Amsterdam Business School
Het effect van tight controls op werkgerelateerde stress binnen
een professionele service organisatie en het modererende effect
van kennisintensiteit
Name: Gert Jan Bültena Student number: 11155418
Thesis supervisor: dr. ir. S.P. (Sander) van Triest Date: 24 juni 2017
Word count: 18919, 0
MSc Accountancy & Control, specialization Control
2 Statement of Originality
This document is written by student Gert Jan Bültena who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
3 Samenvatting
In de literatuur is veel onderzoek gedaan naar management control systemen binnen industriële organisaties. Vanaf de jaren negentig van de vorige eeuw neemt het aantal service organisaties toe en overstijgen zelfs de industriële organisaties. Over de werking van management control systemen en daaraan gelieerd control tightness binnen service organisaties is echter nog relatief weinig bekend. Dit onderzoek probeert een bijdrage aan de theorie te leveren door de relatie van formele control tightness op werkgerelateerde stress te onderzoeken. Daarnaast wordt verondersteld dat binnen professionele service organisaties veel kennis aanwezig moet zijn om de juiste diensten aan klanten te leveren. In dat kader is onderzocht of vanwege de aanwezige specialistische kennis en ervaring een interactie effect aanwezig is tussen kennisintensiteit en control tightness.
In tegenstelling tot wat werd verwacht vanuit de theorie is geen statistisch significant bewijs gevonden voor de aanwezigheid van action control tightness en werkgerelateerde stress. Ook is geen statistisch significant bewijs aanwezig voor de aanwezigheid van een interactie effect tussen formele control tightness, kennisintensiteit en werkgerelateerde stress. Wel is er statistische significant bewijs gevonden tussen de relatie van result control tightness met werkgerelateerde stress. Echter tegen de verwachting in is deze relatie positief. Vanuit de theorie werd verwacht dat meer result control tightness zou leiden tot minder werkgerelateerde stress. Een negatieve relatie dus. De resultaten laten echter zien dat meer control tightness leidt tot meer werkgerelateerde stress. De verklaarde variantie tussen deze variabelen is echter beperkt. Hieruit wordt verondersteld dat andere effecten aanwezig zijn die invloed hebben op de variabele werkgerelateerde stress. Dit biedt voor de toekomst voldoende ruimte voor verder onderzoek. Dat daar behoefte aan is, blijkt uit het feit dat werkgerelateerde stress op dit moment een ‘hot topic’ is, omdat het één van de belangrijkste redenen van verzuim is onder werknemers. Het bedrijfsleven kan hier in de toekomst veel geld mee besparen als er meer inzicht is in de oorzaken van de werkgerelateerde stress.
4 Dankwoord
“Papa, wanneer gaan we naar Toverland; wanneer gaan we leuke dingen doen?”
Inmiddels al weer twee jaar geleden ben ik begonnen aan de masteropleiding Control in deeltijd aan de Universiteit van Amsterdam. Twee jaar die in het teken hebben gestaan van investeren in mezelf en het formaliseren van kennis en werkervaring die ik tot nog toe heb opgedaan. Naast een drukke baan en een gezin met twee opgroeiende dochters is het volgen van een masteropleiding in deeltijd een echte uitdaging geweest. Continue plannen en vaak ook nee verkopen. Helaas heb ik de vraag of we vandaag iets leuks gaan doen te vaak met nee moeten beantwoorden. Als eerste wil ik dan ook mijn dank uitspreken aan mijn vrouw en dochters dat ze het geduld hebben opgebracht en dat ze mij de mogelijkheid hebben geboden om deze opleiding te volgen en af te ronden. En inderdaad: “Morgen gaan we naar Toverland”.
Daarnaast wil ik mijn dank uitspreken aan mijn collega’s van de afdeling Finance Reporting, in willekeurige volgorde: Erwin, Maurits, Jerry, Lennert, Kevin, Marco, Gülsüm, Truus, Barbara, Robert, Harminder, Eric en Edwin. Helaas kunnen we samen niet de vruchten plukken van mijn afgeronde opleiding. Dit omdat ik onlangs over ben gestapt naar een andere afdeling en daar mijn kunsten ga vertonen. Hier ben ik Richard en collega’s wel dankbaar voor. Dat binnen dit team de kans krijg om me te bewijzen, ondanks dat ik mijn opleiding nog niet helemaal heb afgerond.
Het vinden van een geschikt scriptie onderwerp heeft me veel tijd gekost. Daarom ben ik Helena Kloosterman dankbaar dat ik deel heb mogen nemen aan het PSF thesis project van de Universiteit van Amsterdam faculteit Economics & Business. Daarnaast wil ik Sander van Triest (dr. Ir. S.P. van Triest) bedanken voor zijn goede en professionele ondersteuning. Dankzij de tips van Sander zowel over de opzet van de scriptie als over de uit te voeren statistische analyses, ben ik in staat geweest om alles op tijd af te ronden. En dat is eigenlijk waar ik mezelf het meest heb verbaasd.
5 Inhoudsopgave
1 Inleiding ... 7
2 Theorie ... 10
2.1 Professionele Service Organisaties ... 10
2.1.1 Professionals ... 10
2.1.2 Service organisaties ... 12
2.1.3 Professionele Service Organisatie ... 13
2.2 Kennis en werkervaring ... 14
2.3 Kennisintensiteit ... 16
2.4 Management Control Systemen ... 18
2.5 Control tightness ... 21 2.6 Werkgerelateerde stress ... 23 2.7 Hypothesis development ... 25 3 Onderzoeksmethode ... 29 3.1 Onderzoeksmethodiek ... 29 3.2 Dataverzameling ... 29 3.3 Respondenten ... 31 3.4 Meetmethode ... 34
3.4.1 Onafhankelijke variabele: action control tightness ... 35
3.4.2 Onafhankelijke variabele: result control tightness ... 37
3.4.3 Afhankelijke variabele: werkgerelateerde stress ... 39
3.4.4 Moderator variabele: kennisintensiteit ... 40
6 3.5 Statistisch model ... 46 4 Onderzoeksresultaten ... 47 4.1 Beschrijvende statistiek... 47 4.2 Correlaties ... 48 4.3 Regressieanalyse ... 50 5 Discussie en conclusie ... 56 5.1 Theoretische implicaties ... 56
5.2 Beperkingen van het onderzoek... 59
5.3 Toekomstig onderzoek ... 60
References ... 62
7
1
Inleiding
Het doel van management control systemen is zorg dragen dat de doelstellingen van een onderneming worden behaald en dat alle medewerkers handelen in het belang van de organisatie (Merchant & Van der Stede, 2012). Daarmee zijn management control systemen een middel om het agencyprobleem binnen een organisatie te mitigeren (Ouchi, 1979). Het agencyprobleem doet zich voor als het eigendom van de organisatie en de sturing van de organisatie niet in één hand liggen. Hierdoor ontstaan verschillende, vaak tegenstrijdige belangen. Management control is een belangrijke activiteit binnen een organisatie. Falen kan leiden tot grote financiële schade en eventueel tot een bedreiging in het voortbestaan van een organisatie.
De inrichting van management control systemen en hoe de verschillende soorten controls worden toegepast verschilt per organisatie. Merchant & Van der Stede (2012) onderkennen vier verschillende controls binnen een management control systeem, namelijk de formele controls: action controls en result controls en de informele controls: personnel controls en cultural controls. De verschillende controls kunnen op lossere (loose) dan wel op een strakkere (tight) manier worden gehanteerd (Merchant & Van der Stede, 2012). Dit wordt door Merchant & Van der Stede (2012) control tightness genoemd. Bij een tight control systeem is sprake van veel controls en deze controls gaan ver in frequentie of reikwijdte. Bij een loose control systeem krijgt de medewerker meer vrijheid doordat minder controls aanwezig zijn of doordat deze controls minder verstrekkend zijn. Deze vrijheid van handelen wordt ook wel autonomie genoemd (Raelin, 1985). Als een medewerker meer autonomie heeft, dan kunnen de werkzaamheden meer naar eigen goeddunken worden ingevuld.
Uit onderzoek van het Centraal Bureau voor de Statistiek (2008) blijkt dat het aandeel van de dienstensector in de totale economie fors is toegenomen. In de afgelopen 20 jaar zijn het aantal bedrijven in en de toegevoegde waarde van de dienstensector sterker gegroeid dan in de industrie. De werkgelegenheid in de industrie is in die periode afgenomen, terwijl de werkgelegenheid in de dienstensector is toegenomen. De dienstensector is een breed begrip. Silvestro et al. (1992) verdelen serviceorganisaties in drie categorieën: professionele service organisaties, massa service organisaties en service shops. Deze thesis richt zich op professionele service organisaties (PSO’s). Omdat in de literatuur eenduidigheid over de definitie van PSO’s ontbreekt, beschrijft Von Nordenflycht (2010) de drie belangrijkste kenmerken van PSO’s: een hoge mate van
8
kennisintensiteit, een lage kapitaalintensiteit en een professioneel personeelsbestand. Volgens Von Nordenflycht (2010) is een hoge mate van kennisintensiteit van deze drie kenmerken het belangrijkste. Raelin (1985) stelt dat professionals door hun hoge mate van opleiding en kennisniveau een sterkte wens hebben naar autonomie en dat professionals de overtuiging hebben dat ze onafhankelijk, autonoom en zonder toezicht kunnen werken. Het management van een organisatie is echter terughoudend in het geven van autonomie aan professionals als dit niet in overeenstemming is met de wensen van de organisatie (Raelin, 1985).
