Master’s Thesis
Master Corporate Communication Graduation School of communication
Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen Universiteit van Amsterdam
Onbeperkt vakantiedagen: stimulans voor autonomie of voor
werkintensivering?
Naam student: Ruth Tamam Studentnummer: 10625321 Begeleider: L. Helfer
Datum: 1 februari 2017
ABSTRACT
Onbeperkt vakantiedagen is een nieuw fenomeen - in het kader van Het Nieuwe Werken - dat medewerkers de vrijheid geeft om zelf te bepalen hoeveel vakantiedagen per jaar geoorloofd is om op te nemen. Het doel van dit onderzoek is om inzicht te verkrijgen in de ervaringen met onbeperkt vakantiedagen en de rol van communicatie. Het onderzoek betreft een kwalitatieve casestudie bestaande uit elf interviews. De kwalitatieve data is verkregen bij Leeuwendaal, een HRM adviesbureau binnen de publieke sector. Dit onderzoek draagt bij aan de literatuur doordat de rol van de communicatie in verband wordt gebracht met de ervaringen met onbeperkt vakantiedagen. Dit kan ook breder worden opgevat, namelijk: De rol van onderlinge communicatie en leidinggevende communicatie met betrekking tot de waargenomen autonomie (door HNW) van medewerkers. Uit het onderzoek is gebleken dat onbeperkt vakantiedagen onder de juiste omstandigheden wordt ervaren als energiebron. Dit komt mede doordat de medewerkers regelmatig gestimuleerd worden door hun leidinggevende en onderlinge collega’s om vakantie op te nemen. Volgens Kirby (2002) ligt communicatie ten grondslag aan de wijze waarop een beleid geïnterpreteerd en ervaren wordt. Een autonomieparadox was zichtbaar, maar dit werd door de medewerkers niet ervaren als werkeis. Ook was er geen sprake van werkintensivering. Hetzelfde onderzoek zou bij andere organisaties kunnen leiden tot andere uitkomsten, doordat het zich in een andere context bevindt. Vervolgonderzoek zou bijvoorbeeld rekening moeten houden met de kenmerken van de respondenten, het type werk en het type organisatie uit het onderzoek. Om onbeperkt vakantiedagen te ervaren als een energiebron is communicatie, zowel tijdens de implementatie als de toepassing, van essentieel belang.
INLEIDING
‘Onbeperkt vakantiedagen’ klinkt voor velen als muziek in de oren. Theorie X van Douglas McGregor (1960), stelt dat de mens van nature lui is. Hierdoor is het aannemelijk dat er misbruik gemaakt zou worden van een beleid dat medewerkers de vrijheid geeft om zelf te bepalen hoeveel vakantiedagen per jaar geoorloofd is om op te nemen. Theorie Y gaat er juist vanuit dat de mens van nature gemotiveerd is om te werken en doelen te behalen. Zij kenmerken zich dan ook door een hoge mate van verantwoordelijkheidsgevoel (Kopelman, Prottas & Davis, 2008). Vanuit deze gedachte (Theorie Y) zijn er de laatste jaren steeds meer organisaties − in het kader van Het Nieuwe Werken (HNW) − aan het experimenteren met ‘onbeperkt vakantiedagen’. Door medewerkers zelf te laten beslissen hoe vaak men op vakantie kan gaan, kan de waargenomen autonomie toenemen. Studies naar autonomie hebben aangetoond dat waargenomen autonomie op de werkvloer resulteert in een hogere mate van betrokkenheid en werkplezier (Loher, Noe, Moeller & Fitzgerald, 1985; Saks, 2006). Daarnaast zou autonomie een negatieve relatie hebben met een burn-out en de intentie tot ontslag (Littman-Ovadia, Oren, & Lavy, 2013). Volgens het JD-R model wordt autonomie gecategoriseerd als een energiebron. Een energiebron wordt geassocieerd met positieve werkuitkomsten, mits deze in balans zijn met de werkeisen.
Echter, autonomie kan onbedoeld ook leiden tot werkintensivering. Werkintensivering is vaak niet iets wat wordt opgelegd vanuit het management of de organisatie, maar door de medewerkers zelf (Brannen, 2005). Wanneer medewerkers vrijheid krijgen maar door werkeisen (onbedoeld) worden beperkt in hun autonomie, spreken we van een autonomieparadox (Mazmanian, Orlikowski en Yates (2013). Mazmanian et al. (2013) toonde in hun onderzoek aan hoe werkintensivering het gevolg was van een autonomieparadox. Het gebruik van mobiele devices resulteerde namelijk in autonome professionals die controle hadden over het werk en hun flexibiliteit verhoogde. Tegelijkertijd werd er een gemeenschappelijk verwachting gecreëerd dat men continu bereikbaar moet zijn voor werk. Hierdoor waren de medewerkers niet meer in staat om de scheidslijn tussen werk en privé te bewaken.
Behson (2005) stelt dat communicatie onderling en met de leidinggevende van essentieel belang is om medewerkers autonoom te laten handelen. In dit onderzoek wordt er aan de hand van de volgende onderzoeksvraag getracht inzicht te verkrijgen in de ervaringen met onbeperkt
vakantiedagen en de rol van communicatie: In hoeverre ervaren medewerkers ‘onbeperkt vakantiedagen’ als een energiebron of als een werkeis en welke rol speelt communicatie hierin? Het onderzoek betreft een case studie naar een Nederlands adviesbureau op het gebied van HRM binnen de publieke sector. In Nederland geldt een minimum verlofrecht van vier keer het aantal uur dat wekelijks wordt gewerkt (op fulltime basis zijn dit 20 vakantiedagen). Vakantiedagen die niet zijn opgenomen, blijven een half jaar na het jaar waarin de medewerker de uren heeft opgebouwd geldig.
Wanneer medewerkers de mogelijkheid krijgen om ‘onbeperkt’ vakantiedagen te op te nemen, kan de waargenomen autonomie toenemen. Tegelijkertijd neemt de verantwoordelijkheid om de scheidslijn tussen werk en privé te bewaken toe. Niet voor niets stimuleren organisaties als Evernote en FullContact medewerkers met onbeperkt vakantiedagen om vakantie op te nemen (Bradberry, 2016). Evernote geeft haar medewerkers een bedrag van $1000,- om op vakantie te spenderen (Evernote, z.j.). FullContact beloont haar medewerkers met een bedrag van $7500 om op vakantie te gaan (FullContact, z.j.).
Dit onderzoek draagt bij aan de literatuur doordat de rol van de communicatie in verband wordt gebracht met de ervaringen met onbeperkt vakantiedagen. Dit kan ook breder worden opgevat, namelijk: De rol van onderlinge communicatie en leidinggevende communicatie met betrekking tot de waargenomen autonomie (door HNW) van medewerkers. Tot op heden bestond HNW voornamelijk uit de mogelijkheid om zelf te bepalen waar en wanneer er wordt gewerkt, ondersteund door technologische communicatiemiddelen naar keuze (Ten Brummelhuis et al., 2012). Onbeperkt vakantiedagen gaat echter een stap verder, doordat medewerkers nu ook mogen bepalen hoeveel vakantie men jaarlijks mag opnemen om hetzelfde resultaat te behalen. Dit onderzoek draagt daarom bij aan de literatuur met betrekking tot HNW.
Voor de praktijk kan dit onderzoek inzicht geven in de ervaringen van medewerkers met onbeperkt vakantiedagen en de rol van communicatie hierin. Dit inzicht kan managers helpen bij de keuze om dit beleid al dan niet te implementeren en het belang van communicatie in de implementatie en toepassing van het beleid.
In het theoretisch kader zal er een beeld geschetst worden van wat de literatuur beschrijft over de voor- en nadelen van autonomie op het werk en welke rol communicatie hierin heeft. Deze uitkomsten worden vervolgens gerelateerd aan het centrale concept van deze scriptie, namelijk: onbeperkt vakantiedagen. In de methodesectie wordt beschreven hoe het onderzoek is
uitgevoerd. De uitkomsten van het onderzoek worden beschreven in de resultatensectie, waarna er in de conclusie en discussie met een kritische blik wordt gekeken naar zowel de resultaten als de onderzoeksmethode. Aan de hand hiervan worden er suggesties voor toekomstig onderzoek voorgedragen.
THEORETISCH KADER
HNW en autonomie
Het Nieuwe Werken wordt gekenmerkt door vier factoren, namelijk: plaats- en tijdonafhankelijk werken, het aansturen van medewerkers op resultaat, vrije toegang tot kennis, ervaring en ideeën en flexibele arbeidsrelaties (Baane, Houtkamp & Knotter 2010). Doordat HNW ervoor zorgt dat medewerkers onafhankelijker zijn en meer controle hebben over hun werk, kan de waargenomen autonomie van de medewerkers toenemen (Raghuram, Garud, Wiesenfeld & Gupta, 2001; Higgins, Duxbury, & Julien, 2014; Ten Brummelhuis et al., 2012). Autonomie op het werk wordt gekenmerkt door de mate van vrijheid, onafhankelijkheid en de mate waarin het mogelijk is om zelf werk gerelateerde beslissingen te nemen (Dysvik & Kuvaas, 2013). Gajendran, & Harrison (2007) suggereren dat flexibiliteit gelijk is aan controle, waardoor er gesteld kan worden dat onbeperkt vakantiedagen onlosmakelijk verbonden is met de waargenomen autonomie van de medewerker.
