Amsterdam Business School
De invloed van organisatiecultuur op real earnings management
Naam: Nevin Yazici
Student nummer: 10468153
1st Supervisor: Sander van Triest
Datum: 14 augustus 2015
Verklaring eigen werk
Hierbij verklaar ik, Nevin Yazici, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.
Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.
De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.
Samenvatting
Uit de literatuur is naar voren gekomen dat organisatiecultuur een belangrijk hulpmiddel is bij het bereiken van organisatiedoelstellingen. In deze scriptie is onderzoek gedaan naar de invloed van organisatiecultuur op real earnings management (REM). Eerdere onderzoeken hebben vooral gekeken naar de invloed van nationale cultuur op earnings managent op basis van Hofstede’s cultuurdimensies (Doupnik, 2008; Han et al., 2010; Desender et al., 2011). Doordat er tot nu toe weinig aandacht is geweest naar de relatie tussen organisatiecultuur en het toepassen van REM zal dit onderzoek bijdragen aan de literatuur.
In dit onderzoek zijn de hypotheses getoetst op basis van response op de enquêtevragen die door sectie Accounting van de Universiteit van Amsterdam is opgesteld om te onderzoeken hoe leidinggevenden omgaan met het management accounting & controlsysteem (MACS) binnen hun organisatie. De respondenten in dit onderzoek zijn managers van Business Units in Nederland en in totaal hebben 112 managers deelgenomen aan de enquête. De ondervraagde organisaties zijn erg divers en komen uit industrietakken zoals industrie, commerciële dienstverlening, professionele dienstverlening, financiële dienstverlening en non-profit.
De uitgevoerde regressieanalyses hebben aangetoond dat er statistisch geen significante relatie bestaat tussen organisatiecultuur en REM. Hierdoor is de conclusie getrokken dat de dominante organisatieculturen geen duidelijke rol spelen in het toepassen van REM.
Inhoudsopgave Voorwoord Samenvatting 1. Inleiding ...6 2. Organisatiecultuur ...7 2.1 Wat is organisatiecultuur ...7
2.2 Het Model van Quinn ...8
3. Management control systeem ...11
3.1 Management control systeem ...11
3.1.1 Levers of control van Simons ...12
3.1.2 Objects of control van Merchant ...12
3.2 Budgetten ...14
3.2.1 Definitie van budgetten ...14
3.2.2 Functies van budgetten ...14
3.2.3 Voor en nadelen van budgetten ...15
4. Earnings management ...16
4.1 Definities ...16
4.2 De motivatie achter earnings management ...17
4.3 Op welke manier kan winststuring aangetoond worden? ...17
5. Hypothesen ...19
6. Onderzoekmethode ...21
6.1 Dataverzameling en onderzoeksopzet ...21
6.2 Operationalisering variabelen ...21
6.2.1 Organisatiecultuur ...22
6.2.2 Real earnings management ...24
6.2.3 Controle variabele ‘sector’ ...24
6.2.4 Controle variabele ‘grootte van de Business Unit’ ...24
6.2.5 Controle variabele ‘omgeving van de Business Unit’ ...24
7. Onderzoeksresultaten ...26
7.1 Respondenten ...26
7.2 Correlatie ...28
7.3 Regressieanalyse ...31
7.3.1 Resultaten regressie analyse model 1 ...31
7.3.2 Resultaten regressie analyse model 2 ...34
7.3.2 Resultaten regressie analyse model 3 ...36
8. Conclusie, beperkingen en aanbevelingen ...39
8.1 Conclusie en beperkingen ...39
8.3 Aanbevelingen ...41
Literatuur ...42
Bijlagen 1: Enquête ...46
1 Inleiding
Het winstcijfer wordt door verschillende stakeholders van de onderneming (zoals aandeelhouders en beleggers, crediteuren, leveranciers, werknemers, de overheid) gebruikt in hun beslissingsprocessen en wordt gezien als een belangrijke maatstaf van de financiële prestatie van een onderneming (Vander Bauwhede, 2003). Met de crisis van 2008 en boekhoudschandalen zoals Enron, WorldCom, Ahold en Parmalat is de kwaliteit van de door de onderneming gepubliceerde winstcijfers in de belangstelling komen te staan van media. Zo werd bij het grootste faillissement van het Amerikaanse energiebedrijf Enron in 2001 de neerwaartse bijstelling van de winstcijfers, die te maken had met onvolledige en zelfs misleidende financiële rapportages over eerdere jaren, als aanleiding gegeven van het faillissement (DNB, 2003). De winststuring ook wel bekend als earnings management1 is door de diverse boekhoudschandalen in het laatste decennia het onderwerp geworden van de
wetenschappelijke studies.
In de onderzoeken die de afgelopen jaren zijn verricht is vooral gekeken naar de invloed van nationale cultuur op earnings managent op basis van Hofstede’s cultuurdimensies (Doupnik, 2008; Han et al., 2010; Desender et al., 2011), en is er weinig aandacht geweest naar het verband tussen organisatiecultuur en toepassen van earnings management. Onderzoek is wel gedaan naar de relatie tussen ethisch werkklimaat, de gehanteerde prestatiemaatstaven voor beoordelingen/bonussen, en manipulatie van bedrijfsresultaten onder 550 Nederlandse senior managers (Abernethy et al., 2012). Hieruit is gebleken dat als de organisatiecultuur meer gericht is op het eigen functioneren dan op het gezamenlijke functioneren, de kans op manipulatie met de cijfers toeneemt. De organisatiecultuur kan dus worden beschouwd als een instrument om de prestaties te beïnvloeden. In dit onderzoek wil ik mij dan ook richten op het verband tussen organisatiecultuur en earnings management.
Er kunnen twee methoden onderscheiden worden voor earnings management: accruals management en real earnings management. Over accruals zijn wel reeds vele studies verschenen waardoor ik mij in dit onderzoek beperk tot real earnings management.
Met deze scriptie wordt geprobeerd om een bijdrage te leveren aan het bestaande onderzoek door te kijken naar de relatie tussen organisatiecultuur en real earnings management. In het eerste deel van het onderzoek wordt een grondige literatuurstudie gedaan waarbij de variabelen worden
gedefinieerd. Daarna worden de beweegredenen voor het bestaan van earnings manangement beschreven aan de hand van het relevante bestaande empirische onderzoek. In het tweede deel volgt het empirische onderzoek, die is uitgevoerd op basis van enquêtes. In dit deel wordt eerst ingegaan op de methodologie, waarna de resultaten uit het onderzoek volgen. Als laatste wordt de conclusie, beperkingen en de aanbevelingen van het onderzoek benoemd en toegelicht.
2 Organisatiecultuur
Alvorens over organisatiecultuur te kunnen spreken, is het van belang het begrip cultuur in relatie tot organisatiecultuur te verhelderen en inzichtelijk te maken. In de navolgende paragrafen wordt het competing values framework van Quinn toegelicht.
2.1 Wat is organisatiecultuur?
In de literatuur zijn vele definities van het begrip organisatiecultuur te vinden. Het basisbegrip ‘cultuur’ wordt in de meest simpele definitie omschreven als de manier waarop mensen leven, of anders gezegd cultuur, is het geheel van ideeën, opvattingen, gewoonten en gedragingen, die mensen leren, goedkeuren, uitdragen en van generatie op generatie overbrengen (Haralambos, 1980), uit “Werken met organisatiecultuur” Swanink, 1988). Cultuur wordt gezien als een eigenschap van mensen en kan zich op allerlei niveaus voordoen zoals op het niveau van een gezin, vereniging, een beroepsgroep, een regio en zelfs op het niveau van een land.
Hofstede (1986) omschrijft organisatiecultuur als ‘de collectieve programmering van de leden van, en de belanghebbenden bij een onderneming’. Onder belanghebbenden wordt dan verstaan: afnemers, leveranciers, aandeelhouders of de overheid. Deze omschrijving wordt ook erkend door Sanders en Neuijen (1989). Zij definiëren organisatiecultuur als de gemeenschappelijke
verstandhouding van de leden van- en de belanghebbenden bij het bedrijf. Deze gemeenschappelijke verstandhouding heeft betrekking op hoe het er dagelijks in de ondernemingen toegaat.
Volgens Sanders en Neuijen (1989) heeft de gemeenschappelijke verstandhouding twee kernelementen. Het eerste wordt gevormd door ‘verstandhouding’. Organisatiecultuur en cultuur in het algemeen zitten in de hoofden van de mensen en behoren tot de software. Cultuur is dus niet direct zichtbaar, maar kan wel direct worden afgeleid uit de manier waarop mensen zich gedragen en uit wat er gebeurt. Het tweede element is volgens Sanders en Neuijen (1989) het woord ‘gemeenschappelijk’. Er is alleen sprake van organisatiecultuur wanneer deze door mensen wordt gedeeld, of tenminste door een belangrijke groep mensen. Opvattingen en meningen die alleen maar bij een individu horen, maken geen deel uit van de organisatiecultuur, maar van zijn of haar persoonlijke bagage. Er zijn twee factoren die van invloed zijn op de totstandkoming van de gemeenschappelijke verstandhouding. Het gaat om de interne gemeenschappelijke leerervaringen en de externe invloeden op de
organisatiecultuur.
