Vertrouwelijk
Afstudeerscriptie
Total Facility Management in Nederland
Datum: 18 december 2006
Auteur: Casper Bierman (0442232)
Afstudeerbegeleider: Dr.Ir. J.W. Stoelhorst Tweede begeleider: Prof. Dr. J.H.J.P. Tettero
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven in het kader van de afronding van de opleiding Master in Business Studies aan de Universiteit van Amsterdam. Het rapport is een verslag van een onderzoek dat resulteert in een marketingadvies voor KLM Facility Services voor het aanbieden van total facility management op de Nederlandse markt.
Ik heb ervoor gekozen een scriptie te schrijven over een praktisch en actueel probleem. Hiermee is het rapport bruikbaar om een bedrijfsprobleem op te lossen en geeft het mij ervaring in de praktijk. Voor de mogelijkheid om dit te kunnen doen bij KLM Faclity Services en de begeleiding hierbij gaat mijn dank uit naar dhr. Schaatsbergen, Jeroen van der Velden, Denise de Braal, Alice Koeslag en andere medewerkers van KLM die een bijdrage hebben geleverd aan deze scriptie. Hiernaast gaat mijn dank uit naar de geïnterviewde potentiële afnemers en adviesbureaus.
Graag wil ik Dr. Ir. J.W. Stoelhorst en Prof. Dr. J.H.J.P. Tetteroo bedanken voor hun bijdrage aan dit onderzoek vanuit de Universiteit van Amsterdam.
Schiphol-Oost, 18 december 2006
Inhoudsopgave
VOORWOORD ... 2 1.0 INLEIDING ... 6 2.0 BUSINESS CASE ... 7 2.1ACTUEEL ... 7 2.2KLMFACILITY SERVICES ... 8 3.0 ONDERZOEKSOPZET ... 10 3.1DOELSTELLING ... 10 3.2VRAAGSTELLING ... 10 3.3THEORETISCHE DEELVRAGEN ... 10 3.4EMPIRISCHE DEELVRAGEN ... 103.5DE DEFINITIE VAN DE BELANGRIJKSTE BEGRIPPEN (AFBAKENING) ... 11
3.6ONDERZOEKSMODEL ... 13
3.7ONDERZOEKSMETHODE ... 14
3.8PLAATSBEPALING / OPBOUW / HET CREËREN VAN WAARDE ... 14
3.9BEPERKINGEN VAN HET ONDERZOEK ... 15
4.0 OUTSOURCING EN TOTAL FACILITY MANAGEMENT ... 16
4.1KENMERKEN OUTSOURCING ... 16
4.2TRENDS OUTSOURCING ALGEMEEN ... 16
4.3TRENDS IN DE MARKT VOOR FACILITY MANAGEMENT EN OUTSOURCING VAN FACILITY MANAGEMENT ... 18
4.4DE MARKT VOOR TOTAL FACILITY MANAGEMENT ... 24
5.0 WENSEN VAN POTENTIËLE AFNEMERS ... 26
5.1WELKE RESPONDENTEN GAAN FACILITAIRE DIENSTEN OUTSOURCEN ... 26
5.2REDENEN OM FACILITAIRE DIENSTEN UIT TE BESTEDEN ... 26
5.2.1REDENEN VAN POTENTIËLE AFNEMERS ... 26
5.2.2REDENEN VAN POTENTIËLE AFNEMERS VOOR OUTSOURCING AAN DE HAND VAN GESLOTEN VRAAG ... 27
5.4.3WAT IS BELANGRIJK BIJ EEN KEUZE VOOR EEN AANBIEDER VAN TOTAL FACILITY MANAGEMENT
... 31
6.0 STRATEGISCHE MARKETING ... 39
6.1INTERNE ANALYSE ... 39
6.1.2STERKE PUNTEN UIT INTERNE ANALYSE ... 39
6.1.3ZWAKKE PUNTEN UIT INTERNE ANALYSE ... 40
6.2CONCURRENTIE ... 42
6.2.1DREIGING VAN NIEUWKOMERS ... 42
6.2.2KRACHT VAN AFNEMERS EN LEVERANCIERS ... 43
6.2.3DREIGING VAN SUBSTITUTEN ... 43
6.2.4RIVALITEIT MET ANDERE AANBIEDERS ... 44
6.3STRATEGIE EN POSITIONERING ... 44
6.3.1THEORIE STRATEGIE EN POSITIONERING ... 44
6.3.2ADVIES POSITIONERING ... 47
7.0 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN ... 49
7.1DE MARKT VOOR OUTSOURCING ... 49
7.2DE MARKT VOOR TOTAL FACILITY MANAGEMENT. ... 50
7.3WENSEN VAN POTENTIËLE AFNEMERS ... 50
7.4INTERNE ANALYSE ... 52 7.5CONCURRENTIE ... 52 7.6ADVIES STRATEGIE ... 52 7.7OVERIG ADVIES ... 53 8.0 LITERATUURLIJST ... 54 9. BIJLAGEN ... 56
9.1VRAGENLIJST EXTERN ONDERZOEK ... 56
9.2UITWERKING INTERVIEWS ... 58
9.2.1INTERVIEW MET LENNARTZ,SIGNIFICANT (ORIËNTEREND ONDERZOEK) ... 58
9.2.2INTERVIEW VAN WIERINGEN,KLM(ORIËNTEREND ONDERZOEK) ... 61
9.2.3INTERVIEW MET VAN WAGENBERG,UNIVERSITEIT WAGENINGEN (ORIËNTEREND ONDERZOEK) ... 63
9.2.4INTERVIEW MET OOSTERWIJK,CAPGEMINI (ORIËNTEREND ONDERZOEK) ... 65
9.2.5INTERVIEW MET VAN DE KLUIT,TWYNSTRA &GUDDE (ORIËNTEREND ONDERZOEK) ... 67
9.2.6INTERVIEW MET KAASEMAKER,PCHOOFT GROEP,(VELDONDERZOEK 1) ... 69
9.2.7INTERVIEW MET JANSSEN,DEBITEL (VELDONDERZOEK 2) ... 72
9.2.8INTERVIEW MET BIERMAN,GEMEENTE BERGEN (VELDONDERZOEK 3) ... 75
9.2.9INTERVIEW MET VERLAAN,UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM (VELDONDERZOEK 4) ... 77
9.2.10INTERVIEW MET DE RUITER,SPLIETHOF (VELDONDERZOEK 5) ... 81
9.2.11INTERVIEW MET VELDHOEN,THOMAS COOK (VELDONDERZOEK 6) ... 83
9.2.12INTERVIEW MET RITMEESTER,VISA (VELDONDERZOEK 7) ... 86
9.2.14INTERVIEW MET VAN DE POEL, DIRECTEUR BLOOMING (VELDONDERZOEK 9) ... 92
9.2.15INTERVIEW MET SLOT,POLITIE NOORD HOLLAND NOORD (VELDONDERZOEK 10) ... 95 9.3CONCURRENTIE (CIJFERS ONDERZOEK KLM2005) ... 98
1.0 Inleiding
KLM Facility Services is het verantwoordelijke bedrijfsonderdeel voor alle facilitaire diensten van KLM. Het bedrijfsonderdeel wordt ge-outsourced en gaat samen met een partner de markt op. Voor de betreding van de markt is degelijk marktonderzoek van belang. Voor individuele
productgroepen is inmiddels onderzoek uitgevoerd. Dit stuk bevat de resultaten van een onderzoek naar de mogelijkheden in Nederland voor total facility management. Hierbij wordt total facility management gedefinieerd als: de integratie van processen binnen een organisatie om de
afgesproken service te behouden en ontwikkelen ten einde de effectiviteit van de primaire
activiteiten te ondersteunen en verbeteren (ontwerpnorm prEN 15221 van CEN-NEN, Europese Norm, 2006).
Het doel van het onderzoek is:
KLM Facility Services adviseren over een marketingstrategie voor total facility management die aansluit bij de wensen van potentiële afnemers.
Om tot dit doel te komen zal allereerst in de business case een beschrijving worden gemaakt van de actualiteit waar KLM Facility Services mee te maken heeft en wat het bedrijfsonderdeel precies inhoudt. Hierna zal de onderzoeksopzet worden toegelicht. Deze bevat tevens de vragen waarop wordt getracht een antwoord te geven. In hoofdstuk vier wordt een beschrijving gegeven van de kenmerken en ontwikkelingen in de markt voor outsourcing en total facility management. In hoofdstuk vijf is weergegeven wat de wensen zijn van potentiële afnemers. In het zesde hoofdstuk worden de onderwerpen interne analyse en concurrentie behandeld om in datzelfde hoofdstuk tot een marketingadvies te komen. Alles komt nog eens bij elkaar in hoofdstuk zeven, de conclusies en aanbevelingen.
Om de leesbaarheid te bevorderen is ervoor gekozen om de literatuur die het onderzoek ondersteunt weer te geven in ieder betreffend hoofdstuk. Hierdoor is er geen apart hoofdstuk met theorie.
2.0 Business case
In deze business case zal eerst worden toegelicht met wat voor actualiteiten KLM Facility Services te maken heeft. Hierna wordt een omschrijving gegeven van de diensten van het bedrijfsonderdeel Facility Services en de beredenering bij de keuze om de eigen facilitaire diensten te outsourcen.
