Succes- en faalfactoren van ondernemen als maatschappelijk werker

Hogeschool van Amsterdam

Marjolein Huibers Afstudeerscriptie 10 mei 2016

Succes- en faalfactoren van ondernemen als

maatschappelijk werker

Succes- en faalfactoren van ondernemen als

maatschappelijk werker

M. Huibers

500619329

Hogeschool van Amsterdam

Maatschappelijk Werk en Dienstverlening

Afstudeerscriptie

Begeleider:

Dr. G.F.M. Straten

Datum

10 mei 2016

“Die klik met de cliënt is hartstikke belangrijk. Als die er niet is, houdt het op.

Dus je kan nooit zeggen dat je succesvol bent door jouzelf, maar altijd samen

met de cliënt.”

2

Voorwoord

Voor u ligt de scriptie ‘Succes- en faalfactoren van ondernemen als maatschappelijk werker.’ Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn afstuderen aan de opleiding Maatschappelijk Werk en Dienstverlening (MWD) aan de Hogeschool van Amsterdam (HvA). Van oktober 2015 tot en met mei 2016 ben ik bezig geweest met dit onderzoek en het schrijven van de scriptie.

Als vierdejaars student was ik al een aantal maanden aan het bedenken wat ik na het afronden van mijn studie wilde gaan doen. Om mij heen hoorde ik wat voorzichtige geluiden van mensen die de ambitie hadden om te ondernemen, wat vervolgens in mijn hoofd een eigen leven ging leiden. Ik begon me af te vragen hoe het zou zijn om eigenaar te zijn van een bedrijf, hoe het zou zijn om als maatschappelijk werker mijn eigen tijden in te kunnen delen en me niet te hoeven houden aan protocollen en richtlijnen van een organisatie en hoe het zou zijn om het als maatschappelijk werker beter te doen dan de rest. Het idee liet me niet meer los. Ik kon geen enkele reden bedenken waarom ik het niet zou doen en begon te Googlen, ondernemerstests te doen, informatie te

verzamelen en boeken te lezen. Toen de tijd aanbrak om te gaan afstuderen leek het me een perfect idee om mijn scriptie te wijden aan het ondernemerschap als maatschappelijk werker, en achteraf gezien is dat een hele goede keuze geweest. Ondanks de strijd die het schrijven van de scriptie af en toe met zich mee bracht, ben ik veel wijzer geworden als maatschappelijk werker in opleiding en heb ik ongelofelijk veel kennis verzameld en inspiratie opgedaan over het ondernemerschap als

maatschappelijk werker. Ik kijk ernaar uit om me na mijn studie volledig te storten op het ondernemerschap.

Bij deze wil ik mijn scriptiebegeleider dr. G.F.M. Straten bedanken voor het begeleiden en

ondersteunen van het schrijven van mijn scriptie. Tevens wil ik alle respondenten hartelijk bedanken voor hun informatie en inspiratie: Anneke Krakers, Judith Stoker, Lenie Degen, Martijn Wesseling, Johan Boone en Marij Claerhoudt.

Daarnaast wil ik mijn vriend, Marten van Kruijssen heel erg bedanken voor al zijn steun en geduld. Tijdens het schrijven van de scriptie heeft hij veel moeten doorstaan. Stijntje de Zeeuw voor het aanmoedigen om mijn scriptie over het ondernemerschap te schrijven, Marije de Baat, Karlijn Groenland en Floor Köster, wie ik altijd kon bellen om mijn ei kwijt te kunnen, Lisette Vleeshouwer voor die ene zin waar ik niet uitkwam, Theo van Osch voor de kalmerende avondjes, mijn

klasgenoten waarmee ik veel heb samengewerkt en de schrijvers van de talloze boeken en onderzoeken die ik heb gelezen.

4

Samenvatting

Dit scriptieonderzoek ‘Succes- en faalfactoren van ondernemen als maatschappelijk werker’ is uitgevoerd in het kader van het afstudeerprogramma van de opleiding Maatschappelijk Werk en Dienstverlening (MWD) van de Hogeschool van Amsterdam (HvA). Er is onderzocht welke

belangrijkste stappen, succes- en faalfactoren van belang zijn bij het starten van een eigen bedrijf als professioneel maatschappelijk werker.

Dit onderzoek is relevant, omdat afgestudeerde maatschappelijk werkers geen kennis vanuit de opleiding hebben verkregen over het starten van een eigen bedrijf, terwijl door recente

ontwikkelingen in de welzijnssector dit wel steeds meer van ze wordt verwacht.

Er heeft eerst wetenschappelijk literatuuronderzoek plaatsgevonden en vervolgens is er

praktijkonderzoek uitgevoerd, waarin zes professioneel maatschappelijk werkers met een eigen bedrijf zijn geïnterviewd. Op deze manier was het mogelijk om een vergelijking te maken tussen de theorie en de praktijk.

Zowel het literatuuronderzoek alsmede het praktijkonderzoek tonen aan dat oriëntatie, sterke intrinsieke motivatie, het hebben van de juiste eigenschappen als ondernemer, het ontwikkelen als maatschappelijk werker, marketing, het schrijven van een ondernemingsplan en het inschrijven van het bedrijf bij de Kamer van Koophandel (KvK) van belang zijn bij het starten van een eigen bedrijf als maatschappelijk werker.

In de aanbevelingen is een handreiking samengesteld, waarin de belangrijkste stappen, succes- en faalfactoren aan de hand van de bovenstaande punten worden beschreven.

6

Inhoudsopgave

2.2 Relatie tot de Wet maatschappelijke ondersteuning ....……….……… 11

2.3 Verantwoording themakeuze en professionele context ………... 11

3 Probleemverkenning ……….………. 12

3.1 Werken in en vanuit een organisatie ……….……… 12

3.2 Doelgroep ………..……….. 12 3.3 Cliëntcontact …….………... 12 3.4 Methodisch handelen ……….. 12 3.5 Organisatiestructuur ………. 13 3.6 Inkomen .………... 13 4 Theoretische verdieping ………..………... 14 4.1 Bedrijf ……….………. 14 4.2 Belangrijkste stappen …………..……… 14 4.3 Succes- en faalfactoren ……..………. 16 5 Probleemstelling en doelbepaling ………..……… 19 5.1 Probleemstelling ………..……… 19 5.2 Doelbepaling ………..……… 19 6 Vraagstelling ……….………..………. 20 7 Onderzoeksopzet ………..………...……… 21 7.1 Onderzoeksmethode ………..………. 21 7.2 Onderzoekseenheden en steekproef ……….……….. 21 7.3 Dataverzamelingsmethode ……… 21 7.4 Data-analysemethode ……….. 22 8 Data-analyse ………….……….………..………….….. 24 8.1 Belangrijkste stappen ……… 24 8.2 Succes- en faalfactoren ……….. 27 9 Conclusie ……….……….………..……… 30 10 Discussie ……….…………..…… 32

10.1 Validiteit, betrouwbaarheid en generaliseerbaarheid ……….. 32

10.2 Bijdrage aan doel ……….. 33

10.3 Reflectie ……….. 33

11 Aanbevelingen ……….………. 35

11.1 Aanbevelingen voor methodisch handelen ……….. 35

8

Literatuurlijst Bijlagen

Bijlage A Leidraad interviews Bijlage B Codelijst

Bijlage C Respondenten

Bijlage D Interview respondent 1 Bijlage E Interview respondent 2 Bijlage F Interview respondent 3 Bijlage G Interview respondent 4 Bijlage H Interview respondent 5 Bijlage I Interview respondent 6

10

1 Inleiding

Afgestudeerde maatschappelijk werkers komen na het behalen van hun diploma steeds moeilijker aan een baan (Van der Werff en Berkhout, 2015). Bovendien heeft de huidige maatschappij te maken met een economische crisis waardoor maatschappelijk werkers minder vaak zeker zijn van hun huidige baan (Hoekema et al., 2014). Voor steeds meer professioneel maatschappelijk werkers zijn dit redenen om een eigen bedrijf te starten. Dit scriptieonderzoek heeft als doel een handreiking samen te stellen waarin de belangrijkste stappen, succes- en faalfactoren worden beschreven voor het starten van een eigen bedrijf als professioneel maatschappelijk werker.

Om deze handreiking samen te kunnen stellen is er gericht op de onderzoeksvraag welke factoren een rol spelen bij het starten van een eigen bedrijf als professioneel maatschappelijk werker. Om op deze vraag antwoord te kunnen geven, is deze scriptie onderverdeeld in drie delen. In het eerste deel wordt de praktijk en het thema waarin dit onderzoek wordt uitgevoerd beschreven. Hierin wordt uiteengezet op welke gebieden binnen het maatschappelijk werk het probleem zich afspeelt. In deel twee wordt de verdieping in de wetenschappelijke literatuur beschreven en wordt verslag gedaan van het praktijkgericht onderzoek. In het derde deel worden aanbevelingen gedaan voor

professioneel handelen.

In dit scriptieonderzoek worden de termen ‘klant’ en ‘cliënt’ gebruikt, om de reden dat de

respondenten gebruik maakten van beide termen. Tevens wordt er gesproken over ‘de ondernemer’, ‘ondernemerschap’, ‘zzp’ en ‘het starten van een eigen bedrijf’. In deze scriptie wordt gefocust op de professioneel maatschappelijk werker die als zelfstandige zonder personeel (zzp’er) een bedrijf wil starten. Waar ‘hij’ staat kan ook ‘zij’ gelezen worden.