Voordelen autonomie
Een belangrijk motief voor medewerkers om gebruik te maken van HNW, is dat zij in staat zijn om werk en privé goed met elkaar te kunnen combineren (Raghuram et al., 2001). Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat autonomie een belangrijke voorspellende factor is voor een verhoogde mate van werkplezier en betrokkenheid (Saks, 2006; Loher et al., 1985; Gillet, Colombat, Michinov, Pronost, & Fouquereau, 2013). Daarnaast wordt er in de literatuur vaak een negatieve relatie tussen autonomie en een burn-out beschreven (Nahrgang, Morgeson, & Hofmann, 2011; Xanthopoulou et al., 2007). Tevens zijn er onderzoeken die een toename in productiviteit aantonen (Kelliher, Clare, Anderson & Deirdre, 2010). Volgens de self-determination theorie resulteert autonomie in een verhoogde mate van intrinsieke motivatie op het werk (Black & Deci, 2000). Ook het Job Characteristics Model stelt dat autonomie één van
de vijf werkgerelateerde kenmerken is, die positief kunnen bijdragen aan diverse werkuitkomsten zoals een verhoogde mate van intrinsieke motivatie, tevredenheid en loyaliteit ten opzichte van de organisatie (Dysvik & Kuvaas, 2013). Amabile (1996) stelt dat intrinsieke motivatie zich uit in nieuwsgierigheid, flexibiliteit, bereidheid om te zoeken naar nieuwe kennis en bereidheid om alternatieve benaderingen toe te passen voor beslissingen.
Autonomie wordt om deze redenen vaak gecategoriseerd als energiebron dat negatieve effecten van werkeisen kan opheffen (Nahrgang et al., 2011). De concepten energiebron en werkeis zijn gebaseerd op het Job-Demand and Resource model (JD-R model) van Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli (2001). Werkeisen worden beschreven als fysieke, sociale of organisatorische aspecten van een baan die fysieke of psychologische inspanning vereisen en worden daarom geassocieerd met fysieke en mentale uitputting (hoge werkdruk, veel deadlines). Energiebronnen zijn fysieke, sociale of organisatorische aspecten van een baan die werkeisen (en de daarbij horende uitputting) kunnen verminderen, gericht zijn op het behalen van doelen en persoonlijke ontwikkeling en groei mogelijk maken. Belangrijke energiebronnen bestaan onder andere uit sociale steun van collega’s en leidinggevenden, autonomie en feedback. Belangrijk om te vermelden is dat energiebronnen en werkeisen door elk individu anders worden waargenomen. Het gaat hierbij dus om relatieve concepten die zowel kunnen leiden tot positieve als negatieve werkuitkomsten, afhankelijk van de context waarin het wordt geplaatst.
Een goede balans tussen werkeisen en energiebronnen, hebben een positief effect op de tevredenheid van medewerkers wat zal resulteren in positieve werkuitkomsten (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Het is daarom belangrijk dat medewerkers met hoge werkeisen, gecompenseerd worden met energiebronnen om uitputting (vermoeidheid, irritatie of stress) te voorkomen.
Onbeperkt vakantiedagen is een nieuw initiatief om medewerkers meer autonomie te laten ervaren. Het beleid is gebaseerd op vertrouwen, waarbij er wordt verwacht dat medewerkers zelf kunnen beoordelen wanneer het geoorloofd is om op vakantie te gaan (Pérez-Zapata, Pascual, Álvarez-Hernández & Casta, 2016). Op basis van de literatuur over autonomie wordt er verwacht dat onbeperkt vakantiedagen wordt ervaren als energiebron. Dit zou een positieve invloed hebben op de intrinsieke motivatie, tevredenheid, loyaliteit, betrokkenheid ten opzichte van de organisatie en het werkplezier (Dysvik & Kuvaas, 2013). Daarnaast kan er verwacht worden dat het een negatieve samenhang zal hebben met de turnover intentie en
burn-out (Nahrgang et al., 2011; Xanthopoulou et al., 2007). Tegelijkertijd kunnen werkeisen er juist voor zorgen dat het beleid van onbeperkt vakantiedagen niet tot haar recht komt, wanneer medewerkers beperkt worden hun autonomie (Mazmanian et al., 2013).
Autonomieparadox
Wanneer medewerkers vrijheid krijgen, maar tegelijkertijd worden beperkt in hun autonomie spreken we van een autonomieparadox. Een hoge werkdruk, klant contact, samenwerken in een team of een onzekere economie kunnen de oorzaak zijn voor een autonomieparadox (Mazmanian et al., 2013). Een opvallend resultaat uit diverse onderzoeken is dat autonomie vaak resulteert in de vrijwillige keuze tot werkintensivering. Tegelijkertijd voelen zij zich niet beperkt in hun autonomie (Lupu, & Empson, 2015; Pérez-Zapata, Pascual, Álvarez-Hernández, & Collado, 2016; Mazmanian et al., 2013). Dit bleek bijvoorbeeld uit het onderzoek van Mazmanian, Orlikowski & Yates (2013), waarbij het gebruik van mobiele devices resulteerde in autonome professionals die controle hadden over het werk en hun flexibiliteit verhoogde. Tegelijkertijd werd er een algemene opvatting gecreëerd dat men ten alle tijden bereikbaar moet zijn voor werk, waardoor zij in een spiraal raakten van werkintensivering. Volgens Pérez-Zapata et al. (2016) is er sprake van een valse waarneming met betrekking tot autonomie, wanneer er in werkelijkheid geen andere optie mogelijk is. Ook uit een onderzoek van Barley and Kunda (2004) bleek dat freelancers zelden gebruik maakten van hun autonomie om te bepalen waar en wanneer zij werken, omdat zij hierdoor de kans op een opdracht kunnen mislopen. Vergelijkbaar resultaat kan ontstaan binnen organisaties waarbij professionals steeds meer zelfstandig opereren en worden beloond op basis van hun resultaat. Volgens Pérez-Zapata et al. (2016) heeft dit te maken met het feit dat medewerkers zich door de vervagende scheidslijnen op de werkvloer, steeds verantwoordelijker voelen en ook verantwoordelijk worden gesteld om beslissingen te maken in lijn met de doelen van de organisatie. De vervagende scheidslijnen geven medewerkers meer autonomie in ruil voor betrokkenheid, beschikbaarheid en betrouwbaarheid.
Werkintensivering
Autonomie (door HNW) kan dus ook juist leiden tot werkintensivering. Volgens Brannen (2005) zorgt HNW er namelijk voor dat medewerkers meer gaan werken, doordat er onduidelijkheid is over de hoeveelheid tijd die er van hen verwacht wordt in het werk te steken. Werkintensivering
is vaak niet iets wat wordt opgelegd vanuit het management of de organisatie, maar door de medewerkers zelf. Binnen sociologisch onderzoek naar de effecten van werk hangt er een consensus dat hoogopgeleid werk (gekenmerkt door flexibiliteit, autonomie, een hoog salaris en gezag) een positief effect heeft op het welzijn van de medewerkers (Schieman, Whitestone, & Gundy, 2006). Echter, in Europa lijkt er de laatste jaren een trend gaande te zijn van werkintensivering onder hoogopgeleiden (Pérez-Zapata et al., 2016). De autonomie, flexibiliteit en vrijheid die hoog opgeleide ervaren op hun werk zorgen onbedoeld voor negatieve consequenties, zoals een conflict voor een gebalanceerd werk/privé leven, emotionele uitputting en een lagere betrokkenheid (Schieman, Whitestone, & Gundy, 2006; Kubicek, Korunka & Ulferts, 2013).
Sewell (1998) stelt dat medewerkers er vaak voor kiezen om hun doel te behalen ten koste van henzelf door meer uren te werken en door privé en werktijd met elkaar te vermengen. Brannen (2005) suggereert dat autonomie onlosmakelijk verbonden is met de verantwoordelijkheid om de grens tussen werk en privé te bewaken. Werkintensivering is dan ook te verklaren aan de hand van een autonomieparadox.