2.1 Actueel
De afgelopen jaren hebben vrijwel alle airlines te maken gehad met moeilijke tijden waarin bezuinigingen en fusies nodig waren, en nog steeds zijn, om het hoofd boven water te kunnen houden en de concurrentie de baas te kunnen blijven. Van Wijk (CEO KLM) geeft in een interview aan: “Hoewel we relatief goed bezig zijn, zijn door de gestegen brandstofprijzen onze winstmarges nog steeds marginaal. We verdienen met moeite het geld om de investeringen te kunnen doen die nodig zijn voor groei en behoud van onze marktpositie. Kostenbeheersing blijft dus absoluut noodzakelijk! Om te overleven moeten we continu kijken welke activiteiten we zelf willen doen en welke we beter kunnen uitbesteden, zoals in het geval van Facility Services. Het is balanceren op het scherp van de snede” (Wolkenridder, nr. 11, 2006).
In het Financiële Dagblad van 18 augustus 2005 stond een bericht dat luidde dat KLM met twee partijen praat over uitbesteding van haar facilitaire diensten. De directie van KLM heeft volgens het bericht besloten om de afdeling Facility Services af te stoten omdat ze van mening is dat het niet tot de kerntaken behoort. De afstoting zou in vijf jaar een besparing op moeten leveren tussen de 29 en 43 miljoen Euro. Dit maakt weer onderdeel uit van een
kostenbesparingsprogramma van KLM-Air France dat 600 miljoen Euro moet opleveren. Er is gekozen om met de producten die nu aan worden geboden aan KLM de markt op te gaan als aparte organisatie. De producten die hierbij zijn gekozen zijn vermeld in de inmiddels vastgestelde interne propositie. Het benaderen van de markt en losmaking van KLM dient te gebeuren na overname door een andere organisatie. Zoals het er nu naar uitziet neemt 1 april 2007 Sodexho Altys KLM Facility Services over. De betreffende medewerkers van KLM zullen hierin meegaan. Inmiddels zijn drie positioneringsonderzoeken afgerond om voor drie productgroepen een geschikte positionering te vinden. Vanaf het moment van overname door een derde partij is het de bedoeling dat er ‘awarenessprogramma’s’ worden aangeboden die de beslissers van ‘grote’ bedrijven in Nederland ’aware’ gaan maken van de meerwaarde van het kiezen voor total facility
facility management wel of niet uit te besteden. Dit zal weer onderdeel uitmaken van een strategisch marketingadvies voor total facility management.
2.2 KLM Facility Services
KLM Facility Services is een bedrijfsonderdeel van 300 FTE. Al jaren zijn ze verantwoordelijk voor de facilitaire zaken van KLM. Van vastgoedontwikkeling, huisvestingbeheer, en
werkplekinrichting tot bedrijfskleding en documentmanagement. Vandaag de dag heeft dit bedrijfsonderdeel een netto omzet van 120 miljoen Euro, 30.000 eindgebruikers en 600.000 vierkante meter in beheer op in totaal 95 verschillende locaties.
Facility Services is voor KLM verantwoordelijk voor verschillende diensten. De werkgebieden zijn vastgoed, huisvesting, werkplek, people en document. Zie hiervoor onderstaand figuur.
Figuur 1: werkvelden van Facility Services
De belangrijkste werkgebieden voor de toekomst zijn vastgoedbeheer, kledingverstrekking en document (Van der Velden, 2006).
In 2004 is bekeken welk scenario het beste past bij de doelstellingen van KLM en de visie van KLM Facility Services. De drie scenario’s die zij overwogen zijn: Facility Services niet uitbesteden en intern voor betere resultaten zorgen, Facility Services verder laten gaan als 100% dochter van KLM of de afdeling over laten nemen door een derde partij. De strategische
doelstellingen van KLM die hiertegen zijn afgezet zijn: focus op de kernactiviteiten passagiersvervoer / vrachtvervoer / vliegtuigonderhoud, flexibilisering van de kosten,
vereenvoudiging van de besturing van de KLM-organisatie, structurele reductie van de kosten per eenheid / focus op gezonde kapitaalsverhoudingen en investeringen beperken tot de
Vastgoed Ontwikkeling Architectuur Nieuwbouw Property- management Huisvesting Project- management Beheer Onderhoud Installaties Werkplek Kantoor- meubilair Kantoor- artikelen Schoonmaak Logistiek People Catering Bedrijfs- kleding Personen- vevoer Traffic- management Document Print / copiers DTP / drukwerk Post Informatie- beheer
kernactiviteiten. De scenario’s zijn getoetst aan de hand van vijf criteria. Deze zijn: de aansluiting bij de KLM en Facility Services strategie, de draagbaarheid bij de medewerkers van Facility Services, de operationele integriteit, de haalbaarheid en de financiële besparingen.
De aansluiting bij de strategie van KLM en Facility Services is ten eerste afhankelijk van de groei (Van Wieringen, 2006). Hier wordt mee bedoeld hoeveel mogelijkheden er zijn om te
groeien door nieuwe klanten binnen te halen buiten KLM. Hiernaast zijn ook innovatiekracht en professionaliteit belangrijk. Bij professionaliteit gaat het om de mogelijkheden tot het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening. Hiernaast wordt gekeken wat de kennis zal zijn van de markt en van total facility management bij ieder scenario. Hierbij wordt gekeken wat de
mogelijkheden voor facility management zijn om marktleider te worden op het gebied van total facility management (Van Wieringen, 2006).
Het draagvlak onder de medewerkers van Facility Services is uiteraard ook bij ieder scenario van belang. Wat hierbij wordt verwacht is dat er een behoud zal zijn van de
arbeidsvoorwaarden in de nieuwe situatie, dat er werkgaranties worden afgegeven en dat er per individu groeimogelijkheden zullen zijn (Van Wieringen, 2006).
De operationele integriteit wordt onder meer bepaald door de mate waarin verstoringen van het primaire proces kunnen worden voorkomen. Volgens KLM wordt dit bepaald door de
professionaliteit van de partner, de aanwezige kennis en kunde en de ervaring met contracten met een resultaatsverplichting. Hiernaast is er belang bij transparantie wat betreft volumes, kwaliteit en tarieven van de door Facility Services geleverde diensten (Van Wieringen, 2006).
De haalbaarheid van het project is gedefinieerd door de slagingskans en de tijd en inspanning. De slagingskans wordt bepaald door de huidige kwaliteit en capaciteit van de organisatie en het financiële risico. De benodigde tijd en inspanning wordt bepaald door de tijd waarbinnen het gewenste resultaat is voorzien en de hoeveelheid inspanning die hier voor nodig is (Van Wieringen, 2006).
Besparingen door middel van het project worden bepaald door de structurele kostenreducties, incidentele kosten (bijvoorbeeld mede-financiering van sociaal plan voor medewerkers van Facility Services), incidentele baten (goodwill voor overname) en net present value van de besparingen ten opzichte van het budget 2004 / 2005 over een periode van vijf jaar. Aan de hand van deze criteria paste KLM Facility Services het beste bij de voorstellen van Sodexho Altys (Van Wieringen, 2006).
3.0 Onderzoeksopzet
Hier volgt een korte beschrijving van de onderzoeksopzet. Een uitgebreidere versie is te vinden in het onderzoeksvoorstel. In dit stuk vindt u het doel van het onderzoek, de hoofdvraag, de
deelvragen, de belangrijkste begrippen, het onderzoeksmodel en een toelichting op de structuur van het stuk.
3.1 Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek is om uiteindelijk tot een marketingstrategie te komen voor de dienst total facility management waarmee wordt voldaan aan de wensen van de potentiële afnemers in Nederland.
3.2 Vraagstelling
De beantwoording van de centrale vraag moet zorgen voor het behalen van het doel. De centrale vraag voor dit onderzoek luidt:
Welke marketingstrategie is geschikt voor KLM Facility Services om met de dienst total facility management te kunnen voldoen aan de wensen van de potentiële afnemers in Nederland?
3.3 Theoretische deelvragen
- Hoe kan waarde worden gecreëerd voor klanten in de business-to-business markt? - Welke positioneringstrategieën zijn mogelijk in de business-to-business markt? - Wat zijn de algemene kenmerken die in de theorie te vinden zijn over outsourcing?
3.4 Empirische deelvragen
- Wat gebeurt er op het moment op de markt van total facility management?
- Welke motieven hebben ‘beslissers’ van bedrijven (250 medewerkers +) om hun total facility management wel of niet te outsourcen?
- Wat zijn de sterke en zwakke punten van Facility Services met betrekking tot het creëren van waarde voor potentiële klanten op de total facility markt?
3.5 De definitie van de belangrijkste begrippen (afbakening)
Outsourcing
‘Outsourcing komt voor als een organisatie (de cliënt) de verantwoordelijkheid over een interne business functie geheel of gedeeltelijk overdraagt aan een externe leverancier van diensten (de leverancier)’ (Van Engelen, 2005, p. 3). Amiti en Wei (2005, p.313) geven aan dat outsourcing refereert aan het produceren van materiële inputs of services door een bedrijf buiten het eigen bedrijf.
TFM
Tfm is een afkorting van total facility management, welk het maximale op het gebied van facility management wil aangeven.
Facility management (= volgens deze norm TFM): The integration of processes within an organisation to maintain and develop the agreed services which support and improve the effectivenes of it’s primairy activities (prEN 15221 van CEN-NEN, Europese Norm).