11

2 Praktijk en thema

In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op het thema en de doelgroep van dit onderzoek. Vervolgens wordt de relatie tot de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) uitgelegd. Tot slot wordt de professionele context, waarin de relatie van de hulpverlener en de doelgroep vorm krijgt, beschreven.

2.1 Thema en doelgroep

Na het afronden van de opleiding MWD beschikken maatschappelijk werkers over de competenties om als startbekwame hbo-MWD professional aan het werk te kunnen. In het competentieprofiel van de professioneel maatschappelijk werker staat onder andere beschreven dat de maatschappelijk werker in staat is contact te leggen met de cliënt, dat hij in staat is de cliëntsituatie in beeld te brengen en dat hij streeft naar een samenwerkingsrelatie met de cliënt (Jagt, 2010). Om deze competenties in de praktijk te kunnen brengen heeft de maatschappelijk werker een baan nodig. Wanneer deze niet te vinden is binnen een instelling of organisatie, heeft de maatschappelijk werker de mogelijkheid om een eigen bedrijf te starten. De maatschappelijk werker wordt opgeleid om professionele hulp te verlenen bij problemen in het dagelijks leven. Omdat dit vaak een combinatie van materiële en psychosociale problemen betreft, kan het maatschappelijk werk als veelzijdig worden beschouwd. Daarnaast omvat het starten van een eigen bedrijf vele facetten. Hierdoor kan de combinatie van het starten van een eigen bedrijf als maatschappelijk werker als een zeer

complexe onderneming gezien worden. Ondernemerschap gaat verder dan het starten van een eigen bedrijf en brengt veel vragen met zich mee (Blom, 2016).

2.2 Relatie tot de Wet maatschappelijke ondersteuning

Door de komst van de Wmo is de uitvoering van de zorg verplaatst van de Rijksoverheid naar gemeenten. Waar het maatschappelijk werk voorheen een brede algemene doelstelling had, zetten gemeenten nu het maatschappelijk werk in voor specifieke doelen, beschrijft De Vries (2010). Deze doelen worden omgezet in aanbestedingen, waar welzijnsinstellingen op in kunnen schrijven. Een aanbesteding wordt door Franssen en Scholten (2007) beschreven als de procedure waarbij een opdrachtgever bekend maakt dat hij een opdracht wil laten uitvoeren, en ondernemingen vraagt om een offerte in te dienen. Op deze manier kunnen gemeenten een beroep doen op professioneel welzijnswerk. Hierbij dient in acht te worden genomen, dat het integrale aanbod van hulpverlening hedendaags is opgedeeld in verschillende diensten die apart worden gefinancierd. Om projecten binnen te halen, moet het maatschappelijk werk zich verkopen, en daarvoor heeft het ‘producten’ geproduceerd (De Vries, 2010). Dit betekent dat de welzijnswerker zich als ondernemer op de markt zal moet begeven (Kwekkeboom, 2009). Van belang hierin is dat de maatschappelijk werker geen belangenbehartiger wordt van de Rijksoverheid. De maatschappelijk werker dient vast te houden aan de waarden van het beroep en daarmee zijn verantwoordelijkheid te nemen ten opzichte van de samenleving en de cliënt (Jagt, 2010).

2.3 Verantwoording themakeuze en professionele context

Het starten van een eigen bedrijf is interessant voor pas afgestudeerde hbo’ers, omdat deze doelgroep steeds moeilijker een baan vindt (Van der Werff en Berkhout, 2015) en omdat de werkloosheid blijft stijgen (Hoekema et al., 2014). Om een eigen bedrijf te starten is het van belang om te weten welke stappen er moeten worden gezet en met welke factoren rekening dient te worden gehouden, zodat de ondernemer zich bij het starten van een eigen bedrijf op deze stappen en factoren kan richten. Ondanks de sterke ontwikkelingen op het gebied van ondernemerschap wordt er binnen MWD nog maar weinig aandacht aan besteedt.

12

3 Probleemverkenning

In het volgende hoofdstuk wordt de probleemverkenning besproken waarbij, met behulp van

bronnen, dieper in wordt gegaan op het probleem van dit onderzoek. Het probleem wordt uitgediept op een aantal gebieden waar het maatschappelijk werk mee te maken heeft, te weten de doelgroep, het cliëntcontact, het methodisch handelen, de organisatiestructuur en de uitvoering.

3.1 Werken in en vanuit een organisatie

Vanaf het studiejaar 2012/2013 wordt op de opleiding MWD op de HvA het vak Werken in en vanuit een organisatie (wievo) gegeven. Tijdens het vak wievo leren studenten om in een projectgroep een ondernemingsplan uit te werken, waarmee een aanbesteding bij de gemeente zou kunnen worden verkregen (Huijghe, 2015). Hiermee geeft de opleiding gehoor aan recente ontwikkelingen in de samenleving op het gebied van ondernemen. Het ontstaan van het vak wievo is één van de eerste mogelijkheden voor studenten om tijdens hun opleiding MWD op de HvA kennis te maken met het ondernemerschap. Toch worden in het vak wievo niet alle facetten van het ondernemerschap belicht en richt het vak zich voornamelijk op het ondernemerschap in en vanuit een organisatie. De student die een carrière als zelfstandig maatschappelijk werker ambieert zal nog steeds zelf op onderzoek uit moeten gaan.

3.2 Doelgroep

Maatschappelijk werk is een breed vakgebied waarbinnen wordt gericht op individuen en hun sociale omgeving, in de brede maatschappelijke context waarin hun leven zich afspeelt (Jagt, 2010). Zo kan er maatschappelijk werk worden geboden aan ouderen, aan mensen in de gezondheidszorg, aan mensen met een handicap, worden maatschappelijk werkers vaak ingezet bij het helpen van vluchtelingen en asielzoekers, wordt reclassering vaak gedaan door maatschappelijk werkers, en is het mogelijk om bedrijfsmaatschappelijk werker te worden (Van Riet en Jongman, 2003). Wanneer de maatschappelijk werker voor een organisatie werkt, is reeds bepaald met welke doelgroep(en) er wordt gewerkt. Echter, wanneer de maatschappelijk werker een eigen bedrijf wil starten, zal daarbij moeten worden nagedacht over deze doelgroepen. Wordt er gericht op alle doelgroepen door middel van het starten van een bedrijf in het algemeen maatschappelijk werk? Wordt er gekozen voor één specifieke doelgroep? Wat zijn hier de voor- en nadelen van? En hoe worden deze keuzes gemaakt? Dit zijn vragen waar de startende maatschappelijk werker zelf een antwoord op dient te vinden.

3.3 Cliëntcontact

Op het gebied van cliëntcontact dienen ook veel keuzes te worden gemaakt wanneer er een eigen bedrijf wordt gestart. Wanneer de maatschappelijk werker werkzaam is binnen een organisatie, zullen de cliënten door de organisatie worden geworven of worden cliënten vanuit andere instellingen doorverwezen. De maatschappelijk werker hoeft hier niets voor te doen. Echter, wanneer de professioneel maatschappelijk werker een eigen bedrijf wil starten, is hij zelf

verantwoordelijk voor het werven van cliënten. Het gebruik van marketing lijkt hierin een steeds grotere rol te spelen, ware het niet dat deze term nog steeds negativiteit oproept binnen de hulpverlening. Maatschappelijk werkers vragen zich namelijk af of hiermee niet de grens wordt overschreden van de waarden die ten grondslag liggen aan de hulpverlening (Van Riet en Jongman, 2003). Hoe kan de maatschappelijk werker cliënten werven, zonder dat deze grens wordt

overschreden? En hoe kan marketing dan precies worden ingezet?

3.4 Methodisch handelen

Een derde gebied waar bij het starten van een eigen bedrijf als maatschappelijk werker over na dient te worden gedacht, is het methodisch handelen. Van Riet en Jongman (2003) beschrijven, dat

13 maatschappelijk werk strategische en gestructureerde werkvormen betreft, kortom ‘methodisch handelen.’ De maatschappelijk werker leert binnen het methodisch handelen een aantal

methodieken, waaruit de beste kan worden gekozen, oftewel ‘eclectisch handelen’ (Snellen, 2010). Dit uitkiezen gebeurt meestal op basis van de mogelijkheden en bevoegdheden van een organisatie (Van Riet en Jongman, 2003), waarbij maatschappelijk werkers in deze gekozen methodieken worden getraind en bijgeschoold. Bij het starten van een eigen bedrijf als maatschappelijk werker moet er door de professional zelf een keuze worden gemaakt in het methodisch handelen. Daarnaast is de maatschappelijk werker met een eigen bedrijf zelf verantwoordelijk voor trainingen en bijscholingen.

3.5 Organisatiestructuur

In de vierde plaats dient er stil te worden gestaan bij de organisatiestructuur van een bedrijf. Binnen een bedrijf zijn de verschillende functies verdeeld onder de werknemers, zoals de functie van algemeen directeur, de timekeeper, de personeelsmanager, de financieel manager, de

marketingmanager, de verkoopleider, de productmanager en de communicatiemanager (De Jong en Verdegaal, 2012). Wanneer door de maatschappelijk werker een eigen bedrijf wordt opgestart, zullen vrijwel dezelfde functies vervuld moeten worden, zonder ze onder te kunnen verdelen onder het personeel. Bovendien dient de complexiteit van de verschillende taken binnen een organisatie in acht te worden genomen. Kapteyn (2001) noemt dat er in sommige situaties flexibiliteit voor nodig is, om in te kunnen spelen op de dynamiek van de omstandigheden binnen een organisatie. Er dienen bijvoorbeeld vaak en veel keuzes gemaakt te worden. Hoe gaat de maatschappelijk werker om met deze verscheidenheid aan taken? Hoe stelt de maatschappelijk werker zich flexibel op?

