Rijkswaterstaat: een lerende organisatie Utopie of LEF?

vrijdag 12 juni 2009

Rijkswaterstaat: een lerende organisatie

Utopie of LEF?

Eefje Meijs

Communicatie & Multimedia Design Academy of Media & User Experience

Avans Hogeschool Studentennummer: 0001119722

Eefje.Meijs@gmail.com

Voorwoord

Met deze scriptie rond ik de studie Communicatie & Multimedia Design af.

In de eerste plaats gaat mijn dank uit naar Rijkswaterstaat en in het bijzonder naar het

Rijkswaterstaat Xperiment. Ik heb goede herinneringen aan de zeven weken dat ik samen met andere studenten aan een project voor Rijkswaterstaat heb gewerkt. Het waren zeven

inspirerende weken waarin ik bijzondere mensen heb ontmoet en mooie ervaringen heb opgedaan.

Naast Rijkswaterstaat gaat mijn grote dank uit naar mijn zus Maartje Meijs. Zonder haar goede begeleiding en inzicht had ik deze scriptie niet kunnen schrijven.

Als laatste gaat mijn dank uit naar Piet Meijs, Wander Eikelboom, Robert Haarbosch, Corinne Kristensen, Tony Frost, Cees Plug en Jos Sprangers voor hun visies.

Eefje Meijs Mei 2009

Samenvatting

Welke rol speelt het LEF future center in de verandering van Rijkswaterstaat naar een lerende organisatie? Rijkswaterstaat zet het LEF future center in om de complexe vraagstukken van vandaag de dag op een vernieuwende manier aan te pakken. Maar je kunt niet veranderen in iets nieuws, op de oude manier. Op de manier waarop het LEF future center op dit moment wordt ingezet zal er geen attitude- en gedragsverandering plaatsvinden. Op basis van het Elaboration Likelihood Model kan er worden opgemaakt dat de motivatie en ability van de mensen binnen Rijkswaterstaat gestimuleerd en vooral onderhouden moeten worden om tot de positieve gedragsverandering te komen. Als mensen dit gedrag naar het LEF future center aannemen is ook de stap naar gedragsverandering richting een lerende organisatie dichterbij.

Inhoud

2.2  LEREN IN EEN ORGANISATIE ... 9 

2.2.1  Overeenkomst ... 9 

2.2.2  Los je het probleem nu op of voor altijd?... 11 

2.3  DE BELERENDE ORGANISATIE ... 12 

2.4  DE LERENDE ORGANISATIE ... 14 

2.5  VAN EEN BELERENDE ORGANISATIE NAAR EEN LERENDE ORGANISATIE ... 17 

2.5.1  Van een belerende organisatie… ... 17 

2.5.2  …… naar een lerende organisatie. ... 18 

2.6  ELABORATION LIKELIHOOD MODEL ... 20 

3  METHODOLOGIE ... 23 

3.1  CASESTUDIE:RIJKSWATERSTAAT ... 23 

3.2  KWALITATIEF ONDERZOEK ... 23 

3.2.1  Speelbal van ontwikkelingen ... 24 

3.2.2  Fauten maken mach ... 24 

3.2.3  In plaats van reorganiseren ... 25 

3.2.4  Leren als tweede natuur? ... 26 

3.2.5  Eilandencultuur ... 26 

3.2.6  De toekomst vraagt het. Zij hebben het. LEF ... 27 

3.3  INTERVIEWS ... 27 

3.3.1  Rijkswaterstaat ... 28 

3.3.2  Bureaucratie ... 28 

3.3.3  LEF future center ... 29 

3.3.4  Apenkooi ... 31 

3.3.5  Nieuwe kansen ... 32 

3.3.6  Grote kooi ... 33 

3.3.7  Toekomst ... 34 

3.4  ELABORATION LIKELIHOOD MODEL ... 35 

4  CONCLUSIE ... 38 

4.1  DE ROL VAN HET LEF FUTURE CENTER ... 38 

4.2  CONCLUSIE ... 39 

4.3  AANBEVELINGEN VOOR VERVOLGONDERZOEK ... 40 

5  BRONVERMELDING ... 41 

1 Inleiding

“Filerijden is topsport. Zo is het belangrijk dat je na een aanrijding met alleen blikschade niet stil blijft staan. Vergelijk het maar met veldrijden. Als de renners na een valpartij op de route blijven staan, ontstaat er een opstopping. Zo is het ook op de snelweg. Wees daarom sportief: als u blikschade oploopt, blijf dan niet op de weg staan. Zoek samen een veilige plek op, zoals een parkeerplaats, en vul daar de schadeformulieren in” (Radio reclamespot van

Rijkswaterstaat, website Postbus 51, 2009).

Het ministerie van Verkeer en Waterstaat en Rijkswaterstaat namen samen het initiatief om een campagne te lanceren om reizend Nederland slimmer te laten reizen. Zo leren ze ons hoe we als weggebruiker zelf iets kunnen doen om files te verminderen en de doorstroming te verbeteren. Handel blikschade bijvoorbeeld af bij een parkeerplaats.

Rijkswaterstaat wil weggebruikers leren dat zij door kleine dingen aan te passen in hun rijgedrag de overheid een handje kunnen helpen met het fileprobleem. Iedere ochtend stappen 2,8 miljoen Nederlanders tussen 7 en half 9 in hun auto. Ondanks de campagnes meent 43 procent van deze weggebruikers desalniettemin dat zij zelf geen invloed kunnen uitoefenen op files (Website DAG, 2008). Kennelijk beseffen wij Nederlanders te weinig dat we moeten leren om feitelijk bij te dragen aan de oplossing voor een probleem als filevorming. De vraag is hoe goed Rijkswaterstaat zelf in staat is om te leren om dit soort vraagstukken op te lossen. Rijkswaterstaat wordt iedere dag met complexe vraagstukken als het fileprobleem

geconfronteerd. Kwesties zoals deze, vragen vandaag de dag om een vernieuwende aanpak. Daarnaast verandert de wereld om ons heen continu en organisaties moeten daarom sneller leren dan de snelheid van de veranderingen waarmee de organisatie wordt geconfronteerd. Om zichzelf een handje te helpen deze veranderingen aan te pakken opende Rijkswaterstaat in september 2008 de deuren van het LEF future center. Het future center is een afgezonderde informele plek binnen het hoofdkantoor van Rijkswaterstaat. De ruimte is zo ingericht dat creativiteit en innovatie worden gestimuleerd zodat de gebruikers van het center samen vernieuwende ideeën, strategieën en projecten kunnen ontwikkelen.

Tijdens mijn afstudeerproject in het LEF future center bij Rijkswaterstaat is het mij opgevallen dat Rijkswaterstaat zich toelegt op de ontwikkeling en groei van zowel de organisatie zelf als haar medewerkers. Een organisatie waarin dit mogelijk is en waar Rijkswaterstaat naar toe wil groeien is de lerende organisatie.

In een lerende organisatie leren mensen continu om te leren van en met elkaar.

De hoofdvraag die in deze scriptie wordt beantwoord luidt als volgt: Welke rol speelt het LEF future center in de verandering van Rijkswaterstaat naar een lerende organisatie?

Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden is er een literatuurstudie uitgevoerd. Vervolgens wordt de casestudy Rijkswaterstaat aan deze literatuurstudie getoetst. Om dit te doen zijn er

verschillende data gebruikt. Deze data is verkregen uit documenten die inzicht geven in Rijkswaterstaat, zoals rapportages, presentaties, verslagen waar mensen samen vernieuwende ideeën, strategieën en projecten kunnen ontwikkelen en informatie van de Rijkswaterstaat website. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van interviews. Het doel van deze interviews is het in beeld brengen van verschillende percepties ten aanzien van Rijkswaterstaat als lerende organisatie. Ten slotte is het Elaboration Likelihood model gebruikt als theoretische kader om de bevindingen te verklaren. Dit model beschrijft de manier waarop attitudes van mensen worden gevormd en veranderen. Aangezien een organisatie alleen kan veranderen als de houding van de werknemers veranderd is het Elaboration Likelihood Model erg bruikbaar om te kijken of Rijkswaterstaat in staat is om te veranderen naar een lerende organisatie.

2 Literatuurstudie

2.1 Leren

Leren is je iets eigen maken, leren is iets onthouden, leren is iets wat je niet ziet, leren gebeurt in je hoofd. Van Dale omschrijft het als onderwijs geven, vaardigheid in iets (laten) krijgen, in het geheugen opnemen en zich kennis of vaardigheid proberen eigen te maken; studeren (van Dale online, 2008). Iedereen zal een andere omschrijving geven als je vraagt: wat is leren? Het is lastig om een juiste definitie te geven. Als peuter leer je lopen, maar is dit hetzelfde leren als je op je achttiende leert autorijden?

