory
Performance management bevordert het succes van de organisatie via de effecten op
de motivatie van medewerkers. Er zijn verschillende theorieën met betrekking tot motivatie. Een van die theorieën is de expectancy theory. De expectancy theory ligt aan de basis voor studies over menselijk gedrag in de werkomgeving (Lawler & Suttle, 1973, p. 482). Er zijn meerdere modellen wat betreft de expectancy theory, en ze worden vaak gebruikt voor de definitie van motivatie. Vroom (1964) definieert motivatie als een kracht die ervoor zorgt dat een persoon een bepaalde actie
onderneemt. Dit komt voort uit de interactie tussen de verwachting van deze persoon over het resultaat van zijn/haar actie, en de waarde de persoon hecht aan dit resultaat. Er wordt onderscheid gemaakt tussen level en second-level resultaten. Met
first-level resultaten wordt bijvoorbeeld bedoeld dat iemand op een bepaald niveau
presteert. Second-level resultaten zijn hier een gevolg van, bijvoorbeeld een monetaire beloning of een promotie. Porter en Lawler (1968) stellen dat ook de manier waarop
een individu zijn/haar rol ziet, ook mee speelt voor het verwachte resultaat. Zij stellen dat resultaten voortkomen uit de interactie tussen motivatie, competentie en rol perceptie. Met rol perceptie wordt bedoeld: het beeld dat een individu heeft van de taken die hij/zij moet uitvoeren om zijn/haar werk goed uit te voeren.
Overeenstemming tussen werkgever en werknemer over deze perceptie is dus erg van belang. Hier zouden regelmatige feedbackmomenten een rol kunnen spelen.
2.4 Self determination theory
Een uitbreiding en nuancering van de expectancy theory is de self determination
theory (zelfbeschikkingstheorie). De zelfbeschikkingstheorie is een theorie waarin
beschreven wordt waar intrinsieke motivatie vandaan komt. Deze theorie onderzoekt de psychologische behoeften die de basis vormen voor motivatie, maar ook naar de factoren die hier een positief effect op hebben (Ryan & Deci, 2000, p. 68). Ryan en Deci (2000) identificeren drie basis behoeften: de behoefte aan competentie, de behoefte aan verbondenheid en de behoefte aan autonomie. Daarnaast stellen zij dat deze behoeftes essentieel zijn voor persoonlijke ontwikkeling en persoonlijk welzijn. Deci en Ryan (2008) stellen dat wanneer er gekeken wordt naar specifieke
contextuele factoren zoals beloningen, keuzevrijheid, of beoordelingen, en of deze factoren een positief of negatief effect hebben op de psychologische behoeften, men kan voorspellen hoe deze factoren bijvoorbeeld gedrag of motivatie beïnvloeden. Wanneer mensen bij wie de motivatie van henzelf komt, vergeleken worden met mensen wiens gedrag voortkomt uit het feit dat ze door externe factoren gecontroleerd worden, komt er naar voren dat de eerstgenoemden vaak geïnteresseerder en
enthousiaster zijn, en meer zelfvertrouwen hebben, wat leidt tot betere prestaties, meer doorzettingsvermogen, en meer creativiteit (Ryan, 1991; Sheldon, Ryan, Rawsthorne, & Ilardi, 1997).
Een sub-theorie van de zelfbeschikkingstheorie is de cognitive evaluation
theory (cognitieve evaluatie theorie) (Ryan & Deci, 2000, p. 70). Hierin komen
specifieke factoren naar voren die verschillen in intrinsieke motivatie uitleggen. Sociale en omgevingsfactoren die invloed hebben op de intrinsieke motivatie, worden hierin behandeld. Zo komt er in deze theorie naar voren dat sociale aspecten, zoals feedback en communicatie, die inspelen op het gevoel voor competentie, de
ingespeeld wordt op deze factoren, zal de motivatie van werknemers waarschijnlijk stijgen. Fisher (1978) en Ryan (1982) stellen echter dat het gevoel voor competentie niet zal leiden tot verhoogde motivatie, mits dit samen gaat met het gevoel voor autonomie. Dit wil zeggen dat alleen het gevoel voor competentie niet genoeg is. Werknemers moeten ook het gevoel hebben dat ze vrij zijn (Deci & Ryan, 2000, p. 70). Reeve (1996) stelt dat dit gevoel voortkomt uit eerdere hulp bij het ontwikkelen van deze gevoelens. Dit zouden eerdere feedbackmomenten kunnen zijn.
Bij het houden van frequente feedbackmomenten is het dus mogelijk het gevoel van competentie en autonomie bij werknemers te vergroten. Werknemers krijgen vaker te horen of ze hun werk goed doen, wat er toe kan leiden dat
werknemers zich competenter gaan voelen. Het kan er echter ook voor zorgen dat werknemers het gevoel krijgen dat ze in de gaten gehouden worden. Dit zou betekenen dat het gevoel van autonomie minder wordt. Volgens de cognitieve evaluatie theorie voelen werknemers zich autonoom, wanneer ze het gevoel hebben dat ze zelf kunnen kiezen hoe ze te werk gaan (Ryan & Deci, 2000, p. 70). Hiervoor is echter wel begeleiding bij nodig. Hieruit kan worden afgeleid dat frequente feedback het gevoel van autonomie kan verhogen. Het gevoel van autonomie en competentie staat dus direct in verband met de motivatie van werknemers. Een verbetering in deze factoren leidt tot een verhoogde motivatie. De vraag is echter of het houden van frequente feedbackmomenten daadwerkelijk een verbetering in deze factoren tot gevolg heeft. In dit onderzoek wordt er gefocust op twee van de drie factoren van de zelfbeschikkingstheorie: autonomie, competentie, omdat er verwacht wordt dat deze factoren het meest direct worden beïnvloed door het verschil in frequentie van de
appraisal of feedback.
3. Onderzoeksvraag
Zal de motivatie van werknemers stijgen, wanneer er in plaats van jaarlijkse functioneringsgesprekken, regelmatiger feedbackmomenten zijn, waarin de communicatie meer open is?
- Welke betekenis hebben het gevoel van competentie en de autonomie voor het effect van meer frequente feedback?
- Welke vorm van performance management vinden managers het prettigst om mee te werken?
4. Onderzoeksmethode
Om antwoord te geven op de onderzoeksvraag wordt er een kwalitatief onderzoek uitgevoerd. Bij kwalitatief onderzoek komen de persoonlijke voorkeuren en meningen van mensen over bepaalde situaties goed naar voren. In dit onderzoek is het belangrijk te weten hoe de werknemers over performance management denken, om zo te
onderzoeken hoe dit hun motivatie beïnvloedt. Aangezien er nog geen expliciete theorieën bestaan met betrekking tot de onderzoeksvraag, zal dit onderzoek
exploratief en inductief zijn. Op deze manier wordt er getracht inzicht te creëren in de persoonlijke voorkeuren en meningen van werknemers, wat betreft performance
management/appraisal.