De meeste onderzoeken op het gebied van management en control vinden nog steeds plaats binnen de industrie. Greenwood et al. (2005) stellen vast dat de economische bijdrage van de servicesector gemeten naar omvang, schaalgrootte en naar invloed substantieel is. Tegelijkertijd stellen onderzoekers vast dat de wetenschappelijke aandacht voor professionele service organisaties (PSO’s) achterblijft bij het economische belang. Greenwood et al. (2005) citeren verschillende onderzoekers (Lorsch & Tierney, 2002; Malos & Camion, 2000) die de PSFs als under
researched bestempelen. Over hoe management control systemen zijn ingericht binnen professionele service organisaties en welke invloed dit heeft op de professional is nog weinig bekend. Onderzoek naar PSO’s en de inrichting van management control systemen is volgens Auzair & Langfield-Smith (2005) belangrijk, omdat ze veronderstellen dat de inrichting van management control systemen binnen PSO’s verschillen van de industrie. Door de hang naar autonomie van de professional is een andere inrichting van management control systemen binnen PSO’s noodzakelijk.
Zoals hierboven beschreven, is meer onderzoek nodig naar professionele service organisaties en de inrichting van management control systemen hierbinnen. Omdat professionals die werkzaam zijn binnen een professionele service organisatie beschikken over specialistische kennis en deze kennis moeten gebruiken om de dienst te leveren, zijn ze meer autonoom in hun handelen. Deze autonomie en vrijheid van handelen zien we ook terug bij de inrichting van management control systemen bij professionele service organisaties. Dit leidt er toe dat een control systeem meer loose wordt ingericht, om te zorgen dat de hoogopgeleide professional zijn diensten blijft leveren en niet over stapt naar de concurrent. De professionele service organisatie is kennisintensief en kennis en het personeel dat binnen een PSO werkt, is het belangrijkste kapitaal. Deze thesis probeert dan
9
een bijdrage te leveren aan de bestaande theorie over PSO’s en de inrichting van management control systemen. De onderzoeksvraag in deze thesis luidt:
Wat is het effect van lossere of strakkere formele controls op de werkgerelateerde stress die wordt ervaren door de professional binnen een professionele service organisatie en is deze hoger of lager als de mate van kennisintensiteit veranderd?
De onderzoeksvraag wordt empirisch onderzocht met behulp van de data die is verkregen uit het onderzoeksproject van Helena Kloosterman van de Universiteit van Amsterdam. De data is verzameld met behulp van een vragenlijst die is opgesteld door Helena Kloosterman. De vragenlijst is uitgestuurd door studenten van de Universiteit van Amsterdam, binnen hun eigen kennissen- of werkkring. Zo ver als ik heb kunnen nagaan is in een eerder stadium binnen een professionele service organisatie nog geen onderzoek gedaan naar de relatie tussen control tightness op het gebied van formele controls (action controls en result controls) en de werkgerelateerde stress. Hiermee is de eerste bijdrage van deze thesis het onderzoek naar deze relatie binnen professionele service organisaties. De tweede bijdrage die deze thesis levert is dat het onderzoek plaats vindt over meerdere verschillende PSO’s. Werkgerelateerde stress is een actueel onderwerp, omdat dit kan leiden tot langdurig verzuim en vervolgens tot hoge kosten voor zowel organisatie als professional. Wanneer duidelijk kan worden gemaakt dat een effect bestaat tussen control tightness en werkgerelateerde stress en een eventueel modererend effect van kennisintensiteit, dan kan dit voor het bedrijfsleven interessante informatie opleveren.
In de rest van dit onderzoek wordt eerst de theorie met betrekking tot de onderzoeksvraag verder uitgediept. Hierbij wordt ingegaan op professionele service organisaties, management control systemen en control tightness. Daarna wordt in hoofdstuk 2 nog de werkgerelateerde stress en kennisintensiteit besproken. Hoofdstuk 2 sluit af met de hypothesen die in deze thesis worden onderzocht. Hoofdstuk 3 gaat in op de opzet van het onderzoek, onderzoeksmethode en de constructen die worden onderzocht. Vervolgens komt in hoofdstuk 4 de statistische analyse aan de orde en worden de resultaten gepresenteerd. Tot slot volgen in hoofdstuk 5 de conclusies van het onderzoek, de beperkingen en suggesties voor verder onderzoek.
10
2
Theorie
2.1
Professionele Service Organisaties
Het onderzoek richt zich specifiek op Professionele Service Organisaties (PSO’s) en de professionals die werkzaam zijn binnen PSO’s. Van professionals wordt verondersteld dat ze een specifieke houding ten opzichte van management control systemen hebben. In dat kader stellen Anthony & Govindarajan (2007) dat de primaire loyaliteit van professionals uitgaat naar het beroep en beroepsorganisaties in plaats van naar de organisatie waar de professional werkzaam is. Daarnaast stelt Raelin (1985) dat een ander belangrijk kenmerk van professionals is dat ze streven naar autonomie, hetgeen inhoudt: het nemen van eigen beslissingen zonder invloed van managers en externe partijen buiten de beroepsgroep.
De rol die een professional binnen een organisatie vervult kan verschillen. De professional kan werkzaam zijn binnen de core business van een Professionele Service Organisatie of in een ondersteunende functie van een niet-Professionele Service Organisatie. Echter uit de aard van de werkzaamheden, ongeacht waar de professional werkzaam is, vloeien verschillende uitdagingen met betrekking tot management control voort (Goodale et al., 2008). Deze uitdagingen worden tevens veroorzaakt door de persoonskenmerken van de professional (Goodale et al., 2008). In dit onderzoek wordt verondersteld dat de persoonskenmerken van de professional en de te leveren dienst gelijk is voor beide rollen die de professional kan vervullen. Een onderscheid tussen PSO en niet-PSO is dan ook niet gemaakt.
In het vervolg van deze paragraaf komen de belangrijkste kenmerken van professionals en service organisaties aan de orde. Tevens worden de uitdagingen voor het managen van professionals binnen dienstverlenende organisaties benoemd. Tot slot wordt ingegaan op de belangrijkste kenmerken van professionele service organisaties.
2.1.1 Professionals
Volgens Brivot (2011) onderscheiden professionals zich door de manier waarop ze kennis creëren, verzamelen, delen en gebruiken. Professionals werken met name in complexe omgevingen met complexe taakstellingen (Abernethy & Stoelwinder, 1995). Ze zijn hoog opgeleid en getraind om de complexe taken zelfstandig uit te voeren. Problemen die zich voordoen tijdens de
11
uitoefening van hun taken, lossen professionals zelfstandig op met behulp van hun specifieke kennis en ervaring. Daarom worden professionals vaak beloond met relatief hoge salarissen en speciale bevoegdheden binnen de organisatie (Raelin, 1985, 1989). Goodale et al. (2008) stellen dat professionals een hoge mate van abstracte kennis bezitten, die ze gebruiken om de problemen van hun cliënten op te lossen. Verder stellen Goodale et al. (2008) dat deze expertise en probleemoplossend vermogen de professional onder druk zet om een goede reputatie en klanttevredenheid te bereiken. Hierbij werkt de professional ondernemend en streeft hij naar professionele autonomie. Volgens Covaleski et al. (1998) zorgt deze individuele druk en hang naar autonomie er voor dat de professional zich weigert te conformeren aan de professionele organisatie waar hij werkzaam is.
Professionals worden beschouwd als de belangrijkste immateriële activa van hun organisatie. De professionele organisatie kan met behulp van deze werknemers een groter concurrentievoordeel behalen dan met haar materiële activa. De logische consequentie hiervan is dat de professionele organisatie in hoge mate afhankelijk is van de professionals. Professionele organisaties kunnen de professionals het meest effectief benutten door dit kapitaalgoed verder te ontwikkelen door middel van opleiding en training. Door deze verdere ontwikkeling en het opdoen van specifieke kennis en het opbouwen van een netwerk, vergroot de professional zijn waarde voor de organisatie (Hitt et al. (2001). Hierdoor wordt echter ook de onderhandelingspositie van de professional ten opzichte van de organisatie sterker (Von Nordenflycht, 2010). Samenvattend zijn professionals hoog opgeleide medewerkers, die hun waarde voor de onderneming zien toenemen naarmate ze meer kennis en ervaring opdoen en een groter netwerk krijgen.