De gemeenschappelijke verstandhouding is bij de interne leerervaringen geworteld in
ervaringen die in het verleden binnen het bedrijf zijn opgedaan. Naast het verleden heeft de omgeving van de organisatie invloed op de aard van de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van de organisatie. Hierbij gaat het om de invloed van de belanghebbenden, zoals leveranciers, afnemers, omwonenden en overheden op de organisatiecultuur. Volgens Sanders en Neuijen (1989) zal de invloed van de omgeving opgemerkt worden door bijvoorbeeld veranderde wensen van klanten of een
Ouchi (1981) definieert organisatiecultuur als een belangrijk hulpmiddel bij het bereiken van
organisatiedoelstellingen, zoals winst, concurrerend vermogen en technologische vernieuwingskracht. Meer nog dan structuur, technologie en de financiële vermogenspositie zou de cultuur van een
organisatie doorslaggevend zijn voor de effectiviteit ervan (Ouchi, 1981).
In navolging van Ouchi definieert Pennings (1986) organisatiecultuur als het geheel van waarden, opvattingen, symbolen en rituelen die gedeeld worden door de organisatieleden. In deze definitie geeft organisatiecultuur richting aan het handelen van de werknemers, verschaffen betekenis aan de organisatie en bevorderen het saamhorigheidsbesef.
In de volgende paragrafen wordt ingegaan op een veel gebruikte theorie ‘het concurrerende waardenmodel van Quinn’ om de cultuur van een organisatie te analyseren.
2.2 Het Model van Quinn
Het meest gebruikte basismodel om cultuur te typeren is dat van Quinn. Samen met Cameron heeft Quinn in de jaren negentig het competing values framework ontwikkeld. Dit framework wordt in het Nederlands ‘het concurrerende waarden model’ genoemd. Het ‘competing values’-raamwerk van Quinn is een metatheorie die oorspronkelijk ontwikkeld was om verschillen in de onderliggende waarden van verschillenden organisatie-effectitiviteitsmodellen te verklaren (Quinn & Rohrbach, 1983). Sindsdien is de theorie omtrent het ‘competing values’-raamwerk uitgebreid tot een model voor organisatievormen, organisatiecycli en leiderschapsrollen (Denison & Spreizer, 1991). Quinn en Kimberly (1984) hebben het raamwerk uitgebreid om organisatiecultuur te onderzoeken. Het
raamwerk van Quinn is dus niet alleen geschikt om de organisatie-effectiviteit vast te stellen, maar ook om de cultuur van een organisatie te analyseren en om leiderschapsgedrag te beschrijven. Het gaat bij het model om de interne dan wel externe gerichtheid van een organisatie ten opzichte van de aard en intensiteit van de beheersing van de organisatie (flexibel ofwel relatief strak). Op basis van deze twee dimensies (intern-extern en flexibiliteit-strak) wordt wat betreft cultuur vier historische modellen onderscheiden. Quinn (1977) combineert deze vier historische modellen van leiderschap in ‘het ‘competing values’-model. Het gaat om de onderstaande historische modellen;
het ‘rationele doelen’-model en ‘interne proces’-model (1900-1925: Weber, Taylor en Fayol);
het ‘human relations’-model (1926-1950: Barnard, Mayo);
het ‘open systeem’-model (1951-1975: Lawrence & Lorsch, Mintzberg);
In het navolgende overzicht worden de vier hoofkenmerken van organisatiegedrag op twee dimensies weergegeven (zie figuur 1).
Figuur 1: Quinn’s ‘competing values’-benadering (Van Muijen, 1994)
Het interne proces model (kwadrant linksonder) betreft de hiërarchische organisatiecultuur. Deze cultuur richt zich op interne efficiency, uniformiteit, coördinatie en evaluatie. Het bedrijf wordt in belangrijke mate centraal aangestuurd door het scheppen en het volgen van regels. Er bestaat hierdoor weinig of geen behoefte aan individueel initiatief. De managers vertonen een conservatieve gedrag, zijn voorzichtig en besteden veel aandacht aan technische zaken en details.
Het rationeel doel-model (kwadrant rechtsonder) betreft een marktgerichte organisatie. De rationele cultuur richt zich op productiviteit en het uitvoeren en behalen van de doelstellingen. De organisatie is gericht op de omgeving (de klanten) probeert de omgeving te beïnvloeden en wordt strak geleid om de vooraf gestelde doeleinden succesvol te bereiken. Hierdoor gedragen de managers zich doel georiënteerd en zorgen continu voor duidelijke structuren en sporen aan tot hogere productiviteit.
De groepscultuur (het human relations model in kwadrant linksboven) is vooral geïnteresseerd in de menselijke relaties. Bij deze cultuur is er sprake van flexibiliteit en primaire focus op de interne organisatie. Het doel hiervan is vooral om de groep te ondersteunen. Wat betreft leidershap is er sprake van participatief leiderschap waarbij de nadruk ligt op het faciliteren van teamwork en ondersteuning.
De ontwikkelcultuur (het open systeem model in kwadrant rechtsboven) richt zich op
flexibiliteit en verandering, maar de primaire focus is gericht op de externe omgeving. Dit model is het meest geschikt voor innovatieve organisaties. Het doel van deze cultuur is groei, acquisitie van
mensen en middelen, creativiteit en aanpassing aan de omgeving. Leiders zijn vooral ondernemend en idealistisch. Ze durven risico’s te nemen en zijn in staat om een visie op de toekomst te ontwikkelen.
Volgens Henri (2006) bevat elke organisatie de kenmerken van de hierboven genoemde culturen, maar uiteindelijk wordt elke organisatie door een van de vier cultuurtypen gedomineerd. In zijn onderzoek naar de invloed van organisatiecultuur op prestatiemeting maakt Henri (2006) onderscheid in twee type organisaties, namelijk control dominante typen en flexibiliteit dominante
gemeenschappelijke kenmerk van deze control dominante type organisaties is dat ze geleid worden door strak georganiseerde operaties, zeer gestructureerde communicatiekanalen en beperken zich tot de noodzakelijke informatiestromen. De focus van deze organisaties is efficiëntie en winst.
Flexibiliteit dominante type is ontstaan door samenvoeging van de groepscultuur en ontwikkelcultuur. Deze type organisaties kenmerken zich door soepeler opgezette operaties, open communicatie en een vrije stroom van informatie. De focus is vooral gericht op groei, innovatie en
3 Management Control Systeem
Management control is een proces die een belangrijke rol speelt bij het bereiken van de doelstellingen door de managers. De acties die de managers ondernemen om de doelstellingen te behalen hebben een effect op het ondernemingsresultaat. Gezien het belang van MCS wordt dit onderwerp in dit hoofdstuk uitvoerig besproken. In paragraaf 3.1 en 3.2 wordt aan de hand van verschillende wetenschappelijke literatuur duidelijk gemaakt wat er wordt verstaan onder Management Control en Management Control Systemen (MCS). Vervolgens wordt met behulp van verschillende soorten raamwerk aangegeven welke MCS er worden toegepast. Paragraaf 3.3 gaat in op het effect van MCS op de werknemers en organisaties. In paragraaf 3.4 wordt overgang gemaakt van MCS naar budgetten en dit wordt verder uitgewerkt in paragraaf 3.5.
3.1 Management control systeem
Op het moment dat een bedrijf medewerkers gaat aantrekken begint het management control
probleem. Het probleem ontstaat doordat de medewerkers activiteiten gaan uitvoeren dat in het belang dient te zijn van het bedrijf als geheel en niet alleen in het eigen belang. Met management control probeert het bedrijf dat met een grote waarschijnlijkheid te realiseren. Anthony (1988, p.10) omschrijft management control als ‘‘the process by which managers influence other members of the organization to implement the organizations strategies’. Volgens Anthony (1988) fungeert management control als een verbindingsschakel tussen strategische planning en operationele control. Met behulp van
management control processen stuurt het topmanagement de managers van de organisationele eenheden aan ten einde de doelstellingen van het topmanagement te bereiken.
Om de kans op de realisatie van organisatiedoelen te vergroten wordt gebruik gemaakt MCS. Volgens Simons (1994) zijn MCS formele systemen die informatie verzamelen over de handelingen van werknemers en proberen met de verzamelde informatie het gedrag van de werknemers te beïnvloeden. Merchant (1982) omschrijft MCS als controls met het doel om te voorkomen dat
werknemers acties ondernemen die schadelijk zijn voor de organisatie en moedigt handelingen aan die bijdragen aan de effectiviteit van de organisatie. Deze controle is volgens Merchant (1982)
noodzakelijk door gebrek aan doelcongruentie of “goal congruence”. Anthony & Govindarajan (1988 p.93) definiëren doelcongruentie als “actions that are taken in accordance with people’s perceived self-interest, being in the best interest of the organization”. Dat wil zeggen dat voor het bereiken van doelcongruentie de doelen van de individuele managers en de organisatie op een lijn dient te liggen. Wanneer de prestatiemaatstaven verkeerd worden gekozen of niet worden gewogen naar rato van hun belangrijkheid dan zal de doelcongruentie niet verbeteren en kan ze zelfs verslechteren (Merchant & Van der Stede, 2003).