De data voor deze inzichten wordt verkregen door middel van interviews. Deze interviews zullen semigestructureerd zijn, om zo de mogelijkheid te hebben om door te vragen. Hierdoor kan er meer informatie verkregen worden over aspecten die de werknemers zelf aandragen. Om genoeg data te verkrijgen, zullen er zeven
werknemers geïnterviewd worden. Dit zullen werknemers zijn met verschillende functies, zowel leidinggevenden als werknemers. Op deze manier komen
verschillende perspectieven naar voren. Dit zorgt niet alleen voor een duidelijker beeld van de meningen over de huidige vorm van performance management, maar ook de frequente, informele vorm wordt vanaf twee kanten belicht.
Allereerst zal er middels een aantal algemene vragen onderzocht worden hoe de werknemers denken over de huidige situatie bij de organisatie omtrent
performance appraisals. Hierna krijgen de werknemers een hypothetische situatie
voorgelegd, een zogenaamd vignet (zie bijlage 8.2). Dit vignet zal een bedrijf omschrijven waar de vorm van performance management op een aantal punten afwijkt van de situatie bij het USC. Vervolgens wordt er middels een soortgelijk semigestructureerd interview onderzocht hoe de werknemers denken over het vignet. Op deze manier kan er worden onderzocht wat het effect van de nieuwe vorm van
performance management is op de motivatie van de werknemers. Een voordeel
hiervan is ook dat de werknemers niet hun mening geven over de losstaande punten, maar over een gehele situatie. Dit zorgt voor een realistischer beeld. Met bijvoorbeeld een enquête is het lastig om duidelijkheid te krijgen over eventuele verbanden tussen verschillende factoren.
Er is er voor gekozen dit onderzoek uit te voeren bij een specifieke
organisatie, en daarmee het karakter van een case study te geven. Met een case study kan er precies onderzocht worden hoe mensen denken en reageren in een realistische situaties. In dit geval heeft dat betrekking op de huidige vorm van performance
management van de organisatie. Door middel van deze onderzoeksmethode zal de
verkregen informatie van toepassing zijn op dezelfde performance appraisal methode. De werknemers van de organisatie worden immers op dezelfde manier beoordeeld. Wanneer er verschillende vormen van performance appraisal onderzocht worden, is het moeilijk te zeggen of veranderingen in de motivatie werkelijk het resultaat zijn van de nieuwe vorm van performance management. Zo kunnen er ook duidelijkere conclusies getrokken worden over een eventuele verandering naar frequente, informele feedbackmomenten.
Het onderzoek zal gehouden worden bij het Universitair Sportcentrum in Amsterdam (USC). Het USC is een sportcentrum dat zich focust op het optimaliseren van het sportklimaat, de sportbeoefening en de sportfaciliteiten in het kader van het Hoger Onderwijs in Amsterdam. Het USC heeft onlangs haar vorm van performance
management vernieuwd. Bij het USC worden op dit moment jaarlijks
functioneringsgesprekken gehouden. Dit gaat met een standaard jaargesprekformulier. Leidinggevende en medewerker kijken wel samen naar dit formulier, maar de opzet is vrij formeel. Het is dus zowel wetenschappelijk als voor het USC interessant om te onderzoeken of frequente, informele feedback de motivatie van werknemers zal verhogen.
In de tabel hieronder staan enkele kenmerken van de werknemers die deelnemen aan het onderzoek:
Respondent Functie Geslacht Dienstjaren
A Marketing & communicatie, zaalreservering, sportbalie
V 3
B Teamleider sportbalie V 5,5
C Manager sport M 19
D Locatiemanager (locatie X) V 14
E Coördinator dans, yoga en groepsfitness V 10
F Hoofd financiële administratie V 5,5
4.1 Huidige vorm van performance appraisal
Bij de huidige vorm van performance appraisal wordt er gebruik gemaakt van een standaard jaargesprekformulier (zie bijlage 8.1). Deze formulieren zijn specifiek voor een bepaalde functie binnen het USC. Het formulier bestaat uit meerdere delen. Het eerste deel wordt door de leidinggevende ingevuld. Om te beginnen wordt er gekeken naar de functieontwikkeling van de medewerker. Voorbeelden van vragen die de leidinggevende hierover moet beantwoorden zijn: Zijn de gemaakte afspraken van vorig jaar gerealiseerd, en waar ben jij als leidinggevende wel/niet tevreden over? Vervolgens wordt de medewerker beoordeeld op drie gebieden: werkzaamheden (op basis van de functiebeschrijving), kerncompetenties van de functiebeschrijving, en functie-uitoefening/beoordeling functie specifieke competenties. Punten waar een sportbaliemedewerker op beoordeeld wordt zijn bijvoorbeeld: verkoopt
abonnementen en treedt op als gastheer/gastvrouw, klantgericht en servicegericht, en communiceren. Bij de beoordeling worden medewerkers beoordeeld op een schaal van één tot vijf, waarbij één onvoldoende is, en vijf uitstekend. Daarna wordt er vooruit geblikt op het komende jaar met vragen als: Welke kennis en vaardigheden zouden met betrekking tot de werkzaamheden, kerncompetenties en functie specifieke competenties ontwikkeld moeten worden en waarom?
Het tweede deel wordt ingevuld door de medewerker zelf. De medewerker beantwoordt allereerst vragen over zijn/haar functieontwikkeling. Er wordt gevraagd waar hij/zij wat betreft de werkzaamheden tevreden over is, of waar hij/zij aan wil werken. Daarna volgen er vragen over de arbeidsduur en de werktijden. Hier kan een medewerker bijvoorbeeld aangeven of hij/zij wensen heeft voor het aanpassen van de werktijden. Vervolgens worden de arbeidsomstandigheden en de werksfeer
behandeld. Hierbij gaat het over huisregels en afspraken omtrent
arbeidsomstandigheden. Ook wordt de medewerker gevraagd de werksfeer te
omschrijven. Hierna volgen er vragen over de arbeidsverhoudingen. Voorbeelden van vragen hierover zijn: Hoe is de samenwerking met je leidinggevende, en hoe gaat de onderlinge samenwerking met je collega’s? Als laatste kan een medewerker aangeven of hij/zij wensen heeft wat betreft opleiding en ontwikkeling.
Vervolgens krijgen zowel medewerker als leidinggevende de tijd om te lezen wat de andere partij heeft ingevuld. Tijdens het gesprek wat hierop volgt, is er ruimte om de beoordelingen te bespreken, en om te evalueren. De leidinggevende geeft een
eindbeoordeling wat betreft de functieontwikkeling en de voortgang van de
medewerker. Daarnaast worden er ook resultaatafspraken gemaakt. Als laatste worden er gezamenlijk vragen ingevuld over het verzuim van de medewerker. Een vraag die hierover bijvoorbeeld beantwoorden moet worden is: Zijn er afspraken gemaakt wat betreft de verzuimfrequentie en zijn de afspraken nagekomen?