Professionals hebben de overtuiging dat ze onafhankelijk, autonoom en zonder toezicht kunnen werken (Raelin, 1985). Professionals hebben een hang naar autonomie en willen daarbij hun eigen beslissingen nemen zonder invloed van managers en externe partijen van buiten de beroepsgroep (Raelin, 1985; Von Nordenfycht, 2010; Abernethy & Stoelwinder, 1995). Voor veel managers leidt de hang naar autonomie van de professional voor veel spanning. Het management is namelijk terughoudend om professionals meer autonomie te geven als dit niet in overeenstemming is met de wensen van de organisatie (Raelin, 1985). Raelin (1989) onderkent drie vormen van autonomie: operationele, administratieve en strategische autonomie. De meeste professionals zijn geïnteresseerd in operationele autonomie. Hierbij begrijpen de professionals de noodzaak van het management om doelen voor de organisatie te ontwikkelen. Als de doelen
12
eenmaal gesteld zijn, dan hebben de professionals de wens om onafhankelijk hiervoor te werken. Raelin (1989) stelt dat deze vorm van autonomie het belangrijkste is voor professionals, omdat voor het leveren van de service veel flexibiliteit, innovatie en creativiteit nodig is. Professionals kunnen zelf de beste oplossingen vinden en action controls in de vorm van standaarden, processen of procedures maken de oplossing niet meer effectief. Result controls zouden daarentegen wel een effectieve bijdrage kunnen leveren aan het sturen van het gedrag van de professional (Raelin, 1989). Dit wordt bevestigd door Abernethy & Stoelwinder (1995). Zij stellen dat informele en lossere controls functioneler zijn in het managen van professionals.
2.1.2 Service organisaties
De dienstensector als onderdeel van de belangrijkste economieën is de laatste decennia sterk gegroeid. Volgens Cook et al. (1999) wordt hiermee het belang van de dienstensector in zijn geheel en het belang van service organisaties in het bijzonder aangetoond. De exacte definitie over service organisaties en waar een dienst uit bestaat ontbreekt echter (Cook et al., 1999). Binnen de dienstensector wordt een verscheidenheid aan organisaties onderkend, zoals retail, gezondheidszorg, onderwijs, hospitality en professional services (Auzair & Langfield-Smith, 2005). Vaassen et al. (2009) hebben een raamwerk opgesteld met typologieën van organisaties. De twee belangrijkste organisatietypen die Vaassen et al. (2009) onderscheiden zijn: 1) organisaties met een dominante goederenstroom en 2) organisaties zonder dominante goederenstroom. Het tweede organisatietype wordt vaak gezien als serviceorganisatie. De organisaties zonder dominante goederenstroom kunnen volgens Vaassen et al. (2009) verder worden onderverdeeld in a) organisaties met een beperkte goederenstroom, b) organisaties die ruimte of (elektronische) capaciteit ter beschikking stellen aan hun klanten en c) organisaties die kennis en kunde ter beschikking stellen aan hun klanten. Gebaseerd op de definitie van Vaassen et al. (2009) valt een professionele service organisatie (PSO) in de categorie organisaties met een beperkte goederenstroom die kennis en kunde ter beschikking stellen aan hun klanten.
De literatuur onderscheidt vier unieke karakteristieken van diensten (Auzair & Langfield-Smith, 2005). Diensten zijn immaterieel, de levering van de dienst en de consumptie ervan kan niet van elkaar worden gescheiden, diensten zijn bederfelijk en de heterogeniteit van diensten. De verscheidenheid binnen serviceorganisaties is groot. Hierdoor kunnen weinig algemene conclusies
13
over serviceorganisaties worden getrokken. Silvestro et al. (1992) verdeelt serviceorganisaties in drie categorieën: professionele service organisaties, massa service organisaties en service shops. Professionele service organisaties zijn organisaties die worden gekenmerkt door relatief weinig transacties, proces georiënteerd, de te leveren dienst is in hoge mate afgestemd op de klant, de contactduur is relatief lang, de front office van de organisatie voegt de meeste waarde toe aan de dienst en het vergt veel beoordelingsvermogen van de professional om de dienst aan de klant te leveren. Voorbeelden van professionele serviceorganisaties zijn consultancy organisaties, accountantskantoren, advocatenkantoren en corporate banking. Massa service organisaties kennen veel verschillende transacties, die meestal niet op maat worden geleverd. De klantcontacttijd is beperkt en de backoffice van de organisatie voegt de meeste waarde toe aan de dienst. Weinig beoordelingsvermogen is benodigd om de dienst te leveren. Voorbeelden van massa serviceorganisaties zijn sigaretten- en dagbladverkopers. De service shops is de categorie tussen professionele service organisaties en massa service organisaties. Voorbeelden van serviceshops zijn hotels of verhuurservices.
2.1.3 Professionele Service Organisatie
Eenduidigheid in de definitie van een professionele service organisatie ontbreekt in de literatuur. Greenwood et al. (2005) definiëren een PSO als een organisatie met als belangrijkste kapitaalgoed het hoogopgeleide (professionele) personeelsbestand. De output van de PSO is de immateriële dienst, waarvoor complexe kennis noodzakelijk is. Greenwood et al. (2005) zijn van mening dat het managen van deze complexe kennis cruciaal is voor het succes van de organisatie. Chang & Birkett (2004) definiëren een PSO op een vergelijkbare manier. Het professionele, hoogopgeleide personeelsbestand is volgens hun echter geen specifieke kenmerk van een PSO. PSO’s leveren volgens Chang & Birkett (2004) deskundig advies en diensten aan klanten. Hierbij zijn vaak innovatieve en creatieve oplossingen benodigd om aan de verschillende behoeften van klanten te voldoen. Volgens Løwendahl et al. (2001) moeten PSO’s niet alleen aan de behoeften van hun klant voldoen, maar moeten ze daarnaast waarde genereren voor de overige
stakeholders waaronder eigenaren en werknemers.
Uit bovenstaande blijkt de verscheidenheid in definities van Professionele Service Organisaties. Om aan de verschillen in definities tegemoet te komen, geeft Von Nordenflycht (2010) niet zelf een definitie maar beschrijft hij de drie belangrijkste kenmerken van PSO’s: een
14
hoge kennisintensiteit, een lage kapitaalintensiteit en een professioneel personeelsbestand. Een hoge mate van kennisintensiteit betekent dat de output van de organisatie met name tot stand komt door het aanwenden van verfijnde kennis (Starbuck, 1992; Winch & Schneider, 1993). Binnen een PSO zijn intellectueel geschoolde mensen werkzaam op ieder niveau binnen de organisatie en niet alleen op de hogere niveaus binnen de organisatie (Von Nordenflycht, 2010). Een lage kapitaalintensiteit betekent dat de organisatie geen intensief gebruik maakt van andere kapitaalgoederen dan het menselijk kapitaal. Grote investeringen in materiële activa als machines en voorraden zijn niet noodzakelijk. Bovendien verhoogt de lage kapitaalintensiteit het belang van de professionals, aangezien het menselijk kapitaal het belangrijkste kapitaalgoed is van de organisatie dat er voor zorgt dat de geleverde dienst van hoge kwaliteit is. Het derde kenmerk van de PSO is volgens Von Nordenflycht (2010) het professionele personeelsbestand. Het professionele personeelsbestand is nauw verwant aan de hoge mate van kennisintensiteit, echter het heeft twee aanvullende kenmerken: ideologie en zelfregulering en -controle. De ideologie wordt gevoed vanuit opleiding en door de ethische codes van beroepsverenigingen. Aan de andere kant kan de professional door middel van zelfregulering en -controle in belangrijke mate invloed uitoefenen op de ontwikkelingen binnen de professie (Von Nordenflycht, 2010).
Van de drie hiervoor beschreven karakteristieken is kennisintensiteit volgens Von Nordenflycht (2010) de meest belangrijke. Maar wat is kennis en hoe wordt deze kennis opgedaan? In de volgende paragraaf zal hier verder op worden ingegaan en komt kennis en ervaring aan de orde.
2.2
Kennis en werkervaring
Door veranderingen in de maatschappij, professie en organisaties is het belang van kennis steeds groter geworden. Een gevolg hiervan is dat het aantal kennisintensieve organisaties is gegroeid en dat het belang van kennisintensief werk groter is geworden (Alvesson, 1993). De interesse onder onderzoekers in kennisintensieve organisaties is sinds begin jaren negentig van de vorige eeuw dan ook snel gegroeid (Alvesson, 1993; Starbuck, 1992). In de wereldeconomie heeft een verschuiving plaats gevonden van productie naar diensten, hetgeen in de wetenschap langzaam leidt tot meer aandacht voor kennis en kennismanagement. Løwendahl et al. (2001) benoemen een aantal dimensies van kennis en gaan in hun onderzoek uit van kennis in de breedste zin met zowel
15
expliciete als stilzwijgende kennis. Ze analyseren daarbij kennis zowel op het niveau van het individu als op het niveau van de organisatie. Løwendahl et al. (2001) onderscheiden op individueel niveau drie soorten kennis:
• op informatie gebaseerde, objectieve, taak gerelateerde kennis. Het zogenoemde “know-what”;
• op ervaring gebaseerde, stilzwijgende, subjectieve kennis. Het zogenoemde “know-how”; • persoonlijke kennis, inclusief talent, aanleg, artistieke vaardigheden, creativiteit, etc.