Verdere definiëring aan de hand van KLM Facility Services
= TFM
= maincontracting
= single service = ongeveer 60groepen
Figuur 2: definiëring begrippen (Van der Velden, 2006)
Onderaan in de driehoek staan de single services (van der Velden, 2006). Wanneer meerdere van deze services worden ge-outsourced praat men over main-contracting (van der Velden, 2006). Dit is een term die alleen maar op de Nederlandse markt word gebruikt. Van der Velden (2006) geeft aan dat bij main-contracting vooral contractmanagement en de inkoopfunctie van belang zijn. Bij het outsourcen van al deze diensten spreekt men van total facility management (van der Velden, 2006). Deze term is ook niet gedefinieerd door een normcommissie. Hier wordt dus uitgegaan van de definitie van de Europese norm die Facility Management als overkoepelend begrip gebruikt (prEN 15221 van CEN-NEN, Europese Norm): de integratie van processen binnen een organisatie om de afgesproken service te behouden en ontwikkelen ten einde de effectiviteit van de primaire activiteiten te ondersteunen en verbeteren. Van der Velden (2006) geeft aan dat hierbij belangrijk zijn: demandmanagement, procesontwikkeling, innovatie, kwaliteitsoptimalisatie en
contractmanagement.
3.6 Onderzoeksmodel
Theoretisch onderzoek Empirisch Analyse Conclusies / Onderzoek aanbevelingen Theorie outsourcing - algemeen - verschillen VS/EU Doel, centrale- vraag,
subvragen Theorie strategische
marketing b-t-b - algemeen - costumer value in b- t-b markten creëren - strategieën Trends TFM markt Secundaire bronnen Trends in outsourcing Secundaire bronnen Theoretisch kader Business case KFS Veldonderzoek Kwalitatief onderzoek onder potentiële afnemers Analyse Conclusies en aanbevelingen
3.7 Onderzoeksmethode
- Externe analyses zijn gedaan door middel van tien diepte-interviews met potentiële afnemers, drie interviews met adviseurs van adviesbureaus op het vlak van facility management, een interview met een hoogleraar facility management en literatuuronderzoek.
- Interne analyses zijn gedaan aan de hand van interviews met medewerkers van Facility Services, observaties en aan de hand van bestaande rapporten.
3.8 Plaatsbepaling / opbouw / het creëren van waarde
Hier wordt een figuur en theorie omschreven die de plaatsbepaling van deze scriptie duidelijk moet maken. Anderson en Narus (1998) gebruiken dit figuur als handvat om het proces van business market management toe te lichten. Dit is relevant omdat het hier gaat om een praktisch onderzoek in de business-to-business markt dat als doel heeft een strategie te adviseren.
Figuur 3: Anderson, Narus, Business market process 1998
Anderson en Narus (1998, p.4) omschrijven business market management als het proces van het begrijpen, creëren en het afleveren van waarde voor het benaderen van business markets en
Understanding value Creating value Delivering value Market sensing Under-standing firms as customers Crafting market strategy Managing market offerings New offering realization Business channel manage- ment Gaining customers Sustaining reseller partner-ship Sustaining customer relation- ship
klanten. In het proces van de business-to-business-markt dient men volgens Anderson en Narus eerst te begrijpen wat waarde is in de betreffende markt voordat men waarde kan creëren en leveren aan afnemers. Hier horen de ‘ballonnen’ market sensing, understanding firms as customers en crafting market strategy bij. Deze afstudeerscriptie zal met name gaan over het eerste blok in het figuur en de drie ballonnen die daarbij horen. Hier wordt nu toegelicht wat de betekenis daarvan is en hoe deze passen bij dit onderzoek. De betreffende theorie is steeds weergegeven bij het
hoofdstuk waar het betrekking op heeft.
Market sensing is het proces van kennis genereren over de branche die bijvoorbeeld salesmedewerkers en senior executives gebruiken om zich te informeren en te begeleiden bij het maken van marktbeslissingen (Anderson en Narus 1998, p.41). Hier hoort bij: het definiëren van de markt (marktsegmentatie en een keuze maken van interessante marktsegmenten), het monitoren van de concurrentie, het bepalen van de waarde en het verkrijgen van feedback van klanten
(Anderson en Narus 1998, p.43).
- De definiëring van de markt wordt gedaan onder de kop ‘outsourcing en total facility management’.
- Onder de kop: ‘strategische marketing’ wordt een blik geworpen op de concurrentie in de betreffende markt.
- De terugkoppeling van mogelijke afnemers wordt gedaan onder de kop: ‘wensen van potentiële afnemers’.
Understanding firms as customers wordt omschreven als het proces van het leren hoe bedrijven afhankelijk zijn van hun leveranciers om waarden aan hun producten toe te voegen, de afhankelijkheid wat betreft het samenvoegen van productieprocessen en het maken van
productiebeslissingen (Anderson en Narus 1998, p.83). Dit punt zal door deze scriptie heen ingevuld worden door uitkomsten uit interviews met mensen van KLM Facility Services, adviesbureaus uit de betreffende markt en diepte-interviews met potentiële afnemers.
De marketingstrategie wordt aangezet in hoofdstuk zes: ‘marketingstrategie’ en wordt verder verwerkt bij de conclusies en aanbevelingen.
3.9 Beperkingen van het onderzoek
Dit onderzoek is met name gericht op de mogelijkheden voor KLM Facility Services. Hiernaast zijn er door de beperkingen in tijd slechts tien potentiële afnemers geïnterviewd. Om de
4.0 Outsourcing en total facility management
4.1 Kenmerken outsourcing
De definitie die Van Engelen geeft van outsourcing is: ‘outsourcing komt voor als een organisatie (de cliënt) de verantwoordelijkheid over een interne business functie geheel of gedeeltelijk overdraagt aan een externe leverancier van diensten (de leverancier)’ (Van Engelen, 2005, p. 3). Van Engelen: ‘Het onderwerp outsourcing is een continu aandachtspunt van het management, zes van de tien CEO’s die nog niet outsourcen, denkt dat binnen twee jaar wel te gaan doen’. Amiti en Wei (2005, p.313) geven aan dat outsourcing refereert aan het produceren van materiële inputs of services door een bedrijf buiten het eigen bedrijf.
Quinn (1995, p.48) omschrijft twee ‘nieuwe’ strategieën die als ze op een goede manier worden gecombineerd de bereikbaarheid van bedrijven met hun skills en resources veel groter maken dan het geval zou zijn met andere strategieën. De eerste strategie is het concentreren op de eigen resources en de core compentencies van het bedrijf waarmee het een unieke waarde voor klanten aan kan bieden. Het tweede deel is dat bedrijven strategisch de onderdelen moeten outsourcen waar specifieke andere resources voor nodig zijn (Quinn, 1995, p.49). Prahalad en Hamel (1990) definiëren kern competenties als een organisatie wijde consolidatie van
technologieën en productievaardigheden. Het collectief leervermogen van de organisatie, mate van communicatie en betrokkenheid bij het werken over grenzen heen die tussen organisatieonderdelen bestaan. De beste strategie volgens Porter (1996) is om inside-out de markt te benaderen. Strategie omschrijft Porter op basis van een drietal punten: (1) strategie is het creëren van een unieke en waardevolle positie op basis van een onderscheidende set van activiteiten (1996, p.68), (2) strategie is het maken van trade offs inzake concurreren en het kiezen wat niet te doen (1996, p.70) en (3) strategie is het creëren van een fit tussen de deelactiviteiten van de organisatie (1996, p.75).
Deelconclusie
- Zes van de tien CEO’s die nog niet outsourcen, denkt dat binnen twee jaar wel te gaan doen (Van Engelen, 2005).
4.2 Trends outsourcing algemeen
In 67% van de gevallen zijn kostenverlagingen en focus op de core business de redenen voor outsourcing (van Engelen, 2005, p.7). In volgorde van meest voorkomend noemt hij bedrijfskosten verlagen, nadruk op kernzaken, variabele kostenstructuur, sneller naar markt, kwaliteit verbeteren,
behoud kapitaal, omzet verhogen en als laatste innovatie verbeteren. Uit een onderzoek van
Kakabadse (2005) onder 50 CEO’s uit de VS en Europa blijkt dat de beste uitvoering van de taken de belangrijkste reden is voor outsourcing. In volgorde van meest genoemd: beste uitvoering, kosten laag houden, service niveau verhogen, core competencies focus, toegang tot nieuwe techniek en skills, minder medewerkers, de mogelijkheid om nieuwe producten of diensten te ontwikkelen, kapitaalkosten verlagen, eigen expertise verder ontwikkelen, transactiekosten
verlagen, productiekosten verlagen, meer capaciteiten voor verandering, investering in technologie en verbeteren positie in waardeketen (Kakabadse, 2005, p.193). Deze twee uitkomsten van de onderzoeken van Kakabadse en Van Engelen zullen worden getoetst bij de potentiële afnemers. De uitwerking hiervan is te vinden in hoofdstuk vijf.
Van Engelen (2005) geeft aan dat de belangrijkste trends in Nederland op het gebied van outsourcen af te leiden zijn van trends op de Engelse markt. De Engelsen lopen volgens hem namelijk voorop in Europa wanneer het gaat om outsourcen. Aan de hand van een onderzoek van Giarte Research uit 2002 komt hij tot een aantal trends. Wat volgens hem bijzonder was aan dit onderzoek was dat de focus niet alleen lag op het outsourcen van IT maar ook op het uitbesteden van bedrijfsprocessen (business process outsourcing). Business process outsourcing is in dit
onderzoek gedefinieerd als het uitbesteden van routinematige bedrijfsprocessen. Aan het onderzoek hebben 138 CEO’s meegedaan van organisaties uit de FTSE-250 (grootste organisaties uit UK, Financial Times Stock Exchange). Zes van de tien bedrijven uit het onderzoek die nog niet outsourcen denken dat binnen twee jaar te gaan doen. De belangrijkste redenen die worden
genoemd zijn het verbeteren van de IT-dienstverlening, het concentreren op de core business en het verlagen van de kosten. Ook wordt aangegeven dat de negatieve verwachtingen van outsourcing bijvoorbeeld voor een slechter change management onterecht zijn. Uit het onderzoek blijkt dat organisaties op de lange duur beter presteren bij het strakke organisatorische kader dat bij
outsourcing hoort (Van Engelen, 2005, p.162). Volgens de ondervraagde CEO’s hebben de grote IT-dienstverleners niet de voorkeur wanneer het gaat om de uitbesteding van business process outsource-opdrachten. Men kiest liever voor specialisten op het gebied van business process outsourcing. Verder verwachten de meeste ondervraagden dat voor 2010 de markt voor
outsourcing zal zijn verdeeld over een aantal grote internationale serviceproviders (van Engelen, 2005, p.163).
