Afstuderen uitvoering
Onderzoeksrapport
Planningen
Luc van den Helm 9952588
Afstudeerrichting: Uitvoering
Datum document: juni 2008
Algemene gegevens
Algemene bedrijfsgegevens:Naam bedrijf: Van Wanrooij Bouw & Ontwikkeling Bezoekadres: Broekstraat 2 5386 KD Geffen Postbus: Postbus 4 5386 ZG Geffen Tel: 073-5340 400 Fax: 073-5340 499 E-mail: info@vanwanrooij.nl
Bedrijfsbegeleider: Jan-Peter van Mil
E-mail: jan.peter.van.mil@vanwanrooij.nl Internet: www.vanwanrooij.nl
Algemene persoonsgegevens: Naam student: Luc van den Helm
Adres: Dorpstraat 68 5367 AM Macharen Tel: 0412-492429/ 06-53716562 Fax: 0412-492168 Tel. kantoor: 073-5340 658 Fax kantoor: 073-5340 461
E-mail: lwlhelm@student.avans.nl / luc_vd_helm@hotmail.com E-mail kantoor: luc.van.den.helm@vanwanrooij.nl
Studentnummer: 9952588
Algemene gegevens school:
Naam school: Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch
Afdeling: Academie voor Bouwkunde en Civiele Techniek
Opleiding: Bouwkunde
Adres: Onderwijsboulevard 215 Postbus 732
5201 AS ’s-Hertogenbosch
Tel. Coördinator: Dhr. N. van Elleswijk: 073-629 5306
Tel. Begeleider: Dhr. R. Kuiten: 073-629 5217 / 040-2816447 Tel. Onderwijssecretariaat: mevr. S. Wouters: 073-629 5207 Fax onderwijssecretariaat: 073- 629 5205
Voorwoord
Het laatste half jaar van de opleiding bouwkunde aan de Avans Hogeschool te ’s-Hertogenbosch is bedoeld om een afstudeerstage uit te voeren. Aangezien ik aan het begin van het vierde jaar de richting uitvoering heb gekozen, ben ik voor mijn
afstudeeropdracht op zoek gegaan naar een geschikt bouwbedrijf. Ik ben terecht gekomen bij Van Wanrooij Bouw & Ontwikkeling.
Na een gesprek met de stagecoördinator binnen Van Wanrooij werd ik uitgenodigd voor een gesprek met de directeur bouwbedrijf om een eventuele opdracht door te spreken. Na goed overleg zijn we tot de volgende opdracht gekomen:
Is het mogelijk om voor alle bedrijfsonderdelen integrale planningsoftware te vinden die voldoet aan de behoefte van iedereen?
De uitwerking van het onderzoek is te vinden in dit onderzoeksrapport. Bij het lezen van dit rapport zal blijken dat de opdracht gaandeweg het onderzoek nogal is gewijzigd. Voor een wijziging is gekozen om een waardevol onderzoek te leveren, waar Van Wanrooij Bouw & Ontwikkeling ook iets mee kan.
Bij deze wil ik iedereen bedanken die aan dit onderzoek mee heeft gewerkt. Als eerste het bedrijf Van Wanrooij Bouw & Ontwikkeling, dat mij de mogelijkheid heeft geboden om tot een goed onderzoek te komen. In het bijzonder wil ik daarbij mijn dank
uitspreken richting Dhr. J.P. van Mil, wie in de vorm van mijn bedrijfsbegeleider met zijn kennis, inzicht en behulpzaamheid een uitstekende bijdrage heeft geleverd.
Daarnaast dank ik Dhr. R. Kuiten, afstudeerdocent van Avans Hogeschool, voor zijn bijdrage aan het onderzoek.
Juni 2008,
Inhoudsopgave:
Algemene gegevens ... 1
Voorwoord ... 2
1
Samenvatting ... 5
1.1 Inleiding...5 1.2 Probleemstelling 1 ...5 1.3 Probleemstelling 2 ...62
Bedrijfsstructuur ... 8
2.1 Inleiding...8 2.2 Calculatie ...8 2.3 Projectontwikkeling...9 2.4 Organogram ...103
Probleemstelling... 11
3.1 Inleiding...11 3.2 Probleemstelling...11 3.3 Verwachtingen ...11 3.4 Aanvulling probleemstelling ...124
Plan van Aanpak ... 13
4.1 Inventarisatie ...13
4.2 Interviews ...13
4.3 Verwerking van de resultaten...13
4.4 Conclusie uit onderzoek...13
4.5 Advies...13
5
Achtergrondinformatie ... 14
5.1 Samenvatting “Gedistribueerde afstemming in de bouw.” ...14
6
Interviews ... 16
6.1 Inleiding...16
6.2 Interview 1: Planningsoftware...16
6.3 Interview 2: Structuur planningen ...19
7
Analyse interviews ... 22
7.1 Inleiding...22 7.2 Planningsoftware ...22 7.3 Structuur planningen ...238
Structuur planningen ... 26
8.1 Projectontwikkeling...26 8.2 Bouwbedrijf ...27 8.3 Calculatie ...27 8.4 Tekenkamer...27 8.5 Werkvoorbereiding ...28 8.6 Inkoop ...28 8.7 Project ...28 8.8 Oplevering...289
Eisen planningsoftware ... 31
9.1 Directie (bedrijfsplanning): ...31 9.2 Commerciële projectontwikkeling: ...32 9.3 Technische projectontwikkeling: ...33 9.4 Tekenkamer: ...3310
Marktonderzoek... 40
10.1 Van Meijel software ...41
10.2 KPD software ...42 10.3 Conclusie marktonderzoek ...42
11
Advies... 43
11.1 Inleiding...43 11.2 Structuur planningen ...43 11.3 Planningsoftware ...45 11.4 Eindconclusie ...4612
Actiepunten n.a.v. advies... 47
13
Bijlagen ... 49
13.1 Interviews 1: Planningsoftware ...49
13.2 Interviews 2: Structuur planningen...49
13.3 Rapport “Gedistribueerde afstemming in de bouw” ...49
1
Samenvatting
1.1 Inleiding
Voorafgaand aan het onderzoek is vastgesteld dat er binnen Van Wanrooij Bouw & Ontwikkeling niet professioneel om wordt gesprongen met het vervaardigen van planningen. Daarom is de opdracht tot leven gekomen om te onderzoeken hoe dit kan worden verbeterd. In eerste instantie kende men de problemen toe aan slechte software, later in het traject werd duidelijk dat de problematiek gezocht moet worden in de
organisatorische structuur met betrekking tot planningen binnen het bedrijf. Vandaar de tweedeling in deze samenvatting.
1.2 Probleemstelling 1
Februari 2008:
Is het mogelijk om voor alle bedrijfsonderdelen integrale planningsoftware te vinden die voldoet aan de behoefte van iedereen?
1.2.1 Onderzoek planningsoftware
Om de behoeftes en eisen aan planningsoftware te inventariseren zijn er interviews gehouden met verschillende medewerkers binnen het bedrijf. Uit deze interviews volgt het programma van eisen, samengevat zijn dit de belangrijkste punten uit het
programma van eisen:
- Er is de wens om van alle ontwikkelingsplanningen één planning te maken met daarin alle lopende projecten. Zo ontstaat een bedrijfsplanning voor de projectontwikkeling, welke als basis dient voor de bedrijfsplanning van het bouwbedrijf.
- Het moet in de bedrijfsplanning mogelijk zijn om de omzet per project voor het bouwbedrijf op te nemen bij de tijdsbalken. Zodat maandelijkse cumulatieve overzichten kunnen worden gegenereerd.
- Om een realistische projectplanning op te stellen moet er gebruik worden gemaakt van een prognoseschaal. Zo krijgt de planning een betere
doelstelling en zal er meer betrokkenheid komen bij de onderaannemers en uitvoerders.
- De software moet gebruiksvriendelijk zijn, omdat er veel verschillende medewerkers met de software moeten werken.
1.2.2 Marktonderzoek
Met het programma van eisen kon worden gezocht naar geschikte planningsoftware, hiervoor is regelmatig contact geweest met diverse leveranciers van software. Uit gesprekken en demonstraties komen de voor- en nadelen van de verschillende leveranciers met bijbehorende software naar voren:
CTB PowerProject - Reeds in gebruik - Compleet pakket
Van Meijel Metacom/ Weplan - Implementatie benodigd
- Reeds relatie met Van Wanrooij door huidige kostenbewaking en relatiebeheer software
- Minder compleet pakket
- Geen voordeel boven PowerProject 1.2.3 Advies planningsoftware
Omdat de software van KPD en Van Meijel niet veel voordeel heeft boven het programma PowerProject luidt het advies om deze software te behouden. Een upgrade naar een nieuwere versie is hierbij wel verstandig, omdat het in de huidige versie niet mogelijk is om de omzet te koppelen.
Ook is het verstandig om de kennis van de werknemers uit te breiden door het geven van cursussen en instructies.
Daarnaast komt duidelijk naar voren dat de software niet zozeer de oorzaak is van de problematiek met planningen. Uit de interviews blijkt dat de problemen zich vooral bevinden in de structuur, doelstellingen en communicatie van planningen. Vanuit deze gedachte is er een 2e probleemstelling ontstaan.