In de volgende paragraaf wordt ingegaan op een aantal bekende modellen voor management control, namelijk Simons (1995) en Merchant (1998).
3.1.1 Levers of control van Simons
Het model van Simons (1995) beschrijft met levers of control een viertal systemen in organisaties die kunnen bijdragen aan realisatie van de strategie. De levers of controls van Simons zijn: diagnostic control systems, boundary systems, belief systems en interactive control systems.
Het diagnostic control systeem gaat uit van het stellen van kritieke succesfactoren, prestatie-indicatoren en het meten en evalueren van prestaties die moeten bijdragen aan het realiseren van de strategie. Het boundary systeem geeft de grenzen aan die de medewerkers niet mogen overtreden of anders gezegd de grenzen waarbinnen de organisatie moet opereren. Door het uitsluiten van bepaalde risico’s probeert men het niet realiseren van strategische doelstellingen uit te stellen. Uitganspunt van het belief system is dat het uitdragen van de missie, visie, waarden en normen van de organisatie, de werknemers worden gestimuleerd om de organisatiedoelstellingen na te streven en te realiseren. Bij interactive control systems staat het delen en communiceren van de strategische ontwikkelingen met de medewerkers centraal.
Het raamwerk van Simons kunnen we opdelen in twee classificaties. Het diagnostic control systeem en boundary systeem zijn te classificeren als formele control omdat deze gericht zijn op regels, procedures en feedback. Het belief system en interactive control systems vallen onder informele control en zijn gericht op het aanmoedigen van innovatief gedrag. Deze control systems worden gekenmerkt door cultuur, omgangsnormen en waarden. Een evenwichtige
beheersingsorganisatie bevat een mix aan instrumenten uit de levers of control van Simons. Als denkmodel is de levers of control vergelijkbaar met de objects of control van Merchant.
3.1.2 Objects of control van Merchant
Merchant en Van der Stede (2003) benoemen drie redenen waarom managers beslissingen kunnen nemen die niet in het beste belang is voor het bedrijf. De eerste reden is lack of direction (gebrek aan sturing). Dit houdt in dat managers niet weten wat de organisatie van hem verwacht. Motivational problems (motivatieproblemen) wordt als tweede reden genoemd. Hierbij weet de manager wat de organisatie van hem verwacht, maar hij niet handelt in het beste belang van het bedrijf. Als laatste wordt lack of ability (persoonlijke beperkingen) genoemd. De manager weet in dit geval wel wat de organisatie van hem verwacht en wilt in het beste belang van het bedrijf handelen, maar heeft niet de bekwaamheden om dat op de juiste wijze te vervullen.
Er worden in een organisatie vormen van controls (de Nederlandse vertaling van objects of control) onderscheiden die in evenwicht dienen te zijn voor het realiseren van een optimale
beheersing: personnel controls, cultural controls, action controls en result controls (Merchant en Van der Stede, 2003).
De personnel en cultural controls uiten zich zowel in formele gedragsregels (vertaald in codes of conduct) als in de ongeschreven regels van de organisatie (de cultuur). De personnel controls richt zich op het binnenhalen van de juiste mensen (self control). Bij cultural controls gaat om mensen die in groepen werken en elkaar aanspreken op ongewenst gedrag.
De action controls geven richtlijnen voor gedragsbeperkingen die veelal van administratief-organisatorische aard zijn. Budgetten zijn vaak een belangrijke vorm van action controls, aangezien zij een limiet stellen aan bedragen die managers kunnen uitgeven.
De result controls zijn gericht op het realiseren van de gewenste resultaten, bijvoorbeeld door het koppelen van managementcontracten aan variabele beloningen. Met deze vorm van controls beheer je mensen op basis van het resultaat van hun handelen. Er wordt dus niet naar het handelen zelf
gekeken, maar naar het resultaat. Dit is een makkelijke manier om autonomie aan iemand te geven. Een voorbeeld hiervan is dat je iemand gaat beoordelen op net income. Hiermee wordt veel ruimte gegeven aan iemand om te bepalen op welke manier degene dat gaat behalen. Result controls faciliteert dus empowerment, maar kan niet in elke situatie worden gebruikt. Merchant en Van der Stede (2003) stellen dat het alleen doeltreffend is als de doelstellingen duidelijk zijn, de prestaties gemeten kunnen worden en de werknemers in staat zijn om de prestatiemaatstaven waarvoor ze beoordeeld worden te beïnvloeden (controllability principle). Kaplan & Norton (1996b) suggereren dat deze vorm van controls de managers enkel motiveren om financiële korte termijn resultaten na te streven. Uit onderzoek van Merchant (1990) onder 62 business unit managers van een grote,
gediversifieerde ondernemingen in de VS blijkt dat het benadrukken van uitgaven en winsttargets leidt tot een reductie van de lange termijn oriëntatie en het ontmoedigen van nieuwe ideeën. Ook Van der Stede (2000) stelt dat het benadrukken van winst- en budgettargets leidt tot een kortetermijnoriëntatie.
3.2 Budgetten
Zoals beschreven in paragraaf 2.1 dient management control als sytemen die informatie verzamelen over de handelingen van werknemers en proberen met de verzamelde informatie het gedrag van de werknemers te beïnvloeden (Simons, 1994). Een veel gebruikte management control instrument om dit doel te behalen is budgettering. In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op het belang van budgettering als MCS. In de eerste paragraaf zal de het begrip budget worden toelicht. Vervolgens komt in de tweede paragraaf de functies van budgetten aan de orde. Als laatste worden de voor- en nadelen van budgetten op het gedrag van managers besproken.
3.2.1 Definitie van budget
Vosselman (2001) definieert budget als de weergave in geld van een overeenkomst tussen een
budgethouder (het topmanagement) en een budgethouder (bijvoorbeeld een afdelingshoofd). Volgens deze overeenkomst verplicht dit de budgethouder zich gedurende een bepaalde periode tot het (doen) verrichten van de overeengekomen werkzaamheden en de budgetgever tot het beschikbaar stellen van de middelen. In bestuurlijke zin is een budget niet alleen een geldbedrag, maar er is sprake van een contractvorm. In een dergelijk contract kunnen ook afspraken gemaakt worden over de wijze waarop prestaties gemeten en beoordeeld zullen worden.
3.2.2 Functies van budgetten
Merchant en Van der Stede (2003) verdelen de functies van budgetteringssystemen in vier categorieën; planning, communicatie, top management oversight en motivatie. Planning is de eerste functie en het wordt gezien als invloedrijke vorm van action controls. Hierbij wordt de manager gedwongen om na te denken over de toekomst. Door toekomstgericht te denken zijn managers beter in staat om de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van de organisatie beter te begrijpen. Daarnaast houden de managers zich hierdoor ook bezig met de mogelijke effecten van strategische en operationele beslissingen. Toekomstgericht denken in het besluitvormingsproces versterkt het vermogen van de organisatie om te reageren op de marktontwikkelingen en minimaliseert het risico.
De tweede functie is communicatie. De planning en budgetteringsproces dwingt het delen van informatie binnen de organisatie en zorgt daarmee voor betere coördinatie. Binnen een organisatie worden heel veel activiteiten op elkaar afgestemd en budgetten is een manier om die afstemming te faciliteren. Als het bijvoorbeeld bekend is hoeveel er wordt verkocht, weet men ook hoeveel er moet worden geproduceerd en ingekocht.
Het faciliteren van top management oversight (overzicht) is de derde functie. Oversight vindt plaats voordat acties op een hoger niveau worden genomen door onder andere het onderzoeken, bediscussiëren en goedkeuren van plannen. Op het moment dat dingen kloppen, dan kan er op een hoger niveau worden gekeken naar de materiele significante afwijkingen van de planning en budgetten. Deze manier van managementstijl wordt ‘management by exception’ genoemd. Dit planning- en budgetteringsproces stelt de organisatie in staat om uitdagende, maar ook realistische prestatiedoelen te stellen door middel van het vinden van een balans tussen enerzijds de wensen van
het topmanagement ten aanzien van hogere prestaties en anderzijds de informatie van lagere level managers over de haalbaarheid van plannen.
De laatste functie is motivatie. De planning en budgetteringen stellen doelen die behaald moeten worden. Omdat deze doelen gelinkt zijn aan de evaluatie van persoonlijke prestaties hebben ze invloed op de motivatie van managers.
3.2.3 Voor- en nadelen van budgetten
Het budget kan gebruikt worden voor de noodzakelijke planning die ieder organisatie nodig heeft om enig houvast te hebben. Budgetten bieden structuur, zekerheid en motivatie ( Marginson en Ogden, 2005), zorgen voor interne communicatie ( Parker en Kyi, 2006), bevorderen de interne efficiëntie en maken een systematische reactie op veranderingen in de omgeving mogelijk (Ekholm en Wallin, 2000). Naast de voordelen van budgetten wordt in de literatuur ook verschillende traditionele problemen met betrekking tot budgetten genoemd. Hieronder zal dit uitgebreid worden besproken.
