1
Zelfsturing, overhead &
medewerkerstevredenheid in de
Langdurige Zorg
Bron illustratie: PwC infographics (2014)
Masterscriptie van: Jelle Menges
Studentnummer: 5673259
Master: Business Administration (Msc BA)
Track: Leadership & Management
Datum: 29-07-2016
2
Verklaring eigen werk
Hierbij verklaar ik, Jelle Menges, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.
Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.
De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.
3 Inhoudsopgave 1. Inleiding……… 4 2. Literatuuronderzoek……….. 6 3. Hypothesen………... 15 4. Methode……… 20 5. Resultaten………. 24 6. Discussie………... 32 7. Conclusie………... 40 8. Bibliografie………... 41 9. Bijlage A: vragenlijst……… 46 0. Samenvatting
In maatschappelijke discussies over de langdurige zorg worden zelfsturende teams genoemd als een methode om de overhead van organisaties te verlagen. De vraag is echter wat er met de niet-cliëntgebonden taken (managers en ondersteunde diensten) gebeurt die worden
wegbezuinigd. Verdwijnen die of worden de zelfsturende teams van zorgprofessionals nu belast met meer niet-cliëntgebonden taken? En wat betekent dit voor de tevredenheid van medewerkers? Om dit te onderzoeken is naar twee benaderingen van zelfsturing gekeken; zelfsturing in termen van job design en zelfsturing in termen van gedrag. Bij de eerste benadering van zelfsturing is een positief verband gevonden met de ervaren belasting door niet-cliëntgebonden taken, in dit onderzoek aangeduid als ervaren overhead, en een negatief verband met medewerkerstevredenheid. Bij de tweede benadering van zelfsturing zijn deze verbanden niet aangetoond. Voorts komt naar voren dat een veelvoud aan variabelen mogelijk van invloed is op het functioneren van zelfsturende teams en de uitkomsten daarvan,
4
1. Introductie
1.1 Inleiding
“Paal en perk aan bureaucratie in de zorg”. Onder dat motto stelde PvdA-Kamerlid Otwin van Dijk in 2013 voor om een overhead-norm in de langdurige zorg in te stellen. Deze norm zou moeten gaan bepalen “welk bedrag er maximaal mag worden uitgegeven aan papierwerk, managers, gebouwen en auto’s”. Op die manier zou de “kostenverslindende bureaucratie in de
zorg” een halt toe kunnen worden geroepen, aldus van Dijk (PvdA, 2013) . Ook SP-Kamerlid Renske Leijten pleitte voor een dergelijke norm (SP, 2014). Want in het aanpakken van bureaucratie in de langdurige zorg, zo stelt ze, “daar liggen miljarden” (ANP, 2013).
Als voorbeeld van hoe overhead in de langdurige zorg teruggedrongen kan worden, noemen beide Kamerleden onder meer Buurtzorg Nederland. Deze organisatie werkt met zogenaamde zelfsturende teams van zorgverleners, zonder managers. (Volkskrant, 2013; Buurtzorg, 2016; ANP, 2016). Een aanlokkelijke gedachte, niet alleen voor politici.
De vraag is uiteraard of de werkelijkheid er net zo rooskleurig uitziet als het idee. Want als er geen managers zijn, wat gebeurt er dan met de taken die een manager uitvoert? Wie ziet toe op de planning? Moet er niet vaker vergaderd worden zonder een manager die het team coördineert? Wie neemt nieuwe mensen aan? Wie houdt contact met ondersteunende afdelingen?
Helaas biedt de academische literatuur geen soelaas. Tot op heden zijn er namelijk nog geen wetenschappelijke publicaties te vinden over het verband tussen deze zelfsturende teams en tijdsbesteding aan niet-cliëntgebonden taken, in deze scriptie omschreven als overheadtaken. Daarom zal de stelling van Leijten en van Dijk in deze scriptie worden bekeken vanuit het perspectief van de zorgmedewerker; wat is de invloed van zelfsturende teams op de door
5
medewerkers ervaren belasting door overhead-taken? Zijn met het ontslag van managers ook hun taken verdwenen? Of komen die (deels) op het bordje van medewerkers terecht? Of ontstaan er in zelfsturende teams zelfs nieuwe taken voor zorgverleners? Ook zal gekeken worden naar de vraag of het effect van zelfsturende teams op door zorgverleners ervaren belasting door
overheadtaken een rol speelt in de tevredenheid van zorgprofessionals over hun werk.
1.2 Context
Staatssecretaris van Rijn reageerde uiteindelijk afwijzend op het voorstel een overheadnorm in te voeren, aangezien hij geen voorstander is van een top down benadering. Het ministerie heeft Pricewaterhouse Coopers (PwC) gevraagd een onderzoek uit te voeren naar de daadwerkelijke bureaucratie in de langdurige zorg, om zodoende de discussie met feiten te voeden. Van dit onderzoek maak ik deel uit als stagiair. Binnen deze context is mijn scriptie tot stand gekomen.
6
2. Literatuuronderzoek
2.1 Zelfsturende teams
Wie politieke debatten over zelfsturing in de langdurige zorg volgt, zou bijna denken dat
zelfsturende teams een 21e-eeuwse noviteit zijn. Maar niets is minder waar. Al in de jaren 50 van de vorige eeuw werd in de Engelse mijnen geëxperimenteerd met wat men destijds autonomous
work groups noemde. Mijnwerkers gingen werken in zelfstandige groepen en kregen meer
verantwoordelijkheden en taken (Hoda et al, 2013; Tata & Prasad, 2004; Pearce & Ravlin 1987). In de jaren 70 volgde een dergelijk experiment ook in de Verenigde Staten (Trist et al, 1977). In de jaren 80 en begin jaren 90 case studies verschenen van de eerste pioniers op het gebied van wat toen nog steeds autonomous workgroups werd genoemd (Cohen & Ledford jr., 1994). Deze studies waren vooral gericht op zelfsturende teams in de maakindustrie (Spreitzer, Cohen & Ledford jr., 1999). In de loop van de jaren 90 raakten zelfsturende teams pas echt in zwang (Langfred, 2000) en verschenen ook de eerste publicaties over zelfsturende teams in de zorg (Drinka, 1996). Zelfsturende teams bleken geen tijdelijke modegrill te zijn, maar een blijvertje. Zowel in de praktijk, als in de literatuur in het begin van deze eeuw (Nijholt & Benders, 2005; Benders et al, 2010). Daarna lijkt, maar dat is slechts mijn waarneming, de belangstelling in de literatuur wat af te nemen.
Naast de term autonomous workgroups zijn zelfsturende teams nog met verscheidene andere termen beschreven. De meest voorkomende term is self-managed teams, maar er werd ook gesproken over self-directed workgroups, autonomous teams en empowered teams (Yeatts, 2007). Al deze definities proberen min of meer hetzelfde te beschrijven: een team dat beschikt over een grote mate van autonomie en veel belangrijke beslissingen zelf mag nemen. Men is
7
afhankelijk van elkaar en vrij in het onderling distribueren van werk (Yeatts & Cready, 2007; Park, 2012; Nijholt & Benders, 2010; Yang & Guy, 2004; Yeatts et al, 2004; Moorhead et al, 1998). In het meten van zelfsturing bestaat er wel een verschil in de literatuur. Zo kijken sommige onderzoekers naar de effecten van formeel ingestelde autonome teams, die van het management in ieder geval op papier een dergelijk label en dergelijke autonomie hebben meegekregen . Zelfsturende teams/teamautonomie als managementmethode of job design dus. (Voorbeelden: Nijholt & Benders, 2010; Kirkman & Rosen, 1999; Brown et al, 2007). Anderen kijken naar het daadwerkelijk functioneren en/of het gedrag van een team door de ogen van medewerkers (Voorbeelden: Rousseau & Aubé, 2010; Lambe et al, 2009). Wat opvalt in de eerste categorie, is dat de zelfsturing/teamautonomie door een aantal onderzoekers als dummy-variabele wordt opgenomen in hun model: teams die wel zelfsturend zijn worden vergeleken met teams die dat niet zijn. (Voorbeelden: Batt, 2004; Brown et al; Cohen & Ledford, 1994). De vraag is echter of deze manier van meten recht doet aan de diverse manier waarop zelfsturing in de praktijk wordt ingevuld. Waar er bijvoorbeeld in de ene organisatie ondersteunende
afdelingen zijn die van een zelfsturend team taken overnemen, zijn die er in andere organisaties in beperktere mate. En waar zelfsturing in de ene organisatie wellicht vrijwel vlekkeloos is geïmplementeerd, kan in een andere organisatie zelfsturing misschien in de praktijk stagneren door gebrekkige implementatie. Bijvoorbeeld doordat een voormalig teamleider is benoemd tot teamcoach en zich in de praktijk alsnog gedraagt als teamleider. De verschillende invullingen van zelfsturing die te zien zijn in deze voorbeelden, zouden op hun beurt ook de tevredenheid en prestaties van medewerkers kunnen beïnvloeden. De vraag is dus of het meten van zelfsturing als dummy-variabele niet leidt tot een beperkte bruikbaarheid van de onderzoeksresultaten voor andere organisaties dan de organisaties die onderzocht zijn. Zegt het resultaat iets over
8
zelfsturing in het algemeen of alleen iets over zelfsturing in deze organisatie(s)? Een oplossing hiervoor zou kunnen zijn om de mate van zelfsturing te meten. Zodoende zou de externe validiteit van onderzoeksresultaten rondom zelfsturing wellicht kunnen toenemen. Hier wordt later in deze scriptie verder op ingegaan.