1.3 Probleemstelling 2
Mei 2008:
Hoe kunnen de problemen en gevolgen met betrekking tot de structuur, doelstellingen en communicatie van planningen op worden gelost?
1.3.1 Onderzoek planningen
Door de interviews nog eens goed te analyseren met het oog op probleemstelling 2, ontstaat een duidelijk beeld van de knelpunten. Enkele opmerkelijke uitspraken worden hier genoemd:
- “De ontwikkelingsplanningen worden ieder kwartaal aangepast, zodat ze redelijk up-to-date zijn.”
Opmerking: Deze frequentie van actualiseren is veel te laag.
“De ontwikkelingsplanning is heel vaak te rooskleurig en levert daardoor dikwijls vertraging op. De planning gaat uit van een minimale doorlooptijd.”
Opmerking: Er dient een realistische planning op te worden gesteld. - “De communicatie verloopt op dit moment vooral informeel en dat bevalt de
projectontwikkelaar goed. Hij zou het niet fijn vinden als alles op papier vast gelegd moet worden.”
Opmerking: Een planning moet vastliggen en formeel worden
gecommuniceerd, zodat men ergens op aan kan worden gesproken, de planning bewaakt kan worden en er aangestuurd kan worden.
- “Er is binnen dit bedrijf geen beleid m.b.t. het bewaken van tijd.”
1.3.2 Structuur planningen
Er zijn binnen Van Wanrooij Bouw & Ontwikkeling veel verschillende afdelingen en bedrijfsonderdelen die allemaal een planning opstellen, de belangrijkste voor dit onderzoek zijn:
- Projectontwikkeling Ontwikkelingsplanning (Bijlage 4.5) - Directie bouwbedrijf Bedrijfsplanning (Bijlage 4.1
- Calculatie Afdelingsplanning (Bijlage 4.4)
- Tekenkamer Afdelingsplanning (Bijlage 4.3)
- Werkvoorbereiding Projectplanning (Bijlage 4.2) 1.3.3 Advies planningen
Om de problemen met betrekking tot de structuur, doelstellingen en communicatie van planningen op te lossen dienen er verschillende actiepunten in acht te worden genomen. Samengevat zijn deze actiepunten:
- De communicatie tussen de verschillende afdelingen moet worden verbeterd. Dit zal formeel moeten gebeuren, door het vastleggen van een planning en niet alleen door mondelinge toezeggingen.
- De projectontwikkeling moet een realistische ontwikkelingsplanning afgeven en niet zoals nu het geval is met de meest minimale doorlooptijd.
- De frequentie van het actualiseren van planningen moet omhoog, dit geldt zowel voor de projectontwikkeling als voor de projectplanning (bouw).
- De stand van een planning moet worden bewaakt om te voorkomen dat er een grote achterstand ontstaat en de doelstelling niet behaald kan worden.
2
Bedrijfsstructuur
2.1 Inleiding
Van Wanrooij Bouw & Ontwikkeling heeft verschillende bedrijfsonderdelen. De
verschillende bedrijfsonderdelen en indeling zijn te zien in het organogram verderop in dit rapport (blz. 10). Deze bedrijfsonderdelen zijn weer onder te verdelen in verschillende afdelingen. Men krijgt dan het volgende beeld:
- Projectontwikkeling: o Directie o Projectontwikkelaars Junior projectontwikkelaars o Technische projectontwikkeling - Bouwbedrijf: o Directie o Inkoop o Projectleiders o Werkvoorbereiding o Uitvoering o Bouwpersoneel o Tekenkamer o (Calculatie) - Timmerfabriek: o Werkvoorbereiding o Uitvoering - Oplevering en service - Kopersbegeleiding - Algemeen: o Directie o Administratie o Automatisering
Omdat deze indeling op sommige punten misschien nogal afwijkend is van een gangbare organisatie structuur voor een bouwbedrijf, volgt hier een toelichting op het organogram. Wat afwijkend is zijn de projectontwikkeling en de plaats van de afdeling calculatie in het organogram.
2.2 Calculatie
In het organogram is de afdeling calculatie vrijwel direct onder de algemeen directeur geplaatst, omdat er voor zowel de projectontwikkeling als voor het bouwbedrijf
calculaties gemaakt dienen te worden. Voor de projectontwikkeling is dit in de vorm van ramingen. Dit zijn dan meestal elementenramingen of ramingen op basis van m2 of m3. Voor het bouwbedrijf maakt de afdeling calculatie inschrijf- en werkbegrotingen. De afdeling calculatie is dus al zeer vroeg in een project betrokken. Zij dienen autonoom te zijn in een project. Dat wil zeggen dat zij voor de projectontwikkeling moeten zoeken naar de scherpst mogelijke marktprijs (kostprijs) daarin niet gestuurd door de
bevindingen van het eigen bouwbedrijf.
Er kan namelijk verderop in het traject besloten worden dat het betreffende project zal worden uitbesteed (in de markt worden gezet). Daarom is de directie in dat stadium op zoek naar de laagste marktprijs/kostprijs.
Ondanks het feit dat de afdeling calculatie direct onder de algemeen directeur is
geplaatst, is de technisch directeur van het bouwbedrijf wel eindverantwoordelijk voor de begrotingen die de afdeling calculatie afgeeft en is de technisch directeur direct
2.3 Projectontwikkeling
De projectontwikkeling is een zelfstandig opererende tak binnen Van Wanrooij Bouw & Ontwikkeling. Hier worden complete woningbouwprojecten ontwikkeld vanaf de aankoop van grond, tot en met de verkoop van de woningen, en de uitbesteding richting een bouwende partij, met eventueel directievoering.
Er wordt binnen dit bedrijf onderscheidt gemaakt tussen een afdeling commerciële projectontwikkeling en een afdeling technische projectontwikkeling.
De commerciële afdeling is verantwoordelijke voor de ontwikkeling van een plan en de verkoop.
Zodra er in samenwerking met de architect een definitief ontwerp is gemaakt, zal de technische projectontwikkeling verder gaan met het project. De technische
projectontwikkeling zal het definitief ontwerp verder uitwerken tot bestektekeningen en zal hier ook het bestek, de technische omschrijving en het EPN-rapport maken. Zij begeleiden tevens de vergunningsaanvragen ( bouwvergunning, lozingsvergunningen enz.…) en eventuele subsidies.
Aan de hand van de bestekgegevens wordt het project begroot, en een aanbiedingsbrief opgesteld vanuit bouw naar ontwikkeling. Na financiële overeenstemming wordt het project in opdracht gegeven aan het bouwbedrijf.
Gelijktijdig met het uitwerkingstraject tot bouwvergunningstukken zal de commerciële ontwikkelaar de woningen in verkoop brengen.
Indien de verkoopdrempel is gehaald zal een aantal weken voor het starten van de bouw het project overgedragen worden aan het bouwbedrijf. De tekenkamer van het
bouwbedrijf kan de werktekeningen maken en het project kan worden opgenomen in voorbereiding met daarbij behorende inkoop en dergelijke. Bij uitbesteding zal aan de hand van de bestektekeningen een bouwende partij worden gezocht die vanaf de overdracht de verdere voorbereiding en realisatie op zich neemt.
3
Probleemstelling
3.1 Inleiding
Op dit moment wordt er binnen het bouwbedrijf niet professioneel te werk gegaan met betrekking tot het vervaardigen van planningen. Vandaar de opdracht om voor het gehele bedrijf software te vinden waarmee het vervaardigen van digitale planningen verbeterd kan worden. Dit houdt in dat er met dit programma zowel technische als administratieve planningen gemaakt moeten kunnen worden. Namelijk
1. bouwplanningen 2. afdelingsplanningen 3. ontwikkelingsplanningen 4. de algehele bedrijfsplanning.
Ad 1. De bouwplanningen behoeven geen nadere toelichting.
Ad 2. Voor bijvoorbeeld een afdeling calculatie en de tekenkamer wanneer zij de uitwerking van projecten kunnen verwachten voor respectievelijk het maken van de begrotingen of het vervaardigen van de werktekeningen.
Ad 3. Voor de afdeling projectontwikkeling, met daarin duidelijkheid over bijvoorbeeld de lopende ontwikkelingsprocessen.
Ad4. Verzameling van alle onderhanden werken zowel lopende als komende projecten uitgezet in de tijd.
Februari 2008:
3.2 Probleemstelling
Is het mogelijk om voor alle bedrijfsonderdelen integrale planningsoftware te vinden die voldoet aan de behoefte van iedereen?
Het zou optimaal zijn als voor het gehele bedrijf één programma gevonden kan worden, dit is effectiever in kosten van aanschaf en kosten en tijd voor implementatie, en
bijvoorbeeld in het opstellen van bedrijfssjablonen. We zouden echter ook tot de
conclusie kunnen komen dat integrale software niet breed inzetbaar is in de organisatie en er dus meerdere aangeschaft moeten worden.
Daarnaast moet aan deze planningen bij voorkeur kostenbewaking worden gekoppeld. Op dit moment wordt voor de kostenbewaking gebruik gemaakt van het programma Metacom, dit is een product van automatiseringsbedrijf Van Meijel BV. Onderzoek of dit programma te hanteren is met een ander planprogramma of heeft Van Meijel ook planningsoftware wat hiermee te combineren is?