Kennis op organisatieniveau zien Løwendahl et al. (2001) als de combinatie van vaardigheden, routines, normen en waarden die door minimaal twee werknemers die samenwerken worden ontwikkeld en gedeeld. Jensen & Meckling (1992) maken onderscheid tussen specifieke en algemene kennis. Specifieke kennis bevindt zich vaak bij de individuele professional en het is duur om deze specifieke kennis over te dragen aan anderen binnen de organisatie. Algemene kennis kan makkelijk worden overgedragen. Het aanwezig zijn van specifieke kennis bij individuele professionals zorgt voor het delegeren van bevoegdheden naar deze professionals en is de reden dat binnen organisaties management control systemen benodigd zijn. Von Nordenflycht (2010) onderkent eveneens twee soorten kennis binnen ondernemingen. Specialistische kennis die in de hoofden van de individuele werknemers zit en die ze nodig hebben om de diensten aan te bieden en kennis die vervat zit in de procedures en processen. Voor zijn onderzoek beperkt Von Nordenflycht (2010) zich tot de specialistische kennis in hoofden van individuen. Hier sluit ik me voor deze thesis bij aan.
Volgens Morris & Empson (1998) is kennis de informatie die professionals verwerven door training en ervaring. Aangevuld met het hebben van een mening, hetgeen ontwikkeld wordt naarmate de professional meer ervaren wordt. Dit stelt de professional in staat om effectief met de informatie om te gaan en zodoende de juiste dienst te leveren. Kennis is dus meer dan alleen de informatie die iemand tijdens opleiding of training krijgt. Werkervaring draagt bij aan het ontwikkelen van kennis en expertise. Expertise ligt in het verlengde van kennis en wordt ontwikkeld door kennis en ervaring te combineren. Morris & Empson (1998) stellen dat expertise toeneemt naarmate de senioriteit van de professional toeneemt. Ervaring omvat werk-gerelateerde ervaring, vaardigheden en motivatie.
16
In de psychologische literatuur wordt werkervaring gedefinieerd als werk-gerelateerde kennis opgedaan gedurende een bepaalde periode (Fiedler, 1970; McCall et al., 1988). Verondersteld wordt dat een werknemer die bepaalde taken uitvoert kennis op doet, waardoor de betreffende werknemer meer ervaren wordt (Schmidt, Hunter & Outerbridge, 1986). Dus door het uitvoeren van steeds meer specialistische werkzaamheden, doet een professional kennis op. Deze kennis wordt door Løwendahl et al. (2001) gezien als stilzwijgende kennis die individueel is en in de professional zelf zit.
2.3
Kennisintensiteit
De belangrijkste kenmerk van professionele service organisaties (PSO) is volgens Von Nordenflycht (2010) kennisintensiteit. Een kennisintensieve organisatie is een organisatie waar het menselijk kapitaal en specialistische kennis en ervaring het belangrijkste kapitaalgoed is. PSO’s produceren en verkopen geen materiële producten, maar verkopen hun kennis en expertise (Treem, 2012). Volgens Anand et al. (2007) en Starbuck (1992) kan een organisatie bestempeld worden als kennisintensief als specialistische kennis en ervaring de belangrijkste input is om een service of product te leveren. Volgens Von Nordenflycht (2010) kenmerkt een kennisintensieve organisatie zich doordat op ieder niveau in de organisatie intellectueel
geschoolde medewerkers werken. Alvesson (2001) beschrijft kennisintensieve organisaties als organisaties waarbij de meeste werkzaamheden intellectuele taken betreffen en waarbij het personeelsbestand bestaat uit hoog opgeleide en gekwalificeerde werknemers. Ditillo (2004) stelt dat kennisintensieve organisaties in het algemeen niet tastbare of immateriële oplossingen aanbieden aan klanten. Deze oplossingen komen tot stand door gebruik te maken van de gespecialiseerde kennis van werknemers. Voorbeelden van ondernemingen die dergelijke diensten aanbieden zijn accountantskantoren, advocatenkantoren en management- en consultancy-organisaties.
De aanwezigheid van specialistische kennis of menselijk kapitaal binnen een organisatie leidt tot aanzienlijke concurrentievoordelen en heeft een positief effect op de performance van organisaties (Morris & Empson, 1998, Wright et al., 1994, Hitt et al., 2001, Crook et al., 2011, Coff, 1999, Park et al., 2003). Economisch is een duidelijke verschuiving zichtbaar richting de nieuwe industrie, die kennis georiënteerd is (Walker, 1985; Anand et al., 2007). PSO’s zijn
17
voorbeelden of vertegenwoordigers van deze nieuwe op kennis gebaseerde economie
(Nordenflycht, 2010). Naast deze toename van op kennis gebaseerde industrie ten gunste van kapitaal- en arbeidsintensieve industrieën, geeft Empson (2001) nog een reden voor de toegenomen focus op kennis binnen kennisintensieve organisaties. Volgens Empson (2001) moeten kennisintensieve organisaties, zoals PSO’s, onderkennen vanuit welke bronnen de kennis komt en ze moeten procedures opstellen om de kennis binnen organisatie te borgen en te
spreiden over alle organisatieleden. Morris & Empson (1998) stellen dat organisaties meer
aandacht moeten besteden aan kennismanagement en hoe kennis in een organisatie geborgd is en overgedragen wordt. Kennis zit met name vervat in het menselijk kapitaal. Deels is deze kennis vastgelegd binnen de organisatie in collectieve raamwerken of in de vorm van processen en procedures (Starbuck, 1992; Alvesson, 1993; Morris & Empson; 1998).
Ditillo (2004) omschrijft twee perspectieven van kennismanagement. In het eerste perspectief wordt het ontwerpen en toepassen van kennis gezien als belangrijkste reden om concurrentievoordeel te behalen. Het tweede perspectief richt zich op het definiëren van wat kennisintensieve organisaties zijn en welke kenmerken ze hebben. Met betrekking tot dit laatste definieert Ditillo (2004) kennisintensieve organisaties als organisaties die specialistische kennis en expertise van de individuele werknemers gebruiken om innovatieve oplossingen te creëren voor de problemen van klanten. Jensen & Meckling (1992) stellen dat van professionals wordt verwacht dat ze een hoge mate van kennis en expertise hebben binnen hun werkveld. Dit wordt ook wel het menselijk kapitaal van een organisatie genoemd. Het belangrijkste verschil tussen PSO’s en andere soorten organisaties is het belang van dit menselijk kapitaal voor PSO’s. Het menselijk kapitaal is voor een PSO de belangrijkste vorm van kapitaal, omdat specialistische kennis en oordeelsvorming nodig is om aan de behoeften van klanten te voldoen. Omdat iedere dienst uniek is en specialistische kennis benodigd is om de dienst te leveren, wordt expertise en training gezien als coördinatie mechanisme. Controlling op deze complexe taken kan alleen plaats vinden door gespecialiseerde werknemers die de taken uitvoeren. Volgens Mintzberg (1979) is het beheersen van deze complexe taken alleen mogelijk door het standaardiseren van kennis en vaardigheden.
18
2.4
Management Control Systemen
Organisaties worden geconfronteerd met het agencyprobleem, omdat de belangen van managers en medewerkers niet altijd op één lijn liggen. Ouchi (1979) omschrijft het agency probleem als de verschillen die kunnen bestaan tussen de belangen van de opdrachtgever (principaal) en de uitvoerende (agent). Om deze verschillen te mitigeren en doelcongruentie te kunnen bereiken, maken organisaties gebruik van management control systemen (MCS). Omdat naar MCS veel onderzoek is gedaan, zijn in de literatuur veel verschillende definities van MCS te vinden. Strauß & Zechner (2013) hebben een overzicht gemaakt van de literatuur rondom MCS. Hieruit blijkt dat Merchant & Van der Stede (2012), Anthony & Govindarajan (2007) en Simons (2013) als meest relevant worden beschouwd.