5. Analyse
5.1 Huidige situatie USC
Het belangrijkste voordeel aan de huidige vorm van performance appraisal is de structuur die het heeft. Medewerker en leidinggeven vullen een standaard formulier in, en krijgen dit van elkaar te lezen, alvorens ze het gesprek in gaan. Dit stimuleert zowel leidinggevende als werknemer om van tevoren goed na te denken over de verschillende aspecten die besproken moeten worden in het gesprek. Enkele van deze aspecten zijn: kerncompetenties, functie specifieke competenties, en
loopbaanontwikkeling. Deze stimulans zorgt ervoor dat alle belangrijke zaken
besproken worden, en er dus een duidelijke structuur in het gesprek zit. Daarnaast kan men zich beter voorbereiden op het gesprek wat komen gaat. Waar voorheen de leidinggevende zelf het verslag moest uitschrijven, zit er nu een notulist bij het gesprek. Dit zorgt ervoor dat leidinggevenden zich meer kunnen focussen op de inhoud van het gesprek. Daarnaast scheelt het hen ook veel tijd.
“ De kans dat je nu tijdens een gesprek wordt overvallen, is vrij klein. De spanning is er een beetje af. Ook als het gesprek wat negatiever is, kun je je hier op
voorbereiden.” – Respondent C
Deze werkwijze maakt ook het beoordelen makkelijker. De formulieren worden door zowel medewerker als leidinggevenden van tevoren zelf ingevuld. Drie medewerkers gaven aan zich voor te kunnen stellen dat mensen hierdoor eerlijker durven te zijn. Zij stellen dat het moeilijker is om face-to-face kritiek te uiten, dan om het op te
schrijven. Het feit dat er tijd zit tussen het invullen van het formulier en het houden van het gesprek zal ervoor zorgen dat men tijdens het gesprek meer rationeel zal handelen, in plaats van emotioneel. De duidelijke structuur van het huidige system zorgt ervoor dat mensen eerlijk durven zijn. Het gevolg hiervan is dat beide kanten
kritisch kunnen zijn, hetgeen weer leidt tot een constructief gesprek en duidelijke beoordelingen en/of afspraken. Deze beoordelingen geven een vorm van houvast, en men kan er naar verwijzen in latere gesprekken. Eén van de leidinggevende gaf aan ook de gemaakte afspraken er nuttig te vinden. Er werd gesteld dat zowel
leidinggevende als medewerker hier het gehele jaar, en soms zelfs jaren later nog, aan kan werken.
De structuur kan daarentegen ook een negatief effect hebben. Wanneer bijvoorbeeld kerncompetenties niet geheel duidelijk zijn bij de leidinggevende, is de leidinggevende niet in staat deze op een juiste manier te beoordelen, en de
medewerker hiermee te helpen. Daarnaast worden soms gelijke formulieren gebruikt voor het beoordelen van verschillende functies. Dit zorgt ervoor dat sommige
aspecten niet van toepassing zijn, en dus ook niet juist kunnen worden ingevuld. Om deze problemen te voorkomen is er een training geweest. Deze training was echter eenmalig en niet recent. Eén van de leidinggevenden twijfelt hierdoor of de
performance appraisals goed kunnen worden toegepast. Dit komt doordat er veel tijd
heeft gezeten tussen de training en het voeren van het eerste jaargesprek. Een ander gaf zelfs aan de training niet gevolgd te hebben.
“Ik weet wel dat ik het nuttig vond, maar omdat ik het niet meteen kon toepassen, is het een beetje weggezakt. Hierdoor wordt ik wel een beetje beperkt in mijn
beoordelen.” – Respondent B
Van de zes geïnterviewde leidinggevenden gaven drie personen aan wel vrij te zijn in hun beoordelen. Wanneer het formulier duidelijk is, belemmert het hen niet bij het beoordelen van de medewerkers. Eén van de leidinggevende stelde dat het nog tijd zal kosten voordat de training op een natuurlijke wijze meegenomen kan worden in het gesprek. Naarmate leidinggevenden langer met dit systeem werken, kunnen zij in de periode voorafgaand aan het gesprek ook beter op de specifieke punten letten. Ervaring kan hierin belangrijk zijn.
5.2 Motivatie
De huidige vorm van performance appraisals wordt niet gezien als middel om te motiveren. Het doel van de jaargesprekken is niet het motiveren van werknemers. Eén van de leidinggevenden gaf duidelijk aan dat het motiveren van werknemers vooral buiten het gesprek gebeurt, en dat het gesprek meer een bevestiging is van zaken die naast de gesprekken al eerder benoemd zijn. Toch zijn er wel verschillende aspecten van een jaargesprek die motiverend kunnen werken. Het feit dat er voorafgaand en tijdens het gesprek over veel zaken wordt nagedacht, is erg belangrijk. Zo is een jaargesprek een goed moment voor medewerkers om na te denken over waar ze staan, en waar ze naartoe willen. Tijdens deze gesprekken bestaat er de mogelijkheid om toekomstplannen, of onvrede over de werkzaamheden te uiten en te bespreken. Wanneer werknemers het idee krijgen dat hiernaar geluisterd wordt, kan dit motiverend werken.
“Het is voor mij wel prettig dat ik in ieder geval te horen heb gekregen dat er meer mogelijkheden zijn hier, dus dat werkt natuurlijk wel motiverend.” – Respondent A
Waar medewerkers ook motivatie uit halen, zijn de afspraken die er tijdens een gesprek gemaakt worden. Tijdens de gesprekken is er ruimte voor opbouwende kritiek. Op basis hiervan kunnen afspraken gemaakt worden, en doelen gesteld worden. Dit maakt het voor werknemers makkelijker om hun werk te doen. Eén van de medewerkers gaf ook aan de uitdagende factor die de doelen met zich meebrengen motiverend te vinden. Het feit dat de gesprekken worden vastgelegd, geeft de
mogelijkheid om hier ook naar te verwijzen. Daarnaast is er ruimte voor
complimenten. Het is belangrijk om goed gedrag te prijzen, en misschien zelfs te belonen. Hier kunnen medewerkers vertrouwen uit halen. Dit is ook zeker een motiverende factor voor werknemers.
“Ik denk dat het meer te maken heeft met afspraken die er aan het eind van zo'n gesprek gemaakt worden. De motivatie zit dan vooral in het doelen stellen. Dus
5.3 Het gesprek en de frequentie
Hoe een jaargesprek verloopt, hangt voor een groot deel ook af van de persoon waar het over gaat. Drie van de leidinggevenden stelden dat het makkelijker is om een gesprek te voeren met eerlijke, open werknemers. Wanneer een medewerker niet aan durft of wil geven dat hij/zij ergens mee zit, kan een leidinggevende hier ook niet bij helpen. Personen die vanuit zichzelf meer proactief zijn, zullen makkelijker dingen aankaarten. Zo ontstaat er een wisselwerking tussen medewerker en leidinggevende, en volgt er een constructief gesprek.