Waarbij het voorheen duidelijk was hoeveel vakantiedagen men jaarlijks maximaal mag opnemen, wordt er nu verwacht dat de medewerkers op een verantwoordelijke wijze beslissingen maken in lijn met de doelen van de organisatie. Enerzijds wordt er verwacht dat dit zorgt voor positieve werkuitkomsten. Anderzijds kunnen medewerkers door werkeisen beperkt worden in hun autonomie. Hierdoor kunnen zij zich beperkt voelen om vakantie op te nemen. Een mogelijk gevolg hiervan is dat medewerkers ‘vrijwillig’ harder gaan werken. Dit kan komen doordat het werk erom vraagt of omdat zij de organisatie willen compenseren voor de vrijheid die wordt geboden (Kelliher et al., 2010). Het doel van onbeperkt vakantiedagen is echter niet om medewerkers méér te laten werken, maar wel efficiënter. Onbeperkt vakantiedagen biedt veel ruimte voor eigen interpretatie. Hierdoor kunnen er onduidelijkheden ontstaan die leiden tot weerstand (Tucker, Yeow, & Viki, 2013).
De rol van communicatie
Om weerstand te voorkomen is het noodzakelijk om onduidelijkheden bij medewerkers weg te nemen en om het vertrouwen te winnen door middel van communicatie (Tucker et al., 2013; Allen, Jimmieson, Bordia & Irmer, 2007; Barrett, 2002). Vertrouwen is cruciaal bij het
implementeren van veranderingen. Het is daarom belangrijk dat er open wordt gecommuniceerd. Dit kan bijvoorbeeld door te communiceren over de motieven om een verandering te implementeren en wat de eventuele gevolgen zullen zijn (Tucker et al., 2013). Wanneer er een verandering plaatsvindt, kunnen medewerkers onzeker worden met betrekking tot hun baan of implementatie van het beleid (Allen et al., 2007). Onzekerheid is van invloed op de attitudes, intenties en percepties van medewerkers. Door gedetailleerde informatie te verschaffen die de onzekerheden wegnemen, kan dit resulteren in positieve attitudes, intenties en percepties, waardoor medewerkers open zullen staan voor de verandering (Allen et al., 2007).
Communicatie speelt niet alleen een belangrijke rol bij de implementatie van een organisatorische verandering, maar ook bij de toepassing van een beleid. Behson (2005) stelt namelijk dat dat de informele cultuur met betrekking tot een goede werk/privé balans, bepalender is voor een goede balans dan een formele regel. In het onderzoek van Behson (2005) werd deze stelling bevestigt. Dit betekent dat organisaties een ondersteunende omgeving moeten bieden aan medewerkers waardoor zij daadwerkelijk in staat zijn om autonoom te handelen. Dit zou volgens Behson (2005) kunnen resulteren in een verhoogde mate van werktevredenheid, een afname van stress en een betere balans tussen werk en privé. Een ondersteunende omgeving verwijst naar de organisatiecultuur en de ondersteuning van supervisors. Organisatiecultuur wordt door Schneider, Ehrhart & Macey (2013) gedefinieerd als de gemeenschappelijke assumpties, opvattingen die een organisatie karakteriseren en worden geleerd aan nieuwkomers om op de juiste manier te denken en voelen, door middel van gecommuniceerde mythe en verhalen over hoe de organisatie is geworden zoals ze is en omgaat met externe en interne problemen. Hatch (2016) stelt dat een organisatiecultuur een dynamisch proces is, dat wordt gevormd door interactie en interpretatie. Communicatie ligt dus ten grondslag aan de onderlinge assumpties en overtuigingen. Ook volgens Kirby (2002) worden beleidsvormen geconstrueerd door interactie en interpretatie. Een beleid zoals het geïmplementeerd wordt, zal worden gereproduceerd door de organisatie discourse die wordt gevormd door medewerkers onderling.
Uit een onderzoek naar een beleid dat ten goede zou moeten komen aan de balans tussen werk en privé, bleek dat communicatie een cruciale factor speelde bij de daadwerkelijke uitvoering van het beleid. Door het communiceren van verschillende signalen, was het voor medewerkers niet duidelijk in hoeverre het acceptabel is om gebruik te maken van het beleid. Het ging hierbij om direct verbale communicatie (door de nadruk te leggen op deadlines) en
indirecte communicatie (door medewerkers te belonen die werk boven familie verkiezen) (Kirby, 2000). Doordat er niet gegarandeerd kan worden dat een beleid op papier ook wordt uitgevoerd in de praktijk, is interpersoonlijke communicatie met de manager en medewerkers onderling erg belangrijk. Vooral voor beleidsvormen waarbij er veel ruimte is voor eigen interpretatie (Kirby, 2000). Een andere reden waarom medewerkers geen gebruik zouden maken van een beleid, is wanneer zij niet consequent worden geïnformeerd over de regeling (Kirby, 2000). Ook in dit geval is de rol van de manager belangrijk. Interpersoonlijke communicatie met collega’s zijn ook van invloed op de toepassing van een beleid, doordat medewerkers streven naar onderlinge consensus (Mazmanian et al., 2013). Vooral binnen organisaties waarbij zij beschikken over veel autonomie en er sprake is van een hoge mate van verantwoordelijkheidsgevoel, zullen medewerkers afspraken handhaven door elkaar te controleren als een vorm van sociale consensus (Mazmanian et al., 2013). Wanneer medewerkers binnen een team de vrijheid hebben om te bepalen waar en wanneer zij werken, kan er onderling bewust of onbewust een norm worden afgesproken waar alle medewerkers zich aan dienen te houden.
Door het aantal vakantiedagen te laten bepalen door medewerkers, kan het voor hen onduidelijk zijn welke norm er gehanteerd wordt. Echter, zowel de autonomieparadox als het wegnemen van het ‘recht’ op vakantiedagen hoeven niet per definitie te leiden tot werkintensivering. Dit is namelijk afhankelijk van de communicatie onderling en de communicatie vanuit het management. De informele cultuur heeft namelijk meer impact op de uitvoering van het beleid dan een formele regel (Behson, 2005). Hoewel het werk binnen kennisorganisaties nooit stopt, kan de cultuur en het management ervoor zorgen dat het voor medewerkers duidelijk is wanneer het gepast is om ruimte vrij te maken voor het opnemen van vakantiedagen. Daarnaast kan kwalitatieve informatie rondom een nieuw beleid de onzekerheden en onduidelijkheden van medewerkers wegnemen (Tucker et al., 2013). Dit is vooral belangrijk voor een beleid, zoals onbeperkt vakantiedagen, waarbij er veel ruimte is voor eigen interpretatie (Kirby, 2000).
METHODE
Case
‘onbeperkt vakantiedagen’ ingevoerd. Ook op de afdeling Interim Management is sinds januari 2016 dezelfde pilot ingevoerd. De afdelingen Werving & Search en Interim Management worden ook wel de WIMS (Werving & Selectie en Interim Management) genoemd, doordat zij onder hetzelfde management vallen en opereren als één afdeling. Omdat het gaat om een pilot zijn er geen wijzigingen geweest in het contract. WIMS telt in totaal elf medewerkers en één leidinggevende. In totaal werken er circa 180 medewerkers bij Leeuwendaal.
De directie van Leeuwendaal heeft aangegeven dat zij zowel positieve als negatieve reacties hebben ontvangen en daarom zouden zij graag meer inzicht willen in de ervaring met betrekking tot de pilot, zodat zij erachter kunnen komen of zij ‘onbeperkt’ vakantiedagen willen doorvoeren als beleid en of het ook interessant kan zijn voor andere afdelingen.
Voorheen hadden de medewerkers recht op 25 vakantiedagen per jaar, maar met de komst van de pilot mogen medewerkers zelf bepalen hoeveel vakantie zij jaarlijks willen opnemen. Het is dan ook niet meer nodig om dit officieel te registreren. Dit betekent tegelijkertijd dat het meenemen van vakantiedagen naar het volgende jaar of het uitbetalen van resterende dagen, niet meer tot de mogelijkheden behoren. Voorheen behoorde dit wel tot de mogelijkheden. Ook is het hierdoor mogelijk minder inzichtelijk hoeveel vakantiedagen er worden opgenomen.
Omdat het onderzoek een case studie betreft, is de context allesbepalend voor de manier waarop er met het nieuwe systeem wordt omgegaan. Tijdens de interviews is er inzicht verkregen in een aantal factoren die bepalend zijn voor de ervaringen van de medewerker, namelijk: de organisatiecultuur, het type werk en medewerker.
De cultuur van de organisatie wordt gekenmerkt door een open cultuur met hoge mate van eigen verantwoordelijkheid, vertrouwen, betrokkenheid, hard werken. Tegelijkertijd hangt er geen cultuur waarbij er zo min mogelijk vrije tijd genomen mag worden. De open cultuur en het feit dat vrije tijd elkaar gegund is, zorgen ervoor dat men bewust is dat zij goed voor zichzelf moeten zorgen. De afdeling is gewend om te werken volgens HNW. Hierdoor zijn zij mogelijk al gewend om met autonomie en vrijheid om te gaan.