3.6 Inkomen

Tenslotte dient de maatschappelijk werker bij het starten van een eigen bedrijf te bedenken hoe een inkomen gegenereerd gaat worden. Hulpverlening door zelfstandig maatschappelijk werkers wordt namelijk niet vergoed vanuit de zorgverzekering. De redenering die zij aanhouden, is dat er gratis toegankelijk maatschappelijk werk voor iedere burger in Nederland beschikbaar is via de Wmo. Het aanbieden van een aanvulling daarop valt buiten hun verantwoordelijkheid (BPSW, 2016). Wel is het voor zelfstandig maatschappelijk werkers mogelijk, om op basis van een specifiek aanbod afspraken te maken met zorgverzekeraars, en op die manier behandelingen vergoed te krijgen. Dit is echter eerder uitzondering dan regel. Tevens kunnen behandelingen gedeeltelijk vergoed worden, wanneer de zelfstandig maatschappelijk werker is aangesloten bij bepaalde beroeps- of belangenverenigingen. Hiervoor moet aan strenge voorwaarden worden voldaan, welke regelmatig worden aangescherpt, zoals te zien is op websites van zorgverzekeraars. Het voldoen aan die voorwaarden gaat echter ten koste van de vrijheid, waar ondernemers juist zoveel waarde aan hechten (Blom, 2016).

Daartegenover staat dat het genereren van een inkomen uiteraard ook van belang is. Door de BPSW (2016) is veel tijd en aandacht besteedt aan dit onderwerp, maar dit heeft nog niet geleid tot het beoogde resultaat. Een recente ontwikkeling is dat verzekeraars extra aandacht hebben voor allerlei alternatief aanbiedingen, welke wel vergoed worden. Hier worden nu kwaliteitseisen en aanvullende opleidingen voor geëist (BPSW, 2016).

14

4 Theoretische verdieping

Dit hoofdstuk bevat de theoretische verdieping, waarin actuele en relevante literatuur in samenhang wordt beschreven. Er wordt nader bekeken wat een bedrijf is, welke belangrijkste stappen er dienen te worden gezet bij het starten van een eigen bedrijf, en welke succes- en faalfactoren daarbij een rol spelen.

4.1 Bedrijf

Voordat er een bedrijf wordt gestart, is het van belang te weten wat een bedrijf precies is. Ritsema en Westra (2005) leggen uit dat Van Dale een bedrijf als volgt omschrijft: “Een algemene benaming voor de als beroep uitgeoefende werkzaamheid in industrie, handel of verkeer, en ook de daarin werkzame personen.” Zij voegen daaraan toe, dat er bij een bedrijf niet noodzakelijkerwijs meerdere personen werkzaam zijn, maar dat ook één persoon zelfstandig een bedrijf kan besturen (Ritsema en Westra, 2005). Om een bedrijf te starten dienen een aantal belangrijke stappen te worden gezet, welke in de volgende paragraaf uiteen worden gezet.

4.2 Belangrijkste stappen

De eerste belangrijke stap staat in het teken van oriëntatie. Bij het starten van een eigen bedrijf moeten veel zaken worden uitgezocht en dienen keuzes te worden gemaakt. Er dient goed te worden nagedacht over het idee (De Jong en Verdegaal, 2012). Is het idee nieuw? Wie is de klant? Hoe groot is deze doelgroep? Wat kost het idee? Het antwoord op deze en andere vragen dient de ondernemer volgens Van der Meer (2005) te onderzoeken, alvorens er concrete stappen worden gezet voor het starten van een bedrijf. Bij het zoeken naar antwoorden op deze vragen, kunnen veel verschillende informatiebronnen worden gebruikt. Er zijn tal van boeken geschreven over

ondernemerschap, meerdere websites met informatie te raadplegen en er worden veel verschillende starterstrajecten en inloopspreekuren georganiseerd. Daarnaast worden er webinars en

startersdagen georganiseerd door verschillende informatiebronnen zoals gemeenten, de KvK, de Belastingdienst en het online initiatief IkGaStarten van de Rabobank. Uit onderzoek is echter

gebleken, dat ondernemers weinig gebruik maken van dit soort informatiebronnen. Redenen hiervan zijn onderschatting, onwetendheid, onduidelijkheid en versnippering van kennis (Remmers,

Hobbelen en Vijverberg, 2010).

De tweede belangrijke stap omvat het kiezen van een doelgroep. Dalgic (2006) geeft aan dat er bij het kiezen van een doelgroep gericht kan worden op een zogenaamde ‘niche’, een kleine groep mensen met een specifieke behoefte. Daardoor de marketing kan worden versterkt, ook wel

‘gerichte of geconcentreerde marketing’ genoemd (Dalgic, 2006). Van der Meer (2005) zegt hierover, dat door het kiezen van een niche het aantal concurrenten wordt verkleint en de ondernemer de kans krijgt zijn klanten persoonlijk te leren kennen. Ook gaat winstmarge omhoog, daar klanten graag betalen voor het feit dat de ondernemer hun behoefte zo deskundig weet te bevredigen (Van der Meer, 2005).

Op de derde plaats dient de maatschappelijk werker bij het starten van een eigen bedrijf gericht te zijn op marketing. De Jong en Verdegaal (2012) en Van der Meer (2005) beschrijven de vier P’s: product, prijs, plaats en promotie, ook wel de marketingmix genoemd. Bij het starten van een eigen bedrijf is het volgens De Pelsmacker en Van Kenhove (2010) namelijk essentieel om gericht te zijn op de markt. Zij beschrijven dat zonder een vraag vanuit de markt, de ondernemer moeilijk aan klanten zal kunnen komen en inkomen zal kunnen genereren. Maatschappelijk werkers staan hier soms echter kritisch tegenover. Zo beschrijven Van Riet en Jongman (2003) dat door het marktdenken, het er in de hedendaagse samenleving sterk op lijkt dat mensen worden beoordeeld in termen van hun marktwaarde. Desalniettemin komt er in de literatuur die gericht is op ondernemerschap

15 aanhoudend naar voren, dat marketing een onmisbaar onderdeel is van het starten van een eigen bedrijf. Om marketing met goed gevolg toe te kunnen passen, is het doen van marktonderzoek onmisbaar. Marktonderzoek kan worden beschreven als de onderzoeksactiviteit die in elk stadium van het managementproces voor de nodige beleidsondersteunende informatie zorgt (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2010). Na het doen van marktonderzoek, kunnen de volgende onderdelen van de marketingmix worden langsgelopen:

De eerste P van de marketingmix is het product. Mulder en Ten Cate (2011) beschrijven een aantal vragen die de ondernemer zichzelf over het product kan stellen. Hoe gaat het product eruit zien? Hoe moet de gebruiker ermee werken? Welke kwaliteitseisen gelden er voor het product? In welke mate speelt wet- en regelgeving een rol? Wat is er feitelijk voor nodig om het product te

vervaardigen? Alhoewel het wellicht lijkt of deze vragen enkel gelden voor fysieke producten, is het juist ook als dienstverlener van belang deze vragen te stellen, aldus Mulder en Ten Cate (2011). De tweede P van de marketingmix betreft de prijs. De maatschappelijk werker met een eigen bedrijf zal zelf een inkomen moeten genereren door het aanbieden van het eerder beschreven product. Daarvoor moet er een prijs aan het product worden gekoppeld. In sommige gemeenten is het als zelfstandig maatschappelijk werker mogelijk om subsidies te krijgen voor dat product. Echter, de Rijksoverheid trekt zich volgens Franssen en Scholten (2007) steeds verder terug en er vinden bezuinigingen plaats, waardoor dit soort subsidies teruglopen. Tevens stellen financiers steeds strengere eisen aan subsidies en groeit de concurrentie tussen bedrijven (Franssen en Scholten, 2007).

De derde P van de marketingmix duidt de plaats aan, welke afgestemd dient te worden op de doelgroep, legt Van der Meer (2005) uit. Zij stelt dat de ondernemer zich af dient te vragen hoe belangrijk het is om dicht bij de potentiële klant in de buurt te zitten, of dat er juist dicht bij de concurrentie wordt gewerkt. En hoe kunnen klanten het product verkrijgen? Gaat dit mondeling of wellicht via internet?

De vierde P van de marketingmix staat voor promotie, hetzij de manier waarop er met de klant wordt gecommuniceerd (Van der Meer, 2005). Er zijn tal van manieren om promotie toe te passen, maar voordat er tot concrete acties wordt overgegaan, zijn er volgens Van der Meer wederom een aantal vragen waar de ondernemer over na dient te denken: wat dient er bereikt te worden met de

promotie? Wat is het budget? Wat is de boodschap? Welk medium is het meest geschikt? Hoe wordt achteraf duidelijk of het zijn geld waard is geweest? Vervolgens kan er worden bedacht op welke manieren de promotie plaats gaat vinden, bijvoorbeeld door middel van reclame via social media, advertenties in de krant, koude of warme acquisitie, enzovoorts.