Een aantal wetenschappers heeft een direct, positief verband kunnen aantonen tussen zelfsturende teams en de prestaties van deze teams (Yeatts&Cready, 2007; Lambe et al, 2009; Emer & Fredendall, 2002; Cohen & Ledford, 1994; Beekun, 1989). Naast een positief effect op prestaties, kan ook de tevredenheid van medewerkers met hun baan positief worden beïnvloed door het functioneren in zelfsturende teams (Batt, 2004; Proenca, 2007; Yeatts&Cready, 2007; Emmery&Friendentahl, 2002; Weisman et al, 1993; Wall et al, 1986). In de literatuur is ook een onderling verband gevonden tussen de tevredenheid van medewerkers en klanten. “A happy worker is a happy customer”, zo placht men wel eens te zeggen. (Michie & West, 2004; Vermeeren et al, 2011; Voor een overzicht zie: Judge et al, 2001).
De positieve effecten van zelfsturende teams zijn onder meer toe te schrijven aan de grotere diversiteit aan taken in een zelfsturend team, het gevoel meer betekenisvol bezig te zijn, een toegenomen vertrouwen in eigen kunnen en meer autonomie (Morgeson et al, 2005; Yeatts & Cready, 2007; Proenca, 2007; MacDonald & Bodzak, 1999). Een belangrijke kanttekening daarbij is echter wel dat veel onderzoekers de neiging hebben om teamautonomie en individuele autonomie op een hoop te gooien, terwijl dit twee verschillende en misschien zelfs botsende concepten zijn (Langfred, 2000). Volgens Stewart et al (2012) leiden zelfsturende teams tot meer communicatie en controle tussen de teamleden en zou dat een reden kunnen zijn waarom
zelfsturende teams prestatiebevorderend zouden kunnen werken. Tevens leiden zelfsturende teams tot een grote betrokkenheid van medewerkers bij hun werk (Brown, 2007).
9
Dit betekent echter niet dat zelfsturende teams altijd een best practice zijn. De mate van succes van zelfsturende teams is volgens de literatuur ook afhankelijk van een aantal omgevings- en organisatiefactoren (Delarue et al, 2008; Tata&Prasad, 2004). Te denken valt dan
bijvoorbeeld aan de managementstijl en support van managers (Emery&Friendentahl, 2002; Yeatts & Seward, 2000), de cohesie in een team (Millikin et al, 2010) en de kapitaalintensiteit van een organisatie (Yang & Guy 2011). Ook bespreken drie artikelen de invloed van een geformaliseerde organisatie. Maar waar er in één artikel een negatieve invloed op de relatie tussen een zelfsturend team en prestatie wordt gevonden (Tata&Prasad, 2004), vinden twee anderen een positieve invloed (Hempel et al, 2012; de Jong et al, 2001).
In de literatuur zijn echter ook mogelijke valkuilen van zelfsturende teams te vinden. Zo wordt er meer vergaderd in zelfsturende teams (Yeatts & Cready, 2007) en zijn er aspecten aan zelfsturende teams die de kans op burnout zouden kunnen vergroten (Elloy et al, 2010). Ook zouden zelfsturende teams minder goed met conflict kunnen omgaan dan traditionele teams met een manager (Langfred, 2007) en zou er in zelfsturende teams te weinig onderlinge controle zijn als er sprake is van veel onderling vertrouwen (Langfred, 2004). Tenslotte kan de invoering van zelfsturende teams leiden tot onzekerheid en instabiliteit (de Jong et al, 2001).
2.2 Zelfsturende teams doorontwikkeld: team empowerment en high performance teams
Toen zelfsturende teams eind jaren 90 een gevestigd organisatiemodel waren geworden, begon een aantal wetenschappers zich toe te leggen op manieren om teamwerk nog verder te verbeteren en mogelijke nadelen van zelfsturende teams op te vangen. Een van die nadelen, de reeds
genoemde onzekerheid en instabiliteit die in een zelfsturend team kan optreden, zou deels weggenomen kunnen worden door team empowerment (De Jong et al, 2001). Hoewel de termen
10
empowered teams en self-managing teams in de literatuur vaak als synoniemen zijn gebruikt,
houdt team empowerment meer in dan alleen teamautonomie. Naast autonomie bestaat team
empowerment nog uit drie andere dimensies: de ervaren zingeving die het werk brengt, de
ervaren impact van het team en het geloof van het team in eigen kunnen (Kirkman & Rosen, 1999). Hoe meer team empowerment, hoe hoger de prestaties en de tevredenheid van de medewerkers (Yeatts & Cready, 2007; de Jong et al, 2001; Kirkman & Rosen, 1999). Andere wetenschappers richtten zich op het onderzoeken van kenmerken van goed presterende teams. Zo schreven wetenschappers Ben Kuipers en Saskia Groeneveld van de Erasmus Universiteit in hun boek “De Kracht van High Performance Teams” over zes eigenschappen die high performance teams in de publieke sector bleken te bezitten. Deze ingrediënten zijn voortgekomen uit onderzoek dat zij uitvoerden in samenwerking met het onderzoeksbureau Internetspiegel. Tot op heden is er overigens nog geen publicatie in een peer-reviewed journal op gevolgd. Zelfmanagement was een van de ‘high performance” elementen. De andere ingrediënten zijn teambevlogenheid, waarmee wordt gedoeld op onderlinge loyaliteit en verbondenheid en passie voor de publieke zaak, leiderschap van de betrokken manager(s), stakeholdergerichte samenwerking, taakgerichte samenwerking, waarbij slimme
informatiewisseling centraal staat, en doelgerichte samenwerking. (Kuipers & Groeneveld, 2014).
Uit de voorgaande twee voorbeelden kunnen we concluderen dat de wetenschap niet stil heeft gestaan na het bestuderen van zelfsturende teams. Voor het welslagen van teams zijn nog meer succesfactoren te bedenken dan autonomie en gunstige organisatiefactoren. Het onderzoek naar team empowerment en high performance teams laat ons zien dat het management ook op een aantal attitudes en belevingen van medewerkers kan sturen om teams tot een groter succes te
11
maken.
2.3 Concepten voor bureaucratie en overhead
Volgens Emmerich et al (2015) is bureaucratie in de zorg vooral te wijten aan de behoefte om de kwaliteit van de zorg te meten, terwijl dit vooral leidt tot het goed volgen van procedures en niet per definitie tot betere zorg. In de literatuur zijn er meerdere manieren waarop bureaucratie wordt omschreven. Allereerst spreekt men van red tape. Hiermee wordt gedoeld op regels die administratieve rompslomp met zich meebrengen, die het achterliggende doel van die regels niet dichterbij brengt (Quaratulain & Khan, 2015). Een ander concept is administrative burden. Een concept dat door de een simpelweg wordt uitgelegd als de tijd die een medewerker bezig is met administratie (Wilk et al, 2008), maar door anderen wordt gedefineerd als de mate waarin individuen beleidsimplementatie als belastend ervaren (Burden et al, 2012). Dan bestaat er nog de term administrative intenisty, waarmee men doelt op het percentage van de werknemers dat een administratieve functie bekleedt (Boyne & Meier, 2013). Tenslotte is er nog administrative
overhead. Dit begrip wordt in de literatuur gedefinieerd als alle kosten van een organisatie,
behalve de arbeids- en materiaalkosten die worden gemaakt met het doel om een dienst aan een klant te verlenen of een product te produceren (Andrews & Boyne, 2008). Het concept
administrative burden is dus in de definitie van Wilk et al (2008) een gevolg van red tape. Administrative burden is valt deels onder administrative intensity, behalve het deel dat wordt
uitgevoerd door werknemers die geen administratieve functie bekleden. Administrative overhead omvat beide begrippen en beslaat ook nog de kosten die worden gemaakt voor niet-belastende overhead-taken, die worden uitgevoerd door medewerkers die geen administrative functie (Zie figuur 1).
12 Red tape Administrative overhead Administrative intensity Administrative burden Figuur-1
In de Nederlandse langdurige zorg wordt de definitie van Berenschot het meest gebruikt, aangezien dit adviesbureau een jaarlijkse overheadbenchmark in deze sector uitvoert. De benadering van Berenschot lijkt op het begrip administrative intensity, in die zin dat gekeken wordt naar overheadfuncties (Berenschot, 2016). Het nadeel van deze definitie is echter dat overhead lijkt te verdwijnen op het moment dat management- en ondersteunende taken worden gedelegeerd naar zelfsturende teams in het primaire proces. Dit doet geen recht aan de
werkelijkheid en maakt het vergelijken van de overhead tussen organisaties met en organisaties zonder zelfsturing lastig.