3.3 Verwachtingen
Uit het organogram en de bedrijfsstructuur wordt duidelijk dat Van Wanrooij Bouw & Ontwikkeling een grote diversiteit van afdelingen en werkzaamheden kent. Van Wanrooij is namelijk meer een projectontwikkelende bouwer dan een bouwbedrijf. Het is logisch dat er een groot verschil in verantwoordelijkheden is. Daaruit volgt dat er waarschijnlijk een verschil in behoeftes voor planningsoftware is. Binnen de ene afdeling is men tevreden met een globaal overzicht, terwijl de andere afdeling behoefte heeft aan een planning tot in de kleinste details.
Mei 2008:
3.4 Aanvulling probleemstelling
Na verschillende gesprekken en interviews blijkt dat de problemen met planningen niet zozeer te wijten zijn aan de planningsoftware. Van Wanrooij Bouw & Ontwikkeling is namelijk nog niet zover dat daadwerkelijk een keuze in software kan worden gemaakt. Het heeft geen enkel nut om andere planningsoftware aan te schaffen, wanneer de kern van het probleem niet wordt aangepakt.
Er is vastgesteld dat er andere prioriteiten zijn, zoals:
1. Het verbeteren van de koppeling tussen de bedrijfsonderdelen met betrekking tot planningen en de consequenties hiervan (structureel).
2. Het opstellen van duidelijke doelstellingen van planningen, bewaking en actualisatie.
3. Verbetering van de communicatie met betrekking tot planningen, zowel intern (zie eerste punt) als extern (onderaannemers, leveranciers overige
betrokkenen).
Deze zaken zijn van dusdanig elementair belang dat eerst hier verbetering moet worden bereikt alvorens tot een softwarekeuze kan worden gekomen, dit betekent een
verbreding van het onderzoek.
Door de verbreding van het onderzoek krijgt mijn rapportage een enigszins verrassende wending, maar na mijn gesprek met de technische directie en management van het bouwbedrijf en ICT-manager op 16 mei 2008 is mij gevraagd om te komen tot een notitie van advies met daarin randvoorwaarden, verbetervoorstellen en conclusies voor de planningen zowel voor het bouwbedrijf als projectontwikkeling, waarop zij het beleid kunnen aanpassen.
Aanvullende probleemstelling:
Hoe kunnen de problemen en gevolgen met betrekking tot de structuur, doelstellingen en communicatie van planningen op worden gelost?
4
Plan van Aanpak
4.1 Inventarisatie
Er moet een inventarisatie worden gemaakt om de eisen en behoeften die de
verschillende afdelingen stellen aan de planningsoftware inzichtelijk te krijgen. Om deze eisen en behoeften goed in beeld te brengen is er voor gekozen om interviews te houden met elke afdeling.
4.2 Interviews
Er worden interviews gehouden met de personen die zich regelmatig bezig houden met het vervaardigen van planningen en daarvoor op dit moment gebruik maken van een bepaald software pakket.
Er zijn een tweetal interviewrondes gehouden; namelijk één over de ervaringen met de software in zijn algemeenheid en een tweede over de koppelingen, doelstellingen en communicatie rondom het maken en verspreiden van planningen.
Bij de interviews over de software was het onderwerp vooral de voor- en nadelen van het huidige programma en de eisen voor een toekomstig pakket. Tijdens het tweede gesprek zijn de relaties tussen de verschillende bedrijfsonderdelen en afdelingen en hun
planningen binnen een project en de rol in het totale bedrijf bekeken.
Bij deze interviews waren de belangrijkste onderwerpen: de communicatie, de basis en input voor de verschillende planningen en het doel van iedere planning. Hoe de
interviews tot stand zijn gekomen zal verderop duidelijk worden.
Signalering:
De visie van de directie en management van het bouwbedrijf is niet noodzakelijk gelijk met de eisen, wensen en manier van werken van de geïnterviewden. Zij kunnen immers een andere visie hebben.
4.3 Verwerking van de resultaten
De antwoorden zoals gegeven tijdens de interviews worden geanalyseerd en verwerkt in een samenvatting. Hieruit kan op eenvoudige wijze worden bepaald welke behoeften en eisen leven. Deze eisen en behoeften resulteren in een programma van eisen. Met dit programma van eisen moet er gezocht kunnen worden naar geschikte software en een marktonderzoek worden gehouden. Uit de interviews zullen ook de knelpunten en verbeterpunten naar voren moeten komen.
4.4 Conclusie uit onderzoek
Formuleren van een conclusie. En de resultaten/ conclusies worden tussentijds besproken met directie en management van het bouwbedrijf en ICT
4.5 Advies
Uiteindelijk moeten de resultaten en conclusies leiden tot een advies voor het bedrijf. In dit advies zal duidelijk worden wat het bedrijf dient aan te pakken om in het vervolg beter om te kunnen gaan met het opstellen en gebruiken van planningen, en de volgende stap zou eventueel kunnen zijn om over te gaan tot aankoop van een bepaald pakket.
5
Achtergrondinformatie
5.1 Samenvatting “Gedistribueerde afstemming in de bouw.”
(Bijlage 3) Doelstelling
Doel van het rapport is bijdragen aan een verbetering van de betrouwbaarheid van planningen in de bouw. Er gaat op dit moment nog veel tijd en geld verloren bij de realisatie van bouwwerken.
Complexiteit
Een bouwproject is een complex logistiek project, dat continu vraagt om er voor te zorgen dat:
De juiste man met de juiste informatie en het juiste materiaal (en materieel) op het juiste moment op de juiste plaats is.
De belangrijkste factoren die het bouwproces complex, moeilijk en frustrerend maken, zijn:
- Informatie is vaak niet (tijdig) bekend.
- Vastlegging en verspreiding van informatie laat vaak te wensen over. - De bouwkolom werkt zeer gefragmenteerd.
Partijen en belangen
Er zijn veel partijen betrokken bij het ontwikkelen, ontwerpen en uitvoeren van een bouwproject en iedere partij laat zich leiden door haar eigen belang. Binnen deze partijen is een duidelijke verdeling in specialistische (deel)taken. De rollen die het meeste bij aansturing en afstemming in het proces te maken hebben bij de hoofd-, onderaannemer en leverancier zijn: - Bedrijfsleider - Projectleider - Werkvoorbereider - Uitvoerder - Leverancier - Architect Afstemming
De afstemming tussen partijen (qua planning en qua informatie) zorgt voor problemen. Er is in de bouwbranche ook een duidelijke splitsing tussen denken en doen. De denkers moeten zorgen voor het regel- en coördinatiewerk en voor het bewaken van kwaliteit en voortgang.
Ontwerp en flexibiliteit
Vroeger was er vooral sprake van massaproductie, tegenwoordig komen de
opdrachtgevers steeds meer met individuele wensen. Daarbij wil de opdrachtgever direct inzicht verkrijgen in de prijsconsequenties van zijn keuzes. Op deze flexibiliteit is de organisatievorm van de bouwwereld onvoldoende gericht. Daarnaast zijn er vanuit de overheid steeds meer en strengere regels waar rekening mee gehouden moet worden. Voorbereidingstijd en doorlooptijd
Ook de tijd wordt steeds beperkter, na opdrachtverlening wordt er verwacht dat er direct wordt gestart met bouwen en dat alles zeker binnen de gestelde termijnen wordt
gerealiseerd. Ook wordt er steeds meer op prijs gestuurd en komt de kwaliteit op de tweede plaats.
Afstemming
Er zijn verschillende disciplines binnen een project, namelijk acquisitie, ontwerp,
constructie, tekenen, calculatie, inkoop en uitvoering. Binnen de uitvoering is er weer een onderverdeling in vakploegen, namelijk ruwbouwtimmerlieden, metselaars,
gipswandploegen, vlechters, elektriciens, etc. Daarnaast komen er steeds meer
onderaannemers. Om een bouwwerk te realiseren moet er goede afstemming tussen de partijen zijn.
Informatie
Een belangrijk item is de informatie in de bouw. Om te kunnen bouwen moet duidelijk zijn wat er gebouwd moet worden, hoe dat eruit moet zien en wat de kwaliteitseisen zijn. Het op tijd verkrijgen en op de juiste wijze beheren en distribueren van informatie blijkt in de bouwwereld voor verbetering vatbaar te zijn.
Planning
Om een bouwwerk goed tot stand te laten komen zal de aansturing van het bouwproces goed moeten zijn. Die aansturing krijgt vorm door vooraf een planning te maken. Nadat een planning is gemaakt is het steeds zaak om het werk ook daadwerkelijk volgens planning uit te voeren. Het is doel om de planning te bewaken en te beheersen. Om een bouwproject zo snel mogelijk te realiseren moet men proberen zoveel mogelijk
onzekerheden te minimaliseren. Bouwproces
Er zijn verschillende manieren om een project aan te pakken, namelijk door:
Procesbewaking; Er is een projectleider of uitvoerder die het proces bewaakt. De organisatie blijft centraal.
Integraal bouwen; Iedereen die bij het bouwproject betrokken is, is zelf
verantwoordelijk. De organisatie is decentraal. Er ontstaat door deze manier een sociale druk tussen de verschillende partners. Inzet
Een onderaannemer zal doorgaans aan meerdere projecten tegelijk werken. Om toch overal de gewenste capaciteit te behouden zal hij een aantal buffers inbouwen. Hij bouwt deze buffer in, omdat hij verschillende onzekerheden tegen zal komen. Samengevat zijn dit:
- Onzekerheid in de eigen planning.