Bedrijfsprocessen die worden genoemd bij outsourcing zijn human recources en customer support (van Engelen, 2005, p.162). In het algemeen kwam uit het onderzoek dat economische overwegingen zorgen dat deze takken steeds meer worden ge-outsourced. De voornaamste nieuwe zijn customer services en payment services. Uit het Cranfield onderzoek (Kakabadse, 2002) blijkt dat 34% van de ondervraagden uit de VS facility management outsourcen en 26% uit Europa dit doet. Uit het onderzoek van Kakabadse (2005) blijkt dat 29.2% van de ondervraagden op dit moment facilities outsourced en in de toekomst 30.6% van de ondervraagden dit wil doen. Bij dit onderzoek komt facilities op de vijfde plek van bedrijfsfuncties die worden ge-outsourced
(Kakabadse, 2005, p.194).
Deelconclusies:
- Uit een onderzoek van Kakabadse (2005) onder 50 CEO’s uit de VS en Europa blijkt dat de beste uitvoering van de taken de belangrijkste reden is voor outsourcing.
- In 67% van de gevallen zijn kostenverlagingen en focus op de core business de redenen voor outsourcing (Van Engelen, 2005, p.7).
4.3 Trends in de markt voor facility management en outsourcing van facility management In het Salarisonderzoek Facility Management 2005 (Visser et. al. 2006) is een lijst opgenomen met functies die onder facility management vallen. Aan het onderzoek hebben ongeveer 500 facilitaire managers meegedaan die werkzaam zijn op de Nederlandse markt. Dexe lijst komt overeen met de lijst van de Nederlandse NORM voor Facility Management. De volgende diensten kwamen bij de betreffende bedrijven voor. De dienst die het meeste voor kwam staat bovenaan enzovoort.
1 schoonmaakonderhoud 24 contractmanagement 2 meubilairbeheer 25 archief 3 beveiliging 26 frontoffice 4 verhuizingen 27 kunst 5 afvalverwerking 28 ruimteverhuur 6 gebouwbeheer/onderhoud 29 textiel 7 catering 30 wagenparkbeheer 8 ruimtebeheer 31 kwaliteitsmanagement
9 bewegbewijzering 32 telecommunicatie apparatuur
10 parkeerbeheer 33 vastgoedbeheer 11 groenvoorziening 34 linnenvoorziening 12 verbouwing 35 administratie 13 kantoorartikelen 36 belastingen 14 energie/water 37 verzekeringen 15 post 38 externe/thuiswerkplekken 16 terreinbeheer 39 informatiemanagement 17 bedrijfshulpverlening 40 risicomanagement
18 receptie 41 interne infrastructuur
19 telefonische dienst 42 bibliotheek
20 repro 43 hardware
21 arbo 44 netwerkbeheer
22 inkoopmanagment 45 software
23 distributie 46 externe infrastructuur
23 huismeesters 47 reisburau
Figuur 4: werkgebieden facility management, op volgorde van count, Salarisonderzoek Facility Management 2005, Visser et.al.
Volgens Visser et.al. (2005) is de uitbestedingsgraad op het gebied van vastgoed licht gestegen. Als opvallende stijgers worden verzekeringen, meubilairbeheer, post en archief,
bedrijfshulpverlening en beveiliging genoemd. De gehele tabel voor de facilitaire diensten ziet er als volgt uit:
Geheel/overwegend uitbesteed deels uitbesteed geheel eigen beheer Huisvesting/vastgoed terreinbeheer/onderhou 47.8 29.7 verbouwing/renovatie 38.4 40.1 21.5 gebouwenbeheer/onder 31.4 39.9 28.7 technische dienst 22.6 39.2 38.8 vastgoedbeheer 17.5 23.7 58.9 bewegwijzering 16.4 17 66.6 verzekeringen 16.2 17.7 66.2 parkeerbeheer 9 11.9 79
ruimte verhuur extern 8.8 9.9 81.3
belastingen 7.2 15.8 77 meubilairbeheer 6.8 6.2 87 werkplekken 5 15.6 79.4 ruimtebeheer 4.4 5.1 90.5 services/middelen afvalverwerking 67 18.3 14.7 schoonmaakonderhoud 66.8 17.4 15.8 groenvoorziening intern 61.8 18.6 19.6 beveiliging 58.6 21.3 20.2 linnenvoorziening 57.6 26 26.4 catering 51.8 13.9 34.3 textiel/bedrijfskleding 36.8 23 40.2 reisbureau 33.8 20.5 45.8 energie 32.3 15 52.7 kunst 30.2 22.5 47.3 kantoorartikelen 25.7 11.1 63.2 verhuizingen 25.5 39.6 34.9 wagenparkbeheer 23.3 22.2 54.5 repro 19.8 24.9 55.3 receptie 16.6 7.5 75.8 distributie 15.8 18.8 65.5 post 13.4 12.1 74.5 archief 11.8 22.4 65.8 huismeesters 10.1 8.6 81.3 bibliotheek 7.5 5.5 87.1 bedrijfshulpverlening 6.1 20.9 73 frontoffice 5.4 8.9 85.8 ICT externe infrastructuur 45 28.4 26.5 netwerkbeheer 22.2 31.3 46.5 hardware 21.9 29 49 interne infrastructuur 21.8 29.8 48.3 telecommunicatieappar 18.6 37 44.4 software 18.5 37.9 43.6
Figuur 5 : mate van uitbesteding facility management, Salarisonderzoek Facility Management 2005, Visser et.al.
Visser et.al. (2006, p.50) concluderen verder dat main-contracting en multi-service aanbieders fors zijn gestegen in verhouding tot voorgaande jaren. Het aantal facility managers dat aangeeft dit gedeeltelijk of geheel in hun organisatie te hebben ingevoerd is met 30 tot 40 % gestegen ten opzichte van 2002. Op het gebied van services en middelen is de tendens wat betreft het uitbesteden volgens de facility managers niet echt veranderd sinds 2002.
De totale markt voor facility management in Nederland was in 2003 volgens een onderzoek van Twynstra & Gudde (Kuindersma, 2004) waar ongeveer 50 ondernemingen aan mee deden als volgt, in Euro: 2003 2000 Totale markt: 35.557.145.000 31.427.994.000 Outsourced market: 25.780.728.000 22.634.706.000 % outsourced: 72.5% 72.0% Number of employees: 301.156 312.907
Zoals aangegeven in de business case zijn de belangrijkste werkvelden voor KLM Facility Services vastgoedbeheer, kledingverstrekking en document. Aan de hand van het onderzoek van Twynstra & Gudde (Kuindersma, 2004) wordt daarom hier aangegeven hoe groot die markten waren in 2003: Vastgoedbeheer 2003 2000 Totale markt: 4.684.210.000 4.465.263.000 Outsourced market: 4.450.000.000 4.242.000.000 % outsourced: 95.0% 95.0% Number of employees: 75.000 78.000 Document 2003 2000 Totale markt: 2.469.152.000 2.430.000.000
Kledingverstrekking 2003 2000 Totale markt: 890.000.000 635.664.000 Outsourced market: 529.412.000 499.158.000 % outsourced: 59.5% 78.5.0% Number of employees: 7.000 7.500
Visser et.al. (2006, p.12) concluderen uit hun onderzoek dat de facilitaire organisaties in Nederland steeds kleiner worden. De facilitaire manager geeft gemiddeld leiding aan 80 mensen. In 2002 waren dit nog 130 mensen. Dit is een daling van 38%. Het aantal werknemers op het gebied van facilities neemt dus af. De budgetten op dit gebied zijn echter behoorlijk gestegen. Namelijk 20 tot 50% in verhouding tot voorgaande jaren. Het te beheren vloeroppervlak van de facilitaire managers daalde met 10 tot 15%. De uitbestedingsgraad op het gebied van facility management stijgt over het algemeen (Visser et.al. 2006, p.12).
Deelconclusies
- Visser et.al. (2006, p.50) concluderen dat main-contracting en multi-service aanbieders fors zijn gestegen in verhouding tot voorgaande jaren. Het aantal facility managers dat aangeeft dit gedeeltelijk of geheel in hun organisatie te hebben ingevoerd is met 30 tot 40 % gestegen ten opzichte van 2002.
- Uit het onderzoek van Twynstra & Gudde van 2003 blijkt er een dalende markt te zijn op het gebied van kledingverstrekking, document en vastgoed. Van de Kluit (2006) geeft echter in een interview aan dat dit te maken heeft met toenmalige moeilijke economische tijden en dat er nu sprake is van een snel groeiende markt op deze gebieden.