Door bovenstaande stappen op te schrijven, ontstaat er een ondernemingsplan. Daarnaast kunnen een aantal onderdelen het ondernemingsplan vollediger maken, zoals de missie van het bedrijf, de doelstellingen, een gedetailleerd actieplan en een SWOT-analyse (De Jong en Verdegaal, 2012). Het schrijven van dit plan is niet altijd verplicht, tenzij een lening of investering nodig is om te starten. Afgezien daarvan is het opstellen van een plan aan te raden, daar het schrijven hiervan de

ondernemer dwingt tot nadenken over de opzet van het bedrijf (Van der Meer, 2005). Van belang is om flexibel te blijven en niet te strikt vast te houden aan het ondernemingsplan. Bhidé (1999) licht toe dat de top 50 van snelgroeiende ondernemingen bestond uit ondernemers die hun koers makkelijk wijzigden wanneer de markt daarom vroeg.

Nog voordat er kan worden gesproken van een officieel bedrijf, dient de laatste stap te worden genomen: het inschrijven van het bedrijf bij de KvK. Voor alle ondernemingen in Nederland is dit verplicht. Om dit te doen dient de ondernemer te controleren of aan de voorwaarden wordt voldaan,

16 waarna de inschrijving voorbereid kan worden en een afspraak kan worden gemaakt voor het

voltooien van de inschrijving (Kamer van Koophandel, 2016).

Resumerend zijn de in de literatuur beschreven belangrijkste stappen voor het starten van een eigen bedrijf: oriëntatie op het idee en het ondernemerschap, het kiezen van een doelgroep waar het bedrijf zich op zal richten, het gericht zijn op de markt door middel van marketing, het inschrijven bij de KvK, en het schrijven van een ondernemingsplan.

4.3 Succes- en faalfactoren

Behalve het nemen van belangrijke stappen zijn er een aantal succes- en faalfactoren waarmee de maatschappelijk werker bij het starten van een eigen bedrijf rekening dient te houden. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen ‘succesfactoren’ en ‘kritieke succesfactoren’. Een succesfactor die essentieel of beslissend is om de ambitie te kunnen realiseren wordt een kritieke succesfactor genoemd (Brockhoff, 2013). Remmers, Hobbelen en Vijverberg (2010) stellen dat het hebben van sterke intrinsieke motivatie en realistische verwachtingen kritieke succesfactoren zijn. Een derde kritieke succesfactor, is het hebben van de juiste eigenschappen, waar in de volgende alinea dieper op in wordt gegaan.

De succesvolle ondernemer bezit een aantal eigenschappen, die het ondernemerschap gunstig beïnvloeden. Op internet zijn tal van websites te vinden waarop kan worden getest of die

eigenschappen aanwezig zijn. Ook in de literatuur wordt hier veel over geschreven. Mulder en Ten Cate (2011), Van der Meer (2005) en De Jong en Verdegaal (2012) beschrijven lef, naar buiten gerichtheid, doorzettingsvermogen, daadkracht en creativiteit als de belangrijkste eigenschappen van een goede ondernemer. Overvoerde en Biemans (2013) benoemen noodzakelijke competenties voor ondernemerschap, te weten signaleringsvermogen, analytisch vermogen, vermogen tot motiveren, organisatievermogen, aanpassingsvermogen en het vermogen tot netwerken. Remmers, Hobbelen en Vijverberg (2010) zijn dieper ingegaan op het hebben van de juiste eigenschappen door in hun onderzoek naar de succes- en faalfactoren van Haagse starters, drie typen starters te beschrijven, waaraan een bepaalde mate van kans van slagen gekoppeld is. Zo beschrijven zij in de eerste plaats de impulsieve starter. De impulsieve starter begint voordat hij beseft wat ervoor nodig is om succesvol te zijn. Hij heeft hooggespannen verwachtingen wat betreft de omzet, zonder dat hij zich realiseert wat daarvoor nodig is. Ondanks het enthousiasme komt hij snel tot de conclusie dat er hard voor moet worden gewerkt en daarom heeft de impulsieve starter een kleine kans van slagen.

Dan wordt de naïeve starter beschreven. De naïeve starter wil graag een eigen bedrijf en heeft realistische verwachtingen. Hij begint zonder zich goed te laten informeren. Zijn kans van slagen is afhankelijk van de samenstelling van zijn persoonlijkheid en het lerend vermogen.

Als derde type wordt de gedreven starter beschreven, welke als ideale starter wordt beschouwd. De gedreven starter heeft een sterke intrinsieke motivatie en weet precies wat ondernemerschap inhoudt. Hij verzamelt zoveel mogelijk kennis, informatie en advies en heeft realistische

verwachtingen, ook wat betreft de financiën. Voordat er wordt begonnen, zorgt de gedreven starter voor een financiële buffer om de opstartfase of om mindere tijden door te komen, aldus Remmers, Hobbelen en Vijverberg (2010).

Naast de eigenschappen van de ondernemer, is het van belang om te kijken naar de ontwikkeling van de professionele maatschappelijk werker. Zo beschrijft de Beroepscode (2010) dat de professioneel maatschappelijk werker zijn beroep deskundig uitoefent, door het aantoonbaar ontwikkelen en onderhouden van de beroepscompetenties. Dit betekent dat er blijvend leren en reflecteren van de

17 maatschappelijk werker wordt verwacht (NVMW, 2010). Het Beroepsprofiel (2010) gaat hier dieper op in door de kenmerkbenadering van professionalisme te beschrijven. De meest genoemde kenmerken hiervan zijn een kennisbasis van het beroep, een waardebasis van het beroep, een erkende opleiding, een erkenning van het deskundigheidsdomein en het zijn van een

beroepsorganisatie (Jagt, 2010). Een ander perspectief op professionalisering volgens de Beroepscode, is de brede professionaliseringsbenadering. Deze stelt dat professioneel

maatschappelijk werkers te maken krijgen met situaties die gekenmerkt worden door onzekerheid, onvoorspelbaarheid en waardeconflicten. Daarom zullen standaardantwoorden nooit passend zijn. Omdat de brede professionaliteit van de maatschappelijk werker drie dimensies kent, normatieve professionaliteit, technisch-instrumentele professionaliteit en persoonlijke professionaliteit, gaat het bij elke specifieke situatie en elke specifieke cliënt om maatwerk (Jagt, 2010). Binnen elke dimensie dient de professioneel maatschappelijk werker zich bewust te zijn van de manier van handelen en dient hij daarop te reflecteren.

Snellen (2010) verheldert het belang van een kritische reflectie, wanneer hij stelt dat de professioneel maatschappelijk werker zijn handelen naar cliënten en derden moet kunnen

verantwoorden. Daar komt nog bij dat de professioneel maatschappelijk werker te maken krijgt met complexe probleemsituaties, waardoor hij over ‘tools’ dient te beschikken om deze situaties te analyseren en zijn handelen op een adequate manier richting te geven.

Nog een belangrijk aspect van het ondernemerschap waarmee de maatschappelijk werker in zijn ontwikkeling rekening dient te houden, is werkstress. De Mönnink (2009) beschrijft het belang van steun vanuit de privé- en werksituatie. Zonder deze steun is de kans op chronisch emotionerende werkstress groter, wat kan leiden tot het burn-outsyndroom en zelfs tot een posttraumatische stressstoornis. Hij geeft aan dat de maatschappelijk werker zelf verantwoordelijk is voor het vragen om hulp wanneer dit nodig is. De maatschappelijk werker laat daarmee tevens zien de eigen kwetsbaarheid te accepteren.

Zoals eerder werd beschreven, beschouwen Remmers, Hobbelen en Vijverberg (2010) sterke

intrinsieke motivatie als kritieke succesfactor. De Jong en Verdegaal (2012) geven daarbij aan dat het voor de ondernemer van belang is om die motivatie iedere dag opnieuw in te zetten om de

onderneming te laten slagen. Verschillende starterssites, zoals ondernemingsplannen.nl (2016) beschrijven dat het hebben van een eigen bedrijf hard werken, elke dag een topprestatie leveren en een lange adem hebben vereist, waardoor het van belang is om dit met de juiste motivatie te doen. Een belangrijk onderzoek naar het ondernemersklimaat op macroniveau is gedaan door Michael Porter, beschrijft Smit (2010). Porter stelt dat een viertal clusters bepalend zijn voor de vraag of een goede ondernemer ook succesvol zal kunnen zijn. De eerste cluster is de thuismarkt. Een

koopkrachtige en kritische markt is goed voor de ontwikkeling van een bedrijf, waardoor de

ondernemer gestimuleerd wordt om steeds betere producten of diensten te ontwikkelen. De tweede cluster betreft de productiefactoren. Arbeid, kapitaal, kennis en infrastructuur zijn belangrijk voor succes. Tevens moeten de markten voor deze productiefactoren goed werken. De derde cluster dat wordt beschreven, is de economische orde. Hiermee worden de juridische basis van de economie en de instituties die hiermee verbonden zijn bedoelt. Daarbij spelen de culturele aspecten, zoals de houding tegenover concurreren en samenwerken, ook een rol. De laatst beschreven cluster is de netwerken van sectoren. De aanwezigheid van concurrentie, ondersteunende en verwante bedrijven en kennisinstellingen vergroten de kans op succes.

Samengevat zijn succesfactoren voor het starten van een eigen bedrijf intrinsieke motivatie en realistische verwachtingen. Daarnaast worden de volgende eigenschappen van de ondernemer gezien als succesfactoren: lef, naar buiten gerichtheid, doorzettingsvermogen, daadkracht, creativiteit, signaleringsvermogen, analytisch vermogen, het vermogen tot motiveren,

18 organisatievermogen, aanpassingsvermogen en het vermogen tot netwerken. Ook worden de

volgende gebieden wat betreft het ontwikkelen als maatschappelijk werker gezien als

succesfactoren: blijvend leren, zelfreflectie op het handelen en steun zoeken vanuit de privé- en werksituatie. Tevens worden een koopkrachtige en kritische markt, de juiste productiefactoren en de netwerken van sectoren als succesfactoren gezien. De laatste succesfactor is de manier waarop de economie is georganiseerd, waarbij de houding tegenover concurreren en samenwerken van belang is.