- Onzekerheid als gevolg van onvolledige of ontbrekende informatie.
- Onzekerheid als gevolg van afhankelijkheid van de voorganger in het werk. Om de bouwtijd niet te verlengen is het zaak deze buffertijd te onderscheppen en in te korten naar de werkelijk benodigde tijd.
Planningsproces
Er is vaak een bepaalde volgorde voor het maken van planningen. Men start met het maken van de hoofdplanning. Op basis van deze hoofdplanning wordt de detailplanning vervaardigd. In de praktijk blijken er echter verschillende verstoringen van dit proces. Een opvallende factor die veel verstoringen veroorzaakt is ‘de mate van onzekerheid ontstaan uit informatie’. De kwaliteit en beschikbaarheid van informatie is vaak niet optimaal. Een andere factor is ‘de mate van onzekerheid ontstaan door planning’. Deze onzekerheid ontstaat door de hoeveelheid projecten van de onderaannemer en de betrouwbaarheid van afspraken.
6
Interviews
6.1 Inleiding
Om de actuele stand van zaken, hoe er om wordt gesprongen met planningen en hoe de medewerkers denken over het gebruik en opstellen van planningen, te inventariseren worden interviews gehouden. Er worden twee rondes met interviews gehouden, namelijk één interview over inhoud van planningsoftware en één over met name de inhoud van planningen en het gebruik hiervan.
6.2 Interview 1: Planningsoftware
Deze interviews zijn bedoeld om de behoeftes aan software te inventariseren. Binnen Van Wanrooij Bouw & Ontwikkeling zijn veel verschillende afdelingen en bedrijfsonderdelen en worden verschillende planningen gemaakt. Daardoor zullen naar verwachting uiteenlopende eisen aan de planningsoftware worden gesteld. De interviews moeten duidelijkheid verschaffen in de eisen aan planningsoftware.
6.2.1 Wat is U ervaring met het maken van planningen? Maakt U wel eens een planning?
Er moet inzichtelijkheid komen wat er volgens de gebruikers ontbreekt aan de huidige software en hoe zij denken dat dit verbeterd zou kunnen worden.
Daarnaast dient de relevantie van deze meningen duidelijk te worden. De ene afdeling maakt namelijk meer gebruik van de planningsoftware dan de andere. Deze vraag dient om een gegeven mening af te kunnen wegen ten opzichte van de overige gebruikers. Met deze vraag wordt meteen duidelijk hoeveel planningen er binnen de afdeling per jaar op worden gesteld en hoe lang deze persoon dit al doet. Ook vraag 10 is bedoeld om in kaart te brengen wie er gebruik maken van de software.
6.2.2 Hoe ziet een planning binnen U afdeling er op dit moment uit? (Graag een afdruk van een planning).
Om een beeld te krijgen wat er op de huidige planningen staat wordt een voorbeeld van een huidige planning gevraagd. Met dit voorbeeld wordt duidelijk welke verschillen in lay-out er zijn en hoe de planningen op worden gebouwd.
De voorbeelden van planningen zijn ook nodig om een indruk van de huidige werkwijze te geven aan de leveranciers van software.
6.2.3 Welk programma gebruikt U op dit moment?
Uiteraard dient ook bekend te worden welke software er op dit moment gebruikt wordt om een planning te vervaardigen en wat de reden is om juist deze software te gebruiken. 6.2.4 Hoe bevalt het huidige systeem van plannen?
De gedachte en visie van de medewerkers moet worden gepeild om er achter te komen hoe zij de software willen gebruiken. Wat ontbreekt in de huidige software volgens diegene die er actief mee werken.
6.2.5 Hoe belangrijk is de uitdraai / print van de planning? Wordt de planning alleen intern gebruikt of wordt deze ook verzonden naar externe partners?
6.2.6 Maakt U gebruik van de standaard lay-out en indeling van Van Wanrooij Bouw & Ontwikkeling?
Van planningen wordt meestal een afdruk gemaakt. Wanneer een planning naar externe partners wordt verzonden is het van belang dat een planning een uniform uiterlijk heeft. Vandaar dat vraag 5 en 6 ingaan op het afdrukken en de verspreiding van de planningen.
6.2.7 Kan er met het huidige planprogramma een print gemaakt worden naar PDF? Hoe belangrijk vindt U deze functie?
In sommige gevallen dient de planning digitaal verzonden te worden naar externe partners en dan is het niet de bedoeling dat de externe partijen wijzigingen in deze planningen aan kunnen brengen. Om dit te voorkomen wordt gebruik gemaakt van een PDF. Welke afdelingen dit nodig vinden moet duidelijk worden met behulp van vraag 7. 6.2.8 Wat mist U in het huidige programma?
Uit ervaring van de verschillende afdelingen zullen de gebreken van de huidige software blijken en ook zullen zij dan weten wat zij in de toekomst willen met de software. 6.2.9 Welke mogelijkheden moet het programma zeker bevatten?
Om duidelijk te krijgen wat de basismogelijkheden van de software in moeten houden zijn de vragen 8 en 9 ontstaan.
6.2.10 Welke functies binnen U afdeling maken gebruik van het programma? Zie toelichting vraag 1.
6.2.11 Maakt U gebruik van de optie om de voortgang te bewaken?
Een planning wordt voorafgaand aan een project opgesteld, op een zo realistisch
mogelijke wijze aan de hand van de projectgegevens. Gezien de grote diversiteit van het aantal partijen en werkzaamheden ontstaan een groot aantal bepalende factoren waar een bouwproces van afhankelijk is en waardoor vertraging kan ontstaan. Een aantal van deze factoren zijn direct van invloed op de duur van een planning (kritieke pad) en andere zijn minder bepalend omdat zij een uitloop hebben binnen de planning. Dit houdt in dat een volgende partij kan starten zonder dat de werkzaamheden van de voorganger klaar zijn.
Om de vertraging in beeld te brengen en een exact beeld te hebben hoe het bouwproces zich ontwikkeld ten opzichte van de planning is het van belang om de voortgang te bewaken.
Ook andere afdelingen kunnen vertraging oplopen, zo kan bijvoorbeeld
projectontwikkeling een tegenslag krijgen in een ontwikkelingsprocedure, waardoor de start van een project direct wordt beïnvloed.
Nu ontstaat de vraag of de voortgang ook daadwerkelijk bewaakt wordt en dat deze bewaking al dan niet met behulp van de software wordt bijgehouden.
6.2.12 Hoe belangrijk is kostenbewaking binnen U afdeling en dient dit gekoppeld te worden aan de planningen?
Naast de bewaking in voortgang en tijd dient er ook gekeken worden naar de kosten en opbrengsten binnen een project. Er zijn uitgaven richting leveranciers en
onderaannemers en er zijn inkomsten vanuit de opdrachtgever en/of kopers. Door deze uitgaven en inkomsten in de planning te verwerken kan de cashflow worden beoordeeld. Dit zou een hulpmiddel kunnen zijn om met de opdrachtgever te komen tot een voor beide acceptabel termijnschema. De projectleiders en werkvoorbereiders bewaken dit. Om inzichtelijk te maken hoe zij de kostenbewaking bijhouden is vraag 12 ontstaan. 6.2.13 Heeft U zelf nog aanvullingen waar rekening mee gehouden dient te worden? Omdat er veel verschillende afdelingen zijn is het lastig om met vragen alle wensen
Interview 1 planningsoftware
1. Wat is U ervaring met het maken van planningen? Maakt U wel eens een planning? 2. Hoe ziet een planning binnen U afdeling er op dit moment uit? (Graag een afdruk van
een planning).
3. Welk programma gebruikt U op dit moment? 4. Hoe bevalt het huidige systeem van plannen?
5. Hoe belangrijk is de uitdraai / print van de planning? Wordt de planning alleen intern gebruikt of wordt deze ook verzonden naar externe partners?
6. Maakt U gebruik van de standaard lay-out en indeling van Van Wanrooij Bouw & Ontwikkeling?
7. Kan er met het huidige planprogramma een print gemaakt worden naar PDF? Hoe belangrijk vindt U deze functie?
8. Wat mist U in het huidige programma?
9. Welke mogelijkheden moet het programma zeker bevatten?
10. Welke functies binnen U afdeling maken gebruik van het programma? 11. Maakt U gebruik van de optie om de voortgang te bewaken?
12. Hoe belangrijk is kostenbewaking binnen U afdeling en dient dit gekoppeld te worden aan de planningen?
6.3 Interview 2: Structuur planningen
Over het algemeen geldt dat een probleem eerst gesignaleerd moet worden, voordat gericht naar een oplossing kan worden gezocht. De vraag is of het probleem op te lossen is met software als in de werkwijze niets veranderd. Daarom dient er dan ook meer duidelijk te worden over de manier van plannen binnen de organisatie. Hiervoor dient onderzocht te worden wat het doel is van iedere planning en wat iedere planning aan input krijgt en als output geeft.