Het eerste probleem is budgetary slack. Bij de schatting van bijvoorbeeld de omvang van de verkopen in het budgetteringsproces voor een nieuwe periode zullen de managers proberen een lagere omvang doorspelen aan het hoger management om te voorkomen dat ze met moeilijk haalbare budgetten komen te zitten. Door een lagere omvang door te spelen kan de verkoopmanager een buffer tegen onzekerheid creëren (Argyris, 1992). Het verschil tussen het budget dat gebruikt gaat worden en de beste schatting wordt slack genoemd (Anthony en Govindarajan, 2001). Het inbouwen van slack door de managers wordt bevorderd door de toename van turbulentie in de omgeving en de daarmee samenhangende onzekerheid (Van der Stede, 2000).
Het tweede probleem is manipulatie. Een motief voor dit gedrag is als dreigt dat managers het budget die gekoppeld is aan prestatiemeting niet gaan halen. De manager kan bijvoorbeeld in dit geval de opbrengsten vervroegd en kosten vertraagd opnemen in de boekhouding. Ook de omgekeerde verwerking is mogelijk doordat bijvoorbeeld in een bepaalde periode de opbrengsten hoog uitpakken (Argyris, 1992). In dit geval is er dan een motief om omzet over te hevelen naar een volgende periode, of geen inzet meer te tonen om nog meer te verkopen (Simons, 2000).
Het laatste probleem is gaming. Het gaat hierbij om bewuste selectie van activiteiten, ter verkrijging van een zo gunstig mogelijk meetresultaat ten laste van ondernemingsresultaat (Argyris, 1992). Een voorbeeld hiervan is het achterwege laten van promotieactiviteit. Deze handeling kan op lange termijn het resultaat van het bedrijf negatief beïnvloeden. Gaming ontstaat doordat budgetten doelen stellen voor over maximaal een jaar en de managers alles in het werk zullen stellen om die doelen te behalen. Van der Stede (2000) stelt dat hoe meer druk er ligt op het halen van budgetdoelen, hoe groter het risico is dat een manager zich gaat richten op korte termijn resultaten wat mogelijk ten koste gaat van lange termijn doelstellingen. Vooral bij complexe bedrijfsprocessen en/of grote onzekerheid kan gaming optreden (Argyris, 1992).
4 Earnings management
Tal van empirisch bewijs suggereert dat earnings management een veelvoorkomend fenomeen is. In eerdere wetenschappelijke onderzoeken is bewezen dat het aantrekken van kapitaal prikkels biedt voor het earnings management omdat managers de neiging hebben om de winst te verhogen om de risicopremie te verminderen (e.g., Bhojraj, Hribar, Picconi, & McInns, 2009; Cohen & Zarowin, 2010; Graham, Harvey, & Rajgopal, 2005). In deze paragraaf wordt allereerst het begrip earnings management nader toegelicht. Vervolgens wordt aandacht besteedt aan de motieven voor het toepassen van earnings management en als laatste wordt ingegaan op de manier waarop ondernemingen hun resultaat kunnen beïnvloeden.
4.1 Definities
In de literatuur zijn er verschillende definities voor het begrip earnings management. Om de betekenis die in deze thesis wordt gehanteerd voor earnings management te bepalen, zullen eerst de belangrijkste definities van verschillende auteurs uit de wetenschappelijke literatuur worden gegeven.
Earnings management (oftewel resultaatsturing) is een sturingsvorm waarbij de nadruk ligt op de evaluatie en bijsturing van de gestuurde organisatie met de bedoeling na te gaan of de
vooropgestelde doelen zijn behaald en of gecorrigeerd moeten worden naar de volgende planningsfase toe (Wirth, 1986a). Earnings management kan zowel op organisatie niveau (bijvoorbeeld door
beheersovereenkomst met resultaatnormen voor de volledige uitvoerende organisatie) als op het niveau van het individu (bijvoorbeeld contract met resultaatnormen voor de leidend medewerker).
Schipper (1989) omschrijft earnings management als een doelbewuste interventie in de financiële verslaggeving met als doel persoonlijk gewin. Schipper benadert earnings management vanuit het informatieperspectief waarin financiële resultaten een van de vele signalen zijn die gebruikt kunnen worden als input voor bepaalde besluiten. Een andere definitie die veel voorkomt in de literatuur is die van Healy en Wahlen (1999). Healy en Wahlen (1999, p. 368) gebruiken bij het definiëren van earnings management net als Schippper de doelbewuste interventie en bekijken het vanuit een negatieve invalshoek; “Earnings management occurs when managers use judgment in financial reporting and in structuring transactions to alter financial reports to either mislead some stakeholders about the underlying performance of the firm or to influence contractual outcomes that depend on reported accounting numbers.” Healy en Wahlen (1999) refereren aan een doelbewuste interventie door het management in het verslagleggingproces en maken associatie met misleiding over de onderliggende economische prestaties van de onderneming of indien het management bepaalde contractuele overeenkomsten die samenhangen van boekhoudkundige cijfers te beïnvloeden.
Dechow en Skinner (2000) stellen dat de doelbewuste interventie duidelijk aanwezig moet zijn om te kunnen spreken van resultaatsturing. Veel verslaggevingstandaarden bieden namelijk
aanzienlijke discretie in het kiezen van accounting methoden als gevolg waarvan vele interventies moeilijk kunnen worden onderscheiden van juiste toepassingen van de regels. Slechts wanneer de
discretie die verslaggevingsregels bieden wordt gebruikt voor opportunistisch gedrag door het management spreken zij van resultaatsturing. Het opportunistisch gedrag heeft betrekking op het gedrag in het eigen belang van een welbepaalde stakeholder (vaak het management) (Bauwhede, 2003).
Rosner (2003) maakt duidelijk onderscheid tussen het legaal en het illegaal sturen van het resultaat. Het sturen van de winst binnen de regelgeving definieert Rosner (2003) als earnings management en als earnings manipulation wanneer deze regelgeving wordt overschreden. Voor deze thesis wordt uitgegaan van earnings management binnen de regelgeving. 4.2 De motivatie achter earnings management
Bij motieven om resultaatsturing toe te passen wordt onderscheid gemaakt tussen opportunisme en signalering. Het opportunistische perspectief stelt dat managers erbij gebaat zijn misleidende informatie te communiceren naar aandeelhouders en andere gebruikers van de jaarrekening om zodoende hun eigen doelen te realiseren. Deze motieven kunnen voortkomen uit de kapitaalmarkt, beloningscontracten en regelgeving. Het signaleringsperspectief daarentegen beweert dat managers door het selecteren van alternatieve accounting methoden een betere weergave van de financiële status van de onderneming proberen te geven (Subramanyam, 1996). Hieronder worden de verschillende motieven verder uitgelegd.
Kapitaalmarktmotieven zijn motieven die voortkomen uit pogingen om aandelenkoers te beïnvloeden en hiervan te profiteren. De kapitaalmarkt kan beïnvloed worden door onder andere het onderwaarderen van bedrijfsresultaten voorafgaande aan een management buy-out (DeAngelo, 1988) en het proberen te voldoen aan de voorspellingen van analisten (Burgstahler en Eames, 1988).
Watts en Zimmerman (1978) stellen dat zowel de beloningscontracten als leningsvoorwaarden motieven zijn voor het toepassen van resultaatsturing. Een van de redenen voor earnings management voor de manager is dat zijn beloning vaak mede gebaseerd is op numbers (Healy, 1985). Op deze accounting nummers heeft een manager op twee manieren invloed. Enerzijds door geleverde prestaties die worden beloond (Indjejikian, 1999), maar ook omdat hij bepaalt hoe deze cijfers berekend worden (Healy, 1986). Omdat de manager zelf kan bepalen hoe zijn grondslag voor de beloning bepaald wordt, kan hij de winst dusdanig sturen dat het voor hem zo gunstig mogelijk uitvalt. De motieven voor leningsvoorwaarden gaat om het voldoen aan de eisen van liquiditeit en solvabiliteit in leningsvoorwaarden (Richadson en Waegelein, 2002).
4.3 Op welke manier kan winststuring aangetoond worden?
Afhankelijk van het doel dat de ondernemingsleiding beoogt, zijn er verschillende typen
resultaatsturing te onderscheiden waarbij de winst zowel naar boven als naar beneden bijgesteld kan worden. Volgens Healy en Wahlen (1999) kunnen managers de huidige winst op twee totaal
verschillende manieren sturen. De eerste manier is de resultaatsturing door accrual keuzes (verslaggevingskeuzes) binnen de richtlijnen van verslaggeving (binnen Generally Accepted
management. De tweede manier om het gewenst niveau van winst te bereiken, dus om in de gewenste richting te sturen is door het strategisch plannen van operationele beslissingen. Deze acties wijken uit van normale bedrijfsuitoefeningen met het primaire doel het misleiden van de belanghebbenden over de onderliggende economische prestaties. Deze manier wordt door onderzoekers getypeerd als real earnings management (Cohen & Zarowin, 2010; Mizik & Jacobson, 2008; Roychowdhury, 2006).