19

5 Probleemstelling en doelbepaling

5.1 Probleemstelling

Afgestudeerde maatschappelijk werkers komen na het behalen van hun diploma steeds moeilijker aan een baan (Van der Werff en Berkhout, 2015). Bovendien heeft de huidige maatschappij te maken met een economische crisis waardoor maatschappelijk werkers minder vaak zeker zijn van hun huidige baan (Hoekema et al., 2014). Dit zijn redenen voor steeds meer professioneel

maatschappelijk werkers om een eigen bedrijf te starten. Om dit te kunnen doen, is het van belang dat er wordt onderzocht wat hiervoor nodig is. Niet alleen het vak van professioneel maatschappelijk werker wordt als zeer divers beschouwd, ook het ondernemerschap kan als zodanig worden

beschreven. De maatschappelijk werker zal zich als werknemer van een organisatie aanpassen aan de doelgroepen, methodieken en organisatiestructuur, maar de professioneel maatschappelijk werker die een eigen bedrijf wil starten zal deze doelgroepen, methodieken en organisatiestructuren zelf moeten onderzoeken, bedenken en ontwikkelen. Tijdens de opleiding MWD op de HvA wordt er geen onderwijs aangeboden op het gebied van het starten van een eigen bedrijf als zelfstandige, waardoor een afgestudeerde maatschappelijk werker dit zelf moet onderzoeken als hij dit ambieert.

5.2 Doelbepaling

Door het beschrijven van de doelbepaling van deze scriptie, wordt de relevantie van dit onderzoek aangetoond. Allereerst is het doen van onderzoek een onmisbaar onderdeel geworden van hbo-opleidingen. Het leren om een onderzoek te doen is een vaardigheid die volgens Geerdink (2010) leidt tot betere professionals. Zij stelt dat studenten leren om abstracter te denken, waarbij het concrete en materiële niveau wordt overstegen. Tevens krijgt de hbo-student door het doen van onderzoek de kans om te laten zien dat er wordt beschikt over de competenties om als

startbekwame hbo-MWD professional aan het werk te gaan (Bussink, 2015).

Vervolgens dient een onderscheid te worden gemaakt tussen het doel van de scriptie en het doel van het onderzoek. Het doel van de scriptie is om een handreiking samen te stellen, waarin de

belangrijkste stappen, succes- en faalfactoren van het starten van een eigen bedrijf als

maatschappelijk werker worden beschreven. Het doel van het onderzoek, is om eerst kennis te vergaren over deze belangrijkste stappen, succes- en faalfactoren, waarna de handreiking samen kan worden gesteld. Hiervoor is ten eerste een verdieping in de wetenschappelijke literatuur op dit onderwerp nodig. Vervolgens zal de uitkomst hiervan worden geanalyseerd en gekoppeld, waarna de handreiking kan worden samengesteld. Deze handreikingen vormen aanbevelingen, waardoor het doel van de scriptie kan worden behaald.

Naast maatschappelijk werkers die een eigen bedrijf willen starten, zullen maatschappelijk werkers die reeds in het bezit zijn van een eigen bedrijf, de handreiking kunnen gebruiken om kennis te vergaren over succes- en faalfactoren. Tevens hebben MWD-opleidingen baat bij dit onderzoek, omdat er aanbevelingen zullen worden gedaan over het toevoegen van ondernemerschap in het lessenpakket.

20

6 Vraagstelling

Hoofdvraag

Welke factoren spelen een rol bij het starten van een eigen bedrijf als professioneel maatschappelijk werker?

Deelvragen

1 Wat zijn de belangrijkste stappen bij het starten van een eigen bedrijf als professioneel maatschappelijk werker?

2 Welke succesfactoren spelen een rol bij het starten van een eigen bedrijf als professioneel maatschappelijk werker?

3 Welke faalfactoren spelen een rol bij het starten van een eigen bedrijf als professioneel maatschappelijk werker?

21

7 Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk zal worden beschreven voor welke methode van onderzoek is gekozen. Vervolgens wordt de onderzoekspopulatie beschreven en wordt de keuze voor deze populatie verantwoord. Daarna zullen de dataverzamelingsmethode en de data-analysemethode die werden ingezet worden beschreven.

7.1 Onderzoeksmethode

Om antwoord te kunnen geven op de in het vorige hoofdstuk opgestelde hoofd- en deelvragen, heeft er een kwalitatief onderzoek plaatsgevonden. Van der Donk en Van Lanen (2015) beschrijven dat er kwalitatief onderzoek plaatsvindt, wanneer er gedetailleerde informatie verkregen wenst te worden van de deelnemers, oftewel de onderzoekseenheden. Hierbij werd gebruik gemaakt van

dataverzamelingsmethoden met een open karakter, wat inhoudt dat de antwoordmogelijkheden van een respondent niet vooraf bepaald zijn, maar dat hij uit eigen bewoordingen kan bestaan (Van der Donk en Van Lanen, 2015). In dit onderzoek zijn kenmerken vertaalt naar concreet meetbare termen, zodat ze konden worden gemeten, oftewel geoperationaliseerd (Baarda, 2012). De respondenten worden met eigen toestemming in dit scriptieonderzoek genoemd.

7.2 Onderzoekseenheden en steekproef

In dit onderzoek zijn uitspraken gedaan over de eerdergenoemde onderzoekseenheden (Baarda 2013). Onderzoekseenheden kunnen volgens Baarda groepen, bedrijven, situaties, organisaties of mensen zijn, waarbij in dit onderzoek voor het laatste is gekozen. De onderzoekseenheden worden ‘respondenten’ genoemd. Omdat in deze scriptie werd onderzocht wat de succes- en faalfactoren zijn bij het starten van een eigen bedrijf als maatschappelijk werker, is ervoor gekozen om als respondenten afgestudeerde maatschappelijk werkers met een eigen bedrijf te kiezen.

Eén van de respondenten heeft sinds 2010 een eigen bedrijf als bedrijfsmaatschappelijk werker, één respondent is 20 jaar werkzaam geweest als zelfstandig maatschappelijk werker, één respondent geeft sinds 2007 zelfstandig lezingen, workshops, trainingen en coaching, en de andere drie

respondenten hebben sinds 2014 een eigen bedrijf, waarbij één van hen maatschappelijk werker is, een ander training en advies in online hulpverlening geeft, en de derde een eigen praktijk voor individuele en relatietherapie heeft. Over deze respondenten is tijdens dit onderzoek informatie verzameld.

Omdat de onderzoekspopulatie afgestudeerde maatschappelijk werkers met een eigen bedrijf te groot was om volledig te onderzoeken, is er gebruik gemaakt van een steekproef (Van der Donk en Van Lanen, 2015). Door bij de KvK en in de functiegroep voor ondernemende sociaal werkers van de BPSW te zoeken naar afgestudeerde maatschappelijk werkers met een eigen bedrijf, is er een groep ontstaan waaruit een selectie is gemaakt op basis van overeenkomstige kenmerken met de totale populatie. Kortom: er heeft een representatieve steekproef plaatsgevonden (Van der Donk en Van Lanen, 2015). Door interviews bij hen af te nemen kon uiteen worden gezet welke belangrijkste stappen, succes- en faalfactoren een rol spelen bij het starten van een eigen bedrijf als

maatschappelijk werker.

7.3 Dataverzamelingsmethode

Voor het verzamelen van de data is gekozen voor het afnemen van halfgestructureerde, mondelinge interviews. Een halfgestructureerd interview betreft een vragenlijst met open vragen, waarbij de interviewer de vragen mag herfraseren wanneer deze niet goed begrepen zijn, of wanneer er een ontwijkend antwoord op wordt gegeven (Migchelbrink, 2007). Voordat de halfgestructureerde, mondelinge interviews plaatsvonden, is er een leidraad gemaakt, bestaande uit een korte

22 introductie, achtergrondvragen, interviewvragen en een topiclijst, zodat door middel van het

interview informatie kon worden verzameld om antwoord te kunnen geven op de hoofd- en deelvragen. Deze leidraad is te vinden in bijlage A. De topiclijstis gebruikt om relevante

onderwerpen aan te dragen, die tijdens het halfgestructureerde interview niet aan bod kwamen (Baarda, 2013). Er zijn geluidsopnames gemaakt wanneer de geïnterviewde hier toestemming voor gaf, waarna de interviews verbatim uitgeschreven konden worden en waarbij niet-relevante tekstfragmenten zijn weggelaten.

Er is gekozen voor deze manier van dataverzameling omdat er voorafgaand aan dit onderzoek onvoldoende informatie is verkregen over de belangrijkste stappen, succes- en faalfactoren van het starten van een eigen bedrijf als maatschappelijk werker. Baarda (2013) legt uit dat door hier professionals over te interviewen, er nieuwe informatie kan worden verkregen die op geen enkele andere manier verkrijgbaar is, namelijk die uit de praktijk.