De meest enge definitie wordt gehanteerd door Anthony & Govindarajan (2007). De theorie van Anthony & Govindarajan (2007) is gebaseerd op de driedeling van strategische formulering, management control en task control. Ze omschrijven MCS als systemen die door het management worden gebruikt om de activiteiten van een organisatie te beheersen. Het grote verschil met de theorie van Merchant & Van de Stede (2012) en Simons (2013) is dat Anthony & Govindarajan (2007) in hun model de informele controls, zoals personnel controls en cultural controls uitsluiten. Simons (2013) integreert de cultural controls in zijn model en daarmee is het model breder als dat van Anthony & Govindarajan (2007), maar nog steeds smaller als Merchant & Van der Stede (2012). De laatste onderkennen vier soorten van control mechanismen,
namelijk action controls, result controls, personnel controls en cultural controls.
In zijn studie uit 2013 beschrijft Simons de vier levers of control. Simons (2013) omschrijft een management control systeem als formele, op informatie gebaseerde routines en procedures die door managers worden gebruikt om activiteiten van organisaties en patronen in deze activiteiten te behouden of te wijzigen. Simons (2013) hanteert hierbij vier met elkaar samenhangende levers of control: belief systems, boundary systems, diagnostic control systems en interactive control systems.
De belief systems bevatten de normen en waarden, die richting geven aan de organisatie (Simons, 2013, p. 34). Uit de uitleg van Widener (2007) blijkt dat binnen de belief systems de kernwaarden van een organisatie worden gecommuniceerd met als doel om medewerkers te inspireren en te motiveren. Creativiteit en het zoeken naar nieuwe mogelijkheden worden binnen
19
belief systems gestimuleerd. Belief systems komen overeen met de personnel controls uit het model van Merchant & Van der Stede (2012). De boundary systems omvatten de grenzen, regels en limieten waar medewerkers zich aan moeten houden. Overtreding van deze grenzen en regels worden bestraft (Simons, 2013).
Boundary systems zijn de tegenhanger van belief systems. Zij stellen grenzen aan
creativiteit en dynamiek die door de belief systems worden gestimuleerd. Dit wordt gedaan om te voorkomen dat medewerkers te risicovol gedrag gaan vertonen. Het doel van zowel belief
systems als boundary systems is medewerkers te stimuleren om te zoeken naar nieuwe mogelijkheden en om creativiteit te bevorderen. Een belief system doet dit op een positieve manier door te stimuleren, terwijl een boundary system dit op een negatieve manier doet door grenzen te stellen (Simons, 2013). Het stellen van grenzen zorgt echter wel voor duidelijkheid en richting. Boundary systems zijn te vergelijken met de action controls uit het van Merchant & Van der Stede (2012).
Het derde element uit de levers of control van Simons is de diagnostic control system. Het doel van diagnostic control systems is het verzorgen van formele feedback op de resultaten van de organisatie en het ondernemen van corrigerende acties als de resultaten afwijken van de gestelde doelen (Simons, 2013). Het meten van resultaten is een krachtig mechanisme. Anthony & Govindarajan (2007) stellen dat wat wordt gemeten, wordt gemanaged en wat wordt
gemanaged wordt uitgevoerd. Het doel van het diagnostic control system is om de werknemers te motiveren om te acteren in lijn met de organisatiedoelstellingen. Simons (2013) stelt dat diagnostic control systems het gedrag van werknemers stuurt door de resultaten te meten. Diagnostic control systems komen overeen met de result controls uit het model van Merchant & Van der Stede (2012).
Tot slot de interactive control systems uit het vier levers of control model van Simons (2013). Het interactive control system is het formele systeem waarmee top managers zich persoonlijk bemoeien met de besluitvorming door hun ondergeschikten. Het doel van het interactive control system is om focus aan te brengen en om binnen organisaties te leren (Simons, 2013). Hiervoor is interactie tussen managers op verschillende niveaus binnen
organisaties noodzakelijk. Face-to-face meetings tussen managers maken inzichtelijk wat nodig is voor verandering en nieuwe strategieën. Interactive control systems zijn in vergelijking tot
20
diagnostic control systems meer prospectief en staan regelmatig op de agenda bij het top management. Hiermee kan actief worden gestuurd op toekomstig te behalen resultaten.
Merchant & Van der Stede (2012) onderscheiden vier verschillende soorten control-mechanismen, namelijk: action controls, result controls, personnel controls en cultural controls. Action controls zijn gericht op het direct sturen en beïnvloeden van de handelingen van
medewerkers. Handelingen die gunstig zijn voor een organisatie worden gestimuleerd en handelingen die ongunstig zijn moeten achterwege blijven (Merchant & Van der Stede, 2012). Action controls worden gebruikt als directe sturing op het handelen van medewerkers mogelijk is. Voorbeelden van action controls zijn functiescheidingen, procedures en fysieke of
elektronische beveiliging. Action controls leggen vooral beperkingen op aan medewerkers en geven richting wat wel en wat niet mag. Een nadeel is dat action controls creativiteit, eigen inbreng en autonomie beperken. Result controls zijn controlemechanismen die de handelingen van medewerkers indirect sturen. Bij result controls wordt gestuurd op van te voren
overeengekomen resultaten. De medewerker heeft de vrijheid en autonomie om naar eigen inzicht (maar wel binnen bepaalde grenzen) de werkzaamheden in te vullen en op deze manier de resultaten te behalen. Result controls hebben een motiverend karakter en benaderen het behalen van resultaten op een positieve manier. Dit in tegenstelling tot action controls. Volgens
Merchant & Van der Stede worden result controls gebruikt in situaties waarin voor een
organisatie niet geheel duidelijk is welke acties leiden tot een bepaald, gewenst resultaat. Result controls doen meer een beroep op de autonomie en eigen inbreng van medewerkers. Deze controlemechanismen werken alleen als organisaties concreet kunnen vaststellen wat de gewenste resultaten zijn, als medewerkers voldoende invloed kunnen uitoefenen op de resultaten waarop ze worden beoordeeld en als organisaties de resultaten goed kunnen meten (Merchant & Van der Stede, 2012).
Action controls en result controls worden samen gezien als de formele controls. De informele controls zijn personnel controls en cultural controls. In deze thesis richt ik me op de formele controls binnen professionele service organisaties. De informele controls worden daarom alleen kort benoemd. Personnel controls zijn de mechanismen die zorgen dat een organisatie beschikt over de juiste en gemotiveerde medewerkers. Deze controls omvatten de werving- en selectieprocedures en opleiding en training (Merchant & Van der Stede, 2012). Cultural controls omvatten de mechanismen als gedeelde normen en waarden. De ethiek van een
21
bepaalde beroepsgroep (zoals bijvoorbeeld van accountants of advocaten) valt hier ook onder. Een laatste belangrijke cultural control is de tone at the top. Welke cultuur heerst binnen een bepaalde organisatie en hoe gedraagt het top management zich (Merchant & Van der Stede, 2012).
In de volgende paragraaf wordt verder ingegaan op de invulling van het MCS, waarbij met name de tightness van controls aan de orde komt.
2.5
Control tightness
Control tightness is in de literatuur niet eenduidig gedefinieerd (Van der Stede, 2001). Slechts weinig academici kiezen er voor om control tightness als geheel te zien. De voorkeur wordt gegeven aan het onderzoeken van de individuele componenten of karakteristieken van control tightness. Volgens Merchant & Van der Stede (2012) geeft een tight management control systeem de organisatie meer zekerheid dat de medewerkers functioneren zoals de organisatie wil. Een loose management control systeem kent een grotere kans dat medewerkers niet in het belang van de organisatie handelen (Merchant & Van der Stede, 2012). De individuele elementen van een management control systeem, action controls, result controls, personnel controls en cultural controls kunnen zowel samen als individueel strak of los worden gedefinieerd.
Een tight control systeem moet volgens Merchant (1998) voldoen aan de volgende vier punten:
1. Definiëren van doelen. Doelen worden binnen een tight control systeem uitgebreider, specifieker en meer in lijn met de organisatiedoelen geformuleerd.
2. Communicatie van doelen. Bij een tight control systeem worden doelen zodanig aan medewerkers gecommuniceerd dat deze de doelen beter begrijpen en accepteren. 3. Monitoring. Een tight control systeem kent een strakkere sturing op resultaten en meer
frequente bijsturing in geval dat gestelde doelen niet worden behaald.
4. Beloning. Bij een tight control systeem zijn beloningen meer gekoppeld aan te behalen doelen en prestaties.
22
Voor een effectieve en efficiënte invoering van een tight control systeem is gedetailleerde kennis bij het management over de controls en de relatie met de organisatiedoelen onontbeerlijk (Merchant & Van der Stede, 2012).
De benadering van control tightness van Anthony & Govindarajan (1998) is smaller. In hun ogen is een tight control systeem een systeem waarin de performance van de managers of medewerkers wordt bepaald door de mate waarin hij in staat is om doelen te bereiken binnen een bepaald tijdsframe. Anthony & Govindarajan (1998) kijken bij tight controls meer naar de
persoonlijke controle van managers of medewerkers. Controls kunnen worden onderverdeeld in formele controls (action en result controls) en informele controls (personnel en cultural controls) (Merchant & Van der Stede, 2012). Uitgaande van het doel van het management om te zorgen dat medewerkers handelen in het belang van de organisatie veronderstelt Davilla (2000) dat formele controls voorzien in een hoge mate van control tightness, terwijl informele controls zorgen voor een lage mate van control tightness. Dus kan worden gesteld dat formele controls leiden tot control tightness en informele controls leiden tot control looseness (Davilla, 2000).