Hall (1959) onderscheidt drie soorten van leren:

1. Informeel leren, het afkijken van de kunst van een ander: leren door middel van imitatie. 2. Formeel leren, het leren door middel van belonen en straffen.

3. Methodisch leren, beseffen dat men bezig is met leren en bewust kiezen voor de manier waarop men leert.

“Wie slechts weet wat hij heeft geleerd en niet hoe hij heeft geleerd, die heeft nog heel wat te leren.” (Wierdsma & Swieringa, 2002). Uit dit citaat zou je kunnen opmaken dat bij leren het proces belangrijk is en niet alleen het resultaat telt.

2.1.1 Bewust vs. onbewust

Bij informeel en formeel leren is er sprake van leerprocessen. Deze doorloop je vaak

onbewust. Een peuter leert onbewust lopen. Hoe vaker hij het doet, hoe beter hij leert lopen.

De peuter leert door opgedane ervaring. Methodisch leren doe je bewust. Je kiest bewust voor de methode waarop je leert. Als je op je achttiende wilt leren autorijden neem je rijlessen. Je kiest bewust voor de methode waarop je wilt leren.

Door bewust te leren wordt het vermogen ontwikkeld om het eigen leerproces te sturen. Omdat je weet wat je geleerd hebt en hoe kun je het leerproces zo nodig corrigeren: zo ontwikkel je leervermogen.

Er is een duidelijk onderscheid tussen bewust en onbewust leren. In het dagelijks leven zal dit onderscheid minder duidelijk zijn. In de praktijk leer je zowel bewust als onbewust. Kolb onderscheidt in zijn leercyclus vier leerstijlen, hiermee maakt hij een verbinding tussen bewust en onbewust leren.

Door in de praktijk iets te doen leer je door vallen en opstaan hoe het moet. Bezinnen is het reflecteren op deze ervaringen en door na te denken over de ervaringen probeer je deze te begrijpen. Uiteindelijk filter je hieruit leerpunten die bruikbaar zijn en beslis je over volgende stappen. Om effectief te kunnen leren zul je de cyclus telkens opnieuw moeten doorlopen.

Afbeelding 1. De Leercyclus van Kolb (Kolb,1983).

2.1.2 Tacit vs. Explicit

“De theorie maakt de praktijk interessant en praktijk maakt de theorie zinvol” (Dankers,

2000).

In de leercyclus van Kolb komen bewust en onbewust leren bij elkaar. Autorijden leer je niet door het lezen van een boek. Je zult in de auto moeten stappen om te leren autorijden. Er zit niet alleen een verschil in de manier waarop je iets leert, er zit ook een verschil in datgene wat je leert. Als je leert creëer je kennis en deze kennis komt zoals bij autorijden zowel uit een boek als uit de praktijk. Het onderscheid tussen bewust en onbewust leren gaat dus gepaard met het onderscheid tussen theorie en praktijk. De kennis die je op doet uit het boek is andere kennis als die je op doet uit de praktijk.

Michael Polanyi (1966) onderscheidt kennis in ‘tacit’ kennis en ‘explicit’ kennis. Vrij in het Nederlands vertaalt als ‘onbewuste kennis’ en ‘expliciete kennis’. Polanyi (1966) legt het concept van ‘onbewuste kennis’ uit als: “we weten meer dan dat we kunnen zeggen’. Je kunt onbewuste kennis omschrijven als ‘know-how’. Onbewuste kennis zit in je hoofd, het gaat over het opdoen van kennis en het leren van vaardigheden op een manier die niet kan worden

opgeschreven. Expliciete kennis kun je daarentegen omschrijven als ‘know-what’, deze kennis kan worden opgeslagen.

Kort samengevat zijn er bovenstaand drie theorieën betreft leren genoemd. Hall (1959) onderscheidt drie soorten van leren: informeel, formeel en methodisch. Naast het onderscheid tussen deze drie soorten heb je het verschil tussen bewust en onbewust leren.

Kolb (1983) maakt met zijn leercyclus van vier leerstijlen een verbinding tussen bewust en onbewust leren. Maar er zit niet alleen onderscheid in de manier waarop je leert maar ook op

wat je leert. Polanyi (1966) onderscheidt hier het verschil in kennis als ‘onbewuste kennis’ en

‘expliciete kennis’. Kennis die in je hoofd zit die moeilijk over te brengen is en kennis die kan worden opgeslagen.

2.2 Leren in een organisatie

Er is besproken wat we nu eigenlijk verstaan onder leren en welk onderscheid er gemaakt kan worden tussen de verschillende vormen van leren. In deze paragraaf ga ik specifiek verder in op leren in organisaties. Hoe gaan organisaties om met het begrip leren en wat is de invloed van leren in een organisatie.

De wereld om ons heen verandert razendsnel. Onze samenleving is veranderd in een kennismaatschappij die steeds complexer wordt. Organisaties kunnen niet om de constante veranderingen heen. Het is daarom belangrijk dat organisaties zich aanpassen aan de steeds veranderende eisen van hun omgeving. Samen met deze veranderingen verouderen kennis en vaardigheden net zo snel, waardoor leren in organisaties noodzakelijk is. Of zoals Simons (1990) het formuleert: “Organisaties moeten sneller leren dan de snelheid van de

veranderingen waarmee de organisatie wordt geconfronteerd.”

Er zijn verschillende definities over het leren in organisaties. Zo verstaan Wierdsma & Swieringa (2002) onder het leren van organisaties ‘het veranderen van organisatiegedrag’. Chris Argyris (1996) beschrijft het leren van organisaties als “opsporing en correctie van fouten.” En Senge (1993) spreekt over een lerende organisatie als organisaties waarin mensen voortdurend hun capaciteiten vergroten om resultaten te creëren die zij echt voor ogen hebben en waarin mensen continu leren hoe zij gezamenlijk moeten leren.

2.2.1 Overeenkomst

Over een ding lijken velen in de literatuur het eens te zijn: het zijn de mensen in de organisatie die een organisatie aanpassen (Wierdsma & Swieringa, 2002; Senge, 1992;

Argyris, 1996). Een organisatie kan alleen leren als alle individuen in de organisatie leren. Dit hoeft volgens Wierdsma & Swieringa (2002) echter nog niet betekenen dat de organisatie dan ook leert. Collectief leren is namelijk niet alleen de som van het leren van alle individuen in de organisatie. Een organisatie leert pas echt als de opgedane kennis van een individu wordt overgebracht op een ander individu binnen de organisatie.

Het delen van kennis is meer dan het delen van informatie alleen. Het is een proces waarbij er tussen beide partijen een voortdurende wisselwerking is, beiden behoefte hebben aan

wederzijds begrip en er een verstandige vorming van overeenstemming is met de bedoeling een constructieve en nuttige relatie op te bouwen (Kijkuit & van de Ende, 2007).

Afbeelding 2. Data Information Knowledge and Wisdom hierarchy (Ackoff, 1989).

In veel literatuur over kennismanagement wordt verwezen naar de Data Information

Knowledge and Wisdom hiërarchie (DIKW;), beter bekend als de Knowledge Pyramid

(Ackoff, 1989).

De hiërarchie onderscheidt van beneden naar boven: data, informatie, kennis en wijsheid. Onder data verstaan we objectieve weergave van feiten zoals getallen, grootheden of hoeveelheden. Data heeft geen betekenis totdat het in een context geplaatst wordt. Als dit gebeurt wordt er aan de data een betekenis gegeven en ontstaat er informatie. Bijvoorbeeld: de wijzer op het dashboard in een auto geeft pas zinvolle informatie als je weet dat het een

toerenteller is. De data wordt omgezet in informatie. Je verkrijgt kennis als je de informatie gaat analyseren en weet wat je met de informatie moet doen. De informatie van de toerenteller wordt kennis als je de informatie gebruikt om over te schakelen naar een andere versnelling. Deze kennis wordt omgezet in wijsheid als je waarde aan de kennis kan toevoegen.

Wijsheid ontstaat als je als rijinstructeur je opgedane kennis over autorijden doorgeeft aan je

leerlingen en deze leert om zo vroeg mogelijk naar een hoge versnelling te schakelen om zo energiezuinig te rijden.

Kennis is dus meer dan het leren van informatie uit een boek of uit de praktijk, het is een stap verder in de piramide. Om de stap in de piramide te maken moet je kennis met andere delen. Maar een organisatie leert pas echt wanneer individuen niet alleen expliciete kennis maar vooral ook hun onbewuste kennis met elkaar weten te delen. Zo wordt er pas echt wijsheid gecreëerd in de organisatie.

2.2.2 Los je het probleem nu op of voor altijd?

Naast de eerder genoemde omschrijving van het leren in een organisatie, onderscheidt Argyris (1996) twee soorten van organisatorisch leren: single loop leren en double loop leren.