Bij de open vragen van het interview is gekozen voor een zestal onderwerpen. De eerste drie onderwerpen zorgen ervoor dat de hoofd- en deelvragen kunnen worden beantwoordt. De laatste drie onderwerpen zijn toegevoegd om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen van wat zich afspeelt in de praktijk. Deze onderwerpen zijn in de verbatim uitgewerkte interviews uiteengerafeld in waardevolle uitspraken en met kleuren op de volgende wijze gecodeerd:

 Belangrijkste stappen  Succesfactoren  Faalfactoren  Uitdagingen  Kansen  Tips

Er is voor deze manier van selectie gekozen omdat, behalve informatie over de succes- en

faalfactoren van het starten van een eigen bedrijf, er een aanzienlijke hoeveelheid informatie over de praktijk is verkregen, die als zeer waardevol en praktisch kan worden beschouwd. Ondanks dat de hoofd- en deelvragen enkel met drie van de zes onderwerpen konden worden beantwoord, wordt het andere gedeelte van de interviews gezien als een zeer rijke bron van informatie. Op deze manier wordt er niet zomaar voorbijgegaan aan de waardevolle uitspraken van de respondenten en kan de lezer in één blik zien waar waardevolle en praktische informatie te vinden is.

7.4 Data-analysemethode

Om vanuit het verzamelde materiaal tot conclusies te kunnen komen, is de data geanalyseerd volgens de data-analysemethode van Verhoeven (2014): de kwalitatieve analyse. Hierbij zijn de verzamelde gegevens eerst uiteengerafeld, waarna er vervolgens structuur op is aangebracht. Zoals eerder beschreven, is ervoor gekozen om de waardevolle uitspraken te selecteren op zes

onderwerpen. Bij het analyseren van de waardevolle uitspraken, is ervoor gekozen om de uitspraken - inclusief voorbeelden - te selecteren, zodat informatie eenvoudig en volledig teruggevonden kon worden. Door de waardevolle uitspraken samen te vatten in één of meer woorden, zijn er parafrasen ontstaan. De parafrasen zijn verzameld, gegroepeerd en gecodeerd, waarna er subtopics aan konden worden gekoppeld. Bij het formuleren van de subtopics is gebruik gemaakt van de informatie die in het wetenschappelijk literatuuronderzoek naar voren kwam. Hier is voor gekozen omdat de

informatie uit de interviews op dezelfde onderwerpen ingedeeld kon worden. Deze topics en

subtopics zijn opgenomen in een codelijst, te zien in bijlage B. In de volgende tabel is een fragment te zien van hoe de parafrasen aan de hand van de codelijst onderverdeeld zijn:

23

Topics Parafrasen Subtopics Codes

Belangrijkste stappen R1 Eerst de rechtsvorm Oriëntatie 1 Inschrijven bij de KvK Inschrijven KvK 4

Je website maken Marketing 3

Je doelgroeponderzoek Kiezen van doelgroep

2 Op zoek gaan naar klanten Marketing 3

De markt verkennen Marketing 3

Marktverkenning daar ben je continue mee bezig, omdat de markt ook constant veranderd

Oriëntatie 1

R2 Gelezen en gesnuffeld op internet Oriëntatie 1 Bij welke beroepsvereniging sluit ik me

aan

Oriëntatie 1 Het volgende was de KvK Inschrijven KvK 4 Bij het verzamelen en evalueren van de subtopics viel op dat het merendeel daarvan bij verschillende onderwerpen terugkwam. Zo werd de subtopic ‘oriëntatie’ door de respondenten beschreven als belangrijkste stap, tip of faalfactor. In het volgende voorbeeld is te zien op welke wijze deze uitspraken zijn gecodeerd:

R1: Je hebt natuurlijk eerst de rechtsvorm en allerlei praktische dingen, zoals inschrijven bij de KvK, je website maken, waar richt je je op, je doelgroeponderzoek, enzovoorts. En vervolgens op zoek gaan naar klanten. Dat is de moeilijkheid natuurlijk.

1

R5: Onderzoeken. Eerst onderzoeken. En niet gelijk naar die KvK vliegen. Want dan begint het. En niet dat dat negatief is, maar weet goed wat je wil.

1

R6: En goed onderzoeken. Wat ik nu ook wel zie in mijn tak van sport, het aanbieden van training en online hulpverlening, is er best veel. Er is best veel aan mensen die dat gaan doen.

24

8 Data-analyse

In bijlagen D tot en met I worden de verbatim uitgewerkte interviews weergegeven. Elk onderwerp in de interviews heeft een andere kleur gekregen, waardoor overzichtelijk wordt welke respondent over welk onderwerp iets heeft gezegd. Hieronder volgt een beschrijving van wat de respondenten in de interviews benoemden als de belangrijkste stappen, succes- en faalfactoren, waarbij opvallende of belangrijke citaten worden aangehaald.

8.1 Belangrijkste stappen

De eerste open vraag die aan iedere geïnterviewde respondent is gesteld, is welke belangrijkste stappen er werden genomen bij het starten van een eigen bedrijf. Hierbij kwamen een aantal stappen naar voren, waarvan oriëntatie voor veel respondenten de eerste belangrijke stap bleek te zijn. Vier van de zes respondenten gaven aan zich georiënteerd te hebben op het starten van een eigen bedrijf, door middel van nadenken, het zoeken van informatie op internet en het volgen van een cursus of training, waarbij opviel dat slechts twee respondenten gebruik hebben gemaakt van informatiebronnen zoals de Belastingdienst en de KvK. Vooral het nadenken werd door veel respondenten als belangrijkste manier van oriëntatie gezien.

Respondent 2 vertelde dat het belangrijk is om na te denken welke problematiek het beste bij de maatschappelijk werker past. Ze gaf aan in het begin alle cliënten aan te nemen, maar er tegenaan te lopen dat ze cliënten kreeg met problematiek waar ze niet genoeg van af wist. Hierdoor kon ze op den duur een aantal cliënten niet helpen, wat ze als naar heeft ervaren. Andere respondenten beschreven het belang van het kiezen van de juiste doelgroep zelfs als succesfactor. Respondent 6 legde hierover uit, dat bij het kiezen van de doelgroep gefocust kan worden op een ‘niche’. Respondent 4 sloot daarop als volgt aan:

R4: “(…) de eerste stap is, wie is mijn klant? Dus jouw idee van, wat ga je doen in de markt? En ‘niche’ wil dus zeggen dat het specifiek is, en dat het uniek is. Als het er al is, dat is niet zo heel erg, want dat betekent dat er dus een markt voor is. Alleen jij moet het natuurlijk op jouw eigen, unieke manier gaan doen. Als je een kopie wordt, dan ga je het moeilijk krijgen om klanten aan te trekken.”

Drie van de zes respondenten beschreven dat nadenken essentieel is, omdat er veel bij het ondernemerschap komt kijken en er veel op de ondernemer af komt. Slechts twee respondenten vertelden ‘gewoon te zijn begonnen’ zonder na te denken. Desalniettemin gaven beide

respondenten later in het interview de tip, om toch goed na te denken voor er een bedrijf wordt gestart. Zij beschreven het niet goed nadenken zelfs als een faalfactor. Respondent 2 legde uit:

R2: “De grootste factor waarmee je het risico loopt dat het mislukt, is denk ik toch wel dat je van tevoren niet goed heb nagedacht over wat de kosten zijn en wat je gaat omzetten. En in het begin ben je natuurlijk niet zeker van klanten, je begint gewoon nieuw, dus je moet er rekening mee houden dat je niet binnen drie maanden een volle praktijk hebt. Dus je moet echt wel een reserve hebben ofzo. Als je het echt doet voor je inkomen, dan is het denk ik best pittig om zo vanuit het niets...ja. Dus heel goed je kosten in de gaten houden. Dus de huur van je pand, dat je niet tekent voor eindeloze contracten, dat je oplet met reclame maken. Het kosten-en-opbrengstverhaal moet je goed in kaart hebben.”

Eén van de respondenten gaf aan dat er, voor het starten, nagedacht dient te worden over het bepalen van een strategie, focus en een missie. Deze stappen, en het hebben van motivatie, werden door deze respondent gezien als succesfactoren. Zij stelt:

25 R4: “En de eerste is dus die missie. Je moet wel die missie hebben. Dat is wel een succesfactor. Als het niet vanuit je tenen komt en je doet het bijvoorbeeld omdat je werkloos bent

geworden, je solliciteert je te pletter, maar het lukt niet en denkt, nou dan moet ik maar eens ondernemer worden, weet je wel, zo, dan wordt het heel erg moeilijk. De tweede is focus. En focus heeft tegelijkertijd ook te maken met focus op je bedrijf. (…) als je gewoon een praktijk begint als algemeen maatschappelijk werker en je zegt, ik ga alle problemen van iedereen oplossen, dan ga je het wel echt heel moeilijk krijgen. Ja, dan ga je het echt heel moeilijk krijgen. De derde factor is strategie. Je moet wel een plan hebben. Dus wat ga je doen? En waar wil je ongeveer uitkomen? Want je missie is een droom, en dat mag heel groot zijn, dat mag heel ver weg zijn, dat je de wereld wil verbeteren. Maar je moet wel een plan hebben. Hoe ga ik daar een beetje komen? Ga ik linksaf, ga ik rechtsaf?”

Een andere, door vier respondenten benoemde manier van oriëntatie, was het zoeken van informatie op internet. Respondent 2 gaf bijvoorbeeld aan eerst veel te hebben gelezen en gesnuffeld op internet, om te kijken hoe andere maatschappelijk werkers te werk gaan.