In de literatuur worden drie soorten real earnings management manieren genoemd (bijvoorbeeld Cohen, Dey, en Lys, 2008; Roychowdhury, 2006) (1) sales manipulatie, (2)
overproductie, en (3) het snijden in discretionaire uitgaven. Sales manipulatie vertoont de pogingen van managers om de omzet gedurende het jaar te verhogen door het aanbieden van tijdelijke prijskortingen of mildere kredietvoorwaarden. Wel zullen de gerealiseerde verkoopstijgingen als gevolg van de gehanteerde acties dalen wanneer de onderneming weer de prijzen bijstelt naar de originele prijzen. Daarnaast verhoogt het bieden mildere krediet termijnen, zoals een langere betalingstermijn, de risicoblootstelling van een onderneming aan oninbare rekeningen. Sales
manipulatie leidt tot lagere operationele kasstromen in de huidige periode voor een bepaald niveau van de verkoop.
De tweede manier voor real earnings management is overproductie. Dit houdt in dat er meer wordt geproduceerd dan noodzakelijk. Het doel hiervan is het verhogen van de winst. De kosten van de verkochte producten worden opgenomen als kostprijs van de omzet in de winst- en verliesrekening en de kosten van onverkochte producten komen op de balans onder de post voorraden. Door
overproductie worden de overheadkosten verspreid over meer eenheden van producten en leidt tot lagere kosten per eenheid. Dit stelt managers in staat om een lagere kostprijs te vermelden wat resulteert in hogere gerapporteerde winsten. Deze manier kan er echter wel voor zorgen dat er in de toekomst een verlies kan optreden.
De laatste manier betreft de discretionaire uitgaven. Deze uitgaven hebben betrekking op onder andere: marketing, onderhoud en het trainen van werknemers, onderzoek en ontwikkeling. Het verminderen van dergelijke uitgaven verlaagt kasuitgaven en heeft hierdoor een positief effect op de kasstromen in de lopende periode. Bijvoorbeeld, de vermindering van de marketing-uitgaven verlaagt de kasuitgaven, maar kan leiden tot lagere toekomstige verkoopinkomsten en dus lagere toekomstige kasstromen. Op lange termijn is het effect van de verlaging van uitgaven dus niet negatief voor het bedrijf. Uit het onderzoek van Graham et al. (2005) is gebleken dat 80% van de deelnemers aan het onderzoek, uitgevoerd onder de managers van Amerikaanse bedrijven, liever real earnings
gerelateerde acties uitvoert dan accrual gerelateerde acties om de gestelde doelen te bereiken die op lange termijn negatieve gevolgen zou kunnen voor het bedrijf. Een van de redenen hiervoor is dat real earnings management ondoorzichtig is voor de externe belanghebbenden en moeilijk te detecteren is (Graham et al. 2005;. Zang, 2012), omdat ze niet onderworpen zijn aan extern toezicht en controle door accountants en toezichthouders.
5 Hypothesen
Met behulp van Management Control Systemen (MCS) stuurt het topmanagement de managers van de organisationele eenheden aan ten einde de doelstellingen van het topmanagement te bereiken.
Merchant (1982) omschrijft MCS als controls met het doel om te voorkomen dat werknemers acties ondernemen die schadelijk zijn voor de organisatie en moedigt de handelingen aan die bijdragen aan de effectiviteit van de organisatie. In de theoretische literatuur is beschreven dat organisatiecultuur een belangrijk hulpmiddel is bij het bereiken van organisatiedoelstellingen. In dit onderzoek worden twee soorten dominante organisatiecultuurtypen onderscheiden. Dit zijn de control dominante typen en extern dominante typen.
De control dominante type organisaties zijn organisaties die gericht zijn op efficiëntie en winstgerichtheid (Quinn, 1981). Volgens Simons Levers of control (1995) kennen deze organisaties formele controls die gericht zijn op regels, procedures en feedback. De medewerkers weten de grenzen waarbinnen de organisatie moet opereren. Budgetten zijn vaak een belangrijke vorm van formele controls, aangezien zij een limiet stellen aan bedragen die managers kunnen uitgeven. Als
prestatiemeting gekoppeld is aan het budget zullen de managers alles in het werk stellen om het budget te halen. Van der Stede (2000) stelt dat hoe meer druk er ligt op het halen van budgetdoelen, hoe groter het risico is dat een manager zich gaat richten op korte termijn resultaten wat mogelijk ten koste gaat van lange termijn doelstellingen. De acties die de managers ondernemen om te kunnen voldoen aan de verwachtingen wijken uit van normale bedrijfsuitoefeningen met het primaire doel het
misleiden van de belanghebbenden over de onderliggende economische prestaties (Cohen & Zarowin, 2010; Mizik & Jacobson, 2008; Roychowdhury, 2006). Ik verwacht ook in dit onderzoek dat dit het geval zal zijn. En dat de managers die werken in bedrijven die gedomineerd worden door control dominante type, eerder geneigd zal zijn om acties te ondernemen om het gewenst niveau van winst te bereiken door strategisch plannen van operationele beslissingen. Hierdoor kom ik tot de volgende hypothese:
Hypothese 1: Er is een positief verband tussen het toepassen van real earnings management door managers en control dominante organisatiecultuur.
De extern dominante organisatiecultuurtype waar ik in dit onderzoek naar wil kijken bestaat uit de ontwikkelcultuur en de rationele cultuur. De primaire focus van deze dominante cultuurtype is gericht op de externe omgeving.
De ontwikkelcultuur is volgens het model van Quinn een extern gerichte flexibele organisatiecultuurtype. Bij dit type staat ondernemerschap, creativiteit en innovatie hoog in het vaandel (van Muijen, 1994). Volgens Chenhall (2003) bepalen de omgevingsfactoren zoals de cultuur en externe omgeving het ontwerp en het gebruik van MCS. Om de gestelde doelen binnen de
ontwikkelcultuur te kunnen sturen is het belangrijk om te weten welke MCS dit bevorderen of juist beperken. Zo blijkt uit het onderzoek van Ouchi (1979) dat formele controls een negatief effect hebben
op innovatie. Dit komt doordat formele controls bestaan uit voorgeschreven procedures en doelen waardoor er weinig ruimte is voor flexibiliteit. Een beperkte flexibiliteit vermindert dus bij de ontwikkelcultuur de mogelijkheid tot het creëren van nieuwe ideeën en hierdoor het realiseren van de gestelde doelen. Hoewel de medewerkers juist veel vrijheid nodig hebben om te kunnen ontwikkelen en innovatie te bevorderen zal de manager gebonden zijn aan een bepaald budget om de doelen te kunnen bewerkstelligen. Om het budget ook in de toekomst te kunnen verzekeren zal de manager trachten om binnen het budget te blijven. Hiermee vergroot hij de kans dat hij ook op de lange termijn de nodige financiële ruimte krijgt voor innovatie- en/of ontwikkelprojecten. Gezien deze motivering achter deze handeling verwacht ik dat er wel een relatie zal worden gevonden met real earnings management. De gerichtheid van deze cultuur op het ontwikkelen van innovatieve producten- en/of diensten en het vinden van nieuwe kansen op de markt biedt de manager de mogelijkheid om bepaalde uitgaven danwel investeringen uit te stellen of te vervroegen.
De tweede cultuurtype die onder de extern dominante organisatiecultuur valt, maar juist control gericht is, is de rationele cultuur. Bij een control gedomineerde organisatie die extern gericht is richt de organisatie zich meer op de klant, resultaten en verantwoording. Met behulp van duidelijke doelstelling en een agressieve strategie wordt geprobeerd om binnen deze cultuur een hoge
productiviteit en winstgevendheid te realiseren. De organisatie streeft hiermee een groot marktaandeel te behalen (Quinn & Cameron, 1999). Doordat het realiseren van gewenste resultaten zoals
winstgevendheid en productiviteit belangrijk is binnen deze cultuur is het aannemelijk dat managers geneigd zijn om real earnings gerelateerde acties uit te voeren om de gestelde doelen te bereiken. Deze verwachting leidt tot het formuleren van de volgende hypothese:
Hypothese 2:
Er is een positief verband tussen de extern gerichte organisatiecultuur en het toepassen van real earnings management door managers.
6 Onderzoeksmethode
In het vorige hoofdstuk is het theoretisch kader beschreven. In dit hoofdstuk wordt de
onderzoeksmethode beschreven. In paragraaf 6.1 komt de dataverzameling en onderzoeksopzet aan de orde. Vervolgens wordt in paragraaf 6.2 de operationalisering van de variabelen behandeld. Als laatste zal in paragraaf 6.3 de aanpak van de analyse aan bod komen.
6.1 Dataverzameling en onderzoeksopzet
In dit onderzoek worden de hypotheses getoetst op basis van response op de enquêtevragen die door sectie Accounting van de Universiteit van Amsterdam is opgesteld om te onderzoeken hoe
leidinggevenden omgaan met het management accounting & controlsysteem (MACS) binnen hun organisatie. Door het inleveren van minimaal 10 ingevulde enquêtes heb ik deel kunnen nemen aan dit project. De ingevulde enquêtes zijn verzameld en als database verspreid onder de
aan dit project deelnemende studenten. De totale steekproef bestaat uit 112 managers.