In het Professional Service Firm thesis project 2016-2017 onder leiding van Helena Kloosterman is control tightness gedefinieerd als de mate van flexibiliteit van het MCS. Deze control tightness van het MCS kent twee verschijningsvormen, namelijk expliciete control tightness en impliciete control tightness. Een hogere mate van expliciete control tightness kan worden bereikt door de scope van het MCS uit te breiden en meer controles, regels en procedures in te voeren. Een hogere mate van impliciete control tightness wordt bereikt door de tolerantie in de afwijking ten opzichte van de vastgestelde normen te verkleinen. In dit geval is dus minder afwijking ten opzichte van de norm toegestaan. Deze definitie van control tightness sluit aan bij Merchant & Van der Stede (2012). Hartmann (2000) stelt dat aan meer control hogere kosten verbonden zijn. Een tight control systeem kost dus meer dan een loose control systeem. De directe kosten die aan een control systeem kleven zijn de tijd en de inspanning die het vergt. Indirecte kosten zijn aanwezig in de vorm van ongewenste neveneffecten. Dit zijn bijvoorbeeld het korte termijn denken van managers of medewerkers of de kans op werkgerelateerde stress (Hartmann, 2000). In de volgende paragraaf word werkgerelateerde stress verder besproken.
23
2.6
Werkgerelateerde stress
Werkgerelateerde stress is de mate waarin werknemers in hun functioneren worden gehinderd door zaken die met het werk te maken hebben (Shields et al., 2000). Volgens Rizzo et al. (1970) ervaart een individu werkgerelateerde stress als het gedrag dat verwacht mag worden binnen de organisatie afwijkt van het gedrag dat de werknemer daadwerkelijk vertoont. De oorzaak van werkgerelateerde stress zoeken Rizzo et al. (1970) in het bestaan van conflicterende en onduidelijke rollen binnen complexe organisaties. Volgens de theorie is sprake van conflicterende rollen (role conflict) als niet is voldaan aan het chain-of-command principe, hetgeen inhoudt dat een eenduidige aansturing van boven naar beneden in de organisatie ontbreekt. In dat geval heeft de medewerker het gevoel dat hij tussen twee verschillende vuren staat en van verschillende leidinggevenden verschillende, conflicterende opdrachten krijgt. Rizzo et al. (1970) stellen dat conflicterende rollen leiden tot werkgerelateerde stress. Daarnaast kan het ontbreken van de benodigde informatie om werkzaamheden uit te voeren, leiden tot onduidelijkheid in rollen (role ambiguity). Hierdoor zal de werknemer ontevreden en bezorgd zijn, hetgeen leidt tot slechter functioneren van de werknemer. Volgens Rizzo et al. (1970) is binnen professionele service organisaties regelmatig sprake van conflicterende rollen door afwijking van het chain-of-command principe. De aanwezigheid van meerdere gezagsverhoudingen (multiple authority) wordt veroorzaakt door de formele autoriteit van de leidinggevende aan de ene kant en de aanwezigheid van de eigen professionele expertise (ondersteund door het collegiale gezag) van de werknemer aan de andere kant. Dit wordt bevestigd door het onderzoek van Aranya & Ferris (1984). In hun studie beschrijven Aranya & Ferris (1984) de conflicterende belangen tussen de organisatie en de professie, de zogenaamde Organisational-Professional Conflict (OPC). Hierbij stellen ze dat deze conflicterende belangen deels worden veroorzaakt door het gebruik van management control systemen. Het gedrag van de professional (in casu accountants) wordt aan de ene kant beïnvloed door de ethische beroepscodes, waaraan hij zich moet houden. Aan de andere kant wordt het gedrag van de professional beïnvloed door de opdrachten en control mechanismen van de organisatie waarvoor de professional werkt. Als deze twee in overeenstemming zijn, zal de OPC zich niet voordoen. Volgens Aranya & Ferris (1984) zal de OPC optreden vanwege het verschil in normen en waarden tussen het bureaucratische systeem van de organisatie en de professionele waarden van de beroepsgroep.
24
Werkgerelateerde stress kan volgens Barling et al. (2005) worden onderverdeeld in drie fases. De eerste fase is de aanwezigheid van een stressfactor. Dit is de gebeurtenis of omstandigheid die zorgt voor een stressreactie. De tweede fase is het hebben van stress, door de fysiologische reactie die de stressfactor omzet in stress. De derde fase is de strain. Dit zijn de gevolgen van stress op de langere termijn. In het Control-Stress model van Spector (2002) wordt een vergelijkbare indeling gebruikt. Spector (2002) voegt echter het ‘perceived control’ toe. Dit is de mate waarin werknemers de mogelijkheid hebben om de situatie op de werkvloer te beïnvloeden. De aanwezigheid van deze autonomie zorgt voor de afname van werkgerelateerde stress. Naast het Control-Stress model van Spector heeft Karasek (1979) het Job-Demand Control (JDC) model geïntroduceerd. Het JDC model onderscheidt job demand en job control als belangrijkste eigenschappen van het werk die invloed hebben op het welzijn van de werknemers. Later is aan het JDC model van Karasek (1979) als belangrijke eigenschap vanuit de werkomgeving nog de social support toegevoegd. Daarmee is het JDCS model ontstaan. Häusser et al. (2010) hebben een overzicht gemaakt van het onderzoek naar het JDCS model in de periode 1998 – 2007. Het JDCS model is namelijk nog steeds één van de belangrijkste modellen die de relatie tussen werk en psychologisch welzijn beschrijft. Door job demand (eisen van het werk) te combineren met job control (vakmanschap en autonomie) is onderscheid te maken tussen verschillende soorten jobs (Häusser et al., 2010). ‘High strain jobs’ zijn banen waarbij sprake is van hoge eisen en weinig job control. Dit vergroot de kans op ziekte of verminderd welzijn. Bij ‘low strain jobs’ is sprake van een lage job demand en hoge job control. Spector (2002) komt tot dezelfde conclusie, namelijk dat een hogere autonomie de negatieve effecten van een hoge job demand compenseert. Werk met hoge taakeisen in combinatie met weinig autonomie leidt tot negatieve reacties, zoals ziekte of verminderd welzijn. Medewerkers met een hoge autonomie zien hoge taakeisen als een uitdaging en niet als bedreiging.
De aanwezigheid van autonomie wordt beïnvloed door het Management Control Systeem (MCS). Bij een strak MCS is weinig ruimte voor autonomie en dus heeft de werknemer weinig invloed op de situatie (Merchant & Van der Stede, 2012). Shields et al. (2000) beschrijven een positieve en significante relatie tussen control tightness en werkgerelateerde stress. In hetzelfde onderzoek wordt aangetoond dat werkgerelateerde stress een negatieve invloed heeft op de prestatie.
25
2.7
Hypothesis development
De onderzoeksvraag van deze thesis is: Wat is het effect van formele control tightness op de werkgerelateerde stress die een professional ervaart en is er een modererend effect vanuit de mate van aanwezige kennisintensiteit. Tot op heden heeft nog maar weinig onderzoek plaats gevonden naar management control systemen (MCS) binnen professionele service organisaties (PSO). De specifieke kenmerken van een PSO, zoals door Von Nordenflycht (2010) omschreven zijn: een hoge mate van kennisintensiteit, een lage mate van kapitaalintensiteit en een
professioneel personeelsbestand. Het grootste gedeelte van het aanwezige personeel van een organisatie bezit specialistische kennis die nodig is om unieke diensten aan klanten te leveren. Een dienst is, in tegenstelling tot een product, immaterieel. Het leveren van een dienst en het consumeren ervan kan niet van elkaar worden gescheiden. Dit maakt dat een dienst erg
bederfelijk is. Tot slot bestaat er een grote mate van heterogeniteit tussen de diensten, omdat een dienst geleverd door dezelfde professional kan verschillen in tijd of tussen bepaalde klanten (Auzair & Langfield-Smith, 2005). Het menselijk kapitaal is een belangrijk goed binnen een professionele service organisatie (PSO). De diensten die door PSO’s worden geleverd, vergen veel specialistische kennis, waarbij iedere dienst uniek is. Goodale et al. (2008) stellen dat de werknemers centraal staan binnen PSO’s, vanwege de kennis die ze bezitten. Volgens
Greenwood et al. (2005) zijn de werknemers het belangrijkste kapitaalgoed dat de PSO bezit. Desondanks stellen Morris & Empson (1998) dat de rol van kennis binnen de organisatie nog niet vaak onderzocht is. Het bewijs dat kennisintensiteit mee wordt genomen bij het ontwerpen van een management control systeem ontbreekt. Abernethy & Stoelwinder (1991) stellen dat een MCS binnen een service organisatie verschilt van een MCS binnen een productie organisatie. Om een MCS binnen een service organisatie effectief in te richten is derhalve een heroriëntatie nodig. Bij het inrichten van een MCS binnen een service organisatie zijn twee redenen te bedenken om de MCS aan te passen aan de wensen van de professional. De belangrijkste reden is dat de mogelijke performance toeneemt. Kennis moet geïntegreerd worden in de MCS en goed worden gemanaged om zo productief te zijn en waarde toe te voegen aan de onderneming (Hit et al., 2001). Ten tweede is het verlies van werknemers, met name de senioren, en daarmee kennis een kostbare aangelegenheid voor PSO’s (Greenwood et al., 2005). Hierdoor bestaat niet alleen het
26
risico dat diensten niet geleverd kunnen worden, maar leidt dit mogelijk ook tot het verlies van klanten.