Single loop leren: Single loop leren is wanneer collectief leren leidt to verandering van de

bestaande regels. Bij single loop leren worden bekende problemen opgelost. Single loop leren is leren op het niveau van kunnen en doen. Er wordt echter niet gekeken of de bekende problemen zo kunnen worden aangepakt dat ze daarna niet meer voorkomen. Het gaat puur om verbeteren. Bijvoorbeeld: het fileprobleem is in Nederland een bekend probleem. In het verleden werd geprobeerd dit probleem op te lossen door meer wegen aan te leggen of de wegen te verbreden. Op deze manier werd het fileprobleem voor dat moment opgelost. Het single loop leren van Argyris (1996) komt overeen met het ‘enkelslag leren’ van Wierdsma & Swieringa (2002) en met het ‘adaptive learning’ van Senge (1990).

Double loop leren: Double loop leren is het vernieuwen van een aangetroffen situatie, oftewel

het oplossen van tot dan toe onbekende problemen. Naast de opsporing en correctie van fouten, wordt er ook gekeken hoe de problemen in de toekomst voorkomen kunnen worden. Hiervoor worden bestaande regels, structuren, normen en routines in twijfel getrokken en eventueel gewijzigd. Bij het voorbeeld van het fileprobleem kan gedacht worden aan het samenbrengen van verschillende afdelingen voor een brainstorm die nieuwe ideeën en oplossingen kan voortbrengen. Zo kunnen er naast de bekende oplossingen nieuwe

oplossingen komen die voor langere termijn het fileprobleem oplossen. Double loop leren komt overeen met het ‘drieslag leren’ van Wierdsma & Swieringa (2002) en met het ‘generative learning’ van Senge (1990).

Veel organisaties leren alleen single loop. Wat organisaties echter willen bereiken is dat er naast single loop ook double loop wordt geleerd. Dus om het fileprobleem op te lossen moeten er misschien meer wegen worden aangelegd en verbreed, maar is het daarnaast ook nodig om naar andere mogelijkheden te kijken. Als organisaties leren om double loop te leren zullen problemen ook voor de toekomst worden opgelost.

Elke organisatie leert anders. Er zijn hierin verschillende organisaties te onderscheiden. In de volgende paragrafen bespreek ik de twee belangrijkste typen organisaties voor mijn scriptie: namelijk de belerende organisatie en de lerende organisatie. Het eerste geval is een

organisatie die je kunt vergelijken met een organisatie zoals Rijkswaterstaat nu is en het laatste een type organisatie die voor Rijkswaterstaat mogelijk in de toekomst ligt.

Afbeelding 3. Single-loop en Double- loop leren samengevat (Posthumus, Berg, van de,

2007).

2.3 De belerende organisatie

In het Engels wordt de term ‘Red tape’ gebruikt om de rompslomp van een bureaucratie aan te geven, naar de rode linten die vroeger in Engeland om juridische documenten werden gebonden. In 2005 introduceerde verzekeringsmaatschappij OHRA in een

televisiereclamespot de ‘paarse krokodil’, die in Nederland inmiddels is uitgegroeid tot metafoor en symbool voor onnodige bureaucratie.

Bij een bureaucratie denken we snel aan lang wachten, stapels formulieren en andere rompslomp. Hoewel de bureaucratie nu vaak negatief associaties oproept werd dit in het verleden gezien als een verbetering op de toen bestaande organisatie structuren. De bureaucratie bracht orde en effectiviteit in organisaties (Spector, 2003).

Wat verstaan we onder een bureaucratie? Het gaat vaak om grote en oude organisaties, zo zijn veel ziekenhuizen en overheidsorganisaties een bureaucratie. Mintzberg (1979) benoemt een dergelijk klassieke bureaucratie ook wel als een machinebureaucratie. Een

machinebureaucratie kenmerkt zich door dat routines in dit type organisatie vaak overheersen. Op het hoogste niveau worden beslissingen gemaakt. De mensen in de organisatie zijn als kleine radertjes in een machine en functioneren als uitvoerders van de topdown beslissingen. De belerende organisatie is synoniem aan deze machinebureaucratie.

De sterk hiërarchische structuur, de rolcultuur en systemen van veel formele regels om orde te creëren zijn de bekende kenmerken van een bureaucratie.

Afbeelding 4. Kenmerken van een belerende organisatie (Wierdsma & Swieringa,

2002)

Daarnaast zijn belerende organisaties vaak reactief en wordt er meer inzicht verkregen door ontwikkelingen nauwkeurig te volgen en te analyseren.

“De bureaucratie beloont voor wat men niet fout doet en niet voor wat men goed doet”.

(Wierdsma & Swieringa, 2002) Belerende organisaties leren slecht. Als zo een organisatie een nieuwe weg in slaat weet deze vanzelfsprekend niet wat men te wachten staat. Als een

dergelijke organisatie wil leren zal deze dus risico’s moeten durven nemen. Een nieuwe weg in slaan betekent risico nemen en de mogelijkheid tot het maken van fouten. Belerende organisaties maken deze fouten liever niet en als ze worden gemaakt onthouden ze dit beter dan de vernieuwende initiatieven. De fouten die worden gemaakt worden gebruikt om regels nog verder aan te scherpen en te beheersen. Initiatief nemen om nieuwe wegen in te slaan wordt dus niet gestimuleerd. De motivatie om meer te ambiëren en ondernemen dan het vermijden van fouten wordt bij werknemers weggenomen.

Een organisatie waar weinig wordt geleerd ontwikkelt geen leervermogen waardoor deze in een vicieuze cirkel terecht komt. Het vermogen om te leren blijft gering omdat er geen druk van buitenaf is om te veranderen. Is de druk om te veranderen van buitenaf er wel, dan ontbreekt het vermogen. Zo blijft de cirkel rond gaan.

Toch wordt er in een belerende organisatie over het algemeen veel aan opleiding gedaan. Deze opleidingen zijn echter voornamelijk op individueel niveau. Veel medewerkers weten zelfs meer dan dat er voor hun functie eigenlijk nodig is. De vele informatie die zich in de hoofden van de medewerkers bevindt wordt niet gemobiliseerd. Hierdoor kan deze informatie

niet worden omgezet in kennis waardoor er niets mee wordt gedaan in de organisatie. Een belerende organisatie leert op deze manier ondanks de opleidingen niet om collectief te leren. De belerende organisatie is synoniem aan de machinebureaucratie van Mintzberg (1979). Kenmerkend aan deze belerende organisaties (zoals ziekenhuizen en overheidsinstellingen) zijn de sterk hiërarchische structuur, de lange termijn strategieën en het reactief handelen. Belerende organisaties doen veel aan individuele opleidingen maar leren daarentegen slecht.

2.4 De lerende organisatie

Eerder hebben we het gehad over het begrip leren en over het onderwerp leren in organisaties. En we hebben het type van een belerende organisatie besproken, maar wat verstaan we

precies onder een lerende organisatie?

Peter Senge schreef in 1990 het boek ‘The Fifth Discipline: The Art and Practice of The

Learning Organization’. Dit boek kan worden gezien als het standaardwerk betreft lerende

organisaties. Senge (1990) omschrijft een lerende organisatie als een organisatie waarin de mensen er steeds beter in worden om datgene tot stand te brengen wat ze echt willen. Waarin mensen een voedingsbodem zijn voor nieuwe, steeds meer omvattende ideeën, waar een gezamenlijk streven mogelijk gemaakt wordt en waar de mensen voortdurend leren hoe ze samen kunnen leren. De mensen in de organisatie bouwen hiermee aan hun eigen toekomst en aan die van de organisatie.

Aan de hand van vijf disciplines omschrijft Senge (1990) hoe een organisatie een lerende organisatie kan worden. De eerste discipline is persoonlijk meesterschap. Eerder genoemd kan een organisatie alleen leren als ieder individu binnen de organisatie leert. Het zijn de mensen die een organisatie aanpassen. Een absolute voorwaarde is volgens Senge (1990) dat alle individuen in de organisatie willen leren. De mensen moeten worden gedreven door intrinsieke motivatie en zich als mens en als professional continu willen ontwikkelen. Met persoonlijk meesterschap bedoelt Senge (1990) het groeien in het leven door leren. Je bent meester over je eigen leerproces.