Trends in outsourcing volgens adviesbureaus
Volgens Lennartz (2006) van Significant en Van de Kluit (2006) van Twynstra & Gudde groeit de markt voor outsourcing van facilitaire diensten op dit moment. Lennartz geeft echter aan dat de grootste hype op dit moment wel over is. Hij bedoelt hiermee dat het niet een hype is zoals internet bijvoorbeeld is geweest. Het gaat hier echter volgens Lennartz wel degelijk om een groeimarkt. Zowel Lennartz en Van de Kluit geven echter aan dat ze twijfels hebben of de aanbieders van de facilitaire diensten wel in staat zijn om meer kwaliteit te leveren dan de bedrijven zelf. Oosterwijk (2006) van Capgemini die de focus heeft op non-profit geeft aan dat er wel steeds meer shared
service centers bijkomen wat volgens hem ook een vorm van outsourcing is. Hiernaast geeft Oosterwijk aan dat er een lichte tendens naar insourcing is in Nederland. Zeker wat betreft total facility management ziet Oosterwijk helemaal geen ontwikkelingen in Nederland. Volgens Van Wagenberg (2006) die hoogleraar is op de Universiteit van Wageningen op het gebied van facility management is het bij het herkennen van trends op dit gebied in Nederland belangrijk om vooral op de Engelse markt te letten. Dit is volgens Van Wagenberg over het algemeen de voorloper op Nederland. Uit onderzoek blijkt volgens Van Wagenberg dat in Engeland meer wordt
ge-outsourced aan facilitaire diensten. Deze trend is daarom volgens hem in Nederland ook te verwachten. Hiernaast worden volgens Van Wagenberg (2006) in Engeland ook diensten weer terug genomen door de bedrijven die afdelingen hebben ge-outsourced. Het gaat hier dan met name over de regie. De uitvoering blijft vaak bij de facilitaire dienstverlener.
Deelconclusie
- Twee van de drie geïnterviewde adviesbureaus (werkveld facilities) verwachten dat er de komende jaren nadrukkelijk meer zal worden ge-outsourced in Nederland.
Terminologie
Er is geen eenduidigheid in terminologie rondom uitbesteden van facilities of total facility
management in Nederland (Oosterwijk 2006, Van de Kluit 2006, Van Wagenberg 2006, Lennartz 2006). Verschillende organisaties gebruiken verschillende termen en geven zelf ook aan dat de termen door elkaar heen worden gebruikt. Bij Twynstra & Gudde spreekt men volgens Van de Kluit (2006) bijvoorbeeld over integraal facility management bij uitbesteding van facilitaire diensten. Oosterwijk spreekt met name over main-contracting. Dit is volgens Van Wagenberg (2006) en Lennartz (2006) geen handige term, omdat dit een Engelse term is, maar niet eens in het Engelse woordenboek voorkomt. Tijdens interviews met potentiële afnemers bleken slechts twee van de tien respondenten bekend te zijn met de termen main-contracting of total facility
management. Dit waren Baarsen (2006) van de Telefoongids en Verlaan (2006) van de Universiteit van Amsterdam.
Deelconclusies
4.4 De markt voor total facility management
Respondenten van adviesbureaus gaan ervan uit dat total facility management altijd een gevolg is van kleine stappen. Zowel Lennartz (2006) van Significant, Oosterwijk (2006) van Capgemini, Van de Kluit (2006) van Twynstra & Gudde en Van Wagenberg (2006) van de Universiteit van Wageningen gaan er vanuit dat total facility management meestal een gevolg is van outsourcing van single services. De algemene reacties van respondenten over uitbesteding van facilitaire diensten hebben dus ook invloed op total facility management.
In 2003 bedroeg de markt voor total facility managent (Kuindersma, 2003):
2003 2000
Totale markt: 2.576.106.000 2.298.485.000
Outsourced market: 26.000.000 17.174.000
% outsourced: 1.0% 0.7%
Number of employees: 420 290
Verwachtingen adviesbureaus van total facility management
Lennartz (2006) van Significant en Van de Kluit (2006) van Twynstra & Gudde zien de markt voor total facility management als een groeimarkt. Van de Kluit geeft aan dat dit nog niet echt blijkt uit de cijfers van Twynstra & Gudde die zijn verwerkt in dit rapport maar dit komt volgens hem met name door de economische dip van dat moment (2003). Het nieuwe marktonderzoek van Twynstra & Gudde dat binnenkort wordt gepubliceerd laat volgens hem een duidelijke stijging zien van deze markt. Hier zullen volgens Van de Kluit bij Twynstra & Gudde ook afdelingen intern op worden ingericht. Van Wagenberg (2006) van de Universiteit van Wageningen geeft aan dat Nederland op dit gebied meestal de trends volgt van Engeland. Hier wordt volgens hem duidelijk meer aan total facility management gedaan, dus de groei op dit gebied is volgens hem te verwachten in
Nederland. Op de Nederlandse markt voor total facility management blijkt volgens Van
Wagenberg uit onderzoek dat aanbieders van total facility management pretenderen meer diensten aan te kunnen bieden dan dat ze daadwerkelijk aanbieden. Weinig organisaties blijken bijvoorbeeld diensten die met huisvesting te maken te hebben geïntegreerd. Van Wagenberg heeft het hierbij bijvoorbeeld over ruimteplanning of technisch onderhoud. Uit een ander onderzoek blijkt volgens Van Wagenberg dat de commerciële aanbieders van total facility management over het algemeen niet meer innovatief vermogen hebben dan de ‘in-huis-partijen’. Wat Van Wagenberg verder opvalt op de Nederlandse markt is dat vastgoedbeheerders ook facilitaire diensten aan gaan bieden.
Huurcontracten van panden worden zo veel breder waarbij afspraken over het leveren van
facilitaire diensten zijn opgenomen. Oosterwijk (2006) van Capgemini verwacht helemaal niet dat total facility management in Nederland zal doorzetten. Oosterwijk ‘heeft de focus op non-profit en hier ziet hij het helemaal niet gebeuren’. Hij geeft aan: ‘ik heb het al bij veel bedrijven mis zien gaan, de aanbieders van total facility management kunnen gewoon niet de diensten leveren op de momenten dat de bedrijven het nodig hebben’. Hierdoor verwacht Oosterwijk (2006) niet veel van deze dienst.
Deelconclusie
- Outsourcing van single services is de aanleiding voor total facility management.
- Lennartz (2006) van Significant en Van de Kluit (2006) van Twynstra & Gudde zien de markt voor total facility management als een groeimarkt.
In het volgende hoofdstuk, over de wensen van de potentiële afnemers, wordt de blik op de markt verder uitgediept.
5.0 Wensen van potentiële afnemers
Dit stuk bevat met name de resultaten van de diepte-interviews die zijn gehouden met tien potentiële afnemers van total facility in Nederland. De uitwerkingen van de interviews zijn opgenomen in de bijlagen.
5.1 Welke respondenten gaan facilitaire diensten outsourcen
Zes van de tien potentiële afnemers die deelnamen aan het onderzoek overwegen in de komende tijd om (meer) facilitaire diensten te gaan outsourcen. Dit zijn: Universiteit van Amsterdam, PC Groep, Gemeente Bergen, Politie Noord Holland Noord, Thomas Cook en Blooming. Er zit echter wel een groot verschil in de gradaties die hierin zitten. Zo wordt er bij de fusiegemeente Bergen overwogen om zoveel als mogelijk te outsourcen om maar te zorgen dat het ‘apparaat’ goedkoper wordt. Dit geldt volgens Verlaan (2006) ook voor de Universiteit van Amsterdam. Hierbij weegt de kwaliteit echter wel nog zwaar mee. Bij de PC Groep, Politie Noord Holland Noord, Blooming en Thomas Cook zou men overwegen om meer te outsourcen als aangetoond kan worden dat dit duidelijke voordelen op zal leveren. Opvallend is dat bij de bedrijven die non-profit zijn allemaal wordt overwogen om binnenkort in grote mate facilitaire diensten te gaan outsourcen. Tijdens telefonisch contact met verantwoordelijke mensen van de Vrije Universiteit en de Gemeente Haarlemmermeer bleek ditzelfde het geval te zijn. De motivatie voor outsourcing van facilitaire diensten wordt in de komende gedeelten verder behandeld.
Deelconclusie:
- Zes van de tien potentiële afnemers overwegen (meer) facilitaire diensten te gaan outsourcen.
5.2 Redenen om facilitaire diensten uit te besteden
5.2.1 Redenen van potentiële afnemers
In eerste instantie is met open vragen aan de tien potentiële afnemers gevraagd wat eventueel redenen zouden kunnen zijn voor het outsourcen van facilitaire diensten. Bij vier van de tien organisaties was geld de belangrijkste motivatie. Bij de Universiteit van Amsterdam, De Telefoongids en de Politie Noord Holland Noord zat hier wel een duidelijke kanttekening bij, namelijk dat het absoluut niet ten koste mag gaan van de kwaliteit. Verlaan (2006) van de
Universiteit van Amsterdam gaf bijvoorbeeld aan dat uitbesteding ook niet altijd zorgt voor lagere kosten. Vaak zorgt volgens haar de eis voor hogere kwaliteit op termijn voor hogere kosten. Van
Baarsen (2006) gaf aan: ‘het gaat hier om een commercieel bedrijf, dus de kosten zijn altijd de belangrijkste afweging’. Bij Visa, Spliethof en Debitel gaf men aan dat men niet echt open staat voor meer outsourcing van facilitaire diensten. Diensten als schoonmaak en beveiliging zijn dat vaak wel maar voor meer is er niet echt interesse. De diensten die bijvoorbeeld onder de postkamer vallen wil Debitel niet outsourcen. Dit heeft volgens Janssen (2006) te maken met dat de mailings die worden gedaan veel marketingstrategie bevatten die ze graag binnen de eigen deuren willen houden. Hiernaast geeft Janssen aan dat: ‘het facilitair management volgens hem niet efficiënter zou kunnen worden uitgevoerd dan dat nu het geval is’. Veldhoen (2006) geeft aan dat Thomas Cook zoveel mogelijk wil outsourcen. Dit heeft met name te maken met een zo gunstig mogelijke prijs en efficiency. Alles wat niet tot de core business behoort mag volgens mevrouw Veldhoen worden ge-outsourced. Bij Politie Noord Holland Noord, Blooming, Spliethof, PC Groep en Debitel gaat men ervan uit dat de meeste facilitaire diensten te specifiek zijn om uit te besteden. Dit is dan bijvoorbeeld omdat dit ten koste kan gaan van de betrokkenheid en flexibiliteit van medewerkers. Redenen om te kiezen voor een outsourcing die Slot (2006) van de Politie Noord Holland Noord zelf noemt zijn: lagere kosten, efficiëntie, minder mensen, betere samenwerking en lagere budgetten. Het outsourcen van diensten is voor de politie volgens Slot ontzettend moeilijk omdat dit een gevaar kan betekenen voor de veiligheid.