De medewerkers worden deels geleefd door het behalen van targets. Er wordt op projectmatige basis gewerkt voor opdrachtgevers binnen de publieke sector, waarbij zij zelf verantwoordelijk zijn voor de planning. Doordat zij zelf verantwoordelijk zijn voor de planning, hebben zij ook controle over de vakanties die zij inplannen. Toch zijn de medewerkers deels afhankelijk van het werkritme van de opdrachtgever, maar ook van de schoolvakanties. De
medewerkers zijn allemaal samenwonend en hebben kinderen (thuiswonend), waardoor zij voor het inplannen van vakanties gebonden zijn aan de periode dat de kinderen vrij hebben van school. Doordat Leeuwendaal organisaties binnen de publieke sector adviseert, kunnen de periodes van ‘rust’ op het werk overlappen met de schoolvakanties. Belangrijk om te vermelden is dat de IM meer in teamverband werkt dan de afdeling W&S. Hierdoor dient IM meer rekening te houden met collega’s voor het opnemen van vrije dagen.
Onderzoeksmethode
Aan de hand van kwalitatief onderzoek worden de ervaringen van de medewerkers onderzocht en wordt er gekeken welke rol communicatie hierin speelt. Volgens Boeije (2006) leent kwalitatief onderzoek zich goed om diepgaande betekenissen, gevoelens en interacties te onderzoeken. De interviews vonden plaats op het kantoor van Leeuwendaal (Utrecht of Den haag). Het interview duurde circa 40 minuten per medewerker. In totaal werden er in de periode van 1 november t/m 17 november 2016 elf medewerkers geïnterviewd. In verband met beschikbaarheid werd er één interview op 6 december afgenomen.
Om de anonimiteit van de respondenten te waarborgen, worden er geen verwijzingen gemaakt in het onderzoek. Voorafgaand aan het onderzoek werd aan de respondenten gevraagd een informed consent te lezen (zie bijlage A), waarbij zij op de hoogte werden gesteld van hun rechten. De interviews zijn opgenomen met de dictafoon applicatie (iPhone), zodat deze vervolgens getranscribeerd en geanalyseerd konden worden door de onderzoeker.
Steekproef
De respondenten zijn geselecteerd op basis van een doelgerichte steekproef bestaande uit alle medewerkers die binnen Leeuwendaal een pilot doen met onbeperkt vakantiedagen. Omdat er wordt gestreefd naar theoretische verzadiging, is er gekozen om alle medewerkers te interviewen in plaats van een selectie. De medewerkers hebben een gemiddelde leeftijd van 45,3 jaar (SD = 4,67). De jongste medewerker is 38 jaar en de oudste is 52 jaar.
Meetinstrument
Er is gebruik gemaakt van een semigestructureerd interview (zie bijlage B) voor interview guide). Het interview bestond uit vier topics. In het eerste topic werd er getracht om te
achterhalen wat er voor de respondent is veranderd sinds de ingang van de pilot. In eerste instantie werd er een ruim interpreteerbare (open) vraag gesteld, namelijk: ‘Hoe zou u ‘onbeperkt vakantiedagen’ omschrijven?’ Omdat deze vraag erg breed was, is er vervolgens voor gekozen om de vraag aan te passen naar: ‘In hoeverre heeft het beleid gezorgd voor veranderingen binnen de organisatie en de afdeling?’ Deze vraag geeft namelijk meer inzicht in wat er voor de respondent is veranderd. Vervolgens werd er doorgevraagd naar eventuele veranderingen met betrekking tot de werkindeling, meer/minder vakantieopname, samenwerking of dynamiek binnen het team.
De tweede topic richtte zich op de introductie van de pilot. Het doel van dit topic was om erachter te komen of de introductie van het beleid duidelijk genoeg was voor de medewerkers en om te achterhalen welke eventuele onduidelijkheden er zijn m.b.t. de pilot. Allereerst werd er gevraagd hoe het beleid werd geïntroduceerd en wat de respondenten daar van vonden. Vervolgens werd er gevraagd naar eventuele onduidelijkheden rondom de pilot.
In de derde topic stond de communicatie onderling centraal. Het doel was om erachter te komen hoe er onderling wordt gecommuniceerd m.b.t. vakantiedagen. De eerste vraag was erg breed: ‘Hoe wordt er onderling met collega’s, leidinggevenden of privé gesproken over de pilot?’. Vervolgens werd er specifiek gevraagd in hoeverre samenwerking, feedback, loyaliteit en stimulatie een rol spelen bij de keuze om wel/niet op vakantie te gaan.
In de laatste topic stond de ervaring van de medewerkers met onbeperkt vakantiedagen centraal. Allereerst werd er de volgende vraag gesteld: ‘In hoeverre de pilot invloed heeft op het privé leven?’ Vervolgens werd er gevraagd in hoeverre men zich kan vinden met de pilot, wat de toegevoegde waarde is en of zij het zouden aanraden aan andere afdelingen binnen Leeuwendaal of andere organisaties. Het laatste onderdeel was vooral bedoeld om de voor- en nadelen te achterhalen.
Analyse
De interviews zijn geanalyseerd met behulp van het software programma Atlas.ti. Atlas.ti maakt het coderen transparanter, doordat dezelfde codes uit verschillende interviews zich verzamelen in één overzicht. Hierdoor is het makkelijker om citaten met dezelfde code uit de verschillende transcripten te verzamelen (Flick, 2009). Daarnaast biedt de code manager een overzicht van alle gebruikte codes en is het toegankelijk om eventuele codes die op elkaar lijken te groeperen tot
één code (zie bijlage C).
Als eerst werden er codes toegekend aan segmenten uit diverse transcripties. Vervolgens werden de codes op een axiale wijze samengevoegd. Na het axiaal coderen konden er codeer families worden gemaakt. Dit proces wordt in de literatuur beschreven als ‘selectief coderen’ (Flick, 2009).
Betrouwbaarheid en validiteit
Tijdens het onderzoek is er geprobeerd om de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek te waarborgen. Allereerst is er een uitgebreid hoofdstuk besteed om de onderzoeksmethode toe te lichten. Hierdoor wordt het onderzoek navolgbaar (’t Hart et al., 2009). Omdat een gestandaardiseerde manier van interviewen ten goede komt voor de betrouwbaarheid van het onderzoek is er gebruik gemaakt van een interview guide en is er geprobeerd om de interviews in dezelfde tijdsperiode te plannen (Flick, 2009). Echter, tegelijkertijd is er ook geprobeerd om niet meer dan drie interviews op één dag te plannen, zodat er ruimte was voor tussentijdse verbeteringen. Kwalitatief onderzoek is namelijk een iteratief proces (Baarda, De Goede, & Teunissen, 2005).
Tijdens het onderzoek is er gebruik gemaakt van peer debriefing (Flick, 2009). Hierbij werden er ideeën uitgewisseld met medestudenten m.b.t de validiteit van het onderzoek. Om de geloofwaardigheid van het onderzoek aan te tonen, is er gebruik gemaakt van thick description. Belangrijk om te vermelden is dat het gaat om een case studie waarbij de verschijnselen onlosmakelijk verbonden zijn met de context waarin zij zich bevinden. Het generaliseren van de resultaten is hierdoor minder toegankelijk, waardoor de externe validiteit laag is. Een case studie biedt echter wel de mogelijkheid om contextuele factoren in kaart te brengen, die de uitkomsten van het onderzoek beïnvloeden. Deze informatie kan dienen als voorbereiding voor een survey onderzoek.
RESULTATEN
In dit onderzoek wordt er getracht om inzicht te krijgen in de ervaringen met onbeperkt vakantiedagen. Om de ervaringen van de medewerkers inzichtelijk te maken is er gekozen om onderscheid te maken tussen wat er door het nieuwe systeem wél is veranderd en wat
onveranderd is gebleven. Ook wordt er onderscheid gemaakt of deze verandering/continuïteit van invloed is op het werk, privé of op persoonlijk niveau. Ten alle tijden speelt communicatie een rol in de manier waarop de nieuwe regeling heeft gezorgd voor verandering of juist voor continuïteit en de manier waarop er met de regeling wordt omgegaan of ervaren.
In het theoretisch kader hebben wij kunnen lezen dat het JD-R model onderscheid maakt tussen energiebronnen en werkeisen. Op basis van deze theorie is de data geanalyseerd en wordt er per onderdeel gekeken naar de voor- en nadelen van onbeperkt vakantiedagen.
Verandering
Verandering op persoonlijk niveau
De respondenten hebben aangegeven dat de nieuwe regeling een energiebron is dat hen een prettig gevoel geeft, doordat zij veel vrijheid en autonomie ervaren:
“Nu, omdat ik weet dat ik zelf mijn dagen kan inrichten en ik kan dat zelf plooien als ik mijn resultaten maar haal, dat geeft gewoon een soort gevoel van vrijheid.’’
Voorheen was er ook al een gevoel van vrijheid en autonomie doordat medewerkers mochten bepalen waar en wanneer er wordt gewerkt. Toch zijn de medewerkers enthousiast over de organisatie die hen (nu nog meer) de vrijheid geeft:
“Ik vind het wel heel leuk, een eer en prettig dat ik een management heb die mij die vrijheid gunt.”