Zes van de zeven geïnterviewde werknemers gaf aan één gesprek per jaar in deze vorm voldoende te vinden. Zij stelden daarbij wel dat er tussendoor ook ruimte is voor meer informele gesprekken, om zo in contact te blijven met medewerkers. Het USC is een open organisatie waar onderling veel contact is. Hierdoor is het ook mogelijk om eens per jaar een gesprek te voeren. Eén van de leidinggevenden gaf aan één gesprek per jaar te weinig te vinden, en stelde dat er vaker evaluatiemomenten moesten zijn. Mocht dit niet gebeuren, kan het zijn dat er te veel gebeurd is, en besproken moet worden in een jaargesprek. Daarnaast werd door één van de
leidinggevenden gesteld dat mensen met kortlopende contracten misschien meer baad zouden hebben bij meerdere evaluatiemomenten.
“Ik spreek mensen natuurlijk ook nog wel tussendoor. Dat heeft soms minstens een zo serieus karakter als wanneer je er echt voor gaat zitten bij zo’n beoordelingsgesprek.”
– Respondent D
“Een jaar is best wel lang, en daar kan best veel veranderen. Ik denk dat het wel goed is om wat vaker even een soort van evaluatiemoment te hebben.” – Respondent B
5.4 Hypothetische situatie
De respondenten kregen een hypothetische situatie voorgelegd, waarna er hen gevraagd werd zich voor te stellen bij de beschreven organisatie te werken.
Zes van de respondenten gaven aan de frequente feedbackmomenten prettig en nuttig te vinden. Twee van de medewerkers stelden dat eens per kwartaal misschien te veel is, en gaven aan dat het per half jaar prettiger zou zijn. Daarbij werd wel
leidinggevenden sneller bijsturen wanneer dit nodig is. Eén van de leidinggevenden gaf daarom ook aan dat regelmatige informele gesprekken alleen nuttig zijn als het gaat om feedback geven op het functioneren van een werknemer, en in mindere mate wanneer deze gaan over randzaken. Een andere leidinggevende stelde dat met de regelmatige feedback ook betrokkenheid kan worden vergroot. Een kanttekening die door twee leidinggevenden gemaakt werd, is dat het veel tijd kost. Zeker wanneer een leidinggevende een groot team heeft, kan het zijn dat hij/zij niet genoeg tijd over houdt voor andere werkzaamheden.
“Ik denk dat ik het wel fijn zou vinden, omdat het dan op korte termijn is, misschien dat je dan wat meer gefocust bent of zo, en dat je dan ook weer even bij jezelf moet
nagaan hoe het gaat.” – Respondent B
Eén van de medewerkers gaf aan de frequente feedback niet prettig te vinden. Wanneer een medewerker een verplicht gesprek heeft, ook wanneer de
werkzaamheden goed verlopen, kan dit als controlerend ervaren worden. Daarnaast werd er gesteld dat de gesprekken elk kwartaal veel op elkaar zullen lijken, en daarmee hun waarde verliezen.
Over het documenteren van de gesprekken zijn de meningen verdeeld. Waar vier respondenten aangaven dat het niet uit maakt, of in ieder geval niet uit zou moeten maken, of de gesprekken gedocumenteerd worden, stellen drie respondenten dat er wel degelijk verschil zou kunnen zitten tussen wel gedocumenteerde en niet gedocumenteerde gesprekken. Twee van de leidinggevenden stelden dat het goed zou zijn mensen de keuze te geven delen van het gesprek te documenteren, mochten ze dit nodig vinden. Op het moment dat gesprekken niet gedocumenteerd worden, en
daarmee ook te informeel, kan het zijn dat de gesprekken te veel in de privésfeer komen van de medewerkers. Daarnaast werd ook door twee respondenten gesteld dat het feit dat de gesprekken niet gedocumenteerd worden ervoor kan zorgen dat het lastiger wordt om afspraken te maken, en dat werknemers de gesprekken misschien niet als gemeend ervaren.
5.5 Competentie en autonomie
Alle respondenten gaven aan dat er met deze feedbackmomenten ingespeeld kan worden op het gevoel voor competentie en autonomie. Door bijvoorbeeld
kritiekpunten niet alleen te benoemen, maar de medewerker ook meteen een nieuwe opdracht en/of tips mee te geven, krijgt de medewerker de kans om het kritiekpunt op een eigen manier op te lossen. Zo lang een medewerker zelf invulling mag geven aan zijn werkzaamheden, krijgt hij/zij daarmee ook autonomie. Het resultaat is dan belangrijker dan de manier waarop het resultaat geboekt wordt. Wanneer dit in een feedbackmoment geëvalueerd wordt, kan er worden ingespeeld op het gevoel voor competentie. Vijf van de leidinggevenden gaven aan vooral in te spelen op het gevoel voor autonomie door medewerkers op deze manier vrij te laten, en vertrouwen te geven dat zij hun werkzaamheden goed zullen invullen. Eén van de leidinggevenden stelt dat de verantwoordelijkheid die de medewerkers hierdoor krijgen, zal zorgen dat ze gemotiveerd raken.
Op het gevoel voor competentie kan worden ingespeeld door specifieke kwaliteiten van medewerkers te benoemen en te complimenteren. Eén van de medewerkers stelde dat leidinggevenden soms vergeten om complimenten te geven. Wanneer iets niet goed gaat, is dit vaak meteen te zien, en wordt er ook meteen iets over gezegd. Op het moment dat werkzaamheden goed verlopen, wordt dit als normaal gezien, en misschien alleen benoemd tijdens een jaargesprek. Regelmatige feedbackmomenten geven de mogelijkheid om juist ook goede werkzaamheden te benoemen, en daarmee in te spelen op het gevoel voor competentie.
“Ik heb het ook altijd wel te horen gekregen als ik mijn werk goed deed. Dit heb ik zeker wel als motiverend ervaren. Ik probeer dat zelf als leidinggevende ook altijd te
doen.” – Respondent G
Vijf van de respondenten gaven aan zich voor te kunnen stellen dat regelmatige feedback ook averechts zou kunnen werken voor het gevoel voor
competentie en autonomie. Dit hangt volgens hen af van een aantal factoren. Eén van hen stelt dat naarmate het gesprek formeler wordt, het meer als controlerend zou kunnen voelen. Zolang het gesprek informeel blijft, kan het juist positief werken, ook voor het autonomie gevoel. Een ander stelt ook dat het afhangt van de manier waarop
het gesprek verloopt. Wanneer blijkt dat het een tweevoudig gesprek is, zal het controle gevoel in veel mindere mate aanwezig zijn, dan wanneer alleen een leidinggevende aan het woord is. Een derde geeft aan dat mate waarin een medewerker de feedbackmomenten als controlerend ervaart, afhangt van het
vertrouwen dat die medewerker in zijn leidinggevende heeft. De medewerker moet er dan op kunnen vertrouwen dat de leidinggevende de feedback geeft om hem/haar te helpen en niet om te bekritiseren.