Bij de afdeling projectontwikkeling worden de ontwikkelingsplanningen gemaakt welke als basis dienen voor de bedrijfsplanning. De ontwikkelingsplanningen dienen
betrouwbaar te zijn en goed gecommuniceerd te worden met de andere afdelingen. Op dit moment worden de ontwikkelingsplanningen waarschijnlijk niet vaak genoeg
aangepast en gecommuniceerd met de andere afdelingen en partijen. Is dit dan vooral te danken aan het feit dat de planningsoftware niet naar wens werkt of heeft dit nog andere oorzaken?
Er dient onderzoek te worden gedaan naar: - Betrouwbaarheid
- Risico op vertragingen - Communicatie
- Doel
- Aansturing of richtlijn voor andere afdelingen - Bepaling start bouw en oplevering
- Bepaling lengte tijdsbalken - Overleg afdelingen en partners - Software
Een ander aandachtspunt is de bedrijfsplanning. Wat betreft de bedrijfsplanning, dient er onderzoek te worden gedaan naar:
- Inhoud - Doel - Gebruik - Input - Bouwtijdberekening - Output
- Aansturing of richtlijn voor andere afdelingen - Aanpassingen
Ook is het nog van belang om te onderzoeken hoe de verschillende afdelingen als werkvoorbereiding, inkoop en calculatie in verhouding tot elkaar staan. Worden de planningen in overleg met elkaar gemaakt of maakt de ene afdeling een planning die voor de ander bindend is?
6.3.1 Wat is de input voor jullie planning? Vanuit welke afdeling worden jullie aangestuurd?
De taken en bijbehorende tijdsduur zijn dikwijls afkomstig van andere afdelingen en zijn de basis voor de eigen planning.
6.3.2 Wie bepaald het starttijdstip en de oplevering van een bouwproject?
De starttijdstippen en oplevering dienen betrouwbaar te zijn en niet uit de lucht te worden gegrepen. Deze tijdstippen kunnen bepaald worden binnen de eigen afdeling, maar kunnen ook op worden gelegd door een andere afdeling.
6.3.3 Hoe wordt de lengte van de balken bepaald? Komt dit voort uit ervaring of nacalculatie? Vindt hiervoor ook overleg plaats met onderaannemers?
Een betrouwbare planning wordt verkregen door de tijdsbalken te baseren op feiten en niet op aannames. Gegevens kunnen voort komen uit eigen ervaringen in voorgaande projecten, maar kunnen ook berekend worden of aangegeven door andere partijen, bijvoorbeeld onderaannemers. De berekeningen kunnen worden gemaakt op basis van dagproducties in m2 en m3 of aan de hand van personeelsinzet.
6.3.4 Wat is het doel van jullie planningen?
Planningen kunnen tot doel hebben om andere afdelingen of externe partijen aan te sturen. Bij de aansturing kan de planning dienen als richtlijn of als doelstelling. 6.3.5 Hoe en voor wie is jullie planning bindend? Worden er andere afdelingen
aangestuurd door jullie planning?
In vraag 1, 2 en 3 wordt gevraagd hoe de planningen worden opgesteld, maar de opgestelde planning kan uiteraard ook weer input zijn voor een andere afdeling. 6.3.6 Hoe vindt U de communicatie tussen de verschillende afdelingen met betrekking
tot planningen?
De planningen dienen te worden gecommuniceerd met de andere belanghebbende afdelingen binnen het bedrijf. De communicatie kan op verschillende manieren, namelijk door een planning op papier te geven of door een digitale versie te versturen.
6.3.7 Hoe vindt U de gang van zaken rondom het maken van planningen en de aansturing ervan?
Vraag 4 en 5 geven weer hoe de aansturing geschiedt, de vraag is of de medewerkers zich kunnen vinden in deze manier van werken.
6.3.8 Is het volgens U mogelijk om met software een betere structuur tussen de planningen van de verschillende afdelingen te krijgen?
Uit het voorgaande onderzoekstraject is gebleken dat de problemen met planningen misschien niet alleen te zoeken zijn in de planningsoftware, maar meer in de werkwijze en structuur met planningen. Om duidelijk te krijgen of deze mening ook gedeeld wordt onder de medewerkers is deze vraag ontstaan.
Interview 2 planningen
1. Wat is de input voor jullie planning? Vanuit welke afdeling worden jullie aangestuurd? 2. Wie bepaald het starttijdstip en de oplevering van een bouwproject?
3. Hoe wordt de lengte van de balken bepaald? Komt dit voort uit ervaring of nacalculatie? Vindt hiervoor ook overleg plaats met onderaannemers? 4. Wat is het doel van jullie planningen?
5. Hoe en voor wie is jullie planning bindend? Worden er andere afdelingen aangestuurd door jullie planning?
6. Hoe vindt U de communicatie tussen de verschillende afdelingen met betrekking tot planningen?
7. Hoe vindt U de gang van zaken rondom het maken van planningen en de aansturing ervan?
8. Is het volgens U mogelijk om met software een betere structuur tussen de planningen van de verschillende afdelingen te krijgen?
7
Analyse interviews
7.1 Inleiding
De interviews moeten vertaald worden naar een programma van eisen voor de
planningsoftware en de structuur van planningen. Hiervoor moeten de interviews kritisch worden bekeken en de hoofdzaken onderscheiden worden van de bijzaken. Uit de
interviews komen een aantal opmerkelijke zaken naar voren. De interviews zijn te vinden in de bijlagen 1 en 2, daarin zijn de opmerkelijke zaken gemarkeerd. In de markering is onderscheid gemaakt in planningsoftware en structuur/ visie van planningen.
Om duidelijk te maken wat opmerkelijk is zal hieronder een aantal punten uit de interviews worden genoemd.
7.2 Planningsoftware
(Bijlage 1)
Technische Directie Bouwbedrijf
- Er dient meer eenduidig gepland te worden, zodat binnen het hele bedrijf dezelfde soort planningen komen en niet zoals op dit moment ieder zijn eigen weg hierin vindt. Hiervoor dient dus een standaard opgezet te worden, die aangepast kan worden.
- De bedrijfsplanning moet meer kosten inzichtelijk maken.
- Plannen vanuit een calculatie programma, zoals tegenwoordig wel beschikbaar is, zal geen betrouwbare planning opleveren.
Bedrijfsplanning (secretariaat) (Bijlage 4.1)
- Werkt pas sinds een paar maanden aan de planningen. Het is op zich wel een makkelijk programma om mee te werken.
Opmerking:
Vreemd dat iemand die pas kort met de software werkt, het niet al te moeilijk vind om een planning op te stellen. Terwijl andere medewerkers, die al jaren met de software omgaan, het beschrijven als een lastig programma. Dit duidt erop dat een goede standaard/ sjabloon veel werk scheelt en de software een stuk eenvoudiger maakt.
Commerciële Projectontwikkeling
- Huidige software niet gebruiksvriendelijk.
- Het zou mooi zijn als je de taken eenvoudig kan samenvouwen tot 1 balk, zodat je soms een uitgebreide planning hebt met alle taken zichtbaar, maar ook een eenvoudige planning die te gebruiken is voor andere partijen.
- Er moet eenvoudig een planning samen te stellen zijn van alle projecten. - Er moeten verschillende kalenderschalen ingezet kunnen worden.
Technische projectontwikkeling
- Er moet handmatig tekst bij de balken kunnen worden gezet.
- De tijdsbalken moeten verschillende kleuren of arceringen bevatten.
- Het programma dient eenvoudig te zijn in gebruik, want het wordt niet heel regelmatig gebruikt.
Projectleiding
- De stand wordt hier bewaakt door middel van een standlijn. Opmerking:
Dit gebeurd op dit moment handmatig, maar zou beter kunnen met software.
Werkvoorbereiding
- Bevalt goed, het programma is zelfs erg uitgebreid. Ze gebruiken maar een klein deel van het programma, lang niet alle opties worden benut.
Opmerking:
Dit antwoord roept de vraag op waarom er dan wel een onderzoek in is gesteld.
Zou er niet meer van het programma benut moeten worden. - Voor externe partijen is het noodzakelijk om te werken met een
prognoseschaal. Opmerking:
Dit wordt op dit moment echter nog niet consequent uitgevoerd. Tekenkamer
- Een koppeling met urenverantwoording in de planningsoftware is wenselijk. Calculatie
- Om een goede calculatie te maken worden er verschillende zaken uitgezocht. Wat vooral belangrijk is om te plannen is het zware materieel, bijvoorbeeld bouwkranen, verreikers, bouwliften. Dit zijn namelijk tijdgebonden kosten. Om dit te bepalen wordt er vaak een bouwplaatsinrichting gemaakt en een globale planning opgesteld. Dit gebeurt soms door de werkvoorbereiding, maar meestal globaal op een kladje. Daarom de wens voor een makkelijk programma om deze planning zelf op te zetten.
Timmerfabriek
- Het is erg arbeidsintensief om de planningen aan te passen. Als er één werk opschuift moet al het werk wat daarna komt ook opschuiven en dat dient allemaal handmatig ingevoerd te worden.
7.3 Structuur planningen
(Bijlage 2)
Commerciële projectontwikkeling
- Er wordt binnen deze afdeling regelmatig gepland. Maar dit gebeurt zeker niet dagelijks en vaak niet eens wekelijks, maar eerder eens per kwartaal. Er wordt namelijk per project een planning opgezet en die wordt tussentijds nog
aangepast.
- De planningen worden ieder kwartaal aangepast, zodat ze redelijk up-to-date zijn.