Echter, werkeisen zoals targets, de sociale context en de cultuur zorgen ervoor dat de respondenten in de praktijk niet perse meer vrijheid en autonomie hebben om vakantiedagen op te nemen dan voorheen. De ervaring dat men meer vrijheid en autonomie ervaart, wordt daarom vrijwel direct tegengesproken.
Zoals eerder aangegeven worden de respondenten gedreven door het behalen van targets, doordat dit een maatstaf is voor feedback. Hierdoor is er voor de respondenten beperkt ruimte om vrije dagen op te nemen:
dat gevoel is er wel. Als ik volgende week vakantie zou willen opnemen, dan zou dat in theorie kunnen, maar in de praktijk kan dat helemaal niet want je zit gewoon vol op in het werk.”
Door de nieuwe regeling zijn medewerkers verantwoordelijk om de afweging te maken of zij wel/niet op vakantie kunnen gaan, waardoor targets een belangrijkere rol spelen bij het maken van deze beslissing:
“Vakantie, dat heeft elk mens nodig of je nou goed draait of niet goed draait, iedereen heeft z'n oplaadmomenten nodig. Maar eigenlijk wordt er met deze regeling wel een beetje daar aangehouden, want ik ben heel benieuwd hoe de regeling werkt op het moment dat je niet je target haalt. Wat ik heb afgesproken, dat haal ik wel aan het einde van het jaar. Ik lever op wat ik beloofd had wat ik moet opleveren. Maar als je dat niet doet en ik zou in de schoenen staan van de manager, nou dan heb je nog wel een lastige discussie. Want je kan moeilijk zeggen je mag minder vrij nemen. Dan denk ik ja, je kan het niet als afreken middel gebruiken.”
De sociale context lijkt bij IM een belangrijkere rol te spelen dan bij W&S, doordat IM meer in teamverband werkt dan W&S. Voor het opnemen van vrije dagen houden zij meer rekening met elkaar:
“Het is zo dat je qua vakantie opnemen, in ieder geval niet méér opneemt, misschien nog wel wat minder opneemt. De sociale context is gewoon: je houd rekening met elkaar, dus je gaat er niet, omdat het nu vrij is, bovenmatig gebruik van maken en kijk je vooral om je heen en doe je eigenlijk hetzelfde als wat je deed, behalve dat je misschien nog wel iets voorzichtiger bent.”
De medewerkers hebben aangegeven dat zij het ook belangrijk vinden om op een bewuste en secure wijze om te gaan met de vrijheid om onbeperkt vakantie op te nemen:
“Misschien wel eerder minder. Omdat je die vrijheid hebt, dat je er ook wel secuur mee om wilt gaan met die vrijheid. Je kan ook denken: het maakt nu niets meer uit, dus ik kan zoveel vrij nemen als ik wil, terwijl dat het dus niet met je doet. Tenminste bij mij niet. Ik
vind wel dat je er wel bewust van bent dat je daar (vrije dag opnemen) op een verantwoordelijke manier mee om moet gaan. Dus aan de ene kant geeft het vrijheid en aan de andere kant ook wel bewustzijn van: ik moet ook wel integer met die vrijheid omgaan.”
Verandering op persoonlijk niveau
De attitude ten opzichte van de organisatie is door de nieuwe regeling positiever geworden. De respondenten hebben aangegeven dat zij tegenover vrienden en kennissen vaak op een positieve wijze praten over de nieuwe regeling:
“Ik vind het wel stoer dat dit bedrijf het doet. Dus ik zeg dat wel eens tegen vrienden, van: hoeveel vrije dagen heb je eigenlijk? Haha ik geen, wij hoeven het niet meer te schrijven. Ik vind het wel leuk en vooruitstrevend.”
Hoewel er door de organisatie niet is gecommuniceerd wat het doel is van de nieuwe regeling, hebben de respondenten hier wel een beeld bij. De meeste respondenten dachten dat de regeling werd ingevoerd, omdat het medewerkers meer verantwoordelijkheid geeft (in lijn met HNW):
“Het heeft volgens mij ook weer met een stukje eigen verantwoordelijkheid te maken, ook een beetje in lijn met HNW. De verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie. En dat geeft mensen vooral in onze branche toch een bepaalde mate van vrijheid wat ook bij ons past. Dat verhoogd volgens mij je arbeidstevredenheid.”
De respondenten hebben aangegeven dat zij dit initiatief erg waarderen. Ook denken de medewerkers dat de organisatie met deze regeling de registratie wilt verminderen.
Verandering werkniveau
Het niet registreren scheelt administratie en wordt daarom door veel respondenten ervaren als een energiebron. Echter, tegelijkertijd betekent dit dat medewerkers niet meer de mogelijkheid hebben om te zien hoeveel vakantie zij nu daadwerkelijk hebben opgenomen en of zij nog recht hebben om eventuele dagen uit te laten betalen of mee te nemen naar het volgende jaar. Het niet kunnen opsparen of uit laten betalen van vakantiedagen wordt door veel respondenten als een
nadeel ervaren:
“Ik ben niet blij met deze regeling in dat opzicht. In een heleboel dingen ben ik heel zelfstandig. Ik vind het prima om dat een beetje zelf met elkaar onderling te regelen (vakantie), dat deden we feitelijk ook al wel, behalve dat ik nu wat behoudender ben en dus neem je misschien iets minder op dan je eigenlijk zou krijgen normaal gesproken. En je bouwt niets op. Dat is misschien mijn grootste punt. Terwijl ik dat voorheen wel deed en dat geeft toch wel een fijn gevoel op het moment dat je het een keer nodig hebt of dat je eens een keer mantelzorg wilt doen of vakantie wilt maken, een reis wilt maken. Daar heb je nu niet meer de buffer voor. Ik vind meer het voordeel bij de organisatie liggen dan bij ons.”
Sommige respondenten ervaren dit niet perse als een nadeel, doordat zij het gevoel hebben dat zij nu de vrijheid en autonomie hebben om zelf te bepalen hoe vaak zij op vakantie gaan:
“Het is gewoon fijn nu dat je vrij kan nemen als je vrij moet of wilt, dus ja houd je ook niets over maar je hebt ook niets tekort. Ik vind dat het elkaar in evenwicht brengt.”
Vanuit de organisatie is er geen duidelijk beleid hoe er omgegaan dient te worden met opgespaarde vakantiedagen, waardoor er onder de medewerkers enige onduidelijkheid ontstaat over in wiens belang de regeling wordt ingevoerd. Om ervoor te zorgen dat het aantal vakantiedagen transparant blijft, houden een aantal respondenten een schaduwadministratie bij:
“Ik houd voor mijzelf een schaduwadministratie bij. Ook om voor mijzelf eens te kijken: joh, wat heb ik nou eigenlijk aan vrije dagen opgenomen? En ben ik nou een dief van mijn eigen portemonnee? Is het eigenlijk voordeliger voor de organisatie?”
Continuïteit
Continuïteit werkniveau
De respondenten hebben aangegeven dat zij niet meer vakantie zullen opnemen door de nieuwe regeling, maar wel een risico zien dat zij minder vakantie opnemen. Dit was echter voor de regeling ook al het geval: ‘
“Nou, daar zit voor mij het gevaar. Dat ik dus té betrokken ben bij mijn werk. Dat je daardoor altijd de workload ziet en zorgt dat je je werk af wilt hebben. Ik moet er voor zorgen dat ik…. ik heb niet voor niets 18 dagen over.”
En
“Ja, dat gevoel heb ik wel (vrijheid). Ik heb natuurlijk wel m'n targets die ik moet halen en je moet je werk doen en we werken hier allemaal gewoon heel hard dus ik heb eerder het gevoel dat je mensen moet beschermen, dan dat je het risico loopt dat mensen echt veel te veel dagen opnemen ofzo.”
Vooral de manager heeft een grote rol in het remmen en het stimuleren van vakantiegedrag. Alle respondenten zijn van mening dat de medewerkers eerder beschermd en gestimuleerd moeten worden door de leidinggevende, dan dat ze afgeremd zouden moeten worden om vakantie op te nemen. De medewerkers zijn ook allemaal van mening dat de leidinggevende dit al goed doet en zij ervaren dit als prettig:
“Ik vind wel dat de leidinggevende ook stimuleert om eens eerder te stoppen, te gaan sporten of vakantie te nemen. Ja, dat vind ik fijn. Ja, dan voel je je toch als medewerker wel gewaardeerd in die zin.”
Opvallend is dat de norm voor het opnemen van vakantiedagen gelijk is gebleven aan voorgaande jaren. De meeste respondenten zijn gewoon verder gegaan zoals ze altijd deden:
“Ik heb zelf geconcludeerd: we hebben normaal zoveel vakantiedagen in een jaar, dus de verwachting zal vast wel zijn dat ik dit jaar een vergelijkbaar aantal vrije dagen zal hebben onderaan de streep. Dus uiteindelijk reken ik voor mijzelf gewoon uit hoeveel dagen ik heb opgenomen en wat dan realistisch is wat ik nog opneem.”