De tweede belangrijke stap die werd beschreven, is marketing. Alle respondenten beschreven hier aandacht aan te hebben gegeven. Positionering en profilering werden als succesfactoren genoemd door Respondent 3. Respondent 1 gaf aan het als faalfactor te zien, dat het moeilijk is om je als maatschappelijk werker te onderscheiden van andere hulpverleners, omdat het aanbod zo groot is. Respondent 4 vertelde dat ze het doen van marketing eerst niet vond passen bij haar beroep als maatschappelijk werker:

R4: “En toen kwam er iemand, en dat is eigenlijk een cruciaal moment geweest, en die zei, goh A., wat jij nodig hebt is marketing. Jij moet eens aan marketing gaan doen. En toen zei ik gelijk van, nee dat doen maatschappelijk werkers niet. Ik ben maatschappelijk werker. En dat is het eigenlijk ook al die tijd daarvoor geweest. Ik had iedere keer het gevoel van, als er al zoiets op mijn pad kwam, als het maar commercieel leek had ik al zoiets van, ja maar zo wil ik geen zaken doen. (…) En uiteindelijk ben ik dat gaan doen. In 2006 ben ik begonnen met mijn bedrijf en in 2009 zat ik in mijn eerste marketingklasje.”

Respondent 1 gaf aan dat een onderdeel van marketing, namelijk de marktverkenning, een doorlopend proces is, vanwege het dynamische karakter van de markt. Hierover vertelde zij het volgende:

R1: “Ja, eigenlijk denk ik, de marktverkenning, daar ben je permanent mee bezig, omdat de markt ook constant veranderd. Dus dan kun je niet eens een keertje denken van, ik laat het even liggen. En je moet constant op zoek gaan naar mensen waar je mee kunt samenwerken, dus bedrijven die wel met je willen samenwerken.”

Het aanbieden van een product wordt door drie van de zes respondenten als tip gegeven.

Respondent 4 gaat daar dieper op in door aan te geven dat het hebben van kennis over de bouw van een product, kan worden gezien als succesfactor.

Het koppelen van een prijs aan het product zorgt ervoor dat er inkomen kan worden gegenereerd. Opvallend is, dat enkel één respondent via de Wmo inkomen genereert, door middel van een

contract bij de gemeente van zijn regio. De andere vijf respondenten genereren het grootste deel van hun inkomen direct via de cliënt. Twee van de zes respondenten vertelden, dat hun cliënten korting krijgen doordat ze als maatschappelijk werker, of door middel van andere disciplines, bepaalde registraties hebben, of doordat de cliënten bij een bepaalde zorgverzekeraar ingeschreven staan.

26 Deze, en twee andere respondenten uitten zich afwijzend over registraties als maatschappelijk werker. Zo beschreven Respondent 1 en Respondent 4 het volgende:

R1: “Dat is een drama. En soms denk ik echt dat ik alleen maar aan het betalen ben om het betalen, weet je wel. En dan denk ik, waarom moet ik bij zoveel verschillende clubs

aangesloten zijn, terwijl ze allemaal hetzelfde doen? (…) Ik weet dat de Nederlandse Federatie Gezondheidszorg (NFG) er één is, daar kun je bij ingeschreven staan, maar voor bepaalde zorgverzekeraars, met name bijvoorbeeld de VGZ, die betaalt alleen maar als je dan ook bij de RBCZ bent aangesloten. En eerlijk, ik heb die vraag wel eens neergelegd en ik krijg er gewoon geen antwoord op.”

R4: “Probeer er heel ver van weg te blijven, van vergoedingen en dat soort dingen. Want daar waar het ondernemerschap zoveel vrijheid biedt, om producten te ontwikkelen voor een markt en gewoon geld op te halen uit de markt, wordt het weer heel erg verdrietig op het moment dat je je weer in allerlei bochten moet wringen om te voldoen aan registraties, vergoedingen en verzekeraars. Het is zo verdrietig. Want ik heb ook een aantal

maatschappelijk werkers begeleid die daar zo in vastliepen. Ik vind het dan ook zo verdrietig, het eerste wat je op hun website ziet is tarieven en vergoedingen. En dan belt iemand je op en vraagt, ja maar wordt het wel vergoed? Terwijl het een hele sterke basis is om met klanten te gaan werken. Ik ben er heel erg van, op het moment dat jij de waarde levert, en je weet de afstemming tussen de waarde en de pijn van je klant, dat is ondernemerschap. Als jij die afstemming heel goed maakt en je hebt daarmee een perfect, waardevol product ontwikkeld, dan betaalt die klant dat. Heel erg graag.”

Een derde onderdeel van marketing is de plaats waar het product wordt verkocht of aangeboden. Respondent 3 beschreef hierover, dat wanneer de maatschappelijk werker een praktijk aan huis heeft, er aandacht dient te zijn voor de privacy van de cliënt. Tevens gaf dezelfde respondent als tip om niet in de eigen wijk werkzaam te zijn:

R3: “Ja, dat is natuurlijk ook de vraag. Want je komt dan dus bij de supermarkt je klanten tegen. En dat zou ik je niet aanraden. Als het enigszins kan zou ik een beetje buiten je eigen wijkje gaan, voor je privacy. Of omgekeerd, dat jij een feestje hebt en ze kijken bij jou in je winkelmandje van, nou…”

Respondent 4 beschreef nog een reden om na te denken over waar het product wordt verkocht of aangeboden. De door deze respondent beschreven valkuil wordt tevens gezien als faalfactor:

R5: “En dat is ook een beetje het risico van kantoor aan huis. Want ik zit hier ook 's avonds voor de lol. Terwijl ik overdag hier mijn werk ook doe, dus dan wordt de scheiding tussen zakelijk en privé vaag. Ik ontvang ook wel eens cliënten thuis, dat is ook je vertrouwde omgeving. En ik kan de deur van het kantoor wel dichtdoen. Maar dat bepaalde juk wat dan op me drukt van bepaalde verantwoordelijkheid, dat neem je gewoon mee naar bed.” Een vierde onderdeel van marketing, waar alle respondenten veel aandacht aan hebben besteedt, is promotie. Internet speelt hierin de grootste rol. Respondent 2 benadrukt dat webmarketing een essentieel onderdeel is van het maken van promotie. Naast dat promotie wordt gezien als

belangrijke stap, benoemen een aantal respondenten dit ook als succesfactor. Respondent 1 geeft onder andere aan dat ‘de boer op gaan’ een succesfactor is gebleken en Respondent 2 beschrijft mond-tot-mondreclame en het vindbaar zijn op internet als succesfactoren. Daarnaast geeft dezelfde respondent aan, tijd en geld te hebben gestoken in het ontwerpen van een folder en

visitekaartjes. Ze vertelde dat het plaatsen van een advertentie in de gemeentegids en de plaatselijke krant zorgde voor een toename van klanten.

27 Op de derde plaats is het inschrijven bij de KvK volgens vier respondenten een belangrijke stap. Respondent 2 ervoer deze stap als een mijlpaal en gaf aan dat het ‘toen wel heel officieel werd.’ De laatste door de respondenten beschreven belangrijke stap, is het opstellen van een plan. Vier van de zes respondenten hebben hierover nagedacht, waarvan drie respondenten daadwerkelijk een ondernemingsplan hebben geschreven. Twee respondenten zijn begonnen met hun eigen bedrijf zonder een plan te maken. Respondent 5 geeft aan dat het schrijven van een plan in de vorm van een ondernemingsplan of kwaliteitsplan kan worden gedaan:

R5: “(…) Kijk, een ondernemingsplan schrijf je uit een soort van helikopterview, dus de grote lijnen. Maar toen ik voor mezelf wat meer uitgekristalliseerd had van, dit wil ik, toen ben ik meer procesmatig gaan schrijven. Dus ik heb een soort ondernemingsplan gecombineerd in mijn kwaliteitsplan. Dus er staat in hoe ik daartoe gekomen ben en hoe ik me onderscheid van anderen, hoe ik mijn werkzaamheden procesmatig uitvoer en ook tot in de finesses van, welke formulieren gebruik ik, hoe zien mijn evaluatiemomenten eruit, een stappenplan van mijn eigen werkproces, hoe ziet mijn cliënttevredenheidsonderzoek eruit? Echt tot in de kleinste details. En de gemeenten waren hier zeer tevreden over.”

Samengevat zijn de belangrijkste stappen volgens professioneel maatschappelijk werkers met een eigen bedrijf oriëntatie, marketing, het inschrijven bij de KvK en het schrijven van een

ondernemingsplan.

8.2 Succes- en faalfactoren

Naast de belangrijkste stappen, is ook aan de respondenten gevraagd wat voor hen succes- en faalfactoren zijn geweest bij het starten van een eigen bedrijf. Alle respondenten zijn het erover eens dat motivatie een fundamentele rol speelt, waarvan vier respondenten dit ook daadwerkelijk als

succesfactor beschouwden. Vanuit motivatie kan de maatschappelijk werker aangrijpen wat er op

zijn pad komt, wat Respondent 6 als succesfactor beschrijft. Daarnaast gaven Respondent 2 en 6 het volgende aan:

R2: “Nou, ik denk niet dat iedereen het wil, dat sowieso niet. Je moet er wel echt zin in hebben, omdat er zakelijk best veel bij komt kijken. Praktisch zakelijk. Je eigen rekening openen, je boekhouding bijwerken, je moet in heel veel dingen toch wel het wiel uitvinden. Als je bij een organisatie gaat werken, dan is dat er gewoon allemaal. Dan houd je je aan een protocol. Nu moet je het allemaal zelf uitvinden. Ik kan me voorstellen dat er mensen zijn die dat niet zien zitten, dus dan moet je er ook niet aan beginnen. Je moet wel een klein beetje ondernemer zijn wil dat lukken.”