“Ik heb nu bijvoorbeeld werknemers van een andere locatie er bij, en als ik, ook al is dat maar één keer, bij hen kom kijken, voelen ze zich al bekeken.” – Respondent E
5.6 Welke vorm van performance appraisal?
De respondenten kregen de vraag of ze zouden kiezen voor de huidige vorm van
performance appraisal of voor de nieuwe vorm met regelmatige feedbackmomenten,
die beschreven wordt in de hypothetische situatie.
Drie van hen gaven aan te kiezen voor de huidige vorm van performance
appraisal. Zij gaven als voornaamste reden, dat de regelmatige feedbackmomenten te
veel tijd zouden kosten. Daarbij stelde één van hen dat wanneer de
feedbackmomenten op gezette tijden plaats moeten vinden, deze als een verplichting zouden kunnen voelen voor een leidinggevende. Hierbij werd wel aangegeven dat frequente feedback op zich niet verkeerd is. Leidinggevenden zouden moeten
proberen deze momenten vaak zelf te creëren. Daarnaast gaf een andere medewerker aan het informele aspect van de feedbackmomenten niet handig te vinden. Juist het de huidige structuur van de gesprekken, en het feit dat men van tevoren de tijd krijgt er over na te denken, zorgt ervoor dat er constructieve gesprekken ontstaan.
“Ik zou me er niet op vastpinnen om dat vier keer per jaar te doen, ook al is het informeel, want het voelt toch als een verplichting” – Respondent C
De anderen gaven aan de nieuwe vorm van performance appraisal, met regelmatige feedbackmomenten, wel te zien zitten. Zij erkenden ook dat het veel tijd kost, maar denken dat het de tijd wel waard is. Eén van hen gaf aan dat naarmate de organisatie groter wordt, het ook steeds meer werk wordt om alle gesprekken in de
huidige vorm te houden. De informele, niet gedocumenteerde gesprekken zouden daarbij uitkomst kunnen bieden. Wanneer er vaker gesprekken zijn, kan er meer besproken worden, terwijl er minder administratief werk aan vast zit. Over de frequentie van deze feedbackmomenten waren de meningen verdeeld. Vier
respondenten stelden dat een feedbackmoment per kwartaal te veel zou worden. Zij kozen voor een middenweg, met twee of drie momenten per jaar.
De gepaste frequentie van de feedbackmomenten zou ook nog kunnen verschillen per medewerker. Drie leidinggevenden stelden dat het voor nieuwe medewerker van groter belang zou kunnen zijn, om vaker feedback te krijgen.
Nieuwe medewerkers moeten nog worden ingewerkt, en kennis maken met de cultuur binnen de organisatie. Naarmate een medewerker langer bij een organisatie is, en zijn/haar werkzaamheden verlopen goed, kan hij/zij meer worden losgelaten. Eén van de leidinggevenden stelde dat het daarom in de eerste drie jaar belangrijker zou zijn om vaak feedbackmomenten in te plannen. Een andere leidinggevende stelde dat het voor zowel nieuwe medewerkers, als voor medewerkers die al langer in dienst zijn, belangrijk is om regelmatig feedback te krijgen. Voor de nieuwe medewerkers is het wel nuttig om zo betrokkenheid te creëren. Wanneer medewerkers al langer in dienst zijn, is het goed om zo betrokken te blijven, en motivatie te houden.
“Ik denk dat de grootste winst te halen valt bij mensen die net in dienst zijn. Als het allemaal goed gaat, kan je mensen ook gewoon los laten.” – Respondent G
5.7 Relatie leidinggevende medewerker
Regelmatige feedbackmomenten zouden erbij kunnen helpen de relatie tussen medewerker en leidinggevende te verbeteren. Twee respondenten gaven aan dat wanneer er vaker gepland contact is tussen leidinggevende en medewerker, er een drempel verlaagd wordt, en medewerkers daardoor ook sneller zelf de leidinggevende benaderen. Een andere respondent stelt dat deze regelmatige momenten de band tussen medewerker leidinggevende verbetert. Hierdoor zal een medewerker sneller kritiek durven uiten. Wanneer er tijdens een feedbackmoment niet veel werk
gerelateerde zaken te bespreken zijn, kunnen er altijd persoonlijke dingen besproken worden. Eén van de leidinggevende stelt dat met deze persoonlijke interesse niet
alleen de band tussen leidinggevende en medewerker verbeterd kan worden, maar ook de betrokkenheid van de medewerker vergroot kan worden.
6. Discussie
In dit onderzoek is er gekeken naar feedbackmomenten, en naar de vraag of het regelmatig houden van deze momenten de motivatie van werknemers verhoogd. Alle respondenten gaven aan de structuur in de huidige jaargesprekken als prettig te ervaren. De huidige vorm van performance appraisal zorgt er volgens die
medewerkers ook voor dat medewerkers eerlijker durven te zijn. Hierdoor zullen de leiden tot duidelijke beoordelingen en/of afspraken. Op dit moment is het doel van de jaargesprekken niet het motiveren van werknemers. Aspecten uit de jaargesprekken die wel als motiverend ervaren worden zijn: het bespreken van toekomstplannen of van onvrede over werkzaamheden, het maken van resultaatafspraken, en de
complimenten/beloningen die gegeven kunnen worden.
Na het lezen van de hypothetische situatie gaven zes respondenten aan de frequente feedbackmomenten prettig en nuttig te vinden. Alle respondenten dachten ook dat er met deze regelmatige feedbackmomenten kan worden ingespeeld op het gevoel voor autonomie en competentie. Tijdens de feedbackmomenten wordt er vooral ingespeeld op het gevoel voor competentie. Vijf van de respondenten stelden echter dat regelmatige feedbackmomenten ook een negatief effect zouden kunnen hebben op het autonomie gevoel van medewerkers.
Twee leidinggevenden gaven, toen zij de keuze kregen tussen de huidige
performance appraisals en frequente feedbackmomenten, de voorkeur aan de huidige
vorm van performance appraisal. Zij gaven als belangrijkste argumenten tegen de regelmatige feedbackmomenten dat het te veel tijd kost. Daarbij werd er door één van hen gesteld dat frequente feedback op zich goed is, maar dat de nieuwe vorm met geplande momenten te veel tijd kost. De vier andere leidinggevenden gaven aan voor de regelmatige feedbackmomenten te kiezen. Ondanks dat het tijdrovend is, stelden zij dat het de tijd waard is. Daarbij stelden zij wel dat vier momenten in het jaar veel is, en misschien twee of drie momenten beter zouden werken.