Een volgende discipline is mentale modellen. Veel nieuwe ideeën en plannen worden vaak niet verder uitgewerkt of geïmplementeerd omdat ze niet overeenkomen met de gang van zaken die een organisatie gewend is. De nieuwe ideeën komen dan niet overeen met de mentale modellen die er binnen de organisatie heersen. Dit zijn diep gewortelde

veronderstellingen, generalisaties of beelden die van invloed zijn op hoe de organisatie de wereld ziet en daarop reageert. Mentale modellen zitten zo diep geworteld dat we vaak niet bewust zijn van een dergelijk model of de invloed ervan op ons gedrag. De kern van deze discipline is dat we als individu moeten beginnen bij onszelf en we moeten leren onze eigen onbewuste veronderstellingen bloot te leggen en hier kritisch naar te kijken en te

onderzoeken.

bouwen. Als een groep individuen een gemeenschappelijke visie heeft, krijgt elke individu

een eigen beeld van de optimale organisatie. Ieder individu vertegenwoordigt het hele beeld, maar vanuit het eigen perspectief. De visie van iedere individu is dus uniek. Wanneer meer mensen een visie delen, wordt deze visie werkelijker. Een gedeelde visie stimuleert het nemen van risico’s, brengt mensen tot experimenteren en hierdoor is vernieuwend leren mogelijk. Wanneer de gemeenschappelijke visie zich verder ontwikkelt, wordt ‘mijn visie’ ook ‘onze visie’ (Senge, 1995).

De vierde discipline is teamleren. In een lerende organisatie wordt er in teamverband met en van elkaar geleerd. Het leren in teamverband heeft meerdere functies. Doordat je samenwerkt, kun je ingewikkelde problemen oplossen. Daarnaast creëert het leren in een team een

saamhorigheid waardoor je samen veranderingen kunt en wilt nastreven. Als een team goed samenwerkt en presteert heeft dit een positieve invloed op andere teams waardoor deze ook beter gaan presteren. In een lerende organisatie worden er voor een zo goed mogelijke aanpak veelzijdige teams samengesteld. Prof. Dr. Gerard Bomers noemt deze teams

multidimensionele teams. Deze teams bestaan uit een goede combinatie van bekwaamheden, betrokkenheid en rollen. De bekwaamheden zijn de kennis en vaardigheden die bepalend zijn voor wat een team kan. Met de betrokkenheid bedoelt Bomers de emotionele binding met een probleem die bepaalt wat een team wil en durft. Een goede mix van rollen in een team

bepalen de verantwoordelijkheid waarvoor een team staat (Bomers, 1989, genoemd in Wierdsma & Swieringa, 2002).

Systeemdenken is de vijfde discipline en kan gezien worden als de discipline die de vorige

disciplines verklaard en aan elkaar lijmt. Systeemdenken is het denken in termen van grote gehelen. We zijn gewend om problemen in kleine hapklare stukjes te verdelen om ze zo beter te kunnen oplossen. Het is alleen erg lastig om vervolgens de stukjes weer te lijmen tot een geheel; het overzicht ben je eerder al verloren. Als je de illusie los laat dat je de gebroken stukjes weer kan lijmen, dan pas kun je de ware aard van dingen inzien. Kortom je kunt geen problemen oplossen door deelproblemen te creëren. Een lerende organisatie is een geheel. Er is niet één iemand binnen een lerende organisatie die leert, een lerende organisatie leert in zijn geheel. Dit is waar systeemdenken voor staat, alles staat met elkaar in verband. Je kunt

verschillende onderdelen niet los zien van elkaar zonder het gehele beeld te verstoren. De vijf disciplines kunnen niet zonder elkaar bestaan, ze helpen elkaar. Deze holistische denkwijze van Senge (1990) zorgt ervoor dat je als een lerende organisatie de bomen én het bos kan zien.

Het leervermogen van een lerende organisatie gaat over het vermogen om te leren, maar in het bijzonder over het vermogen om leren te leren. Jezelf opleiden, het leren te leren wordt ook wel meta-leren genoemd. Meta-leren is leren op het niveau van willen en zijn. Aan het eerder genoemd schema van Posthumus & van de Berg (2007) kan meta-leren naast single loop en double loop leren worden toegevoegd.

Afbeelding 5. Single-loop, Double- loop en meta-leren (Posthumus, Berg, van de, 2007).

Het gaat hier om dat je ervaart hoe je leert: op welke manier, maar ook dat je weet hoe je met tegenslagen om gaat en met welke informatie je het beste kan omgaan. Om leren te leren heb je dus zelfkennis nodig over de manier waarop je leert. Kolb (zie afb. 1) onderscheidt hierin vier leerstijlen; je bent een doener, bezinner, denker of een beslisser. Als je weet welke van de vier leerstijlen bij jou de meest dominante leerstijl is, dan weet je waar je in de leercyclus van Kolb (1983) het beste kan starten. Als je over deze zelfkennis beschikt kun je hier mee

rekening houden bij toekomstige leerprocessen. Het opdoen van zelfkennis over leren gebeurt vooral in de fase van het bezinnen (zie afb. 1). In deze fase is het belangrijk om in te zien dat de werkelijkheid vanuit verschillende invalshoeken kan worden bekeken en dat je op deze manier de werkelijkheid op verschillende manieren betekenisvol kan maken. Veel onderzoek wijst uit dat vooral in de fase van bezinnen zowel individuen als groepen een grote sprong voorwaarts kunnen maken in hun leerproces (Wierdsma & Swieringa, 2002).

Ook is het belangrijk dat er in een lerende organisatie op alle leerniveaus wordt geleerd: regels, inzichten en principes. Het leren wat betreft de regels gaat over het weten wat moet en wat mag. Het leren op het niveau van inzichten heeft betrekking op het weten en begrijpen van regels. De principes binnen een organisatie is een leerniveau hoger en deze zijn gericht op de identiteit van de organisatie: het willen en het zijn. In een lerende organisatie is er een brede aandacht voor leren en deze is zo ontworpen dat er voldoende verschillen zijn om de dialoog op alle drie de leerniveaus open te houden. Als een organisatie juist de verschillen binnen de organisatie goed weet te gebruiken kun je de vragen van de omgeving hanteren. Verscheidenheid brengt creativiteit en is kenmerkend voor een lerende organisatie. Een lerende organisatie brengt verscheidenheid in mensen (denkers, doeners), strategieën (planmatig, intuïtieve), structuren (complex, eenvoudig), culturen (taakcultuur,

individucultuur) en systemen (actie, reflectie) (Wierdsma & Swieringa, 2002).

Samengevat onderscheidt Senge (1990) de disciplines, persoonlijk meesterschap, mentale

modellen, het opbouwen van een gemeenschappelijk visie en de discipline teamleren. Deze

vier disciplines komen samen in de vijfde discipline systeemdenken. De disciplines kunnen niet los van elkaar gezien worden en vormen samen een geheel. Een lerende organisatie

ontwikkelt niet alleen het vermogen om te leren maar in het bijzonder het vermogen om leren

te leren. Om te kunnen meta-leren is zelfkennis nodig, je moet weten op welke manier je leert

en je moet jezelf goed kunnen reflecteren. Ten slotte moet een lerende organisatie verscheiden genoeg zijn om zo goed mogelijk op hun omgeving te kunnen reageren.

2.5 Van een belerende organisatie naar een lerende organisatie

De omgeving van een organisatie verandert continue. Een organisatie kan niet om deze veranderingen heen aangezien kennis en vaardigheden binnen een organisatie net zo snel zouden moeten veranderen. Door als organisatie zelf te blijven ontwikkelen kun je omgaan met de ontwikkelingen van de omgeving. Het vermogen om jezelf te blijven ontwikkelen is leren. “Organisaties moeten sneller leren dan de snelheid van de veranderingen waarmee de organisatie wordt geconfronteerd” (Simons, 1990).

Om beter op externe ontwikkelingen te kunnen ingaan, zal een belerende organisatie moeten veranderen naar een lerende organisatie. Deze verandering zal een belerende organisatie aanpakken op de manier waarop de organisatie dit gewend is. Reorganiseren wordt in een belerende organisatie gezien als het op de schop nemen van vooral de structuur.

Reorganiseren betekent in dit geval dus het op nieuw indelen van de bestaande piramide structuur.

Het veranderingsproces van een belerende organisatie is in twee fases te verdelen: de denkfase en de doefase. In de denkfase wordt er zo goed mogelijk nagedacht over hoe de organisatie er precies uit moet komen te zien. Vervolgens wordt een blauwdruk van de gewenste strategie ontworpen; structuur, cultuur en systemen. Als deze fase erop zit wordt de blauwdruk ingevoerd in de organisatie en zal iedereen binnen de organisatie moeten veranderen aan de hand van deze blauwdruk. Er wordt dus eerst gedacht en dan gedaan. Je kunt dit proces vergelijken met een reis; van te voren plan je exact waar je naar toe wilt en hoe je dit gaat doen en vervolgens ga je daadwerkelijk op reis. Deze manier van veranderen wordt door Wierdsma & Swieringa (2002) ook wel het reizigersmodel genoemd.