R6: “ (…) En of je dat met passie doet, ja of nee. Het moet geen kunstje zijn, het moet wel iets zijn waar je wat voor voelt. Ik denk dat dat succesfactoren zijn. Als mensen in mijn omgeving, in mijn netwerk waarvan ik zie dat ze dat heel goed doen, heeft bijna altijd te maken met dat het raakt aan hun passie, aan hetgeen wat ze al graag deden in hun eigen functie. En dat het natuurlijk mensen zijn die het wel goed doen. Ik denk dat dat succesfactoren zijn.”

Naast het hebben van motivatie, gaven een aantal respondenten aan dat de ondernemer bepaalde eigenschappen behoort te hebben. Respondent 1 beschreef het als een succesfactor, wanneer de startende maatschappelijk werker risico’s durft te lopen. Volgens Respondent 2 zijn het

succesfactoren wanneer de maatschappelijk werker communicatief vaardig is en een bepaalde

zakelijkheid heeft. Respondent 3 gaf aan dat samenwerken en gedrevenheid succesfactoren zijn. Het hebben van moed vond Respondent 4 een succesfactor. Respondent 5 benoemde de volgende

28 R5: “Doorzettingsvermogen. Kunnen reflecteren naar jezelf. Echt naar jezelf kunnen kijken. En fouten durven toegeven. Dat is een hele belangrijke. En om de gunfactor te creëren je

kwetsbaar durven opstellen. Ik heb pas met een interview in de krant gestaan, (…) En toen ben ik wel heel kwetsbaar in beeld geweest. Want ik heb ook verteld dat ik die worsteling met mijn homoseksualiteit zelf heb doorgemaakt. Het succes wat ik nu kan bereiken met mijn cliënten, voor de aanpak van angst en paniekstoornissen, heeft er wel mee te maken dat ik daar zelf mee gezeten heb. En door dat kwetsbaar aan te geven hebben mensen wel zoiets van, oké. En dat creëert ook die gunfactor.”

Van de ondernemer wordt verwacht dat hij zichzelf verkoopt door op de voorgrond te treden. Wanneer de ondernemer dit niet doet, wordt dat door Respondent 1 gezien als faalfactor. Respondent 4 benadrukte daarbij dat het ook als faalfactor kan worden gezien, wanneer de

ondernemer zichzelf niet serieus neemt. Beide faalfactoren werden door Respondent 1 beschreven: R1: “En wat ook een faalfactor is, is het lastig vinden om jezelf voortdurend op de voorgrond te zetten. Verkoper, dat is ook een vak. En je hoort mij al vertellen, je moet er volledig vanuit gaan dat je alles kunt. En als je ook maar enige twijfel hebt, van, ik weet niet of ik dit probleem op kan lossen, dan kom je niet strijdvaardig over. Dat persoonlijke, dat is ook wel een factor waar je rekening mee moet houden.”

Een aantal respondenten beschreven de ontwikkeling van de maatschappelijk werker als succesfactor. Zo gaven twee van de zes respondenten aan, dat bijscholing als succesfactor kan worden beschouwd, terwijl in de interviews ook naar voren kwam dat het als faalfactor kan worden gezien. Over beide kanten werd het volgende gezegd:

R2: “Wat ik nu merk, ik ben zelf weer gestart met een opleiding in september vorig jaar, om uiteindelijk gezinstherapeut te worden. Tijdens die opleiding leer ik heel veel nieuwe dingen en ik merk dat mensen het heel prettig vinden dat als je, naast dat je luistert naar hun verhaal, dat je ook een stuk uitleg kan geven. (…) Dus het inzetten van dat wat je geleerd hebt. Mensen voelen daardoor van, (…) ik kan het plaatsen en ik kan er ook wat mee.” R1: “(…) En je probeert je onder andere te onderscheiden door verschillende opleidingen te volgen, door methoden je eigen te maken, daarmee probeer je je vak te vergroten. Het zou ook tegen je kunnen gaan werken. (…) Je bent als professionals heel erg geneigd om je te profileren op de inhoud van je vak, maar in feite is de cliënt daar niet zozeer in geïnteresseerd. Die wil weten of jij hem met zijn probleem kan helpen. Maar het vak maatschappelijk werk is zo breed. Daarom is het moeilijk om je daarin te profileren.”

Nog een succesfactor waar vier van de zes respondenten het over eens zijn, is het hebben van intervisie. De respondenten gaven aan hierdoor een uitlaadklep te hebben, dat dit zorgt voor een back-up in geval van ziekte van de maatschappelijk werker, of dat coaching kan zorgen voor persoonlijke groei. Respondent 2 vertelde het belang ervan:

R2: “En verdere succesfactoren, zorg dat je bijblijft met je scholing. Want je bent wel alleen. Je hebt geen collega's met wie je ruggespraak kan houden. En ik merk dat sinds ik die opleiding doe, voel ik me steviger in mijn ondernemerschap staan, dan heb je weer medecollega's, ook al zijn het studenten, maar goed, iedereen zit nu wel in het werk, met wie je gewoon dingen kan sparren, aan wie je vragen kan stellen. Dus iets van intervisie moet je wel zorgen dat je hebt. Want je bent wel heel kwetsbaar, alleen. Dus je kan ook nooit zeggen van, dit is nou eenmaal wat mijn baas heeft besloten. En soms vind ik dat wel lastig, het maakt wel dat je je heel verantwoordelijk voelt. Ook voor de mensen die hier komen. Als ik ziek ben, bijvoorbeeld,

29 heb ik geen collega die het over kan nemen. Dat vind ik wel heel lastig. Dat probeer ik in een intakegesprek ook meteen met mensen te communiceren. Zo van, realiseer je, je gaat nu naar een eenmanspraktijk, dus als ik wegval dan val ik weg, ik heb geen vervanger.”

Twee van de zes respondenten beschreven het niet goed bewaken van de eigen grenzen als

faalfactor. Eén van de respondenten gaf aan dat het essentieel is om genoeg tijd voor jezelf te

nemen, tussen de afspraken met cliënten door.

De laatste succesfactor met betrekking tot de ontwikkeling van de maatschappelijk werker, werd benoemd door Respondent 2: het hebben van een klik met de cliënt. Alhoewel Respondent 1 dit niet als succesfactor beschreef, gaf zij wel het belang hiervan weer:

R1: “En dat is ook de valkuil van een dienstverlenend beroep, want de dienstverlening wordt nooit alleen veroorzaakt door de professional, maar zeker ook in het contact met de cliënt, dus de cliënt heeft daar een even zo grote succesfactor in. Dat is het punt. Die klik met de cliënt is hartstikke belangrijk. Als die er niet is, houdt het op. Dus je kan nooit zeggen dat je succesvol bent door jouzelf, maar altijd samen met de cliënt. Maar dat is dus de tip: laat zien wat je successen zijn.”

Respondent 5 beschreef het voordeel van het werken in een kleine gemeenschap, namelijk de

succesfactor dat de maatschappelijk werker ‘de mensen kent’. Toch zag dezelfde respondent daar

ook de keerzijde van. Hij typeerde een faalfactor die zich afspeelt binnen de hulpverlening voor homoseksuele cliënten in zijn regio. Hierover vertelde Respondent 5 dat er een taboe rust op de roze hulpverlening – hulpverlening voor homoseksuelen –, waardoor cliënten geen hulpverlening

opzoeken. Daarnaast beschreef hij:

R5: “Een faalfactor wat ik ook kan benoemen, wat een nadeel is aan een klein

maatschappijtje hier. Ik denk dat zo'n 70% van de mensen hier reformatorisch is. Dus echt gereformeerden of nog strenger. En die staan enorm anti tegen homoseksualiteit. En voor die roze hulpverlening weet ik dat daar heel veel worsteling zit. (…) Er wordt niet over gepraat. Het blijft taboe. Er komt nooit een gesprek van en dat is jammer. (…) Als je er eenmaal in zit, dan heb je succes. Maar of ze je toelaten, dat is afhankelijk van de omgeving. En dat is wel een faalfactor.”

Een succesfactor die ook meespeelt, is de mogelijkheid om samen te werken met ondersteunende of verwante bedrijven. Respondent 1 heeft door het gebruik van haar netwerk bij een bedrijf

opdrachten kunnen krijgen. Toch beschreef dezelfde respondent later in het interview: R1: “Ik heb me van tevoren onvoldoende gerealiseerd dat bedrijven allemaal al zo hun netwerkjes hebben, en dat het heel lastig is om in zo'n netwerk terecht te komen. En dat het ongelofelijk veel tijd kost om daar tussen te komen.”

Samengevat wordt volgens professioneel maatschappelijk werkers intrinsieke motivatie gezien als een belangrijke succesfactor voor het starten van een eigen bedrijf. Daarnaast worden de volgende eigenschappen van de ondernemer gezien als succesfactoren: risico’s durven lopen, communicatief vaardig zijn, het hebben van een bepaalde zakelijkheid, samenwerken, gedrevenheid, moed,

doorzettingsvermogen, reflecteren, fouten durven toegeven, kwetsbaar opstellen, jezelf verkopen en jezelf serieus nemen. Tevens worden de volgende gebieden wat betreft het ontwikkelen als

maatschappelijk werker gezien als succesfactoren: het hebben van bijscholing, het hebben van intervisie of coaching, het bewaken van de eigen grenzen en het hebben van een klik met de cliënt.