Daarom ligt de definitie van overhead in deze scriptie het dichtst bij begrip administrative
overhead: namelijk alle werkzaamheden die niet direct te herleiden zijn naar de zorg voor de
cliënt. In dit onderzoek zal de term overhead worden gebruikt om de niet-cliëntgebonden taken van zorgmedewerkers te omschrijven. Onder overhead vallen puur administratieve taken en het maken van planningen, maar ook leidinggeven, coachen en vergaderen over andere zaken dan de directe zorg voor cliënten. Kortom: alle door zorgverleners uitgevoerde taken die niet direct te
13
herleiden zijn op zorg voor de cliënt. Overheadtaken die worden uitgevoerd door ander personeel dan zorgverleners vallen niet onder deze definitie. In dit onderzoek zal overhead worden
gemeten door middel van een uitvraag naar de door medewerkers ervaren belasting door overheadtaken. Omdat dit wellicht kan verschillen van de daadwerkelijke belasting door overheadtaken, zal de term ervaren overhead worden gebruikt in het model dat wordt geïntroduceerd.
Hoewel het verband tussen zelfsturende teams en administrative burden en red tape nog niet is onderzocht, zijn er wel al andere relevante uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek te vermelden. Zo lijkt red tape tot een lagere tevredenheid van medewerkers te leiden (Quaratulain & Khan, 2015). Ook kan een te grote administrative burden de prestaties van medewerkers onder druk zetten (Lemak et al, 2003) en is de tevredenheid van patiënten lager bij instellingen met een bureaucratische cultuur (Meterko et al, 2004). De administrative intenisty en
administrative overhead wordt lager naar mate organisaties groter worden (Boyne & Meier,
2013; Andrews & Boyne 2009). Ook neemt red tape in publieke instellingen toe als ze professionaliseren en marktgerichter worden (Brewer & Walker, 2010).
2.4 Voorbeeld uit de praktijk: Buurtzorg
KPMG Plexus onderzocht in 2014 de prestaties van de thuiszorgorganisatie Buurtzorg, die zoals eerder vermeld als voorbeeld geldt voor vele politici. Hieruit bleek dat Buurtzorg als het gaat om cliëntbeleving tot de hoogste regionen van de sector behoort. De totale kosten liggen bij
Buurtzorg net iets lager dan gemiddeld. Opvallend is echter dat dit veroorzaakt wordt door het feit dat Buurtzorg relatief weinig uren per cliënt uittrekt. Buurtzorg behoort op dit vlak tot de laagste 18% van de sector. Op die manier compenseert Buurtzorg zijn relatief hoge uurtarief, dat
14
tot hoogste 2% van de sector behoort (KPMG-Plexus, 2014). Op basis van de redenering dat zelfsturende teams tot minder overhead zouden leiden, zou je echter het omgekeerde verwachten; lagere uurtarieven door minder overhead en daardoor meer tijd voor de cliënt. Een mogelijke verklaring zou kunnen zijn dat Buurtzorg wellicht beter geschoold en daarmee duurder personeel in dienst zou kunnen hebben. Daardoor kan Buurtzorg misschien in een kleiner aantal uren een hogere cliënttevredenheid genereren. Bijvoorbeeld door de mantelzorgers beter te instrueren of te mobiliseren. Naar de achtergronden en verklaringen van deze cijfers blijft het echter gissen. KPMG Plexus gaat in dit rapport helaas niet in op mogelijke verklaringen voor zijn bevindingen.
15
3. Hypothesen
Samengevat zien we dat zelfsturing vaak als dummy-variabele wordt gemeten: het is er wel of het er niet. Ook kijken sommige wetenschappers naar zelfsturing in termen van job design en anderen naar zelfsturend gedrag. Zelfsturende teams kunnen, onder de juiste omstandigheden, leiden tot hogere prestaties en een grotere tevredenheid van werknemers en uiteindelijk ook cliënten. We zagen dat onder meer individuele autonomie daar een rol in zou kunnen spelen, hoewel dit concept vaak op een hoop wordt gegooid met teamautonomie. Ook zijn kort een tweetal relatief nieuwe ontwikkelingen in het denken over teams besproken, namelijk team empowerment en high performance teams. Tevens zagen we dat ook red tape en administrative
burden de tevredenheid van medewerkers en cliënten in negatieve zin kunnen beïnvloeden. Ten
slotte zagen we dat de tevredenheid van medewerkers ook kan leiden tot tevreden klanten. De enige link die niet in de literatuur te vinden is, is de link waar het allemaal om te doen was: die tussen zelfsturende teams en ervaren overhead. Daarom zal deze scriptie zich richten op de vraag of dit verband bestaat en of ervaren overhead als partiële mediator fungeert in de relatie tussen zelfsturende teams en tevredenheid van medewerkers. In deze sectie worden de bijbehorende hypothesen geformuleerd en kort toegelicht. De optelsom van deze hypothesen leidt tot twee modellen die getest zullen worden. In het eerste model wordt zelfsturing gemeten in termen van ervaren job design, in het tweede als daadwerkelijk zelfsturend gedrag. Het formeel instellen van zelfsturing betekent immers nog niet dat medewerkers zich ook zelfsturend gaan gedragen en andersom. Door beide perspectieven op zelfsturing uit de literatuur mee te nemen in deze scriptie, ontstaat er hopelijk een completer beeld van de effecten van zelfsturing.
16
3.1 Medewerkerstevredenheid en zelfsturing
Eerder werd besproken dat meerdere wetenschappers een positief verband hebben aangetoond tussen zelfsturing enerzijds en prestaties en medewerkerstevredenheid anderzijds. Ik verwacht dit verband ook in de omgeving van dit onderzoek aan te treffen. Hypotheses 1a en 1b luiden
daarom als volgt:
H1a: Zelfsturing (job design) is positief gerelateerd aan medewerkerstevredenheid H1b: Zelfsturing (gedrag) is positief gerelateerd aan medewerkerstevredenheid
3.2 Zelfsturing, autonomie en medewerkerstevredenheid
In de literatuur zien we dat zelfsturing van teams onder meer kan leiden tot een hogere individuele autonomie, hoewel deze koppeling door een enkele onderzoeker niet als vanzelfsprekend wordt gezien. Autonomie zou ook leiden tot een hogere
medewerkerstevredenheid. Autonomie fungeert in deze visie dus als mediërende variabele tussen zelfsturing en medewerkerstevredenheid. Deze verwachtingen leiden tot de volgende twee hypotheses.
H2a: Individuele autonomie medieert de relatie tussen zelfsturing (job design) en
medewerkerstevredenheid: Zelfsturing is positief gerelateerd aan individuele autonomie, Individuele autonomie is positief gerelateerd aan medewerkerstevredenheid.
H2b: Individuele autonomie medieert de relatie tussen zelfsturing (gedrag) en
17
Individuele autonomie is positief gerelateerd met medewerkerstevredenheid.
3.2 Zelfsturing, autonomie, overhead & medewerkerstevredenheid
We hebben in het theoretisch kader gezien dat zelfsturende teams meer autonomie hebben, onderling werk verdelen en over belangrijke zaken beslissingsbevoegd zijn. Teams krijgen dus meer verantwoordelijkheden, hetgeen het aannemelijk maakt dat zelfsturende zorgteams meer tijd kwijt zijn aan andere zaken dan pure zorgverlening dan niet-zelfsturende zorgteams. In de literatuur hebben we gezien dat red tape en administrative burden de tevredenheid van
medewerkers negatief beïnvloeden. Daarom is ook hier de hypothese dat zelfsturing leidt tot een grotere ervaren overhead, terwijl deze ervaren overhead leidt tot een lagere
medewerkerstevredenheid. Ervaren overhead matigt dus de positieve relatie tussen zelfsturing en medewerkerstevredenheid. Daarom luiden hypothese 3a en 3b als volgt:
H3a: Ervaren overhead matigt de positieve relatie tussen zelfsturing (job design) en
medewerkerstevredenheid. Zelfsturing (job design) is positief gerelateerd aan ervaren overhead. Ervaren overhead is negatief gerelateerd aan medewerkerstevredenheid.
H3b: Ervaren overhead matigt de positieve relatie tussen zelfsturing (gedrag) en
medewerkerstevredenheid. Zelfsturing (gedrag) is positief gerelateerd aan ervaren overhead. Ervaren overhead is negatief gerelateerd aan medewerkerstevredenheid.
We hebben echter ook gezien dat zelfsturing leidt tot meer autonomie, hetgeen als positief wordt ervaren. Daarom is het plausibel om te veronderstellen dat als zelfsturing leidt tot
18
autonomie en dit duidelijk gepaard gaat met extra toebedeelde overheadtaken, deze overhead-taken niet per definitie allemaal als negatief worden beschouwd. Het is dan namelijk een onderdeel van de extra verkregen autonomie en voelt daarom als minder of wellicht zelfs helemaal niet belastend. Ook de reeds bestaande overheadtaken worden wellicht als minder belastend en als “moetje” ervaren op het moment dat mensen meer verantwoordelijkheid en meer vrijheid om hun tijd in te delen hebben. Derhalve, zo is de hypothese, zou zelfsturing, naast een positief direct effect, ook via autonomie een indirect negatief effect kunnen hebben op ervaren overhead (H1a+b). Deze lagere ‘gevoelde’ belasting door overheadtaken zou dan vervolgens leiden tot een hogere medewerkerstevredenheid. Daarom de volgende hypothesen:
H4a: Individuele autonomie matigt de positieve relatie tussen zelfsturing (job design) en
ervaren overhead en de negatieve relatie tussen ervaren overhead en medewerkerstevredenheid. Zelfsturing is positief gerelateerd aan individuele autonomie, Individuele autonomie is negatief gerelateerd met ervaren overhead. Ervaren overhead is negatief gerelateerd aan
medewerkstevredenheid.