Deelconclusies:
- Bij een open vraagstelling geven vier van de potentiële afnemers aan dat lagere kosten de belangrijkste aanleiding zijn voor een outsourcing. Dit mag echter niet ten koste gaan van de kwaliteit.
- Vijf van de tien potentiële afnemers gaan ervan uit dat de meeste facilitaire diensten te specifiek zijn om uit te besteden.
5.2.2 Redenen van potentiële afnemers voor outsourcing aan de hand van gesloten vraag Van Engelen (2005) en Kakabadse (2005) noemen aan de hand van hun onderzoek de redenen die hieronder in de tabel staan voor een mogelijke outsourcing van facilitaire diensten. Aan de tien potentiële afnemers van facilitaire diensten is gevraagd om een waardering te geven aan deze redenen naar belangrijkheid.
Figuur 6: redenen voor het outsourcen van facilitaire diensten
De redenen zijn: sneller naar de markt kunnen, nadruk op kernzaken / core business, kwaliteit verbeteren, bedrijfskosten verlagen, variabele kostenstructuur, behoud kapitaal, omzet verhogen, service niveau verhogen, minder medewerkers, de mogelijkheid om nieuwe producten te ontwikkelen, verbetering van positie in waardeketen, meer capaciteit voor verandering, eigen expertise verder ontwikkelen en investering in technologie.
De belangrijkste reden is het verhogen van de servicekwaliteit. Deze kreeg op een schaal van één tot vijf gemiddeld bijna een vier. Kort daarop volgend zijn: nadruk op kernzaken, kwaliteit
verbeteren, bedrijfskosten verlagen, variabele kosten structuur en minder medewerkers. Het minst belangrijk waren: sneller naar de markt, omzet verhogen en verbetering van positie in waardeketen. Bij de Gemeente Bergen, De Telefoongids, Thomas Cook, Debitel en de Universiteit van
Amsterdam gaf men aan dat men qua kwaliteit gewoon niet echt last moet hebben van het
uitvoeren van facilitaire diensten. Van Baarsen (2006) geeft aan dat er pas wordt ge-outsourced als de kwaliteit van de uitvoering van de diensten niet goed genoeg is. Verlaan (2006) van de
Universiteit van Amsterdam zegt bijvoorbeeld dat een voordeel van outsourcen ook is dat je als bedrijf van een heleboel personele diensten af bent. Zo hoef je bijvoorbeeld voor die mensen niet meer de salarisadministratie te doen enzovoort. Dit is volgens Verlaan moeilijk te berekenen maar belangrijk om mee te nemen in overwegingen over outsourcing. Toch is het volgens Verlaan belangrijk om dit te berekenen. Het is namelijk van belang om te weten hoe duur het onderwijs nu eigenlijk is. Volgens Veldhoen (2006) van Thomas Cook is outsourcing altijd een goede optie als er maar wordt gewerkt vanuit een strakke agreement wat betreft de uitvoering van de taken.
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 Snel ler na ar m arkt focus op k ernz aken kwal iteit v erbet eren bedr ijfsko sten v erlage n var. k osten struc tuur behoud kapi taal omzet ver hogen servic e ni veau v erhog en minder med ewer kers nieu we prod. ont w. posit ie w aardek eten capac iteit v erand ering eige n ex per tise on tw. inves terin g tec hnol ogie
Beslissingen over een mogelijke outsourcing worden volgens Van Baarsen (2006) van De Telefoongids ‘financialy driven’ gemaakt. Dit gaat voornamelijk om snelle winst.
Deelconclusies:
- De belangrijkste reden aan de hand van een gesloten vraag (Kakabadse 2005, Van Engelen 2005) is het verhogen van de servicekwaliteit. Deze kreeg op een schaal van één tot vijf
gemiddeld bijna een vier. Kort daarop volgend zijn: nadruk op kernzaken, kwaliteit verbeteren, bedrijfskosten verlagen, variabele kosten structuur en minder medewerkers.
- Vijf van de tien bedrijven geven als toelichting aan dat de kwaliteit van de facilitaire diensten goed is als men ‘geen last’ heeft van de uitvoering.
5.3 Bedreiging voor bedrijfsfuncties
Zes van de tien bedrijven die deelnamen aan het onderzoek gaven aan dat ze het idee hebben dat het outsourcen van facilitaire diensten een gevaar zou kunnen betekenen voor het uitvoeren van de bedrijfsfuncties van hun organisatie. De opties waren: helemaal niet mee eens, niet mee eens, neutraal, mee eens, helemaal mee eens. Deze zes kozen voor de optie: helemaal mee eens. De andere vier kozen voor: helemaal niet mee eens. Slot (2006) van de Politie Noord Holland Noord gaf bijvoorbeeld aan dat total facility management een bedreiging voor het uitvoeren van de bedrijfsfuncties kan betekenen, omdat overal vertrouwelijke informatie te vinden is die schadelijk kan zijn. Hiernaast zou volgens Slot screening van al dit externe personeel veel te duur zijn. Van der Poel (2006) van de Blooming Groep verwacht dat: ‘de afstand met de externe partijen te groot zal zijn’. Ze verwacht dat extern personeel niet flexibel genoeg zal zijn om in te springen op
bijvoorbeeld verschillende hotelbezettingen. Hiernaast verwachten ook Janssen (2006) van Debitel, Kaasemaker (2006) van de PC Groep, Ritmeester (2006) van Visa, De Ruiter (2006) van Spliethof en Van Baarsen (2006) van De Telefoongids dat het outsourcen van facilitaire diensten ten koste zal gaan van de inzet en betrokkenheid van het betreffende personeel.
Deelconclusie:
- Zes van de tien bedrijven die deelnamen aan het onderzoek gaven aan dat ze het idee hebben dat het outsourcen van facilitaire diensten een gevaar zou kunnen betekenen voor het uitvoeren van de bedrijfsfuncties van hun organisatie.
5.4 Total facility management
5.4.1 Kennis potentiële afnemers
Slechts twee van de tien bedrijven waren bekend met het concept total facility management.
Veldhoen (2006) was bekend met het project van KLM en Sodexho Altys. Van Baarsen (2006) van De Telefoongids is bekend met Johnson Controls. Johnson Controls heeft enkele jaren total facility management uitgevoerd voor De Telefoongids. Van Baarsen geeft aan dat dit contract weer is teruggedraaid. Het grootste probleem was volgens haar namelijk dat de flexibiliteit achteruit ging. Van Baarsen geeft aan dat het bedrijf keurig volgens de service-level-agreements leverde, maar zodra er iets buiten de service-level-agreement moest gebeuren dit veelal een probleem was. Men wees dan op de service-level-agreement om aan te geven dat de betreffende opdrachten niet binnen de afspraken vielen. Het niet flexibel zijn is volgens Van Baarsen erg belangrijk, omdat de
facilitaire afdeling zich altijd om de organisatie heen moet bewegen. Andere respondenten waren totaal niet bekend met het concept total facility management of aanbieders ervan. Uit
concurrentieonderzoek van KLM uit 2005 blijkt Johnson Controls op dit moment de grootste te zijn in Nederland op het gebied van total facility management.
In de bijlagen is een concurrentieonderzoek opgenomen dat eerder door KLM is gemaakt waar alle omzetcijfers van de concurrentie in staan. Hiernaast wordt ook in het hoofdstuk
strategische marketing naar de concurrentie gekeken.
Deelconclusie:
- Respondenten zijn nauwelijks bekend met total facility management.
5.4.2 Behoefte aan total facility management
Voor vijf van de tien respondenten zou total facility management een reële optie kunnen zijn. Het gaat hier dan om de Universiteit van Amsterdam, de PC Groep, Gemeente Bergen, Politie Noord Holland Noord en Thomas Cook. Verlaan (2006) van de Universiteit van Amsterdam geeft aan dat total facility management een optie zou kunnen zijn als de problematiek van zeer veel
verschillende panden kan worden overwonnen. Volgens Kaasemaker (2006) van de PC Groep zijn er op dit gebied mogelijkheden als de kwaliteit gegarandeerd niet minder zal worden. Bierman (2006) van Gemeente Bergen zegt dat total facility management zeker een optie zal zijn als de kostprijs maar omlaag gaat. Bij de Politie Noord Holland Noord zou volgens Slot (2006) total facility management een optie kunnen zijn voor een fusie met de regio Kennemerland en Zaanstreek als de kosten voor screening van het personeel ten behoeve van de veiligheid niet te
hoog zouden zijn. Bij Thomas Cook zoekt men naar een aanbieder van total facility management die voor verschillende landen tegelijk deze diensten aan kan bieden. Visa, Spliethof, De
telefoongids, Debitel en Blooming geven aan dat het hebben van één aanbieder ten koste zal gaan van de flexibiliteit.