De regelmatige feedbackmomenten kunnen volgens alle respondenten ervoor zorgen dat relatie tussen leidinggevende en medewerker verbetert. Deze verbeterde relatie helpt in deze situatie vooral bij het voorkomen of aanpakken van één van de
twee mogelijke problemen die beschreven worden door Eisenhardt (1989). Op het moment dat leidinggevende en medewerker elkaar vaak zien en spreken, zal het makkelijker worden om ervoor te zorgen dat beide partijen dezelfde doelen nastreven. Zo is het voor medewerker en leidinggevende niet alleen prettig om een goede relatie te hebben, maar kan het volgens de agency theory ook zorgen voor verhoogde
motivatie. De theorie zegt namelijk dat wanneer twee partijen dezelfde doelen nastreven, de partijen elkaar minder hoeven te controleren. Dit zorgt ervoor dat problemen wat betreft de motivatie verdwijnen.
Tijdens de regelmatige feedbackmomenten kunnen er ook bepaalde
verwachtingen worden uitgesproken. Die verwachtingen worden concreet gemaakt in resultaatafspraken. Op het moment dat de werkzaamheden van een medewerker voldoen aan deze verwachtingen, en de werkzaamheden leveren voor de medewerker ook het gewenste resultaat op, werkt dit volgens de expectancy theory, zoals
beschreven door Vroom (1964), motiverend voor medewerkers. Wanneer er daarnaast ook bijvoorbeeld monetaire consequenties aan verbonden zijn, worden zowel
first-level en second-first-level resultaten meegenomen. Daarnaast helpen de gesprekken ook bij
het bepalen van de rol perceptie van een medewerker. Medewerkers krijgen tijdens de gesprekken duidelijkheid over de taken die hij/zij moet uitvoeren. Porter en Lawler (1968) stellen dat ook de manier waarop een individu zijn/haar rol ziet, ook mee speelt voor het verwachte resultaat.
De cognitieve evaluatie theorie stelt dat sociale aspecten, zoals feedback en communicatie, die inspelen op het gevoel voor competentie, de intrinsieke motivatie kunnen verhogen (Ryan & Deci, 2000). Zoals alle respondenten al aangaven kan er met regelmatige feedbackmomenten kan er duidelijk worden ingespeeld op dit gevoel voor competentie. Volgens de theorie verhoogd dit dus de motivatie van
medewerkers. Vijf van de respondenten gaven aan dat de regelmatige feedback ook averechts kan werken. Dit effect werd door Fisher (1978) en Ryan (1982) ook beschreven. Zij stelden dat het gevoel voor competentie niet zal leiden tot verhoogde motivatie, wanneer dit niet samen gaat met het gevoel voor autonomie. De
respondenten gaven aan dat de feedbackmomenten als controlerend zouden kunnen overkomen, en ervoor zouden kunnen zorgen dat men zich minder competent voelt. Dit effect zal volgens één van hen minder worden wanneer een medewerker er
vertrouwen in dat zijn/haar leidinggevende de feedback gebruikt om te helpen, en niet om te controleren.
Volgens de zelfbeschikkingstheorie zal de verhoogde motivatie leiden tot betere prestaties, meer doorzettingsvermogen, en meer creativiteit (Ryan, 1991; Sheldon, Ryan, Rawsthorne, & Ilardi, 1997). Zoals hiervoor beschreven, zal de motivatie stijgen wanneer er regelmatig feedbackmomenten zijn. Zes van de respondenten gaven zelf ook al aan de regelmatige feedback als prettig te ervaren. Wanneer deze regelmatige feedbackmomenten gecombineerd worden met
beoordeling die lijkt op de huidige performance appraisals, worden deze door de leidinggevende ook als nuttig gezien. Daarnaast moet de juiste frequentie gekozen worden voor de feedbackmomenten, en moeten deze een meer informeel karakter hebben dan de beoordelingsgesprekken. Als medewerkers vertrouwen hebben in hun leidinggevende, en de feedbackmomenten niet als controlerend ervaren, zullen deze regelmatige feedbackmomenten de motivatie van werknemers verhogen.
6.1 Beperkingen
Aan dit onderzoek hebben zeven respondenten deelgenomen. Hoewel deze
respondenten een uitgesproken mening hadden over zowel de huidige situatie, als de hypothetische situatie, is het aantal respondenten te klein om een goed beeld te scheppen over de voorkeuren van werknemers in het algemeen. Voor deze case study zijn er genoeg medewerkers geïnterviewd, maar de resultaten zijn moeilijk verder te generaliseren. Wanneer de voorkeuren van werknemers in het algemeen in kaart gebracht moeten worden, zal een dergelijk onderzoek bij verschillende bedrijven gehouden moeten worden. Resultaten van deze onderzoeken kunnen vervolgens met elkaar vergeleken worden, om zo tot een goede conclusie te komen.
Tijdens dit onderzoek werd door meerdere respondenten, op meerdere
momenten aangegeven dat het USC een platte en open organisatie is. De relatie tussen medewerker en leidinggevende is over het algemeen erg goed, en medewerkers hebben weinig moeite om dingen te bespreken met hun leidinggevende. Deze goede relatie zorgt er ook voor dat er regelmatige contact is tussen leidinggevende en medewerker. Deze contacten zouden gezien kunnen worden als korte, informele feedbackmomenten. In vervolgonderzoeken zou een dergelijk onderzoek kunnen worden uitgevoerd bij een bedrijf waar de hiërarchie duidelijker is, en waar er
misschien meer afhangt van geboekte resultaten van een medewerker. Bij dergelijke bedrijven zal de afstand tussen leidinggevende en medewerker waarschijnlijk groter zijn, en het contact minder. Het inplannen van regelmatige, informele
feedbackmomenten zou hier een groter effect kunnen hebben op de motivatie van medewerkers, omdat deze momenten daar nog niet, of minder aanwezig zijn.
6.2 Implicaties voor de praktijk
Managers of leidinggevenden zouden er baad bij hebben hun medewerkers regelmatig feedback te geven. Mits er voldaan is aan bepaalde voorwaarden, verhogen
regelmatige feedbackmomenten namelijk de motivatie van werknemers. Het houden van vier feedbackmomenten per jaar kost echter veel tijd, zeker wanneer een
leidinggevende een groot team heeft. Er zou gekozen kunnen worden voor een middenweg, waarbij medewerkers twee of drie keer per jaar een vast
feedbackmoment hebben. Op deze manier wordt het gevoel voor competentie bij de medewerkers wel gestimuleerd, en is de kans dat het gevoel voor autonomie wordt aangetast kleiner.
Deze middenweg heeft ook de voorkeur van de leidinggevenden. Op het moment dat een leidinggevende het eens is met de manier waarop er feedback gegeven dient te worden, en dit dus ook niet als een verplichting voelt, zal dit effect hebben op de manier waarop hij/zijn de gesprekken voert. De regelmatige
gesprekken, waarin de feedback wordt gegeven, kunnen de relatie tussen
leidinggevende en medewerker verbeteren. Dit effect zal sterker worden wanneer een leidinggevende zelf ook enthousiast en open is tijdens het gesprek.