H4b: Individuele autonomie matigt de positieve relatie tussen zelfsturing (gedrag) en ervaren overhead en de negatieve relatie tussen ervaren overhead en medewerkerstevredenheid.
Zelfsturing is positief gerelateerd aan individuele autonomie, Individuele autonomie is negatief gerelateerd aan ervaren overhead. Ervaren overhead is negatief gerelateerd aan
19
3.5 Modellen
Op basis van deze hypothesen volgende de onderstaande twee modellen, die in deze scriptie zullen worden getest.
Model 1:
Model 2:
20
4. Methode
4.1 Steekproef en procedure
Om bovenstaande hypothesen te onderzoeken, is een vragenlijst opgesteld. Deze vragenlijst was in eerste instantie ook onderdeel van het reeds genoemde onderzoek van PwC. Wegens een vertraging van dit onderzoek is besloten enkele organisaties apart te benaderen om de vragenlijst te verspreiden voor deze scriptie. Hiertoe zijn de organisaties Warmande en Cordaan bereid gevonden. Bij Warmande is de vragenlijst uitgegaan onder 36 zelfsturende teams (hier gebruikt men de naam “Zelfstandig werkende teams”), elk bestaande uit acht tot twaalf medewerkers, in totaal 350 man. Acht teams zijn niet meegenomen in de analyse, omdat deze teams geen
zorgtaken hebben, bijvoorbeeld teams in de keuken of teams van secretaresses. De vragenlijst is bij Warmande gestart door 216 man. Na het weghalen van onvolledige resultaten en antwoorden van medewerkers die niet werkzaam zijn in een zorgfunctie, bleven 106 bruikbare antwoorden over. Bij Cordaan is de vragenlijst uitgegaan naar 22 niet-zelfsturende teams, die in omvang sterk variëren. In totaal hebben circa 250 medewerkers de enquête ontvangen. De vragenlijst is gestart door 76 medewerkers. Na het verwijderen van onvolledige resultaten bleven er 53 bruikbare antwoorden over. Dat maakt de totale steekproefomvang van dit onderzoek 159. In tabel 1 zijn de karakteristieken van de steekproef opgenomen.
21
Tabel 1
4.2 Variabelen
4.2.1. Zelfsturende teams
Zelfsturing wordt in het onderzoek op twee manieren gemeten. Allereerst wordt aan
medewerkers gevraagd in hoeverre ze hun team als zelfsturend beschouwen in termen van job
design. Ten tweede wordt gekeken naar zelfsturend gedrag. In beide gevallen wordt zelfsturing
niet binair benaderd, maar wordt gevraagd naar de mate van door medewerkers ervaren
zelfsturing. Voor de eerste benadering is in samenwerking met een expert van PwC een nieuwe vraag ontwikkeld. Medewerkers wordt gevraagd “In hoeverre worden de volgende
verantwoordelijkheden door je organisatie bij jouw team neergelegd?”. Voorbeelden van taken die langskomen zijn “Nemen van belangrijke beslissingen over de zorg voor cliënten” en “Toewijzen van vakantiedagen”. Medewerkers kunnen kiezen uit 5 antwoorden variërend van
Kenmerk Aantal Percentage
Leeftijd 18-29 21 13% 30-39 14 9% 40-49 46 29% 50-59 67 42% 60-67 11 7%
Opleiding Middelbare school 20 13%
Mbo-1 8 5% Mbo-2 9 6% Mbo-3 57 36% Mbo-4 42 26% Hbo 21 13% Wo 2 1% Geslacht Man 12 8% Vrouw 140 88%
22
“helemaal niet” tot “in zeer hoge mate”. Voor de tweede benadering is gebruikt gemaakt van de vragenlijst van 8 items van Rousseau & Aubé (2010). Deze zijn vertaald in het Nederlands.. Een voorbeeld van een vertaalde vraag is: “Wij verdelen de verschillende rollen en
verantwoordelijkheden van ons team onderling”. De antwoorden worden gemeten door een 5-punts likertschaal, variërend van 1 = ‘helemaal niet mee eens’ tot 5 = ‘helemaal mee eens’.
4.2.2. Ervaren overhead
Ook ervaren overhead wordt op twee manieren gemeten. Allereerst wordt aan medewerkers gevraagd hoeveel procent van hun tijd ze denken te besteden aan bepaalde activiteiten. Hiervoor zijn drie categorieën benoemd: Cliëntgebonden (alle activiteiten gerelateerd aan zorg aan de cliënt), Aansturings- en ontwikkelingsactiviteiten (Training/scholing, aansturing, P&O-activiteiten) en organisatiegebonden activiteiten (teamoverleg, administratie, planning, ICT, facilitair, overige organisatorische activiteiten). Daarnaast wordt er aan medewerkers gevraagd hoe ze de belasting door overhead beoordelen. Hiervoor is de volgende vraag opgenomen “In welke mate voelt u zich in uw werk belast door niet-cliëntgebonden activiteiten?”. Medewerkers beantwoorden deze vraag aan de hand van een 5-punts schaal, variërend van 1 = zeer licht tot 5 = zeer zwaar.
4.2.3. Individuele autonomie
Om individuele autonomie te meten, worden drie items van de veelgebruikte vragenlijst van Hackman & Oldham (1975) uit hun Job Diagnostic Survey gehanteerd. Een voorbeeld van een vraag luidt: “Mijn baan geeft me aanzienlijke vrijheid en onafhankelijkheid in hoe ik mijn werk doe”. Ook hier bestaan de antwoordmogelijkheden uit een 5-punts likertschaal, variërend van 1=
23
helemaal mee oneens tot 5= helemaal mee eens.
4.2.4. Medewerkerstevredenheid
Uit eerder onderzoek blijkt dat er niet per definitie een vragenlijst van meerdere items nodig is om medewerkerstevredenheid (job satisfaction) te meten, maar ook een enkele vraag kan voldoen. In veel gevallen is een enkele vraag, met name om praktische redenen, zelfs te
prefereren boven een vragenlijst van meerdere items (Wanous et al, 1997; Nagy, 2002). Daarom wordt medewerkerstevredenheid in dit onderzoek gemeten met een vertaling van de vraag van Scarpello & Campbell (1983) om job satisfaction te meten: “Alles bij elkaar genomen, ben ik tevreden over mijn baan”. Respondenten hebben ook hier vijf antwoordmogelijkheden, variërend van 1 = “helemaal mee oneens” tot 5 = “helemaal mee eens”.
4.2.5. Overige variabelen in de vragenlijst
In de vragenlijst zijn exploratief nog drie vragen opgenomen, die mogelijk enige kleur kunnen geven aan de bevindingen van het onderzoek. Het gaat om de volgende drie vragen:
1. De verantwoordelijkheden die ons team krijgt, vind ik: 2. De vrijheid die ons team krijgt, vind ik:
3. In hoeverre heb je het gevoel dat jouw team optimaal wordt gefaciliteerd door jouw organisatie?
In het geval van de eerste twee vragen kon gekozen worden uit 5 antwoorden variërend van “veel te weinig” tot “veel te veel”. In het geval van de derde vraag kon ook gekozen worden uit 5 antwoorden, maar dan variërend van “helemaal niet” tot “in zeer hoge mate”.
24
5. Resultaten
5.1 Kenmerken steekproef
In de vragenlijst is ook een aantal vragen opgenomen om te meten wat de kenmerken zijn van de respondenten. In tabel 1 is te zien dat de vragenlijst voornamelijk is ingevuld door vrouwen van 40 jaar en ouder met een Mbo-opleiding.
In tabel 2 zijn de gemiddelden, standaarddeviaties en onderlinge correlaties van de gemeten variabelen te vinden. De variabelen autonomie, zelfsturing in termen van ervaren job design en zelfsturing in termen van gedrag zijn gemeten in schalen. De consistentie van deze schalen is getest door middel van de Crombach alpha van elke schaal.. In alle drie de schalen is er sprake van een hoge betrouwbaarheid (groter dan 0,7). Het was niet nodig om items uit de resultaten te schrappen om de consistentie van de verschillende schalen te vergroten.