De enquêtevragen zijn gericht op de mate waarin leidinggevenden gebruik maken van diverse elementen uit het management accounting & controlsysteem, zoals prestatiemaatstaven, budgetten, cultuur en leiderschap. In mijn onderzoek wordt alleen de data gebruikt met betrekking tot de organisatiecultuur en real earnings management en het richt zich vooral op het verband tussen deze variabelen. Ook zal ik vanuit de gevonden resultaten beredeneren wat de achterliggende oorzaken kunnen zijn op basis van mijn bevindingen. In bijlage I zijn de gebruikte vragen uit de enquête opgenomen.
In dit onderzoek is de organisatiecultuur de onafhankelijke variabele. Als afhankelijke variabele wordt bij elke hypothesetoetsing de mate waarin real earnings management wordt toegepast gebruikt. Daarnaast is in dit onderzoek naast organisatiecultuur ook andere elementen opgenomen die van invloed kunnen zijn op het wel of niet toepassen van REM. Deze elementen worden controle variabelen genoemd en komen in veel onderzoeken die gericht zijn op MCS terug (Chenhall, 2003; Grote, 2004). Deze variabelen zijn sector, onzekerheid van de omgeving en de grootte van de onderneming.
6.2 Operationalisering variabelen
In deze paragraaf wordt ingegaan op de wijze waarop de variabelen organisatiecultuur, real earnings management en controle variabelen worden gemeten. Om een construct te kunnen vormen worden de vragen over een bepaald onderwerp in dit onderzoek samengevoegd. Een voorwaarde voor het samenvoegen van vragen is dat alle antwoorden hetzelfde construct moeten aantonen. Dit wordt onderbouwd met behulp van betrouwbaarheidsanalyse en validiteit.
Om de betrouwbaarheid van de gegevens te bepalen wordt per variabele de Cronbach’s Alpha berekend. Hierbij geldt dat de Cronbach’s Alpha betrouwbaar is als de waarde tussen de .5 en .7 zit (Field, 2009). Deze uitkomst betekent dat bijvoorbeeld een respondent dezelfde antwoorden zou
enquêtevragen gebaseerd zijn op de vragen uit een eerder uitgevoerd onderzoek (Henri, 2006; Graham et al., 2005) waarbij de vragen uitvoerig zijn getest op content, construct en discriminante validiteit is het aannemelijk dat de validiteit van de vragen in orde is.
6.2.1 Organisatiecultuur
Dit onderzoek is gebaseerd op het theoretische model van de ‘concurrerende waarden’ van Quinn & Rurhbaough (1983) en Cameron & Quinn (2006). Bij het ontwikkelen van de enquêtevragen is dit model als uitgangspunt genomen en wordt hiermee inzicht verkregen in de huidige organisatiecultuur. Het model van de concurrerende waarden beschrijft twee concurrentiedimensies waarbij de ene dimensie gericht is op de focus van de organisatie en de andere op de structuur in de organisatie. De dimensie ‘focus van de organisatie’ onderscheidt interne perspectief (gericht op de medewerkers) en de externe perspectief (gericht op de organisatie). Quinn en zijn collega’s ontwikkelden op basis van deze dimensies vier organisatiemodellen: het human relations model, het open systeem model, het rationeel doelmodel en het intern procesmodel. De organisatiecultuur wordt in dit onderzoek geoperationaliseerd door de volgende dimensies: karakter van de afdeling, stijl van leiding geven, groepscohesie en de belangrijkste aspecten van de afdeling. Deze dimensies worden vervolgens geoperationaliseerd in de vier cultuurmodellen.
Human relationsmodel
karakter van de afdeling: persoonlijke omgeving;
stijl van leiding geven: een mentor, een raadsman/-vrouw, of een vader-/moederfiguur ;
afdelingslijm: loyaliteit en traditie;
belangrijkste aspecten van de afdeling: medewerkers. Open systeemmodel:
karakter van de afdeling: dynamische en ondernemende omgeving;
stijl van leiding geven: een ondernemer, een uitvinder, of een risiconemer;
afdelingslijm: innovatie en ontwikkeling;
belangrijkste aspecten van de afdeling: groei en het werven van nieuwe middelen. Rationeel doelmodel:
karakter van de afdeling: formele en gestructureerde omgeving;
stijl van leiding geven: coördinator, een organisator of een administrateur;
afdelingslijm: formele procedures en richtlijnen;
belangrijkste aspecten van de afdeling: prestaties en stabiliteit. Intern procesmodel :
karakter van de afdeling: productie-georiënteerde omgeving;
stijl van leiding geven: producent, een technicus of een man/vrouw van de inhoud;
belangrijkste aspecten van de afdeling: concurrerend zijn en succes hebben.
De stellingen die de organisatiecultuur meten betreffen de vragen 39-54 in de enquête. Iedere vraag bevat vier beschrijvingen van de karakteristieken van de organisatiecultuur. Bij elke dimensie hebben de respondenten 100 punten om over de vier beschrijvingen te verdelen, afhankelijk van de vraag in hoeverre de beschrijving past bij hun afdeling. Om het construct organisatiecultuur te vormen wordt in dit onderzoek uitgegaan van de constructberekening van Henri (2006). Dit gebeurt in drie stappen. Als eerste worden de punten van de dimensies die horen bij dezelfde cultuurmodel bij elkaar opgeteld en wordt hiervan de gemiddelde waarde genomen voor elk cultuurmodel. Vervolgens worden deze waarden gebruikt om de data te categoriseren als controle dominante organisatiecultuur of extern dominante organisatiecultuur. Dit wordt als volgt gedaan:
Flexibiliteit-waarde score= (Humanistische cultuur score + Open cultuur score) Control-waarde score= (Rationele cultuur score + Interne cultuur score)
Intern-waarde score= ( Humanistische cultuur score + Interne cultuur score) Extern-waarde score= (Open cultuur score + Rationele cultuur score)
Als laatste wordt de dominante type score verkregen door de scores van control-waarde en de flexibiliteit-waarde respectievelijk externe-waarde en interne-waarde af te trekken. Doordat de dimensies de uitersten zijn van het concurrerende waarde model is wijst een verschil in uitkomst de specifieke positie van elke organisatie op dit onderdeel. Een positieve score duidt op een
flexibiliteit dominante type, terwijl een negatieve score duidt op een controle dominante type. Dit geldt ook voor de interne en externe dominante type. Een positieve score duidt op een intern dominante soort, terwijl een negatieve score duidt op een extern dominante type ( zie bijlage 2).
De Cronbach’s Alpha van de typen organisatieculturen worden in Tabel 1 weergegeven. Hier is te zien dat de Cronbach’s Alpha van de vragen die horen bij dezelfde dimensie een hogere waarde hebben dan de acceptabele waarde van .5. Dit betekent dat de antwoorden op deze vragen hetzelfde aanwijzen. De Cronbach Alpha wordt bij deze constructen niet hoger als er een vraag wordt verwijderd. Hierdoor zullen alle vragen in het onderzoek worden meegenomen.
Cronbach’s Alpha
Humanistische organisatiecultuur (39,43,47,51) 0,736
Open organisatiecultuur (40,44,48,5) 0,719
Interne organisatiecultuur (41,45,49,53) 0,616 Rationeel organisatiecultuur (42,46,50,54) 0,663 Tabel 1: Cronbach's Alpha voor elk type cultuur
In dit onderzoek combineer ik cultuurtypes in stappen zoals eerder uitgelegd om control dominante en extern dominante organisatiecultuur als constructen te benaderen.
6.2.2 Real earnings management
De vragen over earnings management zijn de vragen 96-103 in de vragenlijst. Voor het in kaart brengen van earnings management is bij het opstellen van de enquêtevragen gebruik gemaakt van de vragen die ontwikkeld zijn bij Graham et al. (2005). Bij deze vragen hebben de managers aan kunnen geven in welke mate earnings management wordt toegepast binnen de Business Unit. Aangezien het doel van dit onderzoek is om empirische data te verzamelen met betrekking tot het verband tussen organisatiecultuur en real earnings management worden de vragen 98 en 99 niet meegenomen in dit onderzoek. Deze twee vragen zijn gericht op accrual management.
Bij deze enquêtevragen hebben de managers door middel van een schaalverdeling van 0 (niet beschikbaar) tot 5 (erg vaak) kunnen aangeven in welke mate de stelling van toepassing is binnen de Business Units. Een score 3 houdt in dat binnen de Units soms acties ondernomen worden om aan de financiële eisen te voldoen. Door middel van het samenvoegen van vragen 96, 97, 100, 101, 102 en 103 kan het real earnings management gemeten worden. Indien de stelling met 0 (niet beschikbaar) is ingevuld wordt deze bij het berekenen van het gemiddelde niet meegenomen 6.2.3 Controle variabele ‘sector’
Voor de controle variabele ‘sector’ is gekeken naar de antwoorden op vraag 8 uit de enquête. Respondenten is hierbij gevraagd om aan te geven wat de belangrijkste industrietak is waarin de afdeling actief is. Hiervoor hebben de respondenten de lijst van industrietakken in bijlage 1 gebruikt. In dit onderzoek wordt onderscheid gemaakt in profit en non-profit sector waarbij gekeken wordt naar de invloed van de organisatiecultuur op REM binnen de profit sector.