De blauwdruk van de gewenste organisatie is voor iedereen in de organisatie van toepassingen. De blauwdruk is boven in de organisatie bedacht en moet beneden in de

organisatie worden uitgevoerd. Er is in de uitvoerfase geen ruimte meer om eigen ideeën in te brengen. Hierdoor wordt je onbewust teruggeduwd in de rol als radertje en is er geen

stimulans om iets extra’s te doen. Belerende organisaties conditioneren hun medewerkers vaak onbewust. Wat deze organisaties niet realiseren is dat door het doordrukken van hun visie of blauwdruk, ze de medewerkers van de organisatie hiermee dwingen om zich aan te passen aan het systeem.

In een organisatie waar slecht wordt geleerd wordt vaak weinig samengewerkt. Alle radertjes in de organisatie focussen zich vooral op hun eigen prestaties. Niet alleen als individu

groter geheel. In plaats van het ontstaan van kloven tussen afdelingen moeten grenzen tussen verschillende individuen en afdelingen benut worden en moet er worden samengewerkt. Het zijn juist de verschillende invalshoeken, belangen en bijdragen die een samenwerking interessant maken. De grenzen zijn de plaats waar samenwerking cruciaal is omdat juist daar overeenstemmingen moeten worden bereikt. De kennis die individuen en afdelingen

beschikken zal zonder samenwerking niet worden gedeeld. Omdat de grenzen niet goed of niet worden benut, wordt de laag van wisdom uit de Knowledge Pyramide (zie afb.2) niet bereikt en zal er geen wijsheid worden gecreëerd voor de organisatie.

Als er in een belerende organisatie wordt samengewerkt om problemen en belemmeringen op te lossen worden er vaak werkgroepen of commissies opgezet. Deze commissies houden zich specifiek met een probleem bezig zoals de autokostenvergoeding of de herstructurering binnen een bedrijf. Vaak is men maanden of zelfs jaren bezig om goede regelingen te ontwikkelen voor wat betreft dit onderdeel. Het ontwikkelen van deze regelingen gaat ook vaak goed totdat de denkfase voorbij is en er daadwerkelijk met het plan aan de slag moet worden gegaan. In de invoerfase blijven de plannen steken en worden de plannen niet ‘met doen’ afgemaakt. Het gevolg hiervan is dat de leercyclus (zie afb. 1) niet wordt afgemaakt. De nieuwe plannen worden niet uitgevoerd met het gevolg dat de organisatie niet heeft geleerd. Robert K. Merton introduceerde het concept van de Self-fulfilling prophecy waarbij

onterechte verwachtingen leiden tot acties die er voor zorgen dat deze verwachtingen worden waargemaakt (Merton,1948, genoemd in Cialdini, Kenrik & Neuberg, 2002). Een belerende organisatie is een geheel van allemaal radertjes. Hoe meer je er als individu in een organisatie in gaat geloven dat je één van deze radertjes bent, hoe meer je je ook als een radertje gaat gedragen. De verwachting dat je een klein onderdeel van een groot geheel bent maakt zichzelf waar. Als je als lid van een commissie denkt dat je plannen toch nooit worden uitgevoerd, zal dit aan het einde van het proces uitkomen. Dit gebeurt omdat je je gaat gedragen naar je eigen veronderstellingen en verwachtingen. De werkomgeving die een belerende organisatie biedt is niet de geschikte leeromgeving. Hoe meer je je al medewerker een klein radertje blijft voelen hoe meer je wordt tegengehouden om te leren.

2.5.2 …… naar een lerende organisatie.

“Wie toe wil naar een ander type organisatie zal moeten veranderen op een manier die past bij dat nieuwe, gewenste type. Wie een lerende organisatie wil worden, dient te veranderen op de wijze waarop lerende organisaties veranderen” (Swieringa, 1996).

Zoals eerder genoemd is een belerende organisatie gewend om bij reorganisatie vooral de structuur op de schop te nemen en deze vervolgens opnieuw in te vullen. Het veranderen van de bestaande piramide structuur zorgt er niet voor dat de organisatie ook daadwerkelijk verandert. Je kunt niet veranderen in een lerende organisatie via een veranderingproces op de bekende manier van de belerende organisatie. Je zult in het veranderingsproces al moeten leren denken als een lerende organisatie. Één ding wat anders zal moeten in dit proces is de

strikte tweedeling tussen denken en doen. Deze tweedeling bestaat uit twee processen: het denken is het reorganiseerproces en het doen is het gedragsveranderingsproces. In een belerende organisatie komt het gedragsveranderingsproces pas nadat het reorganiseerproces is voltooid. Hierdoor wordt er weinig aandacht aan dit veranderingsproces geschonken terwijl dit wel nodig is. Het veranderen van gedrag, dat is namelijk leren.

Een lerende organisatie heeft een andere veranderingsstrategie dan de blauwdrukmethode die bij een belerende organisatie word toegepast. Veranderen is een proces en verloopt in stappen. De belerende organisatie kent de stappen van eerst denken en dan doen. Een lerende

organisatie bekijkt stap voor stap wat er moet worden gedaan. De uitkomst van de ene stap bepaalt de keuze van de volgende stap. Na elke stap wordt het proces van bezinnen en denken opnieuw doorlopen. Zoals een belerende organisatie uiteindelijk een blauwdruk heeft, zo maakt een lerende organisatie telkens nieuwe keuzes zonder een vast einddoel in zicht te hebben. Deze veranderingsstrategie wordt door Wierdsma & Swieringa (2002) ook wel het

trekkersmodel genoemd. Waar een reiziger van te voren precies weet welke trein op welke tijd

hij moet nemen om op de juiste bestemming aan te komen, reist een trekker per moment. Een trekker maakt beslissingen wanneer het nodig is. Een reiziger baalt als een trein vertraging oploopt waardoor hij de volgende aansluiting zou kunnen missen. Reizigers willen aankomen, voor hen is de bestemming het doel. Trekkers besluiten terplekke een andere trein te nemen. Trekkers bereiken het nooit; voor hen is de reis een doel op zich.

Het zou mooi zijn als de wereld om jou heen in jouw tempo verandert. Dit is helaas niet zo, verandering is continue om ons heen en er is geen grip op te krijgen. Je zult als organisatie flexibel moeten zijn en kunnen veranderen op de momenten dat dit moet. Tegen de tijd dat een belerende organisatie de blauwdruk helemaal heeft vastgelegd, is de omgeving om de organisatie al weer veranderd. Je zult als organisatie sneller moeten veranderen en

ontwikkelen. Ontwikkeling is een kernbegrip van een lerende organisatie. Ontwikkeling is zowel je aanpassen als je zelf blijven; zowel re-ageren als pro-ageren; zowel je door de

omgeving laten beïnvloeden, als invloed op de omgeving uitoefenen (Wierdsma & Swieringa, 2002).

In vijf fases omschrijven Wierdsma & Swieringa (1990) het proces wat organisaties moeten doorlopen om een lerende organisatie te worden. Fase één is het startcontract. In deze eerste fase maak je onderling in de organisatie de afspraak “wij willen leren”. Vervolgens komt de fase van collectieve probleem(h)erkenning. In deze fase wordt er bepaald wat ongewenst is aan de huidige situatie en aan het huidige gedrag van de organisatie. Daartegenover staat dat je gaat kijken wat dan de gewenste situatie en het gewenste gedrag is voor de toekomst. Als dit is gedaan maak je als organisatie de beslissing “we weten wat we moeten en willen leren en afleren.” In de derde fase van de individuele probleem(h)erkenning beslissen de individuen in de organisatie om bereid te zijn om aan hun eigen gedrag te werken.

Fase vier is het maken van een actieplanning, hierin word afgesproken hoe de organisatie wil leren. In de laatste fase van het vervolgcontract wordt er afgesproken wie wat kan, mag, moet,

wil en gaat doen. In elke fase wordt de leercyclus doorlopen en vindt er op het einde een besluitvorming plaats. De resultaten van elke fase zijn nodig om de volgende fase te doorlopen.

Waarom wil of moet een organisatie veranderen? Het eenvoudige antwoord op deze vraag luidt: omdat er een verschil is tussen de huidige en gewenste situatie. Verschillen zijn de motor voor veranderingen, voor leren (Wierdsma & Swieringa, 2002). Maar er is meer nodig dan alleen het willen veranderen. Een organisatie moet ook daadwerkelijk in staat zijn om te kunnen veranderen. Dit heeft alles te maken met de attitude van de werknemers in de

organisatie ten opzichte van de gewenste verandering.

2.6 Elaboration Likelihood Model

Het Elaboration Likelihood Model (ELM) beschrijft de manier waarop attitudes worden gevormd en veranderen. Het model is daarom erg bruikbaar om te kijken of een organisatie in staat is om te veranderen.