Opmerking:
De frequentie van actualiseren is veel te laag. Om een realistisch beeld af te geven moet er vaker geactualiseerd worden. Een ander voordeel van het vaker updaten is dat de software beter beheerst zal worden.
- De uitdraai is belangrijk, omdat deze ook als contractstukken worden gebruikt. - De planning wordt nooit beschouwd als contractstuk ook al is dat indirect wel
ooit. De planning is een indicatie voor alle betrokken partijen. Opmerking:
Het kan niet zo zijn, dat de planning bij het ene interview wel en het andere niet als contractstuk wordt gezien.
- De planning is heel vaak te rooskleurig en levert daardoor dikwijls vertraging op. De planning gaat uit van een minimale doorlooptijd.
Opmerking:
Als men weet dat de ontwikkelingsplanning te rooskleurig is kan men dit beter meenemen in de planning. Daarnaast dient er rekening te worden gehouden met vertragingen van de externe factoren en niet uit te gaan van een minimale doorlooptijd, maar een realistische doorlooptijd.
- Kostenbewaking: Indirect heeft dit uiteraard wel met elkaar te maken, want zodra een project langer duurt heb je uiteraard te maken met renteverlies en dat soort zaken.
Opmerking:
De kosten hebben directe betrekking op de planning en niet zoals hier gezegd wordt indirect. Als een project vertraging op loopt zal direct renteverlies te merken zijn.
- De communicatie verloopt op dit moment vooral informeel en dat bevalt de projectontwikkelaar goed. Hij zou het niet fijn vinden als alles op papier vast gelegd moet worden.
Opmerking:
Er zou meer formele communicatie moeten zijn, dit kan worden gedaan door de ontwikkelingsplanning vaker te actualiseren. Waarschijnlijk wil men de informele communicatie behouden om niet alle gegevens vrij te geven en vast te leggen. En om er later niet op af te worden gerekend. Wanneer de planningen vastliggen is er wederzijdse aanspreekbaarheid.
Technische Directie Bouwbedrijf
- Ervaring leert dat er vanuit de commerciële projectontwikkeling vaak te positief wordt gepland en dat de meeste werken vaak later starten dan gepland. De planningen vanuit projectontwikkeling dienen betrouwbaarder te worden. Projectleiding
- De projectplanning ligt vast voordat de bouw van start gaat en wordt tijdens het werk niet meer aangepast. De stand wordt hier bewaakt door middel van een standlijn. Deze standlijn laat zien hoeveel werkbare dagen er zijn geweest en geeft dus een verschil met de planning. Daarnaast maakt deze lijn duidelijk hoe ver men is met een bepaalde bewerking op de planning. Als duidelijk is of een bewerking een voor- of achterstand heeft kan hierin worden gestuurd.
Opmerking:
Wanneer de standlijn een grote achterstand weer moet geven is de planning niet meer leesbaar en zal de planning toch aangepast moeten worden.
- Indirect heeft de planning uiteraard wel betrekking op de kosten, als een bouw langer duurt lopen de algemene bouwplaats kosten op.
Opmerking:
De planning heeft direct invloed op de kosten, omdat de tijdgebonden kosten hoger worden wanneer de planning vertraging krijgt.
- Het bouwproces is een evenwicht zoeken tussen bouwen in korte tijd, maar tegelijkertijd ook kwaliteit leveren.
Werkvoorbereiding
- Er is binnen dit bedrijf geen beleid m.b.t. het bewaken van tijd. Opmerking:
Het is uiterst merkwaardig dat iemand, die samen met de projectleider en uitvoerder verantwoordelijk is voor het bewaken van de tijd, verteld dat er geen beleid is voor het bewaken van de tijd. Dit beleid moet er zeker zijn en dient elementaire kennis te zijn van iedere werkvoorbereider en projectleider.
- Er is binnen de afdeling werkvoorbereiding ook geen behoefte om de kosten te bewaken.
Opmerking:
Voor de kosten geldt hetzelfde als voor het bewaken van de tijd: Dit moet zeker wel bewaakt worden. De tijdgebonden kosten leveren direct verlies op wanneer een project vertraging oploopt.
Calculatie
- Om een goede calculatie te maken worden er verschillende zaken uitgezocht. Wat vooral belangrijk is om te plannen is het zware materieel, bijvoorbeeld bouwkranen, verreikers, bouwliften. Dit zijn namelijk tijdgebonden kosten. Om dit te bepalen wordt er vaak een bouwplaatsinrichting gemaakt en een globale planning opgesteld. Dit gebeurd op dit moment door de werkvoorbereiding, maar wordt dan vaak te uitgebreid.
Opmerking:
Er moet in een vroeg stadium een bouwplanning opgesteld worden om de tijdgebonden kosten en inzet van materieel te bepalen. Dit kan niet op basis van inschatting en dient in een planning vastgelegd te worden. - Uiteindelijk worden ook de betalingstermijnen uit de planning gehaald.
Opmerking:
Dit is de verantwoordelijkheid van de projectleider. Om de
betalingstermijnen te bepalen is het van belang dat er een realistische planning wordt gemaakt. Gevolg van een slechte planning is namelijk dat er te laat geld binnen zal komen.
Timmerfabriek
- Er dient een betere koppeling te komen tussen de verschillende afdeling binnen het bedrijf. Zo dient het duidelijker te worden wanneer de tekeningen van de tekenkamer klaar moeten zijn om te kunnen starten met het maken van de kozijnen. Ook dienen hier de tekeningen in dezelfde volgorde te worden
gemaakt als de timmerfabriek, omdat er op dit moment vaak tekeningen klaar zijn die nog niet van belang zijn. Ook is dit het geval wanneer de bouwrouting aan wordt gepast, op dit moment dient dit ook te worden verwerkt op de planning van de tekenkamer en niet alleen bij de timmerfabriek. Daarnaast is het nu het geval dat er nog te veel gewerkt wordt met voorlopige tekeningen, deze dienen eigenlijk eerst definitief te zijn voordat er aan de kozijnen kan worden gewerkt.
Samengevat dient er bedrijfsbreed beter gepland te worden en op elkaar af te worden gestemd.
8
Structuur planningen
De indeling in bedrijfsonderdelen en afdelingen, zoals beschreven, levert een bepaalde structuur op voor het maken van planningen. Deze structuur wordt duidelijk gemaakt in bijgaand stroomschema. Het stroomschema is het ideale beeld voor het maken van planningen en de relaties ertussen, nader onderzoek dient uit te wijzen of dit in werkelijkheid ook gehanteerd wordt.
Hier volgt een toelichting op onderdelen uit het stroomschema.
8.1 Projectontwikkeling
Bij projectontwikkeling ontstaat het initiatief voor een project. Uiteraard lopen hier meerdere ontwikkelingstrajecten gelijktijdig. Om inzicht te houden in elk proces stelt een ontwikkelaar voor elk project een ontwikkelingsplanning op (zie bijlage 4.5). In deze ontwikkelingsplanning zijn 4 zaken van belang, namelijk:
1. Procedures als Ruimtelijke Ontwikkeling en Bouwvergunning 2. Ontwerptraject, architecten en adviseurs
3. Verkoopfase
4. Overdracht naar het bouwbedrijf.
Uit deze 4 zaken volgen de tijdsbalken die in de planning op zijn genomen:
1. De tijdsduur van de ambtelijke procedures zijn gedeeltelijk vastgelegd in de wet, zo staat er voor het beoordelen van een bouwvergunningsaanvraag een
vastgestelde tijd en moet het plan na het verlenen van de vergunning nog 6 weken ter inzage liggen. Voor een ander deel liggen geen harde tijdsafspraken vast. Overigens wordt het argument, dat de ellenlange procedures oorzaak zijn van vertragingen in het proces, vaak door een ontwikkelaar gebruikt.
2. Uit ervaring weet een ontwikkelaar hoe lang hij over bepaalde fasen uit het traject zal doen. Daarnaast wordt de tijdsduur ook bepaald in overleg en op basis van afspraken met de architect, constructeur en andere adviseurs.
De afspraken worden soms ook vastgelegd in de vorm van een contract, maar meestal worden mondelinge afspraken gemaakt tijdens het diverse overleg. Toch wordt het maken van afspraken steeds moeilijker, omdat een adviseur vaak veel werk om handen heeft. Ook wordt er intern nog wel eens geschoven, omdat een ander project naar voren wordt gehaald.
3. Vaak is bij verkoopwoningen ook nog de verkoopdrempel bepalend. Een ontwikkelaar stelt in de overeenkomsten de opschortende voorwaarde dat het project niet start zolang bijvoorbeeld niet 60% van het project onherroepelijk is verkocht. Hij doet dit op deze manier om altijd de uitweg te hebben om een project bij tegenvallende verkoop te kunnen herontwikkelen. Er wordt vooraf ingeschat op welke termijn de woningen verkocht zullen worden.
4. Voor het gemiddelde project heeft het bouwbedrijf een voorbereidingstijd van 8 à 10 weken nodig om met een bouw te kunnen starten.