Andere respondenten hebben aangegeven dat zij het wel prettig zouden vinden om toelichting te krijgen wat de verwachtingen zijn van de nieuwe regeling:
“En toen dacht ik ja, wat moet ik hier eigenlijk mee. Het voelt wel als vrijheid, maar ik heb niet gehoord hoe ik daar nou mee om moet ofzo. En nu denk ik, terwijl wij praten, misschien was het eigenlijk nog een vraag geweest van hoe moet ik dat voor mijzelf goed regelen? Ik denk dat dat wel een toelichting behoeft. Om te zorgen dat je medewerkers dus wel de juiste keuzes maken op basis van zo een nieuw geïntroduceerd systeem. En dat de juiste keuzes worden gemaakt zowel in het belang van de organisatie als in het belang van de medewerker en daar zijn wij niet echt in meegenomen.”
Uit de interviews blijkt dat er eigenlijk niet wordt gecommuniceerd over het nieuwe beleid. De reden dat er niet over wordt gecommuniceerd is doordat het onderwerp ‘vakantiedagen’ niet leeft op de afdeling. Waar wel over wordt gecommuniceerd is het moment van vakantieopname, zodat niet iedereen tegelijkertijd weg is. Volgens de respondenten is er wat betreft de vakantieplanning nog wel ruimte voor verbetering. Dit staat echter los van de nieuwe regeling.
Doordat de respondenten door de nieuwe regeling zich niet anders zijn gaan gedragen, is er geen verandering opgemerkt met betrekking tot de samenwerking. Ook de gesprekken tussen collega’s zijn niet anders en de onderlinge verhoudingen zijn tot op heden hetzelfde gebleven. De respondenten kunnen zich echter wel voorstellen dat de nieuwe regeling kan zorgen voor sociale controle.
Continuïteit privé
Op privé gebied is er praktisch geen verandering zichtbaar, behalve dat het gevoelsmatig wel als prettig wordt ervaren. Een andere reden dat de respondenten niet perse meer vakantie opnemen, is omdat zij een vast vakantiepatroon hebben dat aansluit op de schoolvakanties. Dit patroon is tegelijkertijd ook een richtlijn voor de respondenten om te weten hoeveel vakantie zij opnemen, het wijkt namelijk niet af van voorgaande jaren:
“Kijk, ik heb schoolgaande kinderen. Dan heb je weinig kans om andere patronen aan te nemen. Je hebt natuurlijk gewoon de schoolvakanties. Pas wanneer de kinderen een stuk ouder zijn, kun je weer eens verder gaan kijken. Dan zou ik het misschien ook veel meer gebruiken, maar kinderen maken je in een ritme.”
Continuïteit persoonlijk niveau
Sociale controle speelt op dit moment geen rol, doordat de respondenten onbewust het gevoel hebben dat iedereen hard werkt en geen misbruik maakt van de situatie:
“Ik weet gewoon al mijn directe collega's gewoon keihard werken. Er is dus ook niemand die de kantjes er vanaf loopt.”
Ook geven zij aan dat het hun niet uitmaakt als andere meer vakantie op zouden nemen, zolang de afspraken worden nagekomen en targets worden behaald:
“Ik denk dat je netjes moet doen, dus dat je daar wel een gelijke lijn in..maar persoonlijk raakt het mij ook niet hoor. Dat andere dan iets anders hebben. Het moet niet heel erg uit de pas lopen natuurlijk. Lijkt mij voor mensen niet fijn dat we allemaal hetzelfde werk doen en dat de een 50 vakantiedagen neemt en de andere 10, dan zou ik wel willen weten waar zij dat op kunnen baseren.”
Wel lijkt de rol van communicatie belangrijker te worden, wanneer iemand misbruik zou maken van het systeem. De respondenten hebben aangegeven dat wanneer zij zien dat collega’s ongebruikelijk veel of juist veel te weinig vakantie opnemen, zij hun collega’s hier waarschijnlijk wel op zouden aanspreken:
“Ik denk dat als het mij op zou vallen dat iemand continu vrij zou zijn en ik zou daar echt last van hebben, omdat dingen blijven liggen, dan spreek ik mensen aan. Maar dan niet zozeer op die vrije dagen, maar: “joh er zijn dingen die wij niet halen. Wat kunnen wij daaraan veranderen en misschien is dit de reden.”
Tabel 1 - overzicht verandering door onbeperkt vakantiedagen.
CONCLUSIE & DISCUSSIE
Volgens Kirby (2002) ligt communicatie ten grondslag aan de wijze waarop een beleid geïnterpreteerd en ervaren wordt. Onbeperkt vakantiedagen is een nieuw fenomeen, in lijn met HNW, dat veel ruimte biedt voor eigen interpretatie. Dit onderzoek brengt de rol van communicatie met betrekking tot de ervaringen van onbeperkt vakantiedagen in kaart. Hierdoor draagt het onderzoek bij aan de literatuur over autonomie door HNW en communicatie. Met dit onderzoek kan er antwoord worden gegeven op de volgende onderzoeksvraag ‘In hoeverre wordt het beleid met betrekking tot onbeperkt vakantiedagen ervaren als een energiebron of als een werkeis en welke rol speelt communicatie hierin?’ Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, is er gebruik gemaakt van literatuur en kwalitatieve data. De kwalitatieve data is verkregen bij Leeuwendaal. Een adviesbureau dat sinds januari 2015 een pilot heeft ingevoerd met onbeperkt vakantiedagen. Het onderzoek betreft een case studie, waardoor de resultaten onlosmakelijk verbonden zijn met de context waarin de medewerkers zich bevinden.
Op basis van de literatuur en de interviews kan er gesteld worden dat ‘onbeperkt vakantiedagen’ onder de juiste omstandigheden gecategoriseerd kan worden als energiebron. Dit is echter niet altijd het geval. De belangrijkste bevinding is dat onbeperkt vakantiedagen gepaard gaat met een gevoel van vrijheid en autonomie. Dit lijkt zich te uiten in een positieve attitude ten opzichte van de organisatie. Dit komt overeen met de literatuur over autonomie waarbij wordt gesteld dat de attitude t.o.v. de organisatie positiever wordt naarmate medewerkers meer autonomie ervaren (Dysvik & Kuvaas, 2013).
Het nieuwe systeem fungeert niet alleen als stimulans voor de waargenomen autonomie, maar het vermindert ook administratieve werkzaamheden rondom de registratie van vakantiedagen. Over het algemeen wordt de vermindering van administratie ervaren als een energiebron, maar tegelijkertijd zorgt het voor vermindering van transparantie. Hierdoor ontstaat er enige onduidelijkheid over het opsparen of uit laten betalen van vrije dagen. De optie om vakantiedagen niet meer uit te laten betalen wordt ervaren als een gemis. Voor veel medewerkers is dit dan ook een reden om een schaduwadministratie bij te houden, waardoor de administratie in de praktijk eigenlijk niet wordt verminderd en dus ook niet wordt ervaren als energiebron.
Opvallend is dat sommige medewerkers het teleurstellend vinden dat zij door de nieuwe regeling geen dagen meer kunnen opsparen, terwijl het theoretisch gezien met het nieuwe systeem zelfs mogelijk is om méér dagen op te nemen zonder dat deze opgespaard zijn. Hierdoor wordt er door sommige medewerkers getwijfeld of onbeperkt vakantiedagen vooral in het belang is van de organisatie in plaats van de medewerkers. Op basis van dit resultaat wordt er gesuggereerd dat de medewerkers zich niet vrij voelen om vakantie op te nemen zonder dat zij hier officieel ‘recht’ op hebben. Dit duidt op een autonomieparadox.
Belangrijk om te vermelden is dat contextuele factoren (zoals organisatiecultuur, type werk en type medewerker) een grote rol spelen in de aanwezigheid van een autonomieparadox. Het feit dat medewerkers zich niet uitgenodigd voelen om méér vakantiedagen op te nemen, kan verklaard worden aan de hand van het verantwoordelijkheidsgevoel dat kenmerkend is voor de cultuur binnen Leeuwendaal. Ook kunnen medewerkers het gevoel hebben dat zij een compensatie moeten bieden tegenover de organisatie voor de vrijheid die zij bieden (Kelliher et al., 2010). Een mogelijke verklaring voor dit verschijnsel is dat de medewerkers voorheen ‘recht’ hadden op vakantie en met het nieuwe systeem zelf verantwoordelijk zijn om de afweging te maken om wel/niet op vakantie te gaan. De medewerkers ervaren de beperking in hun autonomie
niet perse als een nadeel, wat overeenkomt met eerdere studies naar het autonomieparadox (Lupu, & Empson, 2015; Pérez-Zapata et al., 2016; Mazmanian et al., 2013).