Attitudes bepalen de manier waarop wij handelen en beslissingen maken. De oorzaak waarom wij ons op een bepaalde manier gedragen is afkomstig van verschillende dingen waarbij één van de belangrijkste oorzaken de invloed van onze omgeving is.

Het Elaboration Likelihood Model beschrijft twee routes van attitudeverandering. Deze twee routes zijn de perifere route (indirecte route) en de centrale route (directe route).

Bij de perifere route zijn mensen niet gemotiveerd om argumenten af te wegen, waardoor de informatie wordt beoordeeld aan de hand van perifere kenmerken. Dit zijn kenmerken zoals het aantal van de argumenten en de bron van de communicatie. Niet gemotiveerde mensen zijn bijvoorbeeld sneller geneigd hun attitude te veranderen als er in de communicatie een hoog aantal argumenten wordt gebruikt. In dit geval wordt er meer gekeken naar de

kwantitatieve kenmerken van de argumenten dan naar de kwalitatieve kenmerken. Gebaseerd op deze perifere kenmerken in de communicatie kan de attitude van mensen veranderen. Maar de perifere kenmerken kunnen ook geen invloed hebben waardoor er geen verandering plaats vind. Als de kenmerken een positieve invloed hebben kunnen deze dus wel leiden tot een verandering. Deze verandering is echter vaak tijdelijk van aard en kan net zo snel weer terug veranderen. Daar tegenover staat dat deze tijdelijke verandering zich ook verder kan

ontwikkelen tot een motivatie om vervolgens informatie via de centrale route te verwerken. Bij deze centrale route zijn mensen dus gemotiveerd om de boodschap te verwerken. Dit kan na het doorlopen van de perifere route, maar men kan ook direct gemotiveerd zijn en zo rechtstreeks de centrale route volgen. Door het beschikken over motivatie is de eerste stap in Elaboration Likelihood Model doorlopen. In de centrale route is motivatie niet de enige factor die een rol speelt in attitudeverandering. Het is ook belangrijk dat iemand de informatie kan verwerken. Zo is het belangrijk dat de persoon de juiste kennis, vaardigheden en de tijd heeft.

Dit is de tweede stap van de centrale route in het Elaboration Likelihood Model en dit aspect wordt Ability genoemd.

Als Ability niet aanwezig is, zal de centrale route eerder worden afgebroken en zal men terug komen in de perifere route. Als de twee stappen in de centrale route wel goed zijn doorlopen, is de volgende stap het afwegen van de inhoud van de argumenten. Hier wordt er dus verder gekeken dan de hoeveel en de afkomst van de argumenten. Na deze afweging kun je

uiteindelijk een positieve, negatieve of neutrale indruk van de informatie hebben. Een

positieve indruk zorgt voor een positieve gedragsverandering ten opzichte van de informatie. Een negatieve indruk zorgt net zo goed voor gedragsverandering, maar dan negatief ten opzichte van de aangeboden informatie. Een positieve en negatieve indruk kunnen dus tot een uiteindelijke gedragsverandering leiden. Een neutrale indruk brengt geen gedragsverandering teweeg omdat deze zorgt voor gebrek aan motivatie waardoor je weer terug instroomt in de perifere route.

Samenvattend zijn motivatie (is het voor mij relevant?) en ability ( heb ik de juiste vaardigheden en kennis?) beide belangrijke factoren in het succesvol veranderen van

attitudes. Maar er moet wel rekening mee gehouden worden dat het lijkt alsof het Elaboration Likelihood Model in een vaste volgorde doorlopen moet worden terwijl het zo is dat tijdens het doorlopen van de het model er gewisseld kan worden tussen de twee routes. Daarnaast kun je terugvallen in routes, een route meerdere keren doorlopen en kun je opnieuw helemaal van voor af aan starten.

3 Methodologie

3.1 Casestudie: Rijkswaterstaat

Rijkswaterstaat, met inmiddels 9.000 medewerkers, is de uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Dit jaar werkt Rijkswaterstaat al 211 jaar aan onze droge voeten, schoon en voldoende water, vlotte en veilige doorstroming van het verkeer en betrouwbare en bruikbare informatie. Water, wegen en informatie, de visie van

Rijkswaterstaat.

Maar waar denkt een gemiddelde Nederlander aan bij Rijkswaterstaat? Naast je droge voeten denken we bij Rijkswaterstaat ook aan de overheid, aan bureaucratie en misschien aan de lange files.

Van een organisatie als Rijkswaterstaat is er in Nederland maar één. Daarom is

Rijkswaterstaat niet exact te vergelijken met soortgelijke organisaties in het buitenland, laat staan met een voorbeeld organisatie uit een boek. Toch zijn veel kenmerken van

Rijkswaterstaat typerend voor een belerende organisatie benoemd door Wierdsma & Swieringa (2002).

Op welke punten is deze vergelijking gebaseerd? Rijkswaterstaat is een oude, grote en hiërarchische organisatie met een vergaande specialisatie (zie afb. 4). Het is een organisatie waar routines vaak overheersen en waar werkprocessen worden gestandaardiseerd. De procedures binnen Rijkswaterstaat zijn formeel en ook de communicatie is geformaliseerd. Rijkswaterstaat is een volwassen organisatie die groot genoeg is om de werkwijze van herhaling en standaardisatie te hanteren en daarnaast is de organisatie oud genoeg om de normen te ontwikkelen die ze wensen te gebruiken (Mintzberg, 1979).

3.2 Kwalitatief onderzoek

Om de casestudy Rijkswaterstaat te toetsen aan de literatuurstudie heb ik verschillende data verzameld. Deze data heb ik verkregen uit documenten die inzicht geven in Rijkswaterstaat, zoals rapportages, presentaties, verslagen en informatie van de Rijkswaterstaat website. Daarnaast heb in gebruik gemaakt van interviews. Het doel van de interviews is het in beeld brengen van verschillende percepties ten aanzien van Rijkswaterstaat als lerende organisatie. Het onderzoek is een kwalitatief onderzoek, dit houdt in dat een gericht aantal sleutelpersonen is geselecteerd voor de interviews. Ten slotte gebruik ik het Elaboration Likelihood model als theoretische kader om mijn bevindingen te verklaren.

In de volgende paragrafen wordt aan de hand van verschillende onderwerpen beschreven op welke punten Rijkswaterstaat overeenkomt met een belerende organisatie.

3.2.1 Speelbal van ontwikkelingen

Wat is er in het vooruitzicht? Hoe zal Nederland zich ontwikkelen Nederland in de toekomst? Hoe kan Rijkswaterstaat op deze veranderingen om zich heen anticiperen? Niemand kan de toekomst voorspellen. Toch zou iedereen dit wel willen kunnen.

Rijkswaterstaat stelt voor iedere vier jaar een agenda op voor de vier jaar die komen. De organisatie wil op verschillende ontwikkelingen kunnen anticiperen en daardoor kiest Rijkswaterstaat voor een lange termijn strategie. Door visies voor de toekomst vast te leggen in agenda’s en toekomst scenario’s probeert de organisatie meer grip te krijgen op deze toekomst zodat ze zich kunnen voorbereiden.

Sinds 2004 werkt Rijkswaterstaat in hun toekomstplannen aan verschillende thema’s zoals publieksgericht werken en het op orde hebben van de organisatie. In de agenda 2008- 2012 wordt genoemd dat de organisatie wil voorkomen dat ze een speelbal wordt van

ontwikkelingen die de taakinvulling en de positie van de medewerkers raken, zonder dat Rijkswaterstaat daar zelf veel over te zeggen heeft.