Er zou ook voor gekozen kunnen worden de frequentie van de
feedbackmomenten af te laten hangen van het aantal dienstjaren van een medewerker. Drie van de leidinggevenden stelden dat medewerkers die relatief kort bij een
organisatie zitten, meer baad hebben bij regelmatige feedback, dan medewerkers die al langer in dienst zijn. Nieuwe medewerkers moeten nog wennen aan de
organisatiecultuur, en moeten misschien zelfs nog worden ingewerkt. Het zou daarom voor nieuwe medewerkers wel nuttig zijn om eens per kwartaal een feedbackmoment te hebben. Naarmate een medewerker langer bij een organisatie werkt, is het goed deze meer autonomie te geven. Men zou kunnen afspreken om de eerst drie jaar van het dienstverband de frequentie hoog te houden, en deze daarna aan te passen.
6.3 Conclusie
Alle respondenten stelden dat er met de frequente feedbackmomenten ingespeeld kan worden op de gevoelens voor autonomie en competentie, en vijf van hen gaven aan deze momenten ook nuttig en prettig te vinden. Zoals de cognitieve evaluatie theorie voorspelt, wordt hiermee de motivatie van de werknemers verhoogd. Daarnaast helpen de feedbackmomenten bij het verbeteren van de relatie tussen leidinggevende en medewerker. Ook dit heeft een positief effect op de motivatie van werknemers. Op het moment dat er een gepaste frequentie wordt gevonden voor de feedbackmomenten zullen leidinggevenden dit een prettig werkwijze vinden, en zullen medewerkers dit niet als controlerend ervaren. Er kan dus gesteld worden dat frequente, informele feedbackmomenten een positief effect hebben op de motivatie van werknemers.
7. Bibliografie
Aguinis, H. (2009). An expanded view of performance management. Performance
management: Putting research into practice, 1-43.
Aguinis, H. (2009b). Performance management (2nd ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.
Aguinis, H., Joo, H., & Gottfredson, R. K. (2011). Why we hate performance
management—And why we should love it. Business Horizons, 54(6), 503-507. Brown, M., Hyatt, D., & Benson, J. (2010). Consequences of the performance
appraisal experience. Personnel Review, 39(3), 375-396.
Castka, P., Bamber, C. J., & Sharp, J. M. (2003). Measuring teamwork culture: the use of a modified EFQM model. Journal of Management Development, 22(2), 149-170.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). Self-determination theory: A macrotheory of human motivation, development, and health. Canadian
Psychology/Psychologie canadienne, 49(3), 182-185.
DeNisi, A. S. (2000). Performance appraisal and performance management.
Multilevel Theory, Research, and Methods in Organizations: Foundations, Extensions and New Directions. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 121-156.
Eisenhardt, K. M. (1989). Agency theory: An assessment and review. Academy of
management review, 14(1), 57-74.
Fisher, C. D. (1978). The effects of personal control, competence, and extrinsic reward systems on intrinsic motivation. Organizational Behavior and Human
Performance, 21(3), 273-288.
Fletcher, C. (2001). Performance appraisal and management: The developing research agenda. Journal of Occupational and organizational Psychology, 74(4), 473-487.
Gosselin, A., Werner, J. M., & Hallé, N. (1997). Ratee preferences concerning performance management and appraisal. Human Resource Development
Quarterly, 8(4), 315-333.
Nisen, M. (2015, August). Why GE had to kill its annual performance reviews after more than three decades. Quartz. Verkregen van: http://qz.com/428813/ge-performance-review-strategy-shift/
Kuvaas, B. (2006). Performance appraisal satisfaction and employee outcomes: mediating and moderating roles of work motivation. The International Journal
of Human Resource Management, 17(3), 504-522.
Lawler, E. E., & Suttle, J. L. (1973). Expectancy theory and job behavior.
Organizational behavior and human performance, 9(3), 482-503.
Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1968). Managerial attitudes and performance. Homewood, III.: Irwin-Dorsey.
Reeve, J. (1996). Motivating others. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon.
Roberts, I. (2001). Reward and performance management. Human resource
management: A contemporary approach, 506-558.
Rodgers, R., & Hunter, J. E. (1991). Impact of management by objectives on organizational productivity. Journal of Applied Psychology, 76(2), 322-336.
Ross, S. A. (1973). The economic theory of agency: The principal's problem.The
American Economic Review, 63(2), 134-139.
Ryan, R. M. (1982). Control and information in the intrapersonal sphere: An extension of cognitive evaluation theory. Journal of personality and social
psychology, 43(3), 450-461.
Ryan, R. M. (1991). A Motivational Approach to Self: Integration in Personality Edward L., Deci and. Perspectives on motivation, 38, 237.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American
psychologist, 55(1), 68-78.
Schay, B. W. (1988). Effects of performance-contingent pay on employee attitudes. Public Personnel Management, 17(2), 237-250.
Sheldon, K. M., Ryan, R. M., Rawsthorne, L. J., & Ilardi, B. (1997). Trait self and true self: Cross-role variation in the Big-Five personality traits and its relations with psychological authenticity and subjective well-being. Journal of
personality and social psychology, 73(6), 1380-1393.
Smith, B. N., Hornsby, J. S., & Shirmeyer, R. (1996). Current trends in performance appraisal: an examination of managerial practice. SAM Advanced Management
Stewart, T. A., & Woods, W. (1996). Taking on the last bureaucracy.
FORTUNE-EUROPEAN EDITION-, 133, 67-70.
Taylor, P. J., & Pierce, J. L. (1999). Effects of introducing a performance
management system on employees' subsequent attitudes and effort. Public
Personnel Management, 28(3), 423-452.
8. Bijlagen
8.1 Jaargesprekformulier
Jaargesprekformulier
Datum: Tijd: Locatie:
Persoonlijke gegevens
Naam:
Geboortedatum: Huidige functie: Datum in dienst:
Invullen door de leidinggevende Functieontwikkeling
Terugblik op het afgelopen jaar.
1. Zijn de gemaakte afspraken van vorig jaar gerealiseerd? 2. Waar ben jij als leidinggevende tevreden over?
3. Waar ben jij als leidinggevende minder tevreden over? Wat zijn de oorzaken? 4. Wat vind jij van de inzet en motivatie van de medewerker?
5. Is de medewerker voldoende aanwezig tijdens het voeren van werkoverleggen of vergaderingen?
Beoordeling werkzaamheden (op basis van de functiebeschrijving) 1 = Onvoldoende 2 = Matig 3 = Voldoende 4 = Goed 5 = Uitstekend Werkzaamheden 1 2 3 4 5
Verkoopt abonnementen en treedt op als gastheer/gastvrouw.
Verstrekt informatie aan (potentiële) klanten/leden en verzorgt de inschrijving van klanten/leden.
Int betalingen, zowel contant als d.m.v. pin en maakt de kas op na afloop van zijn/haar dienst.