De ontwikkelingsplanning is bedoeld om alle partijen die betrokken zijn bij de ontwikkeling van een project aan te sturen of in te lichten, namelijk:
- Input bedrijfsplanning (Van Wanrooij Projectontwikkeling)
- Aansturing van derden (de aannemer, meestal Van Wanrooij bouwbedrijf) - Inlichten gemeente
- Aansturing architect
- Als vastlegging van de afspraken en doelstellingen die met elkaar zijn afgesproken.
Daarnaast is de planning uiteraard bedoeld voor de eigen werkorganisatie. Zo heeft men zelf overzicht wanneer bepaalde zaken klaar dienen te zijn en wat er dient te gebeuren om tot een goed resultaat te komen.
8.2 Bouwbedrijf
Voor het bouwbedrijf is de bedrijfsplanning (zie bijlage 4.1) van elementair belang. In de bedrijfsplanning wordt duidelijk wanneer naar verwachting projecten zullen starten en wat de looptijd is van elk project.
Deze bedrijfsplanning wordt gevoed vanuit de ontwikkelingsplanningen van projectontwikkeling en vanuit de overige opdrachtgevers.
De lengte van de tijdsbalken worden in de bedrijfsplanning in eerste instantie bepaald door het maken van een inschatting op basis van ervaring. Men krijgt vanuit
projectontwikkeling te horen hoeveel woningen en wat voor soort woningen een project bevat en van daaruit maakt men een inschatting in werkbare dagen. Wanneer de ruwbouwplanningen vanuit werkvoorbereiding klaar zijn wordt de werkelijke bouwtijd opgenomen in de bedrijfsplanning.
In deze bedrijfsplanning is de omzet en verdeling van de omzet in de tijd van groot belang. De capaciteit van het bouwbedrijf in relatie tot de grootte van de omzet is min of meer bekend, één en ander is nog wel enigszins afhankelijk van de projectopbouw maar varieert tussen de 70 miljoen en 80 miljoen Euro bouwomzet. De capaciteit van de voorbereiding op kantoor is hierin vooral bepalend.
Bij een jaar met minder omzet door het doorschuiven van projecten of langere looptijden van projecten, kan het zijn dat onderdekking ontstaat op de algemene kosten van het bouwbedrijf. Dit moet natuurlijk worden voorkomen. Volledig inzicht in, en controle op de bedrijfsplanning is van wezenlijk belang voor de directie van het bouwbedrijf om op verantwoorde wijze het bedrijf te kunnen sturen.
Als uit de bedrijfsplanning blijkt dat het bouwbedrijf niet voldoende capaciteit heeft voor een bepaald project en in de geplande periode dan zal het werk moeten worden
uitbesteed aan een andere aannemer. Het is daarom ook van groot belang dat deze planning te allen tijden actueel en betrouwbaar is. Op basis van de bedrijfsplanning wordt ook beoordeeld of op een uitnodiging van een opdrachtgever wordt ingegaan voor de realisatie van een project van de markt.
8.3 Calculatie
De afdeling calculatie maakt planningen die bedoeld zijn voor de afdeling zelf. Dit zijn planningen die gezien kunnen worden als organisatorisch hulpmiddel. In deze
afdelingsplanningen (zie bijlage 4.4) staat wanneer zij aan de raming of begroting van projecten werken en wanneer deze klaar zijn. Zoals eerder gezegd staat in het
organogram de afdeling calculatie direct onder leiding van de algemene directie.
Daarentegen is het in de dagelijkse praktijk de technisch directeur die leiding geeft aan deze afdeling. Aansturing van calculatie gebeurt dus ook op basis van de
ontwikkelingsplanningen van projectontwikkeling en de bedrijfsplanning van het bouwbedrijf.
8.4 Tekenkamer
De tekenkamer maakt eveneens planningen voor de afdeling. Ook dit zijn
organisatorische hulpmiddelen. In deze afdelingsplanningen (zie bijlage 4.3) wordt aangegeven wie de projecten uitwerkt tot werktekeningen en in welke periode. Dit is dus mede bepalend in het voorbereidingstraject van een project. De werktekeningen zijn immers de basis van het project voor een werkvoorbereider en projectleider. De
8.5 Werkvoorbereiding
Door de werkvoorbereiders worden verschillende planningen opgesteld. Zo stellen zij voor zichzelf een voorbereidingsplanning op en maken ze voor de projecten een
projectplanning (zie bijlage 4.2) en een afbouwplanning. De voorbereidingsplanning heeft als doel inzichtelijk te maken wanneer zij, maar ook de leveranciers hun zaken gereed dienen te hebben en wanneer bepaalde materialen besteld moeten worden, of definitieve productietekeningen gereed moeten zijn. Deze voorbereidingsplanningen zijn bedoeld voor de projectleider en de werkvoorbereider. De projectleiders zijn namelijk de direct leidinggevenden over de werkvoorbereiders. De projectplanning is vanzelfsprekend bepalend voor het verloop van het project en wordt met alle partijen gecommuniceerd.
8.6 Inkoop
Binnen Van Wanrooij wordt er geen inkoopplanning opgesteld om de tijdstippen voor de verschillende inkoopproducten te bepalen. De tijdstippen waarop de inkopen dienen te worden gedaan worden bepaald vanuit de ruwbouwplanning die door de afdeling werkvoorbereiding worden opgesteld.
Wanneer deze planning nog niet gereed is gebeuren de inkopen op basis van de bedrijfsplanning. Uit ervaring weet men hoeveel tijd na de start van de bouw bepaalde producten geleverd dienen te worden.
8.7 Project
De projectplanningen (ook wel ruwbouwplanning genoemd binnen Van Wanrooij) en afbouwplanningen worden opgesteld ten behoeve van de projecten. De basis voor deze planningen zijn de specifieke projectuitgangspunten, de tekeningen, het bestek en de begroting.
Deze zaken zijn afkomstig van verschillende afdelingen, namelijk (technische)
projectontwikkeling, tekenkamer en calculatie. In de voorbereidingsplanningen is daarom ook opgenomen wanneer de benodigde informatie van deze afdelingen gereed moet zijn om te zorgen dat de werkvoorbereiders hun werk goed kunnen verrichten.
De start van de bouw kan op verschillende manieren worden bepaald.
Vaak gebeurt dit door een besluit vanuit het bouwteam, bestaande uit de projectleider, uitvoerder en werkvoorbereider. Dit besluit wordt genomen op basis van het overleg tussen de projectleiders, onder leiding van de technisch directeur.
Ook kan het starttijdstip vastliggen in het contract met de opdrachtgever. Er wordt dan vastgelegd tussen welke data of voor welke datum een project moet starten.
Het starttijdstip is erg afhankelijk van de bouwvergunning, deze dient verleent te zijn voor er gestart kan worden. Daarnaast dient er voldoende informatie en tekeningen te zijn om te starten met een werk.
Vaak is bij verkoopwoningen ook nog de verkoopdrempel bepalend. Een ontwikkelaar stelt in de overeenkomsten de opschortende voorwaarde dat het project niet start zolang bijvoorbeeld niet 60% van het project onherroepelijk is verkocht. Hij doet dit op deze manier om altijd de uitweg te hebben om een project bij tegenvallende verkoop te kunnen herontwikkelen.
8.8 Oplevering
De uiterlijke oplevering wordt vaak vastgelegd in de aannemingsovereenkomst. In deze overeenkomst wordt het aantal werkbare dagen genoemd of de datum waarop een werk gereed dient te zijn. Vanzelfsprekend is dit een gegeven wat door het projectteam wordt bewaakt. De uitvoerder houdt dit bij in zijn dagboek.
9
Eisen planningsoftware
Na de ideale bedrijfsstructuur te hebben bekeken en vastgelegd, zijn er interviews gehouden met verschillende personen binnen het gehele bedrijf. Er zijn interviews gehouden met het hoofd van elke afdeling en met een werkvoorbereider die het meest verantwoordelijk is voor het vervaardigen van de projectplanningen. Daarnaast zijn er gesprekken geweest met de technisch directeur en manager van het bouwbedrijf en met de verantwoordelijke voor de automatisering. Uit deze interviews en gesprekken komen onderstaande resultaten, welke de eisen en wensen voor de planningsoftware vormen.
9.1 Directie (bedrijfsplanning):
Er zijn een tweetal gesprekken geweest met de technisch directeur van het bouwbedrijf. Uit deze interviews komen drie verbeterpunten duidelijk naar voren:
1. De ontwikkelingsplanningen vanuit projectontwikkeling zijn op dit moment vaak te positief en zouden in de toekomst meer betrouwbaar moeten zijn.
2. Het moet in de bedrijfsplanning mogelijk zijn om de omzet per project voor het bouwbedrijf op te nemen bij de tijdsbalken. Zodat maandelijkse cumulatieve
overzichten kunnen worden gegenereerd. Op basis van deze overzichten wordt dan bepaald waar de pieken zitten in de bedrijfsplanning. Deze pieken zijn op te vangen door eventueel één of meerdere projecten naar voren of achteren in de tijd te verschuiven. Of wanneer nodig complete projecten uit te besteden. Het bouwbedrijf kan een jaarlijkse omzet aan van ca. 75 miljoen euro. Één en ander afhankelijk van de spreiding en de projectinhoud. Projecten boven deze omzet kunnen eventueel worden uitbesteed.
3. Er zal meer naar werkelijkheid gepland moeten worden in de projectplanningen en de prognose onwerkbaar weer moet worden opgenomen.