Zoals in de methodesectie is uitgelegd, zijn er in de vragenlijst 2 vragen opgenomen om de ervaren werklast door overheadtaken te meten. Uit de resultaten blijkt echter dat er grote variatie zit in de antwoorden op de vraag over tijdsbesteding. Het gemiddelde percentage van de tijd besteed aan niet-cliëntgebonden activiteiten (Aansturings- en ontwikkelingsactiviteiten + organisatiegebonden activiteiten) is 33,76%, met een standaarddeviatie van 20,68. Vanwege de relatief grote standaarddeviatie zijn er vraagtekens te stellen bij de betrouwbaarheid en
bruikbaarheid van deze variabele. Daarom is besloten om voor de variabele ervaren overhead de antwoorden op de vraag “In welke mate voelt u zich in uw werk belast door niet-cliëntgebonden activiteiten?” te gebruiken.
25
Tabel 2
Variabele M SD 1 2 3 4 5
1. Zelfsturing -job design 2,941 0,842 (0.856)
2. Zelfsturing- gedrag 3,918 0,684 0,238** (0.91)
3. Autonomie 3,654 0,694 0,310** 0,309** (0.773)
4. Ervaren overhead 34,201 20,809 0,083 0,101 0,112
5. Ervaren belasting door overhead 3,13 0,794 0,203* -0,048 -0,066 0,058
6. Medewerkerstevredenheid 3,85 0,686 -0,123 0,194** 0,253** -0,081 -0.232**
5.2 Hypotheses
Om de hypotheses te testen is gebruik gemaakt van een lineaire regressie om de directe effecten te berekenen. Daarnaast zijn bootstrap betrouwbaarheidsintervallen berekend die de
betrouwbaarheid van de indirecte effecten weergeven. De directe effecten zijn te zien in tabel 3 en tabel 5. De indirecte effecten zijn te zien in tabel 4 en tabel 6. Hierin staat JD voor zelfsturing in termen van job design, ZSG voor zelfsturing in termen van gedrag, AUT voor autonomie, EB voor ervaren belasting door overheadtaken en JS voor medewerkerstevredenheid (job
satisfaction). In deze sectie zullen de hypothesen worden nagelopen om te zien of ze of basis van deze data en analyse wel of niet verworpen worden.
H1a: Zelfsturing (job design) is positief gerelateerd aan medewerkerstevredenheid
In tabel 3 is te zien dat zelfsturing in termen van ervaren job design negatief is gerelateerd aan medewerkerstevredenheid (β = -0,146; p = 0,027). Er is dus sprake van een significant verband, zij het in een andere richting dan was aangenomen in de hypothese. Dat maakt dat H1a is
26
Tabel 3
AUT EB JS
Antecedent Coef SE ρ Coef SE ρ Coef SE ρ
JD 0,256 0,625 < 0.001** 0,234 0,077 0.003** -0,1461 0,066 0.027** AUT -0,163 0,093 0,082* 0,293 0,078 < 0.001** EB -0,152 0,067 0,023** Constant 2.906 0.191 < 0.001** 3,036 0,3512 < 0.001** 3,63 0,3547 < 0.001** R2 0,096 R2 0,06 R2 0,138 F (1,157) 16,743 F (2,156) 4,967 F (3,155) 8,276 ρ > 0.001** ρ 0.008** ρ > 0.001** Tabel 4
Effect Coef Boot SE Boot links Boot rechts
JD -> AUT -> JS 0,075** 0,035 0,025 0,162
JD -> EB ->JS -0,036** 0,023 -0,096 -0,003
JD->AUT->EB->JS 0,006** 0,006 0,0003 0,026
Tabel 5
AUT EB JS
Antecedent Coefficient SE ρ Coefficient SE ρ Coefficient SE ρ
ZSG 0.314 0,077 < 0.001** -0,035 0,098 0,717 0,122 0,079 0,124 AUT -0,065 0,096 0,501 0,197 0,078 0,012** EB -0,184 0,065 0,005** Constant 2 0.301 < 0.001** 3,501 0,436 < 0,001** 3,219 0,421 > 0.001** R2 0,095 R2 0,005 R2 0,124 F (1,157) 16550 F (2,156) 0,408 F (3,155) 7,319 ρ > 0.001** ρ 0,666 Ρ > 0.001** Tabel 6 *Significant voor α = 0,10 **Significant voor α = 0,05
Effect Coef Boot SE Boot links Boot rechts
ZSG->AUT-> JS 0,062** 0,041 0,008 0,182
ZSG->EB->JS 0,007 0,018 -0,024 0,047
27
H1b: Zelfsturing (gedrag) is positief gerelateerd aan medewerkerstevredenheid
In tabel 5 is te zien dat zelfsturing in termen van ervaren gedrag en medewerkerstevredenheid niet aan elkaar zijn gerelateerd (p = 0.124). Dat maakt dat H1b is verworpen.
H2a: Individuele autonomie medieert de relatie tussen zelfsturing (job design) en
medewerkerstevredenheid: Zelfsturing is positief gerelateerd aan individuele autonomie, Individuele autonomie is positief gerelateerd aan medewerkerstevredenheid.
In tabel 3 is te zien dat zelfsturing in termen van job design positief is gerelateerd aan autonomie. (β = 0.256; p-waarde = < 0,001). Ook is te zien dat autonomie positief is gerelateerd aan
medewerkerstevredenheid (β = 0.293; De p-waarde = < 0,001). De β van het indirecte effect (mediatie) is 0,075. Het bootstrap betrouwbaarheidsinterval (α=0,05) van het indirecte effect ligt tussen de 0,025 en 0.162. Het indirecte effect is dus significant. Dat maakt dat H2a is bevestigd.
H2b: Individuele autonomie medieert de relatie tussen zelfsturing (gedrag) en
medewerkerstevredenheid: Zelfsturing is positief gerelateerd aan individuele autonomie, Individuele autonomie is positief gerelateerd aan medewerkerstevredenheid.
In tabel 4 is te zien dat zelfsturing in termen van gedrag positief is gerelateerd aan autonomie. ( β = 0.314; p = < 0,001). Ook is te zien dat autonomie negatief is gerelateerd aan ervaren belasting door overheadteaken (β = 0,197; p = 0,012). De β van het indirecte effect (mediatie) is 0,062. Het bootstrap betrouwbaarheidsinterval ligt tussen 0,008 en 0,182 en is dus significant. Dat maakt dat H2b is bevestigd.
28
H3a: Ervaren overhead matigt de positieve relatie tussen zelfsturing (job design) en
medewerkerstevredenheid. Zelfsturing (job design) is positief gerelateerd aan ervaren overhead. Ervaren overhead is negatief gerelateerd aan medewerkerstevredenheid.
In tabel 3 is te zien dat zelfsturing in termen van ervaren job design positief is gerelateerd aan ervaren belasting door overheadtaken. (β = 0.234; p = 0,003). Ook is te zien dat ervaren
overhead negatief is gerelateerd aan medewerkerstevredenheid (β = -0.152; p = 0,023). De β van het indirecte effect (partiële mediatie) is -0,036. Het bootstrap betrouwbaarheidsinterval (α=0,05) van het indirecte effect ligt tussen de -0.096 en -0,002 en is dus significant. Dat maakt dat H3a is
bevestigd.
H3b: Ervaren overhead matigt de positieve relatie tussen zelfsturing (gedrag) en
medewerkerstevredenheid. Zelfsturing (gedrag) is positief gerelateerd aan ervaren overhead. Ervaren overhead is negatief gerelateerd aan medewerkerstevredenheid.
In tabel 5 is te zien dat zelfsturing in termen van ervaren gedrag en ervaren belasting door overheadtaken niet aan elkaar gerelateerd zijn (p = 0,717). Wel is te zien dat ervaren overhead negatief is gerelateerd aan medewerkerstevredenheid
(β = -0.184; p = 0,005). Het bootstrap betrouwbaarheidsinterval (α=0,05) van het indirecte effect (partiële mediatie) ligt tussen de -0,033 en 0,045 en is dus niet significant. Dat maakt dat H3b is
verworpen.
H4a: Individuele autonomie matigt de positieve relatie tussen zelfsturing (job design) en
ervaren overhead en de negatieve relatie tussen ervaren overhead en medewerkerstevredenheid. Zelfsturing is positief gerelateerd aan individuele autonomie, Individuele autonomie is negatief
29
gerelateerd met ervaren overhead. Ervaren overhead is negatief gerelateerd aan medewerkstevredenheid.
In hypothese 2a is al vastgesteld dat zelfsturing in termen van job design positief is gerelateerd aan autonomie. (β = 0,256; p-waarde = < 0,001). Ook is te zien dat autonomie negatief is gerelateerd aan ervaren belasting door overheadteaken (β is -0.163; p =0,082, alleen significant voor α=0,10). Ervaren overhead is negatief gerelateerd aan medewerkerstevredenheid (β = -0,152; p = 0,023). De β van het indirecte effect (partiële mediatie) is 0,006. Het bootstrap betrouwbaarheidsinterval (α=0,05) van het indirecte effect ligt tussen de 0,0003 en 0,026 en is dus significant. Dat maakt dat H4a is bevestigd.
H4b: Individuele autonomie matigt de positieve relatie tussen zelfsturing (gedrag) en ervaren overhead en de negatieve relatie tussen ervaren overhead en medewerkerstevredenheid.
Zelfsturing is positief gerelateerd aan individuele autonomie, Individuele autonomie is negatief gerelateerd aan ervaren overhead. Ervaren overhead is negatief gerelateerd aan
medewerkstevredenheid.