Echter, De literatuur beschrijft dat een beperking in autonomie zou kunnen leiden tot werkintensivering, doordat medewerkers er vaak voor kiezen om doelen te behalen ten koste van henzelf (Sewell, 1998). De literatuur toont een verband tussen werkintensivering en emotionele uitputting, waardoor werkintensivering gecategoriseerd kan worden als werkeis (Kubicek, Korunka et al., 2013). De medewerkers ervaren de combinatie van het behalen van targets en de verantwoordelijkheid om de afweging te maken om wel/niet op vakantie te gaan als een risico. Wanneer zij hun targets niet hebben behaald en wel de behoefte hebben om op vakantie te gaan, kunnen zij in de knel komen met hun verantwoordelijkheidsgevoel om te handelen in lijn met de doelen van de organisatie (Pérez-Zapata et al., 2016). Het zou overigens een misverstand zijn om méér vakantiedagen te categoriseren als ‘energiebron’ Net als dat minder vakantie niet per definitie een werkeis hoeft te zijn. Het feit dat medewerkers met de nieuwe regeling niet méér vakantiedagen opnemen, kan echter wel dienen als indicatie voor werkintensivering door een autonomieparadox. Uit de interviews is echter niet gebleken dat er door de nieuwe regeling sprake is van werkintensivering. Dit lijkt te komen doordat de medewerkers regelmatig door elkaar en hun leidinggevende worden gestimuleerd om vrij te nemen. Er kan dus gesteld worden dat onderlinge communicatie en communicatie met de leidinggevende als een energiebron dient om werkeisen op te heffen.
Ook indirecte communicatie is bepalend is voor de toepassing van het nieuwe beleid (Kirby, 2000). Onderling is er namelijk niet gecommuniceerd over hoe het nieuwe systeem eventueel geïnterpreteerd kan worden. Maar indirect is er wel gecommuniceerd: alle medewerkers zijn ervan overtuigd dat hun collega’s heel hard werken, beschikken over een hoge mate van eigen verantwoordelijkheid en ongeveer dezelfde norm hanteren als zij. Ook het feit dat alle medewerkers schoolgaande kinderen hebben die gebonden zijn aan de schoolvakanties, zorgt ervoor dat alle medewerkers een vast patroon hebben wat betreft het opnemen van vrije dagen. Deze vorm van indirecte communicatie zorgt ervoor dat er weinig veranderd is op het gebied van samenwerken, sociale verhoudingen en werk/privé balans.
Bovenstaand samenvattend, onbeperkt vakantiedagen heeft de potentie om te dienen als energiebron. Vooral het gevoel van vrijheid en autonomie draagt bij aan de tevredenheid van de medewerkers. Een autonomieparadox was zichtbaar door contextuele factoren zoals de cultuur,
het type werk en type medewerker. Dit heeft echter niet per definitie geleid tot werk intensivering. De medewerkers worden namelijk gestimuleerd om vrije dagen op te nemen door de leidinggevende en collega’s onderling. Er werd niet méér vakantie opgenomen, maar mogelijk wel minder. Het opnemen van minder vakantiedagen gebeurde voorheen ook regelmatig. Deze dagen werden dan uitbetaald of meegenomen naar het volgende jaar. Het niet registreren kan dienen als een energiebron. Maar als dit ten koste gaat van de transparantie, is het voor medewerkers een werkeis. Het is nu namelijk niet meer mogelijk om vakantiedagen op te sparen of uit laten betalen, waardoor het onduidelijk is voor medewerkers wie er beter van wordt. Om deze reden is communicatie van essentieel belang. Onduidelijkheden kunnen worden weggenomen door heldere communicatie.
Praktische implicaties
Dit onderzoek kan dienen als leidraad voor organisaties om onbeperkt vakantiedagen al dan wel of niet te implementeren. Om ervoor te zorgen dat onbeperkt vakantiedagen wordt ervaren als een energiebron, is het belangrijk dat medewerkers door de leidinggevende en collega’s onderling worden gestimuleerd om vrije dagen op te nemen. Volgens Behson (2005) is een ondersteunende omgeving een cruciale factor om medewerkers autonoom te laten handelen.
Dit onderzoek laat zien dat onderlinge assumpties en opvattingen niet alleen worden gecreëerd door directe communicatie, maar ook door indirecte communicatie. Om ervoor te zorgen dat nieuwe medewerkers dezelfde norm zullen hanteren, is het belangrijk om gemeenschappelijke assumpties en opvattingen met betrekking tot vakantiedagen aan nieuwe medewerkers te communiceren.
Een beleid als onbeperkt vakantiedagen is ruim interpreteerbaar, waardoor er onduidelijkheden kunnen ontstaan over wat wel/niet geoorloofd is met betrekking tot vakantiedagen. Weerstand tegen een nieuw beleid ontstaat door onduidelijkheid en een gebrek aan vertrouwen (Tucker et al., 2013; Allen et al., 2007). Door te communiceren wat het doel is om onbeperkt vakantiedagen te implementeren, kunnen onduidelijkheden worden afgenomen. Ook is het belangrijk om medewerkers handvatten te geven hoe zij om kunnen/mogen gaan met ‘onbeperkt vakantiedagen’ en wat de consequenties daarvan zijn.
Limitaties en vervolgonderzoek
De limitaties van dit onderzoek bieden mogelijkheden voor vervolgonderzoek. Aangezien er 11 interviews zijn afgenomen, is het niet mogelijk om de onderzoeksresultaten te generaliseren. Dit onderzoek heeft diverse contextuele factoren in kaart gebracht, die relevant zijn voor vervolgonderzoek op grotere schaal. Hetzelfde onderzoek zou bij andere organisaties kunnen leiden tot andere uitkomsten, doordat het zich in een andere context bevindt. Vervolgonderzoek zou bijvoorbeeld rekening kunnen houden met de kenmerken van de medewerkers, het type werk en de organisatiecultuur.
Dit interviews zijn afgenomen binnen een tijdsperiode van één maand. Uit de interviews werd duidelijk dat onder andere de norm voor het aantal vakantiedagen niet is veranderd ten opzichte van voorgaande jaren. Deze norm zou door de jaren heen kunnen veranderen, doordat onderlinge assumpties en opvattingen worden gevormd door interactie en interpretatie. Een organisatiecultuur is namelijk een dynamisch proces is (Hatch, 2016). Vervolgonderzoek kan zich richten op een longitudinaal onderzoek naar onbeperkt vakantiedagen. Hierdoor kunnen de onderlinge assumpties en opvattingen met betrekking tot onbeperkt vakantiedagen op lange termijn in kaart worden gebracht.
Literatuur
Allen, J., Jimmieson, N. L., Bordia, P. & Irmer, B. E. (2007). Uncertainty during organizational change: Managing perceptions through communication, Journal of Change Management, 7(2), 187-210. doi:10.1080/14697010701563379
Baarda, D. B., De Goede, M. P. M., & Teunissen, J. (2009). Basisboek kwalitatief onderzoek: handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen: Stenfert Kroese.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands–resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309–328. doi:10.4102/sajip.v37i2.974
demands on burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 10(2), 170–180. doi:10.1037/ 1076-8998.10.2.170
Bakker, A. B., Demerouti, E., De Boer, E., & Schaufeli, W. B. (2003). Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior, 62, 341–356. doi:10.1016/S0001-8791(02)00030-1
Barley S, Kunda G (1992) Design and devotion: Surges of rational and normative ideologies in managerial discourse. Admin. Sci.Quart. 37(3):363–399.
Barrett, D. J. (2002). Change communication: using strategic employee communication to facilitate major change. Corporate Communications: An International Journal, 7(4), 219–231 Behson, S. J. (2005). The relative contribution of formal and informal organizational work– family support. Journal of Vocational Behavior, 66(3), 487-500. doi:10.1016/j.jvb.2004.02.004
Black, A. E., & Deci, E. L. (2000). The effects of instructors' autonomy support and students' autonomous motivation on learning organic chemistry: A self‐ determination theory perspective. Science education, 84(6), 740-756.
Boeije, H. (2005). ‘Kwalitatief onderzoek’. In: Hart, H. ‘t, Boeije, H. en J. Hox, J. (Eds.) Onderzoeksmethoden. Amsterdam (NL): Boom onderwijs.