De industrietakken zijn aangeduid met een code (A t/m F). De industrietakken A t/m E behoren tot profit sector en industrietak F behoort tot non-profit sector.
6.2.4 Controle variabele ‘grootte van de Business Unit’
De controle variabele ‘grootte van de Business Unit’ is gemeten op basis van de antwoorden op vraag 9 waarin het aantal FTE (Full Time Equivalent) is ingevuld. Doordat de onderlinge verschillen tussen het aantal FTE te groot waren is het aantal FTE’s als functie van een natuurlijke logaritme weergegeven.
6.2.5 Controle variabele ‘omgeving van de Business Unit’
Voor de controle variabele omgeving is gekeken naar de vragen 12-17 uit de enquête die opgesteld zijn aan de hand van de opzet van Gordon & Narayanan (1984). Voor deze controle variabele is het gemiddelde berekend van vragen 12-17. Binnen deze vragen heeft de manager aan kunnen geven in hoeverre de omgeving voorspelbaar is. De onzekerheid die veroorzaakt wordt door de factoren in de omgeving van de organisatie wordt als omgevingsonzekerheid gedefinieerd (Hartmann, 2000). De respondenten konden de mate van omgevingsonzekerheid aangeven op basis van een
vragen 12-17 zijn gehercodeerd (1=5, 2=4, 3=3. 4=2. 5=1), zodat een hoge mate van
omgevingsonzekerheid correspondeert met hoge score (5).
6.3 Aanpak van analyse
In dit onderzoek zijn een aantal analyses uitgevoerd om tot de beoogde resultaten. Als eerste zijn er een aantal beschrijvende analyses uitgevoerd waarbij een aantal kenmerken van de respondenten wordt weergegeven zoals het opleidingsniveau, de leeftijd en de grootte van de afdeling. Vervolgens wordt met behulp van Pearson Correlatie Coëfficiënt en Spearman’s Rho per variabele de correlatie berekend. Pearson Correlatie Coëfficiënt (r) beschrijft of er een lineaire samenhang is tussen de variabelen en ligt altijd tussen -1 (perfect negatief verband) en +1 (perfect positief verband). Wanneer de uitkomst 0 is wordt ervan uitgegaan dat er geen verband is. De Spearman’s Rho (rs) voert eenzelfde berekening uit maar dan met een correctie voor uitschieters. Het geeft het verband weer tussen twee ordinale variabelen (rangscores) en ligt altijd tussen -1 (perfect negatief verband tussen de rangscores) en +1 (perfect positief verband tussen de rangscores). Ook hierbij geldt dat bij geen verband de uitkomst 0 is. Als laatste wordt door middel van het construct te betrekken in een regressieanalyse de relatie bepaald met andere constructen.
7 Onderzoeksresultaten
In dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten weergegeven. Als eerste wordt in paragraaf 7.1 ingegaan op de kenmerken van de respondenten. Vervolgens wordt in paragraaf 7.2 per variabele de correlatie berekend. Als laatste wordt in paragraaf 7.3 de analyse besproken waarin de hypotheses worden getoetst.
7.1 Respondenten
De respondenten in dit onderzoek zijn managers van Business Units in Nederland. Het gemeenschappelijke kenmerk van de geënquêteerden is dat ze leiding geven aan minimaal 20
medewerkers om er zeker van te zijn dat de leidinggevenden ook formele procedures en mechanismes moeten gebruiken. Op andere niveaus kunnen de managers hele verschillende (culturele)
achtergronden hebben zoals, nationaliteit, opleiding, sekse, religieuze overtuiging enzovoorts. In het onderzoek worden de respondenten verdeeld in functie, dienstduur, opleiding en de kenmerken van de afdeling.
Er zijn in totaal 112 managers die deel hebben genomen aan de enquête. De ondervraagde organisaties komen uit verschillende industrietakken als industrie, commerciële dienstverlening, professionele dienstverlening, financiële dienstverlening en non-profit. In onderstaande tabel zijn het aantal respondenten per sector weergegeven.
Sector Aantal respondenten
A: Agrarisch 0 B: Industrie 14 C: Commerciële dienstverlening 19 D: Professionele dienstverlening 25 E: Financiële dienstverlening 5 F: Non-profit 49 Totaal 112
Tabel 3: Aantal respondenten per sector
Uit tabel 3 blijkt dat de meeste enquêtes ingevuld zijn door respondenten uit de non profit sector (49 respondenten). Ook blijkt dat er geen respondenten waren uit de agrarische sector. Op basis hiervan kan geconcludeerd worden dat deze type organisatiecultuur het meest wordt vertegenwoordigd in dit onderzoek.
In tabel 4 worden een aantal kenmerken van de respondenten weergegeven zoals leeftijd, opleidingsniveau, aantal jaren werkzaam in de business unit en in de positie, ouderdom van de business unit, het aantal FTE’s. Behalve het aantal FTE zullen deze gegevens verder niet opgenomen worden in de analyse.
Gemiddelde Min. Max.
Leeftijd 48 23 65
Aantal jaren werkzaam in deze functie 9,2 0,5 42
Aantal jaren werkzaam in deze business unit 6,1 0,08 27
Duur bestaan van de business unit 24 1 440
Aantal werknemers business unit (FTE) 74 4 450
Tabel 4: Kenmerken respondenten
Opleiding Aantal respondenten Percentage PHD 2 1,80% WO 54 48,20% HBO 52 46,40% MBO 2 1,80% Mavo 1 0,90% Totaal 112 100%
Tabel 5: Opleidingsniveau respondenten
Uit de gegevens in tabel 4 is te zien dat de gemiddelde leeftijd van de manager in deze respons 48 jaar oud is. De jongste manager is 23 jaar oud en de oudste manager is 65 jaar oud. De gemiddelde
manager in deze respons is ongeveer 9,2 jaar actief in de functie als manager en werkt gemiddeld ongeveer 6,1 jaar binnen de Business Unit. De jongste Business Unit bestaat een jaar en de oudste Business Unit 440 Jaar. De grootte van de gemiddelde Business Unit bestaat uit 74 FTE. De kleinste is Bunsiness Unit uit 4 FTE en de grootste uit 450 FTE. Zoals te zien is uit de resultaten kan
geconcludeerd worden dat er een grote variëteit is onder de respondenten. Met betrekking tot het opleidingsniveau is in tabel 5 af te lezen dat meer dan de helft van de respondenten hoger opgeleid is (96,4%).
7.2 Correlatie
Door middel van Pearson Correlatie Coëfficiënt en Spearman’s Rho is berekend in hoeverre de variabelen met elkaar samenhangen. Voordat er naar samenhang kan worden gekeken, wordt in tabel 4 een beschrijving gegeven van de variabelen met betrekking tot rekenkundig gemiddelde, standaard deviatie, minimum en maximum.
Rekenkundig
Standaard Deviatie Min. Max. N Gemiddelde Scores Cultuurtypen Humanistisch 33,52 13,68 0 75,00 112 Open 23,19 12,16 0 55,00 112 Intern 23,00 10,61 0 55,00 112 Rationeel 19,70 10,32 0 57,50 112 99,41 Scores cultuurwaarden Control cultuurwaarden 42,70 20,93 0 100 112 Flexibele cultuurwaarden 56,71 25,84 Externe cultuurwaarden 42,89 22,48 0 100 112 Interne cultuurwaarden 56,52 24,29 99,41
Scores Control dominante typen -14,01 46,77 0 100 112
Scores Extern dominante typen -13,63 46,77 0 100 112
REM 2,58 1,05 0 6,0 112
Grootte Business Unit 3,79 0,99 1,39 6,1 111
Omgevingsonzekerheid 2,71 0,56 1,67 5,8 112
Profit sector 0,57 0,50 0 1,0 112
Tabel 6: Omschrijving variabelen
In het vervolg van dit onderzoek is in de tabellen de afkortingen van de variabelen gebruikt. Deze afkortingen zijn te vinden in tabel 7.
Afkorting Betekenis
CTRL Control dominante organisatiecultuur
EXT Extern gerichte organisatiecultuur
REM Het toepassen van real earnings management
GROOTTE De grootte van de Business Unit
OMGEV Omgevingsonzekerheid
P.SEC Profit sector
In de tabellen hieronder worden de uitkomsten van de onderlinge correlaties weergegeven. Tabel 8 bevat de uitkomsten van Pearson’s correlatie en tabel 9 Spearman’s rho.