Informeert bij bezoekers naar doel van bezoek en verwijst, indien nodig, door.
Verzorgt afhandeling van klachten die de dagelijkse gang van zaken betreffen.
Bedient de telefooncentrale en neemt schriftelijke en telefonische boodschappen aan en geeft die door. Houdt agenda’s bij, onder andere voor de verschillende onderdelen van het Sport Advies Centrum.
Levert administratieve ondersteuning. Draagt zorg voor sleutelbeheer.
Bewaakt de orde- en veiligheidsvoorschriften in het gebouw. Loopt openings-, controle- en afsluitrondes door de
accommodatie, dooft/ontsteekt lichten en zet apparatuur aan/uit.
Draagt zorg voor een ordelijke en representatieve balieruimte.
Verkoopt diverse sport gerelateerde artikelen en verhuurt sportmaterialen en sportzalen.
Verzorgt (dag)rapportages en treedt op als aanspreekpunt en eerste actor in geval van situaties waarin
bedrijfshulpverlening aan de orde is (eerste hulp, ontruiming, calamiteiten).
Beoordeling kerncompetenties van de functiebeschrijving
Kerncompetenties 1 2 3 4 5
Klantgericht en servicegericht Integer
Collegiaal
Betrouwbaar & loyaal
Functie-uitoefening/ beoordeling functie specifieke competenties
Functie specifieke competenties 1 2 3 4 5
Communiceren Stressbestendig Netwerkvaardigheid Accuratesse
Vooruitblik op het komende jaar
1. Zijn er specifieke aandachtspunten voor de manier van werken in het komende jaar? Geef voorbeelden.
2. Welke kennis en vaardigheden zouden met betrekking tot de werkzaamheden,
kerncompetenties en functie specifieke competenties ontwikkeld moeten worden en waarom?
Invullen door de medewerker Functieontwikkeling
1. Waar ben je als medewerker wat betreft je werkzaamheden tevreden over en waar ben je niet tevreden over?
2. Waar wil je graag aan werken?
Arbeidsduur en werktijden
1. Heb jij wensen voor het aanpassen van de werktijden, vanuit welk belang? 2. Heb jij wensen m.b.t. de arbeidsduur? (korter of langer werken)
3. Hoe gaat het met het invullen van je uren in het DMS systeem?
Arbeidsomstandigheden en werksfeer
1. Worden naar jouw mening de huisregels en afspraken wat betreft arbeidsomstandigheden nageleefd? Wat kan er volgens jou verbeterd worden?
2. Hoe zou jij de werksfeer omschrijven?
Arbeidsverhoudingen
1. Hoe is de samenwerking met je leidinggevende? 2. Word je goed aangestuurd door je leidinggevende? 3. Hoe gaat de onderlinge samenwerking met je collega’s? 4. Reageer je tijdig op mails en telefoontjes van je collega’s?
Opleiding & ontwikkeling
1. Heb jij opleidingswensen? Zo ja, welke opleidingswensen heb jij? 2. Hoe is de relatie hiervan met de inhoud van je werk?
Invullen door leidinggevende (tijdens het voeren van het jaargesprek) Beoordeling en evaluatie
Wat is de eindbeoordeling van de functieontwikkeling en voortgang?
Welke resultaatafspraken worden er gemaakt?
Gezamenlijk invullen
Verzuim
1. Hoe is jouw verzuimfrequentie?
2. Zijn er afspraken gemaakt wat betreft de verzuimfrequentie en zijn de afspraken nagekomen?
8.2 Interview en hypothetische situatie Algemeen
Naam? Leeftijd? Functie?
Hoe lang werk je al bij het USC? Ga je met plezier naar je werk?
Zie je jezelf tot aan je pensioen voor het USC werken?
Huidige situatie
Werknemer
Wat vind je van de huidige jaargesprekken? Frequentie? Formaliteit?
Heb je het idee dat je eerlijk en op de juiste manier beoordeeld wordt? Vind je de huidige jaargesprekken motiverend?
Denk je dat deze gesprekken je helpen jezelf te verbeteren (zowel persoonlijk als op de werkvloer?
Leidinggevende
Wat vind je van de huidige jaargesprekken? Frequentie? Formaliteit?
Heb je het idee dat je op deze manier de werknemers goed kan beoordelen/helpen? Voel je je vrij in het beoordelen? (I.v.m. vastgestelde procedure, trainingen) Denk je dat deze jaargesprekken motiverend zijn voor medewerkers?
Denk je dat mensen meer durven te zeggen wanneer ze een formulier thuis kunnen invullen?
Hypothetische situatie
Jan Jansen werkt bij Sporten Amsterdam b.v. (SA). Bij SA worden er met alle
werknemers eens per kwartaal feedbackmomenten gehouden. Dit betekent dat Jan elk kwartaal samenkomt met zijn leidinggevende om de huidige gang van zaken te bespreken. Voor deze feedbackmomenten zijn geen standaard formulieren, dit zijn gelijkwaardige, informele gesprekken. Tijdens dit gesprek is er ruimte voor op- of aanmerkingen van beide kanten. Jan kan hierdoor ook zelf aangeven of hij ergens mee
zit. Ook zal er tijdens deze gesprekken geen beoordeling plaatsvinden. De gesprekken worden niet gedocumenteerd. Door middel van deze feedbackmomenten probeert SA ervoor te zorgen dat alle neuzen dezelfde kant op staan, maar ook dat werknemers gemotiveerd blijven. Eens per jaar zal er wel beoordeeld worden, om zo de
voortgang/ontwikkeling van de werknemers bij te houden.
Werknemer
Hoe zou je het vinden om regelmatiger en op meer informele wijze feedback te krijgen?
Denk je dat relatie tussen werknemer en leidinggevende hierdoor verbeterd kan worden?/Kan jij op deze manier makkelijker zelf onvrede of persoonlijke problemen bespreekbaar maken?
Gesprekken wel of niet documenteren.
Twee belangrijke gevoelens voor het ontwikkelen van intrinsieke motivatie zijn het gevoel voor competentie en het gevoel voor autonomie.
Denk je dat frequente feedback er bij kan helpen deze gevoelens te versterken? Meer dan de jaarlijkse gesprekken?
Leidinggevende
Hoe zou je het vinden om regelmatiger en op meer informele wijze feedback te geven?
Haalbaarheid? Nuttig? Te veel werk?
Denk je dat relatie tussen werknemer en leidinggevende hierdoor verbeterd kan worden?
Training, ondanks informaliteit, ook belangrijk?
Twee belangrijke gevoelens voor het ontwikkelen van intrinsieke motivatie zijn het gevoel voor competentie en het gevoel voor autonomie.
Denk je dat frequente feedback er bij kan helpen deze gevoelens te versterken? Meer dan de jaarlijkse gesprekken?
Denk je dat dit bij een ander type organisatie anders zou werken dan hier? Zou je kiezen voor de huidige situatie of de hypothetische situatie?