Bradberry, T. (2016). Here's Why Every Employee Should Have Unlimited Vacation Days. Geraadpleegd op: 27 oktober, van: https://www.entrepreneur.com/article/269989
Brannen, J. (2005). Time and the negotiation of work–family boundaries: Autonomy or illusion?. Time & Society, 14(1), 113-131.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). Facilitating optimal motivation and psychological well- being across life’s domains. Canadian Psychology/Psychologie Canadienne, 49(1), 14-23. doi:10.1037/0708-5591.49.1.14
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands– resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499–512. doi:10.1037/0021-9010.86.3.499
Dysvik, A., & Kuvaas, B. (2013). Perceived job autonomy and turnover intention: The
moderating role of perceived supervisor support. European Journal of Work and Organizational Psychology, 22(5), 563-573. doi:10.1080/1359432X.2012.667215
Evernote. (z.j.). Software Engineer, Data. Geraadpleegd op: 27 oktober 2016, van: https://evernote.com/intl/nl/careers/job/?id=276789&gh_jid=276789
FullContact. (z.j.) Careers. Geraadpleegd op: 27 oktober 2016, van: https://www.fullcontact.com/about/careers/#all-jobs
Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524-1541. doi:10.1037/0021-9010.92.6.1524
Gillet, N., Colombat, P., Michinov, E., Pronost, A., & Fouquereau, E. (2013). Procedural justice, supervisor autonomy support, work satisfaction, organizational identification and job performance: The mediating role of need satisfaction and perceived organizational support. Journal of Advanced Nursing, 69(11), 2560-2571. doi:10.1111/jan.12144
Hatch, M. (1993). The dynamics of organizational culture. The Academy of Management Review, 18(4), 657. doi:10.5465/AMR.1993.9402210154
Higgins, C., Duxbury, L., & Julien, M. (2014). The relationship between work arrangements and work-family conflict. Work (Reading, Mass.), 48(1), 69. doi:10.3233/WOR-141859
Kelliher, Clare, Anderson, & Deirdre. (2010). Doing more with less? flexible working practices and the intensification of work. Human Relations, 63(1), 83-106. doi:10.1177/0018726709349199
Kirby, E. L. (2000). Should I do as you say or do as you do? Mixed messages about work and family. Electronic Journal of Communication, 10(3/4).
Kirby, E., & Krone, K. (2002). "The policy exists but you can't really use it": Communication and the structuration of work- family policies. Journal of Applied Communication Research, 30(1), 50-77. doi:10.1080/00909880216577
Kopelman, R. E., Prottas, D. J., & Davis, A. L. (2008). Douglas McGregor's theory X and Y: Toward a construct- valid measure. Journal of Managerial Issues, 20(2), 255-271.
Kubicek, B., Korunka, C., & Ulferts, H. (2013). Acceleration in the care of older adults: New demands as predictors of employee burnout and engagement. Journal of Advanced Nursing, 69(7), 1525-1538. doi:10.1111/jan.12011
Littman-Ovadia, H., Oren, L., & Lavy, S. (2013). Attachment and autonomy in the workplace: New insights. Journal of Career Assessment, 21(4), 502-518. doi:10.1177/1069072712475282
Loher, B. T., Noe, R. A., Moeller, N. L., & Fitzgerald, M. P. (1985). A meta- analysis of the relation of job characteristics to job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 70(2), 280-289. doi:10.1037/0021-9010.70.2.280
Lupu, I., & Empson, L. (2015). Illusio and overwork: playing the game in the accounting field. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 28(8), 1310-1340.
Mazmanian, M., Orlikowski, W. J., Yates, J. (2013). The autonomy paradox: The implications of mobile email devices for knowledge professionals. Organization Science, 24(5), 1337-1357. doi: 10.1287/orsc.1120.0806
McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York, 21(166.1960).
investigation of the link between job demands, job resources, burnout, engagement, and safety outcomes. Journal of Applied Psychology,96(1), 71-94. doi:10.1037/a0021484
Pérez-Zapata, O., Pascual, A. S., Álvarez-Hernández, G., & Collado, C. C. (2016). Knowledge work intensification and self-management: the autonomy paradox. Work Organisation, Labour and Globalisation, 10(2), 27-49. doi:10.13169/workorgalaboglob.10.2.0027
Perkins, A. (2014). Richard Branson’s ‘unlimited holiday’ sounds great – until you think about
it. Geraadpleegd op: 27 oktober 2017, van:
https://www.theguardian.com/commentisfree/2014/sep/25/richard-branson-unlimited-holiday-job-insecurity
Raghuram, S., Garud, R., Wiesenfeld, B., & Gupta, V. (2001). Factors contributing to virtual work adjustment. Journal of Management, 27(3), 383-405. doi:10.1016/S0149-2063(01)00097-6
Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21, 600–619.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293– 315. doi:10.1002/job.248
Schaufeli,W. B., Bakker, A. B., & Van Rhenen,W. (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 30, 893–917. doi:10.1002/job.595
Schieman, S., Whitestone, Y. K., & Van Gundy, K. (2006). The nature of work and the stress of higher status. Journal of Health and Social Behavior, 47(3), 242-257. doi:10.1177/002214650604700304
Sewell G (1998) The discipline of teams: The control of team-based industrial work through electronic and peer surveillance. Admin. Sci. Quart. 43(2):397–428.
Ten Brummelhuis, L. L., Bakker, A. B., Hetland, J., & Keulemans, L. (2012). Do new ways of working foster work engagement? Psicothema, 24(1), 113 – 120.
Travis, D. J., Lizano, E. L., & Mor Barak, M. E. (2016). ‘I'm so stressed!’: A longitudinal model of stress, burnout and engagement among social workers in child welfare settings. The British Journal of Social Work, 46(4), 1076-1095. doi:10.1093/bjsw/bct205
Tucker, D. A., Yeow, P., & Viki, G. T. (2013). Communication during organizational change using social accounts: The importance of ideological accounts. Management Communication Quarterly, 27, 2, 184-209.
Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Dollard, M. F., Demerouti, E., Schaufeli, W. B., Taris, T. W., & Schreurs, P. J. G. (2007). When do job demands particularly predict burnout?: The moderating role of job resources. Journal of Managerial Psychology, 22, 766-3946.
Bijlage A – Informed consent Dear,
With this letter, I would like to invite you to participate in a research study to be conducted under the auspices of the Graduate School of Communication, a part of the University of Amsterdam.
The title of the study for which I am requesting your cooperation is ‘Unlimited holidays: encouraging autonomy or work intensification?’ . During an interview we will talk about your experiences. Only the department with unlimited holidays will be participate in this study. The goal of this research is to generate insight into the experiences of unlimited holidays. The study will take about 60 minutes.
As this research is being carried out under the responsibility of the University of Amsterdam, we can guarantee that:
1) Your anonymity will be safeguarded, and that your personal information will not be passed on to third parties under any conditions, unless you first give your express permission for this.
2) You can refuse to participate in the research or cut short your participation without having to give a reason for doing so. You also have up to 24 hours after participating to withdraw your permission to allow your answers or data to be used in the research. 3) Participating in the research will not entail your being subjected to any appreciable risk or discomfort, the researchers will not deliberately mislead you, and you will not be exposed to any explicitly offensive material.
4) No later than five months after the conclusion of the research, we will be able to provide you with a research report that explains the general results of the research.
For more information about the research and the invitation to participate, you are welcome to contact the project leader Luzia Helfer at any time.
Should you have any complaints or comments about the course of the research and the procedures it involves as a consequence of your participation in this research, you can contact the designated member of the Ethics Committee representing ASCoR, at the following address: ASCoR Secretariat, Ethics Committee, University of Amsterdam, Postbus 15793, 1001 NG Amsterdam; 020‐ 525 3680; ascor-secr-fmg@uva.nl. Any complaints or comments will be treated in the strictest confidence.
We hope that we have provided you with sufficient information. We would like to take this opportunity to thank you in advance for your assistance with this research, which we greatly appreciate.
Kind regards,
Bijlage B - Interviewguide Introductie
Hallo, fijn dat u tijd heeft om mee te werken aan het onderzoek. Voordat wij met het onderzoek beginnen zou ik u graag willen vragen om het informed consent goed te willen lezen en bij akkoord te ondertekenen. Vervolgens wil ik u graag om toestemming vragen voor het opnemen van het interview. De geluidsopname wordt alleen gebruikt voor het schrijven van mijn scriptie. Er zal in mijn scriptie geen verwijzing naar u specifiek komen. U blijft volledig anoniem.
Het onderzoek gaat over het beleid ‘onbeperkt vakantiedagen’ dat sinds januari 2016 van start is gegaan op jullie afdeling. Ik ben vooral benieuwd naar jullie ervaring met het be- leid. Voordat we het hierover hebben, zou ik graag willen weten wat het nieuwe beleid voor u betekent.
Heeft u nog vragen voordat we beginnen?
Topic 1 - Verandering vakantiedagen
Doel: inzicht verkrijgen in de verandering van het verlofrecht onder werknemers.
Introductie & eerste vraag
Zoals ik eerder noemde ben ik benieuwd naar uw ervaringen met het beleid. Maar eerst zou ik graag willen weten hoe het beleid precies in de praktijk werkt. Kunt u daar iets over vertellen?
Follow up question
In hoeverre heeft het beleid gezorgd voor veranderingen binnen de organisatie en de afdeling? In hoeverre heeft het beleid gezorgd voor verandering in uw werkindeling?
In hoeverre is er iets veranderd in de onderlinge verhoudingen? In hoeverre is er iets veranderd in de samenwerking met collega’s?
Heeft u het gevoel dat u nu anders vakantie opneemt dan voorheen? (meer/minder) Wie informeert u nu over uw vakantie t.o.v eerst?