In hypothese 2b is al vastgesteld dat zelfsturing in termen van gedrag positief is gerelateerd aan autonomie (β = 0.314; p = < 0,001). Ook is te zien dat autonomie niet is gerelateerd aan ervaren belasting door overheadteaken (p = 0,501). Ervaren overhead is negatief gerelateerd aan
medewerkerstevredenheid (β = -0,184; p = 0,005). Het bootstrap betrouwbaarheidsinterval van het indirecte effect (partiële mediatie) ligt tussen -0,006 en 0,029 en is dus niet significant. Dit maakt dat H4b is verworpen.
30
De bovenstaande resultaten zijn ook weergegeven in de modellen.
*significant voor α = 0,10 *significant voor α = 0,05
5.3 Overige variabelen
In tabel 5 is te zien dat zelfsturing in termen van job design niet significant gerelateerd is aan de drie extra opgenomen variabelen: de mate van vrijheid, verantwoordelijk en facilitering vanuit de organisatie. We zien echter dat zelfsturend gedrag wel significant is gerelateerd aan de mate van facilitering van teams en deze laatste variabele negatief is gerelateerd aan ervaren overhead en positief is gerelateerd aan medewerkerstevredenheid. Ook is te zien dat de mate van
verantwoordelijkheid van het team op eenzelfde manier verband houdt met ervaren overhead en medewerkerstevredenheid.
31
Tabel 7
**Signficant voor α =0,05
Variabele M SD 1 2 3 4 5 6
1. Zelfsturing -job design 2,941 0,842 (0.856)
2. Zelfsturing- gedrag 3,918 0,684 0,238** (0.91)
3. Verantwoordelijkheid 3,17 0,763 0,041 0,128
4. Vrijheid 2,85 0,607 -0,062 0,056 0,257**
5. Facilitering 2,98 0,543 -0,012 0,249** -0,007 0,081
6. Ervaren belasting door
overhead 3,13 0,794 0,203** -0,048 0,233** -0,028 -0,188**
32
6. Discussie
Uit de bovenstaande analyse komt naar voren dat zelfsturing in termen van ervaren job design leidt tot een hogere ervaren belasting door niet cliëntgebonden taken. Ook beïnvloedt deze zelfsturingsvariabele medewerkerstevredenheid op 3 manieren: indirect negatief via ervaren overhead, indirect positief via autonomie en direct negatief. Per saldo is het effect negatief. Zelfsturing in termen van daadwerkelijk zelfsturend gedrag laat een ander beeld zien. Er is geen significant verband met ervaren overhead. Deze zelfsturingsvariabele is slechts op 1 manier gerelateerd aan medewerkerstevredenheid, namelijk indirect positief via autonomie. Ook is er een verband gevonden tussen zelfsturend gedrag en de mate waarop medewerkers zich
gefaciliteerd voelen door hun organisatie, een variabele die positief gerelateerd is aan medewerkerstevredenheid en negatief aan ervaren overhead.
Hoewel zelfsturing in termen van job design en gedrag onderling wel significant correleren, geven ze dus duidelijk andere resultaten. In deze paragraaf zal worden ingegaan op mogelijke verklaringen voor de waargenomen verbanden en de verschillen tussen de resultaten voor deze twee verschillende zelfsturingsvariabelen. Ook zal er nog stil worden gestaan bij de implicaties van de resultaten en de beperkingen van dit onderzoek.
6.1 Bespreking uitkomst hypothesen
6.1.1. Zelfsturing (job design) & medewerkerstevredenheid
Een opvallende uitkomst van het onderzoek is het gevonden directe negatieve verband tussen zelfsturing in termen van job design en medewerkerstevredenheid. Dit is in tegenspraak met de meeste resultaten uit de literatuur. Zoals in de literatuursectie reeds is besproken zijn er
33
vraagtekens te plaatsen bij de externe validiteit van onderzoeken rondom zelfsturing. Allereerst omdat zelfsturing in veel onderzoeken slechts binair wordt gemeten, zonder ruimte voor
grijstinten, en ten tweede omdat een behoorlijke hoeveelheid variabelen van invloed is op de vraag of zelfsturende teams uit de verf komen. Het feit dat dit onderzoek, dat slechts binnen 2 organisaties is uitgezet, een ander resultaat geeft dan veel andere onderzoeken, is dan ook niet meteen een vondst waar een uitroepteken achter gezet kan worden. Het geeft vooral aan dat het welslagen van zelfsturing per organisatie en per team kan verschillen en het wel of juist niet werken met zelfsturing dus niet per definitie een best practice is. Een uitgebreide literatuurstudie waarin alle factoren zoals organisatorische, omgevings-, gedrags- en overige variabelen, die van invloed kunnen zijn op de verschillende uitkomsten van zelfsturing, zoals
medewerkerstevredenheid, cliënttevredenheid, ervaren overhead, prestaties, turnover, etc., zou daarom interessant kunnen zijn voor toekomstige onderzoekers.
6.1.2. Zelfsturing (job design) & ervaren overhead
Een nieuwe bijdrage aan de tot op heden bestaande literatuur is het gevonden verband tussen zelfsturing in termen van job design en ervaren overhead. Het feit dat het verlenen van meer autonomie aan teams, het ontslaan van managers en in sommige gevallen ook het terugschroeven van ondersteunende diensten leidt tot een hogere belasting door niet-cliëntgebonden taken, klinkt in eerste instantie wellicht als iets vanzelfsprekends. Niet de in de laatste plaats omdat er daarom ook wellicht enige overlap is tussen de variabelen zelfsturing in termen van job design en
ervaren overhead. Ook is dit in lijn met de gestelde hypothese (3a). En toch is vaststellen van deze relatie, die niet eerder in de literatuur is beschreven, van belang. Want als politici, zoals in de inleiding beschreven, het beeld creëren dat zelfsturende teams tot minder overhead leiden,
34
kunnen ze in de praktijk nog wel eens van een koude kermis thuiskomen. Als zorgorganisaties die met zelfsturende teams werken, zichzelf op de borst kloppen met hun zogenaamd lage overhead, kan het zo zijn dat ze een deel van de werkelijkheid niet zien. En als Berenschot overhead in de zorg definieert naar de uitgaven aan overheadfuncties, in plaats van een
overheadactiviteiten, kan men zich daar afvragen of hun definitie nog wel compatibel is met een sector waarin veel met zelfsturing wordt gewerkt. En dan is het negatieve effect van belasting door overheadtaken op medewerkerstevredenheid nog buiten beschouwing gelaten. Samengevat geven deze resultaten aan dat overheadtaken niet (geheel) verdwijnen met de invoering van zelfsturing en de definitie van overhead naar functies in plaats van activiteiten geen recht doet aan deze werkelijkheid.
6.1.3. Zelfsturing: job design vs. gedrag
De resultaten voor zelfsturing in termen van gedrag geven een ander beeld. Voor deze variabele zijn geen directe verbanden aangetoond met ervaren overhead. Wel is er een indirect positief verband met medewerkerstevredenheid via autonomie. Hoewel de twee variabelen wel significant met elkaar zijn gecorreleerd (zie tabel 7), is hun relatie met ervaren overhead en medewerkerstevredenheid verschillend. Daarom is het goed om even wat dieper in te gaan op de verschillen tussen deze twee concepten van zelfsturing.
In de literatuur over zelfsturing is de job design benadering redelijk dominant. Vanuit de gedachte dat het verschaffen van autonomie aan teams niet automatisch leidt tot daadwerkelijk zelfsturend gedrag, zijn onderzoekers ook naar de gedragscomponent van zelfsturing gaan kijken (Rousseau & Aubé, 2010). Dit verschil komt ook in dit onderzoek naar voren.
35
zeggen dat het onwaarschijnlijk is dat de variabele zelfsturing in termen van job design hoge scores laat zien in een team met een teammanager, aangezien er dan formeel een groot aantal van de taken die bij zelfsturing horen, bij de teammanager zijn neergelegd. Het is echter minder onwaarschijnlijk dat een team dat formeel niet de autonomie van een zelfsturend team heeft, in de praktijk wel zelfsturend gedrag vertoont. Bijvoorbeeld doordat het team bestaat uit mensen die uit zichzelf de neiging hebben dit gedrag te vertonen of omdat een manager in de praktijk het team stimuleert om meer de regie in handen te nemen dan je zou verwachten op basis van het job design. Daarom zou het wellicht zo kunnen zijn dat enkele teams die laag scoren op zelfsturing in termen van job design, relatief hoog scoren op zelfsturend gedrag.
De vraag wat zelfsturing nu is en of je dat moet zoeken in formeel job design of
daadwerkelijk gedrag in de praktijk, is en blijft een lastige. De insteek van dit onderzoek is dat beide benaderingen van belang zijn. Enerzijds omdat een team dat op papier zelfsturend zou moeten zijn, maar in de praktijk geen zelfsturend gedrag vertoont, het doel van het management voorbijschiet. En anderzijds omdat het negeren van job design voorbijgaat aan de pogingen van zorginstellingen om zelfsturing in job design vast te leggen en de gevolgen daarvan dus buiten beeld blijven. Vanuit deze insteek geredeneerd zou het voor toekomstige onderzoekers
interessant kunnen zijn om, met een veel grotere steekproef, te onderzoeken wat de gevolgen voor medewerkerstevredenheid of ervaren overhead zijn als beide zelfsturingsvariabelen in harmonie zijn of juist afwijken.