Om terug te komen op de metafoor tussen reizen en trekken (Wierdsma & Swieringa, 2002), kunnen we stellen dat Rijkswaterstaat elke vier jaar zijn reis uitstippelt uit voor de komende jaren. Als een belerende organisatie gaan zij eerst denken voordat ze de stap nemen om dingen te doen. Voordat Rijkswaterstaat het veranderingsproces ingaat, worden alle

veranderingspunten voor de komende jaren in een agenda vastgelegd. De organisatie weet van tevoren precies hoe zij voor de komende vier jaar gaat reizen. Een lerende organisatie heeft een hele andere veranderingsstrategie, hier wordt namelijk stap voor stap gekeken wat er moet worden gedaan. Na elke stap wordt er goed gekeken hoe de volgende wordt aangepakt. Een lerende organisatie maakt telkens nieuwe keuzes zonder een vast einddoel in zicht te hebben. Als de reis van een trekker op een bepaald punt verkeerd gaat, omdat hij bijvoorbeeld de trein mist, dan zal hij terplekke moeten anticiperen door bijvoorbeeld een ander vervoersmiddel te kiezen. Reizigers daar in tegen, een belerende organisatie, raken verward en zullen moeilijker reageren omdat de situatie niet overeenkomt met dat wat in de planning stond. Als je niet snel reageert op onverwachte situaties, dan zal je als organisatie ook in de toekomst niet op

dezelfde situaties weten te pro-ageren. Wat Rijkswaterstaat eigenlijk zegt met “we willen geen speelbal van ontwikkelingen worden” is dat ze niet willen of kunnen trekken. 3.2.2 Fauten maken mach

In een organisatie als Rijkswaterstaat wordt veel tijd besteed aan onderzoek en ontwerp- processen. Dit zijn belangrijk processen, maar vaak blijft het bij deze fase. In een organisatie waar wordt gestimuleerd om foutloos te werken, worden mensen voorzichtiger. Als men na de ontwerp- en onderzoeksfase op het punt komt dat er beslissingen gemaakt moeten worden blijft het proces daar steken. Op het moment dat een project de fase van ‘denken’ achter zich moet laten en over moet gaan in ‘doen’ word de cyclus niet afgemaakt (zie afb. 1). Er wordt binnen Rijkswaterstaat duidelijk veel nagedacht over de toekomst en de rol daarin. Maar

worden de punten op de agenda ook daadwerkelijk uitgevoerd? Omdat het lang duurt voordat de blauwdruk van plannen is opgesteld, loopt Rijkswaterstaat het risico dat de omgeving waarin de plannen moeten worden uitgevoerd al weer is veranderd. Op deze manier zullen ze nooit bereid zijn om grote stappen/veranderingen te maken.

Een ander kenmerk van een belerende organisatie zijn commissies. Dit zijn kleine werkgroepen die aan verschillende projecten werken. Ook bij Rijkswaterstaat worden er werkgroepen opgezet om aan de verschillende agendapunten te werken. Commissies lopen in belerende organisatie tegen hetzelfde probleem aan van het afmaken van de leercyclus. Vaak hebben de werkgroepen te weinig mandaat waardoor er uiteindelijk met de uitkomsten weinig of niets wordt gedaan. Als medewerkers in een werkgroep van te voren al het gevoel hebben dat er met de uitkomsten niets wordt gedaan, ontbreekt de motivatie om de leercyclus überhaupt af te maken.

Als je als organisatie bang bent om fouten te maken, ben je ook niet bereid om risico´s te nemen. Het nemen van risico brengt immers de kans met zich mee tot het maken van fouten. Fouten die toch worden gemaakt binnen een belerende organisatie zullen beter worden onthouden dan nieuwe ideeën. Hierdoor word de drang van medewerkers om niets fout te doen groter en komen initiatieven van werkgroepen niet verder dan de onderzoek- en ontwerpfase. Als een organisatie wil leren zal deze dus risico’s moeten durven nemen. 3.2.3 In plaats van reorganiseren

Tussen 2004 en 2007 werd Rijkswaterstaat onder het mom van ‘huis op orde’ als organisatie ingrijpend veranderd. Door middel van een grote reorganisatie zijn de processen, systemen en organisatiestructuren veranderd.

Het doel dat Rijkswaterstaat met deze reorganisaties voor ogen stond was om de structuur binnen Rijkswaterstaat duidelijker en efficiënter te krijgen en de werkwijze uniformer. Veel organisaties zien een reorganisatie als dé oplossing om alles op orde te krijgen. Ze achten het nodig om te reorganiseren om een stap naar verandering in de toekomst te kunnen maken. Rijkswaterstaat wil publiek en netwerk gerichter worden, maar volgens Swieringa (1996) is het totaal zinloos om juist om die redenen te reorganiseren. Waar Rijkswaterstaat naar toe wil is naar meer dynamiek. Reorganiseren is echter juist het herordenen van de stabiliteit. De manier waarop de bestaande organisatie wordt veranderd, bepaalt welke nieuwe organisatie dat oplevert.

Als je altijd doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd hebt gehad. Als je verandert op de manier die past bij de oude organisatie ontstaat er wel een nieuwe organisatie maar wel een organisatie waar dezelfde opvattingen aan ten grondslag liggen. Swieringa (1996) gebruikt de metafoor van een groep vogels in een boom: ‘Je krijgt vogels niet aan het vliegen door ze op te schrikken. Even later zitten ze weer gewoon in dezelfde boom, misschien een paar minder en niet meer allemaal op dezelfde tak. De vraag is of Rijkswaterstaat na de reorganisatie ook daadwerkelijk is veranderd of dat Rijkswaterstaat net zoals de vogels alleen is opgeschrikt en

liggen na de reorganisatie nog dezelfde opvattingen ten grondslag aan de manier van denken en werken als voor de reorganisatie?

3.2.4 Leren als tweede natuur?

Leren is geen workshop of een traject wat je doorloopt, je bent nooit klaar met leren. Dit betekent ook dat je altijd aan het leren bent. Belerende organisatie doen over het algemeen veel aan opleidingen. Ook Rijkswaterstaat heeft uitgebreide leer- en ontwikkelactiviteiten voor de medewerkers binnen de organisatie. In hun jaarverslag uit 2007 staat beschreven dat er opleidingen binnen Rijkswaterstaat zijn die de vernieuwing van Rijkswaterstaat

ondersteunen en opleidingen die voorzien in de vakkennis en methodes voor de primaire werkzaamheden. Het Corporate Learning Center (CLC) van Rijkswaterstaat ontwikkelt deze activiteiten en voert ze uit. In 2007 namen 3.500 medewerkers deel aan de leeractiviteiten die het CLC aanbood.

Deze opleidingen zijn echter allemaal gefocust op individuele werknemers. Op individueel niveau weten werknemers veel, soms meer dan dat er voor hun functie daadwerkelijk nodig is. De kennis die je buiten het systeem op doet, gebruik je niet binnen het systeem. Als deze kennis dus niet wordt gedeeld met anderen binnen de organisatie zal er niets mee worden gedaan. Ondanks de vele opleidingen zal Rijkswaterstaat op deze manier niet leren om collectief te leren.

3.2.5 Eilandencultuur

“De eilandencultuur moet worden doorbroken: we zijn een organisatie waarbinnen we elkaar helpen, steunen en motiveren” (Rijkswaterstaat, 2004).

Dit schrijft Rijkswaterstaat in 2004 in hun ondernemingsplan. Toch is het op dit moment nog steeds zo dat bij Rijkswaterstaat het onderscheid wordt gemaakt tussen ‘nat’ en ‘droog’. Je werkt op de afdelingen die zich bezig houden met water of je werkt bij de afdelingen die zich bezig houden met de wegen. Door onderscheid te maken ontstaan er kloven in plaats van dat er onderling wordt samengewerkt. Een belerende organisatie gaat er van uit dat de organisatie goed functioneert als iedereen zijn eigen taken zo goed mogelijk uitvoert. Maar door het ontstaan van de kloven tussen afdelingen gaan de werknemers en de afdelingen zich gedragen als radertjes in het geheel van de organisatie. De kennis die op de ene afdeling wordt

gevormd, wordt niet gedeeld met de kennis op de andere afdeling. Leren bij belerende organisaties gaat over het leren van een individu of het leren van een bepaalde afdeling. Op deze manier blijven verschillende radertjes leren binnen hun eigen grenzen. Grenzen moeten juist de plek zijn waar contact plaatsvindt. Verschillende invalshoeken die met elkaar in contact komen en samen denken, werken en delen. Als dit gebeurt, kan de laag in de knowledge pyramide van wijsheid in een organisatie worden bereikt (zie afb. 2).

3.2.6 De toekomst vraagt het. Zij hebben het. LEF

Zoals eerder genoemd: als je altijd doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd hebt gehad. Wil je veranderen dan zul je dingen op een andere manier moeten gaan doen dan dat je gewend bent. Rijkswaterstaat wordt dagelijks geconfronteerd met complexe vraagstukken op het gebied van wegen en waterwegen. Deze vraagstukken vragen vandaag de dag om een vernieuwende aanpak. Daarom opende Rijkswaterstaat in september 2008 de deuren van het LEF future center. Het LEF future center is een aparte ruimte binnen het hoofdkantoor van Rijkswaterstaat in Utrecht. De ruimte is geheel ingericht om gebruikers te inspireren en creativiteit te stimuleren om zo een zo goed mogelijk resultaat te bereiken. In het ontwerp is flexibiliteit één van de belangrijkste uitgangspunten geweest. “Met licht en geluid, projecties, beweegbare vloeren en verplaatsbaar meubilair kan een eindeloze variatie aan sferen en settings worden gevormd en kunnen verschillende gemoedstoestanden opgeroepen worden. Alle ruimtes kunnen tot in detail worden aangepast aan de wensen van de gebruiker en de aard van de bijeenkomst” (website Kossmann.dejong, 2008).