Nu wordt er een projectplanning opgesteld zonder prognose onwerkbaar weer die vervolgens waarschijnlijk niet gehaald kan worden, omdat er altijd wel onwerkbare of gedeeltelijk onwerkbare dagen zijn tijdens het bouwproces. Ook treden meestal aansluitverliezen op tussen de diverse onderdelen. Hiervoor kan op voorhand een aantal dagen worden ingepland. De prognose onwerkbaar weer is jaarlijks bekend. Wanneer de projectplanningen meer op de werkelijkheid zijn gebaseerd, krijgen de planningen meer draagvlak. Zo zullen de uitvoerders, maar ook onderaannemers gemotiveerd worden om het project af te ronden in de gestelde werkbare dagen en krijgen zo commitment met de planning. Op deze manier worden alle partijen gestimuleerd zich aan de planning te houden.
Uit deze gesprekken en naar aanleiding van de huidige planningen komen de volgende eisen waar planningsoftware aan moet voldoen naar voren.
Eisen planningsoftware bedrijfsplanning: - Kolommen: o Taak o Duur o Start o Regel nummer o Projectnummer
9.2 Commerciële projectontwikkeling:
Na 2 rondes interviews te hebben gehouden met een commercieel projectontwikkelaar wordt duidelijk wat zij willen bereiken met de ontwikkelingsplanningen en hoe zij de planningsoftware willen gebruiken.
De ontwikkelingsplanning is bedoeld om alle partijen die betrokken zijn bij de ontwikkeling van een project aan te sturen of in te lichten, namelijk:
- Input bedrijfsplanning (Van Wanrooij Projectontwikkeling)
- Aansturing van derden (de aannemer, meestal Van Wanrooij bouwbedrijf) - Inlichten gemeente
- Aansturing architect
- Als vastlegging van de afspraken en doelstellingen die met elkaar zijn afgesproken.
Daarnaast is de ontwikkelingsplanning uiteraard bedoeld voor de eigen werkorganisatie. Zo heeft men zelf overzicht wanneer bepaalde zaken klaar dienen te zijn en wat er dient te gebeuren om tot een goed resultaat te komen.
De ontwikkelingsplanning is bedoeld voor verschillende partijen, welke verschillende behoeftes aan inzichtelijkheid op de planning hebben. Om de planning niet te uitgebreid te maken is het van belang dat de taken samen gevouwen kunnen worden tot
hoofdtaken.
Op de ontwikkelingsplanning zijn taken van verschillende partijen te vinden, welke een andere tijdsschaal eisen. Zo gelden voor de procedures bij overheidsinstellingen geen vakantiedagen, daarentegen kunnen bijvoorbeeld architecten geen productie leveren tijdens vakantiedagen en betekend dit een verlenging van de tijdsbalk.
Om een goed overzicht te krijgen van alle lopende projecten is het wenselijk om op eenvoudige wijze een zogenaamde “overall”-planning op te kunnen stellen. Denkbaar is het om ieder project samen te vouwen tot één tijdsbalk en zo alle projecten samen te voegen in een overallplanning.
Commerciële projectontwikkeling is niet dagelijks bezig met het vervaardigen van planningen en zijn niet zo ervaren als bijvoorbeeld een afdeling werkvoorbereiding. Dit heeft tot gevolg dat zij de software eenvoudig moeten beheersen. Om toch een gedegen planning op te stellen moet de software gebruiksvriendelijk zijn. Aanpassen en
actualiseren van de ontwikkelingsplanning moet eenvoudig kunnen.
Uit deze gesprekken en naar aanleiding van de huidige planningen komen de volgende eisen waar planningsoftware aan moet voldoen naar voren.
Eisen planningsoftware ontwikkelingsplanning: - Kolommen:
o Taak o Duur o Start
- Samenvouwen van fasen
- Verschillende tijdschalen, namelijk met of zonder vakantiedagen - Gebruiksvriendelijk
- Actualisatie van de planning dient eenvoudig te zijn
9.3 Technische projectontwikkeling:
Met het hoofd van de technische projectontwikkeling heeft één gesprek plaatsgevonden. Het hoofd van technische projectontwikkeling maakt een planning voor de afdeling om duidelijk te krijgen welke werknemer aan welk project gaat werken. Deze
afdelingsplanning wordt maar 4 keer per jaar opgesteld en zal dus ook eenvoudig te vervaardigen moeten zijn.
Uit deze gesprekken en naar aanleiding van de huidige planningen komen de volgende eisen waar planningsoftware aan moet voldoen naar voren.
Eisen planningsoftware afdelingsplanning (niet direct werk gerelateerd): - Kolommen:
o Taak
o Regel nummer o Projectnummer
- Meerdere kleuren op verschillende regels - Automatisch medewerker koppelen met kleur - Tekst toevoegen bij balken
9.4 Tekenkamer:
Binnen de tekenkamer is een hoofd van de afdeling aangesteld. Hij maakt een planning voor de afdeling om duidelijk te krijgen welke werknemer aan welk project gaat werken. Op dit moment maakt hij deze afdelingsplanning met behulp van het programma
AutoCAD, omdat de huidige planningsoftware te lastig in het gebruik is. Er bestaat echter wel de wens naar een geschikt programma om planningen te maken. Een wens die daarbij komt kijken is het inzichtelijk maken van de urenverantwoording. Men dient namelijk vooraf vaak een offerte uit te brengen richting opdrachtgever of
projectontwikkeling voor het maken van de tekeningen. Wens is om in de
afdelingsplanning duidelijk te krijgen of er een offerte is uitgebracht en of die offerte goedgekeurd en ondertekend is.
Ook dient men de bestede uren te verantwoorden richting de directie. Deze
verantwoording wordt op dit moment met behulp van een ander computer programma samengesteld. Het zou wenselijk zijn wanneer deze verantwoording makkelijk aan de planning te koppelen is, om zo met een paar simpele handelingen inzicht te krijgen in de urenbesteding en de voortgang te bewaken.
Uit deze gesprekken en naar aanleiding van de huidige planningen komen de volgende eisen waar planningsoftware aan moet voldoen naar voren.
Eisen planningsoftware afdelingsplanning (niet direct werk gerelateerd): - Kolommen: o Taak o Tekening nummer o Projectnummer o Start o Eind o Facturatie en offerte
9.5 Calculatie:
Er is een gesprek geweest met het hoofd van de afdeling calculatie. Hij maakt een
planning voor de afdeling om duidelijk te krijgen welke werknemer aan welk project gaat werken. In deze afdelingsplanningen is het van belang dat aan kan worden gegeven wie de contactpersoon is en of er afspraken zijn gemaakt. Ook moet er uiteraard duidelijk gemaakt worden welke werknemer er aan het project zal werken.
Daarnaast worden er voor grotere projecten ook nog wel eens uitgebreidere planningen gemaakt om inzicht te krijgen wanneer de verschillende fasen in het project afgerond moeten zijn. Dit gebeurt hier echter niet vaak.
Bij sommige projecten wordt een globale bouwplanning opgesteld, vaak in overleg met de daadwerkelijke bouwers om zo op een onderbouwde manier een bouwtijdberekening te maken en de consequenties van opvolging tussen fases in kaart te brengen. Bij de overige (woning)bouwprojecten gebeurt dit niet.
Uit deze gesprekken en naar aanleiding van de huidige planningen komen de volgende eisen waar planningsoftware aan moet voldoen naar voren.
Eisen planningsoftware afdelingsplanning (niet direct werk gerelateerd): - Kolommen: o Taak o Projectnummer o Contactpersoon o Afspraken o Eind o Werknemer - Weeknummers 9.6 Werkvoorbereiding:
Iedere werkvoorbereider maakt planningen voor het project waar hij aan werkt. Er zijn een tweetal gesprekken geweest met een werkvoorbereider en een gesprek met een projectleider. Deze gesprekken hadden vooral betrekking op de ruw- en
afbouwplanningen, ook wel overallplanningen of projectplanningen genoemd.
Uit deze gesprekken komt naar voren wat de basis is voor de planningen en wat het doel van de planningen is. De planningen worden gevormd op basis van de projectinhoud, de begroting, de fasering en de personeelsinzet per onderdeel tijdens de uitvoering.
Projectleiders zijn eindverantwoordelijk in het maken van de projectplanningen. Zij stellen de planning vast door de inzet aan eigen personeel te bepalen in overleg met de technisch directeur en andere projectleiders en door samen te werken met uitvoerder, werkvoorbereider en in sommige gevallen ook de onderaannemers. Overleg met de onderaannemers gebeurd nu alleen wanneer het om grotere (utilitaire) bouwwerken gaat. In deze gevallen wordt er dikwijls een bouwteam gevormd en zijn de
onderaannemers in een vroeg stadium bekend. In de praktijk zou dit bij alle projecten kunnen gebeuren om meer verbondenheid van de onderaannemers met de planningen en het project te creëren.
De start van de bouw wordt in principe bepaald vanuit de bedrijfsplanning. Hierbij is de bedrijfsplanning de doelstelling die vooraf wordt vastgesteld, maar uiteindelijk wordt de start van de bouw bepaald door verschillende factoren:
- Gegevens gereed (werktekeningen/ constructietekeningen) - Vergunning afgegeven
- Verkoop ver genoeg gevorderd - Inzet aan personeel