Adler & Borys (1996) onderscheiden in hun studie twee soorten formalisatie, enabling en coercive. Deze zijn overlappend met de onderverdeling van result controls en action controls, zoals gehanteerd door Merchant & Van der Stede (2012). De enabling formalisatie stimuleert werknemers om hun taken beter uit te voeren en geeft richting en duidelijkheid. Bij coercive formalisatie zijn taken strak gedefinieerd en procedures en instructies in detail beschreven. Afwijkingen worden bij coercive formalisatie niet getolereerd en autonomie wordt tot een minimum beperkt. Bij enabling formalisatie krijgen medewerkers ruimte om hun creativiteit te ontwikkelen en buiten de scope van hun eigen werkzaamheden te opereren. Afwijkingen van de norm worden gezien als leermogelijkheden (Adler & Borys, 1996). Omdat binnen professionele service organisatie (PSO) de professional behoefte heeft aan autonomie en vrijheid om zijn eigen werkzaamheden in te vullen, veronderstel ik dat binnen een PSO wordt gekozen voor een MCS die wordt gezien als enabling. Het toepassen van tight of loose controls hangt volgens
wetenschappelijk onderzoek af van de aard van de dienst die wordt aangeboden (Auzair & Langfield-Smith, 2005). Eenvoudige diensten vragen om meer zekerheid en duidelijke richtlijnen. In dat geval bieden tight controls meer zekerheid dat organisatiedoelen worden behaald.
Onzekere diensten daarentegen vragen om meer creativiteit en eigen inbreng van de werknemer. In dat geval zijn loose controls meer op zijn plaats. Om flexibiliteit te bewerkstelligen worden in geval van onzekere diensten meer loose mangement control systeem geïmplementeerd om efficiënt te kunnen opereren (Auzair & Langfield-Smith, 2005). Raelin (1985) stelt dat het voor professionele service organisaties van belang is dat wordt gewerkt met meer loose controls. Dan wordt namelijk creativiteit en innovatie gestimuleerd hetgeen cruciaal kan zijn voor professionele service organisaties.
Voor het onderzoek richt ik me op de formele controls, zoals Merchant & Van der Stede (2012) die definiëren. Dit zijn de action controls en de result controls. Action controls zijn de mechanismen die sturen op het gedrag van de medewerkers en result controls zijn de
mechanismen die sturen op de behaalde resultaten. Bij meer gebruik van action controls is sprake van minder autonomie en vrijheid van handelen. Voor result controls geldt juist dat ze meer autonomie en vrijheid van handelen geven. Voor de formele controls geldt dat meer gebruik leidt tot het beter geven van duidelijkheid en richting aan de medewerkers. Omdat de hoog opgeleide
27
medewerker binnen een PSO op zoek is naar meer autonomie en vrijheid van handelen wordt verondersteld dat hij minder werkdruk en werkgerelateerde stress ervaart als gebruik wordt gemaakt van result controls en dat hij meer werkdruk en werkgerelateerde stress ervaart bij action controls. Dit leidt tot de volgende hypothesen:
H1a: Meer control tightness op het gebied van action controls leidt tot meer werkgerelateerde stress. H1b: Meer control tightness op het gebied van result controls leidt tot minder werkgerelateerde stress.
Kennis en kennisintensiteit wordt bepaald door de opleiding en training die een professional heeft gevolgd en daarnaast door het hebben van een mening (Morris & Empson, 1998). Een professional krijgt meer kennis en verhoogt hiermee de kennisintensiteit als hij meer ervaren wordt. De werkervaring draagt bij aan de kennis en expertise (Morris & Empson, 1998). Werknemers met meer kennis en expertise zullen streven naar meer autonomie en vrijheid van handelen. Hierdoor zal het gebruik van meer en strakkere controls leiden tot een hogere mate van werkgerelateerde stress. Door de autonome rol van professionals binnen een PSO is het niet mogelijk om een bepaald bedrag voor te schrijven en hierop te sturen. Sturen op resultaat door gebruik van result controls is wel eenvoudig te realiseren (Auzair & Langfield-Smith, 2005). Auzair & Langfield-Smith (2005) suggereren dat een PSO’s meer kans heeft om haar organisatiedoelstellingen te behalen als gebruik wordt gemaakt van meer loose controls. Hierdoor zal ook de werkgerelateerde stress afnemen. Dit leidt tot de volgende hypothesen:
H2a: De relatie tussen control tightness op het gebied van action controls en werkgerelateerde stress is meer positief voor een hoge mate van kennisintensiteit dan voor een lage mate van kennisintensiteit.
H2b: De relatie tussen control tightness op het gebied van result controls en werkgerelateerde stress is meer negatief voor een hoge mate van kennisintensiteit dan voor een lage mate van kennisintensiteit.
28
Figuur 1: Schematische weergave hypothesen
Knowledge intensity Control tightness action controls +/+ +/+ Job Tension Control tightness result controls -/- -/-Knowledge intensity
29
3
Onderzoeksmethode
De onderzoeksvraag is in hoofdstuk 2 behandeld. Hierbij is de theorie bij de vraag besproken en zijn de hypotheses opgesteld. In dit hoofdstuk komt de manier van onderzoeken aan de orde.
3.1
Onderzoeksmethodiek
Als methode van onderzoek voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag is gekozen voor een survey-based onderzoek. Op een gestructureerde manier wordt een vragenlijst met gerichte vragen aan respondenten gestuurd. Deze respondenten zijn van te voren geselecteerd en persoonlijk benaderd. De vragen zijn stellingen met betrekking tot het te onderzoeken onderwerp die volgens een Likert scale worden beantwoord. De enquête is verstuurd onder respondenten die werkzaam zijn in een professionele service organisatie, zoals gedefinieerd door Von Nordenflycht (2010). De reden om te kiezen voor een enquête is dat op deze manier eenvoudig en goedkoop een grote populatie kan worden bereikt. Door de enquête uit te zetten binnen de eigen kring van bekenden, wordt de kans op een hoge respons vergroot. Via survey-based onderzoek kan de onderzoeksvraag worden beantwoord voor een hele bedrijfstak of populatie van professionele service organisaties.
Met behulp van een steekproef kan de onderzoeksvraag, het effect van formele control tightness op de professionele stress en de mogelijk modererende effecten van kennisintensiteit, statistische worden getoetst op significantie. Vervolgens kan worden onderzocht of het gevonden effect is toe te passen op een hele populatie van professionele service organisaties.
3.2
Dataverzameling
De data voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag is verkregen door deel te nemen aan het Professional Service Firm Thesis Survey Project 2016-2017 van Helena Kloosterman van de Universiteit van Amsterdam. Het doel van dit onderzoeksproject is te onderzoeken hoe Professionele Service Organisaties hun management control systemen ontwerpen en het effect dat deze systemen hebben op de mensen die in deze organisaties werken. Voor het onderzoek is een model opgesteld dat in totaal 23 variabelen bevat. De deelnemende studenten kunnen met
30
behulp van deze variabelen hun eigen onderzoeksmodel opzetten en hun eigen hypothesen opstellen. Het model van Helena Kloosterman is verdeeld in vier onderdelen:
1. kenmerken van professionele service organisaties (Custormer Involvement, Knowledge Intensity, Capital Intensity, Professionalized workforce en Task Complexity);
2. management control systeem variabelen (Behavior Control (tight/loose), Action Control (tight/loose), Personnel Control (tight/loose) en Cultural Control (tight/loose);
3. controle variabelen (Size, Environment, Technology, Structure en Strategy); 4. outcome variabelen (Professional Tension en Performance).