6.2 Zelfsturing & facilitering
Een van de verklaringen voor de verschillende resultaten die de twee zelfsturingsvariabelen laten zien, zou kunnen liggen in het gevonden positieve verband tussen facilitering en zelfsturend
36
gedrag. De eerste vraag is waar de causaliteit precies ligt; veroorzaakt zelfsturend gedrag facilitering of andersom? Het lijkt het meest plausibel om te veronderstellen dat een goede facilitering vanuit de organisatie zelfsturend gedrag makkelijker maakt. Op het moment dat een zelfsturend team geen of slechte ondersteuning heeft of niet weet op welke plek je waarvoor moet zijn, zou dit mogelijk de reeds genoemde onduidelijkheid en instabiliteit, die volgens de Jong et al (2001) soms met zelfsturende teams gepaard gaat, kunnen bevorderen. Dit zou het komen tot daadwerkelijk zelfsturend gedrag lastiger kunnen maken. Ook is dit in lijn met de bevindingen van Wageman (1997), die schrijft dat teams die over de juiste basismaterialen beschikken, beter presteren dan teams waar dit niet het geval is. Mogelijk zou dit dan ook een verklaring kunnen zijn voor het feit dat zelfsturend gedrag in dit onderzoek geen negatief effect op medewerkerstevredenheid en geen positief effect op ervaren overhead lijkt te hebben, in tegenstelling tot de andere zelfsturingsvariabele.
Het zou ook van belang kunnen zijn om te kijken naar de achtergrond van de verschillen tussen organisaties als het gaat om de mate van facilitering van zelfsturende teams. Een factor die daarin mee zou kunnen spelen, zijn de beweegredenen van het management om zelfsturing in te voeren. Gebeurt dat vanuit een visie, bijvoorbeeld ‘de zorg terug geven aan de professional’, of is het een bezuinigingsmaatregel? In dat eerste geval zou het waarschijnlijker kunnen zijn dat er voldoende gefaciliteerd wordt, aangezien de beweegredenen liggen in het optimaal
positioneren van zorgmedewerkers. In tweede geval is een optimale facilitering wellicht minder waarschijnlijk omdat de beweegredenen ergens anders liggen; bij de schatkist. Toekomstig onderzoek zou moeten uitwijzen in hoeverre de beweegredenen voor het invoeren van zelfsturing een dergelijke rol spelen.
37
6.3 Zelfsturing & vaardigheden
Het werken in een zelfsturend team is hoe dan ook anders dan het werken onder een manager en vereist deels ook andere vaardigheden. Vandaar dat Yeatts (2004) in een artikel over de
benodigde stappen bij de implementatie van zelfsturing in verzorgingstehuizen, het trainen van personeel in interpersoonlijke vaardigheden en het nemen van beslissingen als cruciale stap omschrijft. Ook andere onderzoekers omschrijven het belang van deze vaardigheden. Zo vond Milliken (2007) dat teamcohesie de prestaties van een zelfsturend team bevordert, noemt Ellroy (2010) een gebrek aan onderlinge steun als een van de stressoren die in zelfsturende teams kunnen leiden tot een burn-out en beschrijft Langfred (2007) hoe conflict een groter gevaar is voor de stabiliteit in zelfsturende teams dan in andere teams. Soft skills zouden, naast de
facilitering van een team, een belangrijke verklaring kunnen zijn voor de verschillende resultaten tussen het sec invoeren van zelfsturing en het komen tot daadwerkelijk zelfsturend gedrag.
6.4 Beperkingen van het onderzoek
Zoals in de literatuurbeschrijving en de discussie al naar voren is gekomen, zijn er behoorlijk wat variabelen van invloed op het functioneren van zelfsturende teams: interne organisatiefactoren (formalisatie, managementstijl, facilitering), de implementatie van zelfsturing, soft skills, belevingen en attitudes van medewerkers etc. Dat maakt dat het lastig is om een onderzoek over zelfsturing te generaliseren. In de literatuursectie was dan ook te zien dat de resultaten van de verschillende onderzoeken niet eenduidig waren. In dit onderzoek is getracht de externe validiteit te vergroten door zelfsturing op twee manieren te meten en niet binair te benaderen. Het feit dat dit onderzoek, in tegenstelling tot de aanvankelijke opzet, slechts twee organisaties als steekproef heeft kunnen nemen, verkleint de externe validiteit weer. Daarom moeten de resultaten dan ook
38
met voorzichtigheid worden gehanteerd. Een voorbeeld is het gevonden negatieve directe verband tussen zelfsturing in termen van job design en medewerkerstevredenheid, dat in tegenspraak is met de meeste literatuur. Het zou heel goed kunnen dat bij het onderzoeken van meerdere organisaties het teken van dit verband weer omslaat. De belangrijkste vindingen van dit onderzoek liggen vooral in de verschillende resultaten die zelfsturing in termen van job design en zelfsturend gedrag geven en de verbetering van het begrip van de relatie tussen zelfsturing en belasting door overheadtaken. Toekomstig onderzoek onder meer organisaties zou dan ook moeten bevestigen in hoeverre de gevonden resultaten echt te generaliseren zijn.
Een andere zwakte van dit onderzoek is dat het door medewerkers ervaren job design natuurlijk kan verschillen van het job design dat het management formeel heeft ingesteld. In het onderzoek en de discussie is vooral aandacht geweest voor de ‘gap’ tussen zelfsturing in ervaren job design en ervaren zelfsturend gedrag. Om ook de gap tussen formeel en ervaren job design te analyseren, zou in een volgend onderzoek de vragenlijst over zelfsturing in termen van job design ook voorgelegd kunnen worden aan het management.
6.5 Implicaties van de bevindingen
Zoals in de vorige paragraaf is aangegeven, zou de belangrijkste conclusie vooral moeten zijn dat daadwerkelijk zelfsturend gedrag een minder positieve relatie heeft met ervaren overhead en een positievere relatie heeft met medewerkerstevredenheid dan zelfsturing in termen van job design. Het sturen op daadwerkelijk zelfsturend gedrag is dus een manier om medewerkers tevredener te maken en de ervaren belasting door overheadtaken te verkleinen. Organisaties zou aangeraden kunnen worden om te kijken hoe ze een zelfsturend team optimaal kunnen ondersteunen en faciliteren en de medewerkers te trainen in de benodigde vaardigheden. Gebeurt dit niet, dan
39
bestaat er een kans dat medewerkers van zelfsturende teams zich zwaarder belast voelen door overheadtaken dan medewerkers in andere teams en dit negatieve effecten heeft op hun tevredenheid.
Een andere implicatie van de bevindingen, is dat er goed gekeken moet worden naar de manier waarop overhead gedefinieerd wordt. In een omgeving, zoals de langdurige zorg, waar veel organisaties taken delegeren naar zelfsturende teams, kan het benaderen van overhead vanuit overheadfuncties in plaats van overheadactiviteiten leiden tot een vertekend beeld van de tijd en kosten die opgaan aan werkzaamheden die niet tot het primaire proces van een organisatie behoren, in dit geval de zorg voor de cliënt.
In dit onderzoek is, niet geheel verrassend, ook een negatief verband gevonden tussen de ervaren belasting door overheadtaken en medewerkerstevredenheid. Ook kwam naar voren dat facilitering leidt tot een lagere belasting door overheadtaken en een hogere
medewerkerstevredenheid. Tevreden medewerkers, zo is terug te zien in de literatuursectie, zorgen voor tevreden cliënten. Op basis van deze constateringen zou je kunnen zeggen dat politici naar de verkeerde norm kijken. Personeel dat zorgmedewerkers faciliteert valt immers ook onder overhead. En voor deze overheadtaken geldt niet ‘hoe minder, hoe beter’. Integendeel zelfs. Dit motto gaat echter wel op voor de ervaren belasting van zorgmedewerkers door
overheadtaken. In die zin zou het voor politici wellicht meer voor de hand liggen om hun aandacht te richten op de belasting van zorgmedewerkers door overheadtaken, in plaats van overhead als geheel.
40
7. Conclusie
In dit onderzoek is gekeken naar het verband tussen zelfsturing, door medewerkers ervaren belasting door overheadtaken en medewerkerstevredenheid. Voor zelfsturing in termen van job design is een positief verband gevonden met ervaren overhead en een negatief verband met medewerkerstevredenheid. Zowel direct, als indirect via ervaren overhead. Voor zelfsturing in termen van zelfsturend gedrag zijn deze verbanden niet gevonden. In de discussie zijn daarnaast twee variabelen besproken die kunnen verklaren waarom het instellen van zelfsturing niet per definitie leidt tot zelfsturend gedrag. Het betreft de mate van facilitering van een team en de sturing op en/of de aanwezigheid van de benodigde interpersoonlijke vaardigheden.