Wat opvalt is dat de potentiële afnemers die non-profit zijn op dit moment allemaal verwikkeld zijn in discussies over het uitbesteden van facilitaire diensten en total facility
management. Dit werd bevestigd tijdens telefonisch contact met beslissers bij de Vrije Universiteit en de Gemeente Haarlemmermeer. Tevens gaf Verlaan (2006) van de Universiteit van Amsterdam dat verschillende universiteiten aan het begin van een dergelijk traject staan. Bierman (2006) van Gemeente Bergen gaf aan te weten dat verschillende gemeentes bezig zijn om een concept als total facility management te initiëren. Als laatste gaf Slot (2006) van de Politie Noord Holland Noord aan dat verschillen politiekorpsen op zoek zijn naar aanbieders van facilitaire diensten die kunnen zorgen voor duidelijke kostenreducties.
Deelconclusies:
- De helft van de potentiële afnemers geeft aan dat total facility management een optie zou zijn. - Bij meerdere organisaties in de non-profit sector is de discussie over total facility management
zeer actueel.
5.4.3 Wat is belangrijk bij een keuze voor een aanbieder van total facility management Om te onderzoeken wat potentiële afnemers belangrijk zouden vinden aan een aanbieder van total facility management wordt gebruik gemaakt van twee modellen. Een model van Bender (1988) waarvan de onderdelen worden getoetst en een ondersteunend model van Rust (1995).
De strategie die KLM Facility Services uiteindelijk gaat kiezen voor de dienst total facility management zal uiteindelijk natuurlijk uitgaan van tevreden klanten. Volgens Rapp (1994, p.207) is klanttevredenheid geen doel op zich maar een middel om klantentrouw te verwezenlijken en dit is weer de basis voor financiële prestaties. Tevredenheid komt in het toegepaste model van Bender (1988) voort uit vijf vormen van kwaliteit. Namelijk: technische productkwaliteit, servicekwaliteit, reputatiekwaliteit, persoonlijke ervaringskwaliteit en prijswaarneming.
- Reputatiekwaliteit: komt voort uit de reputatie en competentie van een product of een merk, bijvoorbeeld de waarneming van de merknaam Apple.
- Persoonlijke ervaringskwaliteit: persoonlijke ervaring uit contacten met medewerkers van de betreffende organisatie.
- Prijswaarneming: komt voort uit het aanschaffen en gebruiken van een product of dienst.
In figuur 2 is het figuur van Bender (1988) verwerkt. Fornell (1992) kwam met het QSP-model (kwaliteit, service en profit). Kwaliteit levert klanttevredenheid op en dit zorgt op den duur weer voor loyaliteit. Hierdoor nemen afnemers bijvoorbeeld meerdere keren een product af wat zorgt voor meer winst. Zoals hieronder is te zien in figuur 7:
Figuur 7: PROSAT-Model, Rapp, 1994
Fornell (1992) geeft aan de hand van resultaten van een methode die wordt toegepast in Zweden aan dat bedrijven zich meer moeten concentreren op het leveren van kwaliteit. In Zweden wordt een barometer toegepast die klanttevredenheid (CSB) meet die ervan uitgaan dat tevredenheid afhankelijk is van kwaliteit. Wanneer de kwaliteit wordt herkend zal dit resulteren in een hogere klanttevredenheid (Fornell, 1992, p.17). Bedrijven die een hogere kwaliteit leveren aan hun
Technische produktqua-lität Preiswahr- nehmung Servicequa-lität Personliche beziehungs- qualität Reputations qualität produktleistung zuverlässigkeit nutzbarkeitsdauer produktdesign produktsicherheit zuverlässigkeit produktökologie reaktionbereitsc. sicherheit einfühlungsver. tangibles unternemenleist. kompetenz solidität image markenwert kommunikation verkaufskomtet. konfliktverhalten beziehubgsatm. preis zalungsmodalitat. preisänderungen
zufriedenheit Loyalitat Beziehungsweit
Weiterempfehl wiederkauf
kwaliteit bieden. De kwaliteit kan echter pas worden verbeterd wanneer deze meetbaar wordt gemaakt (Fornell, 1992, p.17). Kwaliteitsverschillen die worden toegepast die de afnemer niet opmerkt zijn volgens Fornell geen zinvolle investeringen.
Een model dat deze uitspraken van Fornell (1992) en het model van Bender (1988) ondersteunt komt van Rust et.al. (1995). Rust et. al. (1995, p.59) geven aan dat in deze tijd van kostenreducties kwaliteitsaanpassingen financieel berekenbaar moeten zijn. Uit deze behoefte van managers is een stroming ontstaan van literatuur waarbij klanttevredenheid en servicekwaliteit niet alleen gemeten worden maar ook statistisch zijn gerelateerd aan klantretentie en marktaandeel (Rust et. al. 1995, p.59). Hierbij wordt uitgegaan van de volgende principes: kwaliteit is een investering, kwaliteitsinspanningen moeten financieel berekenbaar zijn, het is mogelijk om teveel uit te geven aan kwaliteit en niet alle inspanningen om de kwaliteit te verbeteren zijn even valide (Rust et. al. 1995, p.59). Wanneer alle kwaliteitsinspanningen financieel berekenbaar worden is het dus ook mogelijk om aan te geven dat sommige veranderingen aan de kwaliteit inefficiënt zijn. Om de berekeningen te laten zien die hierbij horen gaat iets te ver voor dit onderzoek maar de
gedachtegang die erachter zit is van belang voor dit onderzoek. Dit is goed toe lichten aan de hand van het volgende figuur dat het proces duidelijk maakt.
Figuur 8: A model of service quality improvement and profitability, Rust et. al. (1995)
Volgens Rust et. al. (1995, p.60) is de relatie tussen inspanningen om de kwaliteit te verbeteren en de winstgevendheid een kettingreactie. Inspanningen (als succesvol) resulteren in een verbetering van de service kwaliteit. Een betere service kwaliteit zorgt ervoor dat afnemers een hogere
kwaliteit ervaren en de klanttevredenheid gaat omhoog en eventueel gaan de kosten omlaag. Een hogere klanttevredenheid zorgt voor een betere klantretentie en positieve mond op mond reclame. De inkomsten gaan omhoog naarmate de retentie beter is en er nieuw klanten worden
binnengehaald door de positieve mond op mond reclame. De hogere inkomsten samen met
Improvement effort
Service quality improvement
Perceifed service quality and customer satisfaction
Customer retention
Revenues and market share
profitability Attraction of
new customers Word of mouth
Om er nu achter te komen wat potentiële afnemers belangrijk vinden aan de kwaliteit bij de keuze voor een total facility management aanbieder is gebruik gemaakt van het model van Bender (1988). Het model gaat er dus van uit dat vijf dimensies van kwaliteit zorgen voor
klanttevredenheid. De tien potentiële afnemers is gevraagd om 100 punten te verdelen over deze vijf opties. Hieronder zijn alle punten bij elkaar opgeteld. Dit zorgt dus voor een verdeling van 1000 punten.
Figuur 9: Bender (1988)
De te kiezen opties waren: de kwaliteit van de technische specificaties van de dienst, de servicekwaliteit, de kwaliteit van de reputatie van de aanbieder, de kwaliteit van de persoonlijke contacten met de aanbieder en de waarneming van de prijs.
Toelichting
De servicekwaliteit kreeg van de respondenten ongeveer een derde van de punten, namelijk 280. Hier zal eerst worden toegelicht wat men zo belangrijk vond aan de servicekwaliteit. Hierna komen de andere vier punten aan bod. Volgens Kaasemaker (2006) van de PC Groep is het belangrijkste dat de eindklant het effect van de service merkt, ‘hier gaat het om’. Janssen (2006) van Debitel bedoelt met de kwaliteit van de service dat de verwachtingen van de afnemers altijd iets moet worden overtroffen. Bierman (2006) van de Gemeente Bergen geeft aan dat de servicekwaliteit goed is zodra men de bedrijfsfuncties uit kan voeren zonder last te hebben van de uitvoering van de facilitaire diensten. Dit geldt ook voor Verlaan (2006) van de Universiteit van Amsterdam; ‘men
0 50 100 150 200 250 300 350 Technische specificaties
service reputatie persoonlijke contacten
wil er gewoon geen last van hebben’. Hiernaast deelt ook Veldhoen (2006) van Thomas Cook deze visie. Voor Van Baarsen (2006) van De Telefoongids is de servicekwaliteit zo belangrijk omdat de eigen medewerkers goed moeten worden verzorgd. Dit is voor Van Baarsen namelijk het
belangrijkste bezit van de organisatie. Van der Poel (2006) van Blooming geeft aan dat de service die men naar buiten toe uit wil stralen eerst binnen de organisatie moet worden herkend.
De kwaliteit van de technische specificaties van de dienst was minder belangrijk volgens de respondenten. Dit punt ontving 160 punten en kwam op de vierde plaats. Over dit punt was niet veel feedback. Verlaan (2006) van de Universiteit van Amsterdam gaf aan dat: ‘het niet zoveel uitmaakt als men maar geen last heeft van de facilities’.
De reputatie van de aanbieders van total facility management was volgens de respondenten het minst belangrijk. Dit punt ontving 110 punten. Volgens Janssen (2006) van Debitel, Veldhoen (2006) van Thomas Cook en Ritmeester (2006) van Visa mag de reputatie slecht zijn als de uitvoering van het werk maar goed is. Volgens Kaasemaker (2006) van PC Groep is de reputatie alleen belangrijk voor de diensten die invloed hebben op de core business. Volgens Slot (2006) van de Politie is de reputatie wel belangrijk omdat de veiligheid zo van belang is.