Pearson's correlation (r)
CTRL EXT REM GROOTTE OMGEV P.SEC
CTRL 1 ,080 -,001 ,069 ,026 -,024 EXT ,080 1 -,068 ,166 ,098 ,324** REM -,001 -,068 1 -,113 ,195* ,041 GROOTTE ,069 ,166 -,113 1 ,026 -,003 OMGEV ,026 ,098 ,195* ,026 1 ,131 P.SEC -,024 ,324** ,041 -,003 ,131 1
Tabel 8: Pearson’s correlatie matrix ** significant bij 0.01, * significant bij 0.05
Spearman's rho (rs)
CTRL EXT REM GROOTTE OMGEV P.SEC
CTRL 1 ,65 ,071 ,078 ,014 -,097 EXT ,065 1 -,097 ,200* ,128 ,335** REM ,071 -,097 1 -,109 ,042 ,003 GROOTTE ,078 ,200* -,109 1 ,071 ,044 OMGEV ,014 ,128 ,042 ,071 1 ,193* P.SEC -,097 ,335** ,003 ,044 ,193* 1
Tabel 9: Spearman’s rho ** significant bij 0.01, * significant bij 0.05
Uit tabel 8 (Pearson’s correlatie matrix) blijkt dat alleen bij variabele omgevingsonzekerheid een significante correlatie gevonden wordt met REM (Sig. = .005). Er is een positieve relatie tussen de omgevingsonzekerheid en REM en dat houdt in hoe groter de mate van omgevingsonzekerheid is, hoe groter de mate van REM (r = 0,195 en rs =0,042).
Verder is in tabel 8 en 9 af te lezen dat er geen significante correlaties zijn tussen de variabelen REM, control gedomineerde en extern gerichte organisatieculturen, grootte van de organisatie en profit sector, maar wel blijkt uit de correlatiecoëfficiënten dat:
- er een zwakke relatie is tussen control gedomineerde organisatiecultuur en REM: volgens Pearsons correlatie is de relatie zeer zwak en negatief (r= -0,001) en volgens Spearman’s rho is de relatie zeer zwak positief (rs = 0,071). In combinatie met de niet-significante resultaten kan gesteld worden dat er sprake is van geen correlatie;
- er een negatieve relatie is tussen extern gerichte organisatiecultuur en REM: hoe groter de mate van extern gerichte organisatiecultuur, hoe kleiner de kans op REM (r = -0,068 en rs = -0,097);
- er een negatieve relatie is tussen de grootte van de business unit en REM: hoe groter het aantal FTE’s, hoe kleiner de kans op REM (r = -0,113 en rs = -0,109);
- er een positieve relatie is tussen de profit sector en REM: de profit sector laat meer REM zien (r = 0,041 en rs = 0,003);
Uit de bovenstaande bevindingen kunnen de volgende conclusies worden getrokken:
- er werd bij hypothese 1 verwacht dat er een positieve relatie zou zijn tussen control gerichte organisatie en REM. De coëfficiënten geven een zwakke relatie aan waardoor ervan uitgegaan kan worden dat er geen relatie bestaat tussen de twee variabelen. Gezien de niet-significante uitkomsten wordt er dus onvoldoende bewijs gevonden om hypothese 1 te bevestigen.
- er werd bij hypothese 2 verwacht dat de extern gerichte organisatiecultuur een positieve relatie zou hebben met REM. Echter wordt er een negatief verband gevonden tussen de variabalen en blijken de uitkomsten niet significant te zijn.
7.3 Regressieanalyse
Om de hypotheses met betrekking tot organisatiecultuur (onafhankelijke variabele) en REM (afhankelijke variabele) te testen is er gebruik gemaakt van lineaire regressie. Binnen de regressieanalyse zijn ook controle variabelen meegenomen. Deze betreffen de 1) grootte van de Business Unit, 2) omgevingsonzekerheid en 3) profit sector. Hiermee wordt onderzocht of de samenhang tussen een onafhankelijke en afhankelijke variabele door een controlevariabele wordt beïnvloed. Om de controle variabele sector (nominale variabele) op te kunnen nemen als
onafhankelijke variabele in een regressieanalyse wordt deze variabele getransformeerd tot dummyvariabelen.
In de onderstaande paragrafen worden de scores van de respondenten op verschillende dimensies naar het concurrerende waarden model van Quinn besproken en vervolgens zijn de eventuele effecten van de organisatiecultuur op REM uitgewerkt.
7.3.1 Resultaten regressie analyse model 1
In deze paragraaf is gekeken naar de invloed van control dominante organisatiecultuur op REM. Er wordt bij hypothese 1 verwacht dat er een positief verband is tussen het toepassen van REM door managers en control dominante organisatiecultuur. Deze hypothese 1 is omgevormd in het volgende model:
REM = CTRL + GROOTTE + OMGEV+ P.SEC
Uit tabel 10 blijkt dat 1,5 % van de variantie van real earnings management verklaard wordt door de onafhankelijke variabelen control organisatiecultuur, grootte van de business unit,
omgevingsonzekerheid en de profit sector. Hiermee wordt aangetoond dat het model niet zo veel verklaart van de totale variantie.
Model R R Square Adjusted R Square
1 0,226 0,051 0,015
Tabel 10: Model summary
Met behulp van Anova test is gekeken naar de significantie van het model. Tabel 11 geeft aan dat het model geen significante waarde heeft (F = 1.433, Sig. = 0.228). Doordat de significantie groter is dan het 5% significantieniveau kan hierdoor niet met zekerheid gezegd worden dat het model een
Model Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.
Regression 6,317 4 1,579 1,433 0,228
Residual 116,839 106 1,102
Total 123,156 110
Tabel 11: Anova tabel model 1
In de onderstaande tabel worden de uitkomsten weergegeven van de relatieve invloed van de onafhankelijke variabelen op de mate van REM.
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients T Sig. Model B Std. Error Beta (Constant) 2,050 ,629 3,256 ,002 CTRL ,000 ,001 ,003 ,031 ,976 GROOTTE -,127 ,102 -,118 -1,248 ,215 OMGEV ,367 ,181 ,194 2,034 ,044 P.SEC ,032 ,203 ,015 ,156 ,877
Tabel 12: Lineaire regressie analyse model 1
Uit tabel 12 blijkt dat alleen de variabele omgevingsonzekerheid een significante invloed heeft op REM (Sig. = .044). De relatie tussen de omgevingsonzekerheid en REM is positief. Dat houdt in hoe groter de omgevingsonzekerheid, hoe groter de mate van REM is (β = 0.367).
Verder zijn er geen significante invloeden gevonden tussen de andere variabelen (control dominante organisatiecultuur, grootte van de organisatie en sector) op REM, maar wel blijkt uit de
correlatiecoëfficiënten dat:
- er een positieve relatie is tussen control dominante organisatiecultuur en REM. Dat betekent dat hoe groter de mate van control gedomineerde organisatiecultuur, hoe groter de mate van REM. Deze positieve relatie heeft een minimaal effect met een coëfficiënt van β = 0.000; - er een negatieve invloed is van de grootte van de business unit op REM (β= -0.127); - er positieve relatie is tussen de profit sector en REM. Uit de analyse is te zien dat de relatie
control gedomineerde organisatiecultuur en het toepassen van REM hoger is bij bedrijven uit profit sector (β = 0.032);
Uit de bovenstaande bevindingen kunnen de volgende conclusies worden getrokken:
- de omgevingsonzekerheid blijkt de grootste en enige significante invloed te hebben op de mate van REM (Beta = 0.367) en wordt gevolgd de grootte van de business unit (Beta = -0.127), profit sector (Beta = 0.032), control gerichte organisatiecultuur (Beta = 0.000);
- de control gedomineerde organisatiecultuur blijkt een hele zwakke invloed te hebben op REM, echter is deze relatie statistisch niet significant;
- van de controlevariabelen heeft de omgevingsonzekerheid en de profit sector een zwakke positieve relatie met REM terwijl de grootte van de business unit een negatieve relatie laat zien. De uitkomsten van deze variabelen, op omgevingsonzekerheid na, zijn statistisch niet significant;
- Bij hypothese 1 werd verwacht dat er meer real earnings management zou worden toegepast bij control gerichte organisatiecultuur omdat de managers eerder geneigd zijn om acties te ondernemen die afwijken van de normale bedrijfsuitoefeningen om te kunnen voldoen aan de verwachtingen van de formele controls. De invloed van de control gedomineerde
organisatiecultuur op REM is wijst op geen relatie en gezien de niet significante uitkomsten wordt er onvoldoende bewijs gevonden om hypothese 1 te bevestigen.
7.3.2 Resultaten regressie analyse model 2
In deze paragraaf is gekeken naar de invloed van intern- en extern gerichte organisatiecultuur op REM. Er wordt bij hypothese 2 verwacht dat er een negatief verband is tussen het toepassen van REM door managers en extern gerichte organisatiecultuur. Deze hypothese is omgevormd in het volgende model:
REM = EXT + OMVANG + OMGEV+ P.SEC
De onderstaande tabel laat zien dat 2,2 % van de variantie van REM verklaard wordt door de onafhankelijke variabelen intern en extern gerichte organisatiecultuur, grootte van de business unit, omgevingsonzekerheid en de profit sector. Hiermee wordt aangetoond dat het model niet zo veel verklaart van de totale variantie (zie tabel 13).
Model R R Square Adjusted R Square
2 0,240 0,057 0,022
Tabel 13: Model summary
Uit de Anova test (tabel 14) blijkt dat het model geen significante waarde heeft (F = 1.615, Sig. = 0.176). Doordat de significantie groter is dan het 5% significantieniveau kan hierdoor niet met zekerheid gezegd kan worden dat het model een toegevoegde waarde heeft.
Model Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.
Regression 7,073 4 1,768 1,615 0,176
Residual 116,083 106 1,095
Total 123,156 110