De vraag of zelfsturing leidt tot een grotere belasting door overheadtaken is daarom ook alleen maar te beantwoorden met een saai antwoord: dat is per situatie verschillend. Het kan afhangen van de vraag in hoeverre de invoering van zelfsturing daadwerkelijk leidt tot
zelfsturend gedrag, hetgeen weer af kan hangen van de mate van facilitering en aandacht voor benodigde vaardigheden. Ook andere factoren uit de literatuur, zoals de mate van formalisering van een organisatie, de implementatie van zelfsturing en de managementstijl van managers kunnen een rol spelen. In ieder geval is duidelijk dat kreten als “ik geloof wel in zelfsturing” of “ik geloof niet in zelfsturing”, weinig recht doen aan de complexe realiteit en zelfsturing over veel meer gaat dan alleen het delegeren van taken naar zelfstandige teams en het ontslaan van managers.
41
8. Bibliografie
ActiZ. (2015). Actiz Benchmark in de Zorg 2015. Utrecht.
Andrews, R. & Boyne, G.A. (2008). Size, Structure and Administrative Overheads: An Emperical Analysis of English Local Authorities. Urban Studies, 739-759.
ANP (2013, oktober 30). Parlementaire monitor. Opgehaald van:
https://www.parlementairemonitor.nl/9353000/1/j9vvij5epmj1ey0/vjebkoi8b9wx ANP. (2014, juni 5). Parlementaire monitor. Opgehaald van:
https://www.parlementairemonitor.nl/9353000/1/j4nvgs5kjg27kof_j9vvij5epmj1ey0/vjkqc1tsr9 3l/f=/2014d22447.docx.
Batt, R. (2004). Who benefits from teams? Comparing workers, supervisors, and managing. Industrial
Relations, 43(1), 183-212.
Beekun, R. I. (1989). Assessing the effectiveness of sociotechnical interventions: Antidote or fail? Human
Relations, 42(10), 877-897.
Benders, J., Huys, R., Nijholt, J. J. & van Hootegem, G. (2010). Trends in de prevalentie van zelfsturende teams in Nederland en Vlaanderen. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 26(4), 454-463. Boyne, G. A. (2013). Burdened by Bureaucracy? Determinants of Administrative Intensity in Public
Organisations. International Public Management Journal, 16(2), 307-327.
Brewer, G. A. (2010). Explaining variation in perceptions of red tape: a professionalism-marketization model. Public Administration, 88(2), 418-438.
Brown, M. & Geddes, L. A. (2007). The Determinants of Employee Involvement Schemes: Private Sector Australian Evidence. Economic and Industrial Democracy, 28(2).
Burden, B. C., Canon, D. T. & Mayer, K. R. (2012). The effect of Administrative Burden on Bureaucratic Perception of Policies: Evidence from Election Administration. Public Administration Review,
72(5), 751-751.
Buurtzorg. (2016, Februari 5). Organisatie. Opgehaald van: http://www.buurtzorgnederland.com/organisatie/
Cohen, S. G. & Ledford jr., G. E. (1994). The effectiveness of Self-Managing teams: A Quasi-Experiment.
Human relations, 47(1), 13-43.
de Jong, A., de Ruyter, K., Streukens, S. & Ouwersloot, H. (2001). Perceived uncertainty in self-managed service teams: an empirical assessment. International Journal of Service Industry Management,
12(2), 158-183.
Delarue, A., Hootegem, G. v., Procter, S., & Burridge, M. (2008). Teamworking and organizational
performance: a review of survey-based research. International Journal of Management Reviews,
42 Drinka, T. J. (1996). Applying learning from self-directed work teams in business to curriculum
development for interdisciplinary geriatric teams. Educational Gerontology, 22(5), 433-450. Elloy, D. F., & Terpening, W. A. (2010). A Causal Model of Burnout Among Self-Managed Work Team
Members. The Journal of Psychology, 135(3), 321-334.
Emery, C. R. (2002). The Effect of Teams on Firm Profitability and Customer Satisfaction. Journal of
Service Research, 4(3), 217-229.
Emmerich, N., Swinglehurst, D., Maybin, J. & Park, S. &. (2015). Caring for quality of care: symbolic violence and the bureaucracies of audit. BMC medical ethics, 16(23), 1-12.
Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1975). Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied
Psychology, 60(2), 157-170.
Hempel, P. S. & Zhang, Z.X.A. (2012). Team Empowerment and the Organizational Context:
Decentralization and the Contrasting Effects of Formalization. Journal of Management, 38(2), 475-501.
Hoda, R. & Noble, J. A. (2013). Self-organizing roles in Agile Software development teams. IEEE
Transactions in Software Engineering, 39(3), 422-444.
Judge, T. A., Bono, J. E., & Thorensen Carl J. & Patton, G. K. (2001). The Job Satisfaction–Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review. Pychological Bulletin, 127(3), 376-407. Kirkman, B. L. (1999). Beyond Self-Management: Antecedents and Consequences of Team
Empowerment. The Academy of Management Journal, 42(1), 58-74.
Kirkman, B. & Rosen, B. (1999). Beyond Self-Management: Antecedents and Consequences of Team Empowerment. Academy of Management Journal, 42(1), 58-74.
KPMG-Plexus. (2014). De toegevoegde waarde van Buurtzorg t.o.v. andere aanbieders in de zorg. Amstelveen.
Kuipers, B., & Groeneveld, S. (2014). De kracht van High Performance Teams - Zes ingrediënten voor
excellent presteren in de publieke sector. Rotterdam: Mediawerf.
Lambe, C. J., Webb, K. L. & Ishida, C. (2009). Self-managing selling teams and team performance: The complementary roles of empowerment and control. Industrial Marketing Management, 38, 5-16.
Langfred, C. W. (2000). The Paradox of Self-Management: Individual and Group Autonomy in Work Groups. Journal of Organizational behavior, 21(5), 563-585.
Langfred, C. W. (2004). Too Much of a Good Thing? Negative Effects of High Trust and Individual Autonomy in Self-Managing Teams. The Academy of Management Journal, 47(3), 385-399. Langfred, C. W. (2007). The Downside of Self-Management: A Longitudinal Study of the Effects of
Conflict on Trust, Autonomy, and Task Interdependence in Self-Managing Teams. The Academy
43 Lemak, C. H., Alexander, J. A. & Campbell, C. (2003). Administrative Burden and Its Implications for
Outpatient Substance Abuse Treatment Organizations. Psychiatric Services, 54(5), 705-711. MacDonald, M. &. (1999). The performance of a self-managing day surgery nurse team. Journal of
Advanced Nursing, 29(4), 859-868.
Meterko, M., Mohr, D. C. & Young, G. T. (2004). Teamwork Culture and Patient Satisfaction in Hospitals.
Medical Care, 42(5), 492-498.
Michie, S. & West, M.A. (2004). Managing people and performance: an evidence based framework applied to health organizations. International Journal of Management Reviews, 5/6(2), 91-111. Millikin, J. P., Hom, P. W. & Manz, C. C. (2010). Self-management competencies in self-managing teams:
Their impact on multi-team system productivity. The Leadership Quarterly, 21, 687-702.
Moorhead, G., Neck, C. P. & West, M. S. (1998). The Tendency toward Defective Decision Making within Self-Managing Teams: The Relevance of Groupthink for the 21st Century. Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 327-351.
Morgeson, F. P. & Delany-Klinger, K. a. (2005). The Importance of Job Autonomy, Cognitive Ability, and Job-Related Skill for Predicting Role Breadth and Job Performance. Journal of Applied
Psychology, 90(2), 399-406.
Nagy, M. S. (2002). Using a single-item approach to measure facet satisfaction. Journal of Occupational
and Organizational Psychology, 75, 77-86.
Nijholt, J. & Benders, J. (2005). Zelfsturende teams als managementmode. Tijdschrift voor
arbeidsvraagstukken, 21(1), 51-68.
Nijholt, J. J. (2010). Measuring the prevalence of self-managing teams: taking account of defining characteristics. Work, employment and society, 24(2), 375-385.
Park, R. (2012). Self-managing teams and employee attitudes: the moderating role of capital intensity.
The International Journal of Human Resource Management, 23(4), 714-730.
Pearce, J. A. (1987). The design and activation of self-regulating workgroups. Human Relations, 40(11), 751-782.
Proenca, E. J. (2007). Team dynamics and team empowerment in health care organizations. Health Care
Manage Review, 32(4), 370-378.
PvdA. (2013, oktober 2013). Paal en perk aan bureaucratie in de zorg. Opgehaald van:
http://www.pvda.nl/berichten/2013/10/Paal+en+perk+aan+bureaucratie+in+de+zorg
Quaratulain, S. & Karim Khan, A. (2015). Red tape, resigned statisfaction, public service motivation, and negative employee attitudes & behavior: testing a model of moderated mediation. Review of
Public Personnel Administration, 35(4), 307-332.
Rousseau, V. & Aubé, C. (2010). Team Self-Managing Behaviors and Team Effectiveness: The Moderating Effect of Task Routineness. Group & Organization Management, 35(6), 751-781.