De dimensie kwaliteit van de persoonlijke contacten met de aanbieder kreeg net zoveel punten als de waarneming van de prijs, namelijk 220. Dit punt kreeg een hoge score van drie organisaties die niet veel voelen voor total facility management. Ritmeester (2006) van Visa geeft aan dat de persoonlijke contacten met kleinere organisaties die single services aanbieden altijd beter zijn. Kaasemaker (2006) van de PC Groep gaat hier ook vanuit omdat hij denkt dat één niet voldoende kwaliteit kan leveren op dit gebied. Volgens van der Poel (2006) van Blooming zijn de persoonlijke contacten met losse aanbieders zeer belangrijk om constant af te stemmen wat betreft de flexibiliteit.
De waarneming van de prijs kreeg ook 220 punten. Voor vier van de tien respondenten gaat het er dan om wie de laagste prijs kan bieden. Bierman (2006) van de Gemeente Bergen geeft
bijvoorbeeld aan de dat de prijs van het ‘apparaat’ gewoon omlaag moet. Veldhoen (2006) van Thomas Cook geeft aan dat: ‘het gaat om een commercieel bedrijf dus de prijs is altijd de
belangrijkste afweging’. De andere organisaties zetten de prijs vooral af tegen de service. Verlaan (2006) van de Universiteit van Amsterdam geeft bijvoorbeeld aan dat de prijs redelijk moet zijn voor de kwaliteit die wordt geboden. Zes van de tien respondenten vinden dat hier duidelijke afspraken over moeten worden gemaakt in een soort service-level-agreement die de prijs afzet
Deelconclusies:
- Ook bij de keuze voor een aanbieder van total facility management gaat het erom dat er kwaliteit kan worden geboden die ervoor zorgt dan men ‘geen last heeft van de uitvoering ervan’.
- De reputatie van de aanbieder is nauwelijks van belang.
- Vier van de tien respondenten willen de ‘laagste prijs’ bij total facility management. - Organisaties die niks voelen voor total facility management verwachten dat aanbieders niet
6.0 Strategische marketing
Om tot een goed strategisch marketingadvies te komen moeten een aantal gebieden nog worden ingevuld of aangevuld. Qua interne analyse dient er na de business case nog iets te worden gezegd over de sterke en zwakke punten van KLM Facility Services. De externe analyse dient na de behoeftebepaling van potentiële afnemers en meningen van adviesbureaus nog te worden aangevuld met een analyse van de concurrentie en ondersteunende theorie over concurrentie, strategie en positionering.
6.1 Interne analyse
De strategie die wordt gekozen om de potentiële afnemers te benaderen moet gebaseerd zijn op interne mogelijkheden. Voor deze interne analyse is gebruik gemaakt van interne participaties gedurende dit onderzoek.
Barney (1991, p.105-112) geeft aan dat: voor een verdedigbaar concurrentievoordeel moeten de middelen die een bedrijf inzet (resources) vier eigenschappen hebben: ze moeten waardevol, exclusief, moeilijk te kopiëren en niet substitueerbaar zijn. Hiernaast geeft Barney aan dat het voor kan komen dat bedrijven die iets ‘voor het eerst’ doen in een markt hier voordeel uit kunnen halen (1991, p.102). Aan de hand van deze punten wordt gekeken wat de sterke en zwakke punten zijn van KLM Facility Services die relevant zijn voor het bepalen van de strategie voor total facility management.
6.1.2 Sterke punten uit interne analyse
De voordelen wat betreft de Facilities van KLM liggen vooral op het gebied van: ervaring,
kwaliteit, KLM zelf als klant hebben en een ‘first mover advantage’. KLM Facility Services voert haar facilitaire diensten al jaren uit in de praktijk, men heeft dus veel expertise als het aankomt op het uitvoeren van de diensten. Deze resource is waardevol en ‘rare’ omdat het voor bedrijven die hier geen ervaring mee hebben veel tijd zal kosten om zich deze kennis eigen te maken. De ervaring is met name groot op het gebied van vastgoedbeheer, kledingverstrekking en document. KLM is voor Facility Services in feite al jaren een hele grote klant waar men mee werkt. De ervaring die men hiermee heeft is een voordeel wanneer men de markt gaat betreden. Omdat het bedrijfsonderdeel in de huidige vorm al jaren bestaat, hoeft men bovendien niet de hele organisatie
een afdeling marketing en sales. De afdeling houdt zich met het aantrekken van externe klanten en het onderhouden van de relaties met (potentiële) klanten.
Een andere waardevolle resource is dat KLM Facility Services in ieder geval de komende jaren kan opereren vanuit een sterke basis. Het is uiteraard de bedoeling om KLM als klant te behouden en dat zal een jaarlijkse omzet betekenen van ongeveer 100 miljoen Euro. Op deze manier is de organisatie redelijk verzekerd van enige continuïteit. Op dit moment voert Facility Services ruim 90 procent van al haar diensten uit voor KLM. Voor deze diensten worden service-level-agreements opgesteld. De kwaliteit van de huidige dienstverlening is dus objectief meetbaar. Dit is een belangrijk punt wanneer men de markt op wil: hiermee kan het bedrijf aantonen dat de diensten op dit moment al voldoen aan de eisen die klanten stellen. In dit kader is het ook relevant dat het bedrijf in het bezit is van de belangrijke kwaliteitscertificaten. Bovendien beschikt het bedrijf over een geavanceerd kostenberekeningsysteem, waardoor het bedrijf de kosten per vierkante meter zeer efficiënt kan berekenen en hierdoor de kosten van het beheer scherp kan controleren. De resources qua ervaring en kwaliteit kunnen uiteraard ook worden gekopieerd naar andere klanten.
Zoals aangegeven kan het ook een voordeel zijn om ‘de eerste’ te zijn die op een markt iets doet (Barney, 1991, p.102). Zoals aangegeven door de geïnterviewden van de adviesbureaus zijn er slechts enkele aanbieders in Nederland klaar om total facility management aan te bieden. Van echt grote contracten zoals met KLM is er nog nauwelijks sprake in Nederland. Het nieuwe Facility Services kan de kwaliteiten en ervaring natuurlijk kopiëren naar andere grote klanten en hiermee een grote speler worden op de Nederlandse markt.
Deelconclusie
- KLM Facility Services heeft de potentie de kwaliteiten en ervaringen te kopiëren naar andere klanten en hiermee een grote speler te worden op de Nederlandse markt.
6.1.3 Zwakke punten uit interne analyse
De zwakke punten die uit de interne analyse komen hebben met name betrekking op de
kopieerbaarheid (Barney, 1991, p. 106) van de dienst. De diensten die Facility Services aan gaat bieden op het gebied van total facility management lijken niet moeilijk te kopiëren. Sodexho wordt met KLM als klant gelijk een grote speler maar deze vorm van outsourcing kan ook worden
uitgevoerd door een andere aanbieder met een soortgelijke klant als KLM.
Andere zwakke punten hebben te maken met de gewoonte van Facility Services om als interne afdeling te werken en de cultuur. In 2005 besloot KLM de facilitaire diensten uit te
besteden, omdat deze geen onderdeel waren van de kerntaken van KLM. Zo’n uitbesteding heeft grote consequenties voor de medewerkers van het uitbestede bedrijfsonderdeel, en zorgt voor veel onrust binnen het bedrijf. Dit was ook bij KLM Facility Services het geval: de uitbesteding leidde tot discussies tussen vakbonden, ondernemingsraden en directie (Het Financiële Dagblad, 2005). Van een bedrijf dat jarenlang onderdeel is geweest van een organisatie als KLM, zou het lastig kunnen zijn voor de medewerkers binnen korte tijd een commerciële instelling aan te nemen en commercieel te gaan denken. Uit een onderzoek van Boer & Croon bleek dat Facility Services door de huidige prestaties en de sociale problematiek nog niet klaar was voor een outsourcing. Uit observaties kan worden aangegeven dat er in ieder geval veel nog zal moeten veranderen voordat op een efficiënte manier als commercieel bedrijf kan worden geopereerd. Potentiële afnemers zullen verwachten van het nieuwe Facility Services dat diensten worden aangeboden met een hogere kwaliteit dan ze nu zelf hebben voor een betere prijs. Om aan de eisen van de afnemers te voldoen op deze gebieden zal er waarschijnlijk een hoge mate van synergie nodig zijn en constante aanscherping van manier van werken. Deze manier van werken is nog niet te herkennen bij Facility Services. Regelmatig komt het voor dat mensen niet weten wat er in de kamer naast hun gebeurt of zelfs wie daar zitten. Die manier van werken kan waarschijnlijk niet zorgen voor een constante aanscherping van kwaliteit en uitvoering en hierdoor ook niet voor lagere kosten voor afnemers. Tevens kan men ervan uit gaan dat als andere aanbieders wel die commerciële slag kunnen maken dat hun diensten goedkoper zullen zijn.
Het bedrijf heeft een goede eerste stap gezet richting klantgerichtheid door het opstarten van een afdeling Marketing en Sales. Een nadeel is echter, dat op dit moment alleen deze afdeling zich duidelijk bezighoudt met het werken voor externe klanten, de andere afdelingen zijn veel meer taakgericht. Om een goede speler in de markt te worden zullen alle medewerkers van het bedrijf een pro-actieve en klantgerichte houding moeten aannemen. Dit is nu nog niet het geval, en het kost tijd om deze nieuwe competentie in de praktijk te brengen (Vermeulen, Bierman, 2006).
Deelconclusies
- De resources van Facility Services lijken gemakkelijk te kopiëren als een andere aanbieder een soortgelijke outsourcing doet als bij KLM.
- Facility Services kan door de manier van werken misschien moeilijk de betere kwaliteit en lagere prijs bieden die afnemers wensen.