In de vragenlijst wordt gewerkt met bekende begrippen en deze vragenlijst is voor de
respondenten goed en begrijpelijk opgezet. Hierdoor is de verkregen data goed en betrouwbaar toe te passen voor verdere statistische analyse. Dit leidt tot onderstaande schematische weergave:
Figuur 2: Schematische weergave onderzoeksmodel
Om de kwaliteit en effectiviteit van de vragenlijst te optimaliseren, zijn van te voren twee aparte tests uitgevoerd. Het doel van deze pre-test is om de validiteit van de vragenlijst te
vergroten en zorg te dragen voor een kwalitatief betere output. Tijdens de eerste pre-test is de kwaliteit van de constructen getest. Aan twintig professionals is gevraagd om deel te nemen aan deze pre-test. In de vorm van een item-zoek test worden de constructdefinities (implicit/explicit
31
- results/behavior/cultural/personnel control) gelinkt aan 52 verschillende stellingen. Per type control zijn vervolgens de vier beste statements geselecteerd en opgenomen in de enquête. In de tweede pre-test is de kwaliteit van de enquête in zijn geheel beoordeeld. Aan twintig andere respondenten uit professionele service organisaties is gevraagd om hun oordeel te geven over de inhoud, duidelijkheid en vorm van de enquête. Eveneens is aan de twintig professionals gevraagd om een inschatting te geven van de benodigde tijd voor het invullen van de vragenlijst. Op basis van de tweede pre-test zijn slechts tekstuele aanpassingen gemaakt en zijn een aantal antwoorden op meerkeuzevragen toegevoegd.
Het is lastig om data voor onderzoek te verkrijgen als dit over meerdere bedrijven gaat of zelfs over een gehele bedrijfstak. Daarom hebben studenten de mogelijkheid gekregen om deel te nemen aan het onderzoek. Een student mag deelnemen als hij/zij uit zijn eigen netwerk
minimaal 10 goed ingevulde vragenlijsten aanlevert. De verzamelde vragenlijsten zijn anoniem en worden in de vorm van ruwe data (Excel bestand) aan de student ter beschikking gesteld. Op deze manier ontstaat een grotere dataverzameling en kunnen meer betrouwbare analyses worden uitgevoerd.
3.3
Respondenten
Voor deelname aan het onderzoek zijn van te voren een aantal eisen gesteld. Om zorg te dragen dat aan deze eisen wordt voldaan, zoekt de student in zijn eigen netwerk. De volgende eisen worden aan de deelnemers van het onderzoek gesteld:
1. de respondent werkt minimaal drie jaar binnen het werkveld (en waarschijnlijk maximaal 10 jaar);
2. de respondent is geen partner/eigenaar of lid van de directie. De respondent moet onderworpen zijn aan het management control systeem en deze zelf niet opstellen; 3. de respondent werkt in een (middel-)grootte organisatie (> 50 medewerkers); 4. beheersing van de Engelse taal is nodig voor deelname.
In de ontvangen database hebben 657 respondenten de vragenlijst ingevuld. De ontvangen database bevat ruwe data, hetgeen betekent dat de data nog bewerkt moet worden. De data is geanalyseerd en bewerkt door de volgende stappen te volgen: allereerst zijn alle niet afgeronde enquêtes verwijderd (89), daarna zijn de enquêtes verwijderd indien de instructies niet zijn gelezen
32
(18) en tot slot is beoordeeld in hoeverre de respondenten aan bovenstaande eisen voldoen. Waarnemingen van respondenten die minder dan 3 jaar werkzaam zijn in het werkveld, zijn verwijderd. De waarnemingen van respondenten werkzaam in een management positie (20) zijn daarna verwijderd. Hierbij is geselecteerd op de term director/directeur/cfo. Meer dan 10 jaar werkzaam binnen het werkveld is geen harde eis. Dit betreft in totaal 153 respondenten die hieraan voldoen. Omdat de data na verwijderen minder betrouwbaar wordt, is er voor gekozen om deze waarnemingen wel mee te nemen in de verdere analyses. Tot slot zijn ontbrekende waarnemingen verwijderd als deze ontbreken bij variabelen die worden gebruikt bij het onderzoek. Onderstaand het overzicht van ontvangen en verwijderde enquêtes:
Tabel 1: data-analyse steekproef
Ruim 40% van de populatie wordt gevormd door accountants (15,9%), consultants (14,4%) of medisch geschoold personeel (11,8%). De demografische kenmerken van de populatie zijn weergegeven in tabel 2. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is ruim 36 jaar. 66% van de respondent is man. 59% van de respondenten heeft als hoogste opleiding een master of hoger. Gemiddeld zijn de respondenten bijna 8 jaar werkzaam in het werkveld, waarvan ruim 6 jaar binnen dezelfde organisatie.
Totaal aantal ontvangen enquêtes 657
Aantal niet ingevulde enquêtes 89
Instructies niet gelezen 18
Missing values bij vraag: Aantal jaren werkzaam 24
Respondent is minder dan 3 jaar werkzaam binnen het werkveld 53
Respondent werkzaam in hoge managementpositie 20
Missing values bij gebruikte constructen 14
Totaal aantal enquêtes verwijderd: 218
33
Tabel 2: Demografische kenmerken respondenten
Tabel 3 toont de afkomst van de respondenten. 87% van de respondenten zijn afkomstig uit Europa, waarvan 71% uit Nederland.
Tabel 3: Afkomst respondenten
In tabel 4 zijn de demografische kenmerken van de organisatie weergegeven. Gemiddeld heeft de gehele organisatie tussen de 100 en 500 werknemers. De organisatorische eenheid waar de respondenten werkzaam zijn, hebben gemiddeld tussen de 10 en 50 werknemers.
Tabel 4: Demografische kenmerken organisaties
N Min Value Max Mean Std. Dev.
Leeftijd 439 22 64 36,10 8,53
Geslacht1) 439 1 2 1,34 0,47
65,8% 34,2%
Opleiding2) 439 1 2 3 1,74 0,71
41,5% 43,1% 15,5%
Ervaring in het werkveld3) 439 4 11 7,83 2,74 Aantal jaren binnen organisatie3) 439 1 11 6,37 3,12 1) 1: Ma n; 2: Vrouw
2) 1: HBO of l a ger; 2: Ma s te r; 3: PhD of vergel i jkba a r (RA, RC, etc.)
3) 1: tot 1 ja a r; 2: 1 ja a r; 3: 2 ja a r, ……, 9: 8 ja a r, 10: 9 ja a r, 11: 10 ja a r of me er Frequency Percent Cumulative Percent Nederland 311 70,84% 70,84% West Europa 53 12,07% 82,92% Oost Europa 19 4,33% 87,24% Azië 38 8,66% 95,90% Amerika 15 3,42% 99,32% Australië 0 0,00% 99,32% Afrika 3 0,68% 100,00% Total 439 100,00%
N Min Max Mean Std. Dev.
Grootte gehele organisatie1) 439 1 4 2,97 1,05 Grootte organisatie eenheid2) 439 1 4 2,57 1,07
1): 1 : < 100; 2: 100 =< x < 500; 3: 500 =< x < 5000; 4: > 5000 2): 1 : < 10; 2: 10 =< x < 50; 3: 50 =< x < 100; 4: > 100
34
Tabel 5 toont de locatie van de organisatie. 82% van de organisaties zijn gevestigd in Europa, waarvan bijna 70% uit Nederland.
Tabel 5: Locatie organisatie
3.4
Meetmethode
Voor het onderzoek wordt gebruik gemaakt van de digitale vragenlijst van het Professional Service Firms Research Project 2016-2017 van Helena Kloosterman. De vragenlijst bevat in totaal 23 constructen. Niet alle constructen uit de database worden gebruikt. Om de research question te beantwoorden, wordt gekeken naar het effect van formele control tightness (action controls en result controls) op de werkgerelateerde stress en het modererend effect van kennisintensiteit. Hiervoor worden 9 variabelen gebruikt. De onderzoeksvragen behorend bij deze constructen zijn te vinden in Appendix A.
Omdat de ontvangen database ruwe data bevat, zijn de variabelen action control tightness, result control tightness en werkgerelateerde stress voor een aantal vragen opnieuw gecodeerd. Dit is nodig, vanwege de manier waarop de vraag is gesteld. De variabele werkervaring is gecodeerd naar twee categoriën: weinig werkervaring (tot en met 4 jaar) en veel werkervaring (5 jaar of meer) (Schmidt, Hunter & Outerbridge, 1986). Tot slot is de variabele eigendom behandeld als een dummyvariabele, waarbij non-profit als basis is genomen. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de gebruikte variabelen en constructen:
Frequency Percent Cumulative Percent Nederland 308 70,16% 70,16% West Europa 37 8,43% 78,59% Oost Europa 13 2,96% 81,55% Azië 33 7,52% 89,07% Amerika 30 6,83% 95,90% Carribean 16 3,64% 99,54% Australië 0 0,00% 99,54% Midden-Oosten 1 0,23% 99,77% Afrika 1 0,23% 100,00% Total 439 100,00%