Rijkswaterstaat omschrijft op hun website: “Vragen worden complexer, de aandacht groter, consequenties ingrijpender. Werken met weg en water roept om een andere, vernieuwende aanpak. Rijkswaterstaat wil katalysator zijn voor die vernieuwing. Daarom heeft de

organisatie een future center.” Het LEF future center wordt dus ingezet om snellere, innovatieve en flexibelere oplossingen te vinden. Hierbij wordt de omgeving ingezet, maar ook deskundige begeleiders en wordt er op een creatieve manier gebruik gemaakt van moderne denkmethoden – en technieken.

Het concept en de visie van het LEF future center is niet verkeerd. LEF wordt alleen ingezet op een belerende manier. Zolang het future center in de huidige Rijkswaterstaat wordt ingezet, zullen de doelen van LEF niet worden behaald.

Samenvattend zijn er verschillende punten waarop Rijkswaterstaat overeenkomt met een belerende organisatie. De belangrijkste kenmerken hiervan zijn de lange termijn strategie, reorganisatie zien als een oplossing, de vele opleidingen op individueel niveau, de

eilandcultuur van ‘nat’ en ‘droog’ en de cultuur waar het maken van geen fouten wordt beloond.

3.3 Interviews

Het doel van de interviews is het in beeld brengen van verschillende percepties ten aanzien van Rijkswaterstaat als lerende organisatie. Daarom is er voor gekozen om open interviews af te nemen. Dit houdt in dat alleen de onderwerpen van het interview zijn vastgelegd en de respondent over deze onderwerpen zelf de kans krijgt zijn visie te vertellen.

De onderstaande sleutelpersonen zijn geïdentificeerd aan de hand van hun functie binnen of buiten Rijkswaterstaat, de tijd dat ze bij Rijkswaterstaat werken en hun betrokkenheid bij het LEF future center.

• Cees Plug directeur LEF future center

• Jos Sprangers directeur Mobiliteit, Dienst Verkeer en Scheepvaart Rijkswaterstaat • Corinne Kristensen projectleider Rijkswaterstaat Xperiment

• Tony Frost auteur van ‘After the Rain: Lessons from the wild for leaders and Organization’.

De verschillende onderwerpen uit open interviews zijn opgesteld aan de hand van de voorafgaande studie. In de volgende paragrafen zal ik per onderwerp in gaan op uitkomsten van de interviews.

Naast de interviews is er gebruikt gemaakt van een korte vragenlijst. Deze is ingevuld door de studenten die hebben deelgenomen aan het Rijkswaterstaat Xperiment 2008. De vragenlijst heb ik extra ingezet om ook het perspectief van gebruikers van het LEF future center te belichten. De visies van de studenten kunnen teruggevonden worden onder de paragraaf 3.3.3, LEF future center.

3.3.1 Rijkswaterstaat

Zoals eerder genoemd: van een organisatie als Rijkswaterstaat is er maar één. Cees Plug omschrijft Rijkswaterstaat als een gedegen ambtelijke organisatie waarin inhoudelijke deskundigheid heel belangrijk wordt gevonden. Jos Sprangers omschrijft Rijkswaterstaat meer aan de hand van haar medewerkers: “Rijkswaterstaat is een organisatie met 9.000 hele loyale en betrokken medewerkers, van hoog tot laag, met hart voor dat waar ze voor staan.” Corinne Kristensen vergelijkt Rijkswaterstaat met de overheidsinstellingen die ze kent in Scandinavië. Ze ziet Rijkswaterstaat als een hele ouderwetse organisatie, die bestaat uit een hele traditionele topdown hiërarchie. Hierin verschilt Rijkswaterstaat niet van andere overheidsinstellingen die Kristensen kent. De overeenkomsten zitten vooral op het gebied van de vele procedures, de tijdsduur waarin dingen in dit soort organisaties gebeuren en de manier waarop dingen worden geregeld. Wat haar wel opvalt, is dat de mensen binnen

Rijkswaterstaat mensen zijn, die ook echt iets willen betekenen. 3.3.2 Bureaucratie

Bureaucratie: een woord dat staat voor een organisatie waarin hiërarchie en veel regels gelden. Maar hiërarchie en regels zijn twee verschillende dingen. Dit kwam naar voren in het interview met Xperiment projectleider Corinne Kristensen.

Corinne Kristensen legt uit dat er regels nodig zijn in een organisatie. Regels fungeren als een kader waarbinnen een organisatie werkt. Aan de hand van een metafoor legt Kristensen uit hoe zij regels binnen een bureaucratie ziet: “Iemand is aan het autorijden en komt bij een rood licht. Wat is het doel van dit rode licht? Het doel van een rood licht is veiligheid. Het

verkeerslicht zorgt er voor dat auto’s niet op elkaar in rijden en dat het verkeer goed doorstroomt. Het doel van het rode licht is feitelijk niet om auto’s te laten stoppen.

dat een automobilist in een situatie zit waarbij er helemaal geen verkeer op de weg is en een rood verkeerslicht nadert.” De vraag die Kristensen stelt: “Is het verkeerd als deze

automobilist door het rode licht rijdt? Wettelijk gezien is het strafbaar, maar het is niet onveilig en hij hindert de doorstroming van het verkeer niet. Als je in een organisatie in een situatie komt waarbij je een regel hebt die niet langer een rol speelt anders dan een regel te zijn, zoals het stoplicht in deze situatie niet meer dan een rood licht is, is het dan fout om deze regel te omzeilen?” Organisaties veranderen continu, dus regels moeten ook continu

veranderen. In grote organisaties is het moeilijk om er rekening mee te houden of de regels nog relevant zijn. Er wordt te weinig stil gestaan om regels aan te passen aan nieuwe behoeftes. Wat vaker gebeurt, is dat wij ons gaan aanpassen aan de regels. Het is belangrijk dat organisaties continu op de hoogte zijn van hun regels en zich telkens afvragen of deze helpen bij het bereiken van het doel van de organisatie. Is dit niet zo en zijn de regels er alleen maar voor de regels en moet een organisatie overwegen deze aan te passen zodat ze weer meehelpen bij het bereiken van je doelen.

Tony Frost beaamt haar standpunt: “Het is verkeerd om niet om de regel heen te werken! De meeste organisaties nemen slimme jonge en enthousiaste mensen aan, juist omdat ze willen veranderen. Het probleem wat organisaties vaak niet helemaal inzien is hoe de verandering hun persoonlijk raakt. En het ongemak wat mensen voelen als een verandering zich inzet zorgt ervoor dat ze instinctief reageren in plaats van doordacht.”

Bureaucratie wordt in de volksmond eerder gebruikt als een scheldwoord dan als een

organisatiebegrip. Maar volgens Jos Sprangers heb je in een politiek gestuurde organisatie of überhaupt in een grote organisatie, altijd te maken met bureaucratie. En dat is maar goed ook misschien, want anders wordt het volgens hem een enorme puinhoop. Hij begrijpt niet waarom een bepaalde manier van denken zoals je in LEF leert, niet gewoon in de rest van de organisatie ook aangeleerd kan worden. “Waarom kan ik niet in een vergadering van twee uur een sessie houden om zo ook op die andere manier van denken te komen? Maar je zult dan wel die bureaucratie af en toe moeten kunnen loslaten.”

3.3.3 LEF future center

Je loopt door de deuren van het LEF future center de ‘orange lounge’ binnen, loopt door het theater, de serre en de andere ruimtes. Je doet alle indrukken van LEF op. De eerste woorden die bij bezoekers opkomen als ze aan deze wandeling door het LEF future center denken zijn trots, oranje, innovatie, techniek, uitdaging, vernieuwend en leren.

Wat duidelijk naar voren kwam in alle gesprekken was dat het LEF future center vooral de rol van facilitator heeft. Rijkswaterstaat biedt met het LEF de faciliteit voor creatieve sessies in een andere omgeving.

Sprangers is juist om deze reden nog niet heel erg onder de indruk van het LEF future center. Hij vindt dat het succes op dit moment alleen nog wordt bepaald juist door de facilitator en meer specifiek door de facilitator als persoon, degene die de sessies begeleid. Dit zou je als

open deur kunnen benoemen, maar Sprangers merkt nog niets van de fysieke omgeving. In al die keren dat Sprangers in het future center is geweest merkte hij niets van de invloed van deze omgeving. Op dit moment staat het dus met de kwaliteit van de facilitator als persoon en dit zegt iets over hoe het er op dit moment functioneert. Sprangers legt uit dat als hij dezelfde facilitator in zijn eigen gebouw zou hebben, hij dan hetzelfde resultaat zou krijgen. Hij benadrukt wel dat hij geen kritiek wil geven op het LEF, want het concept en de

gedachtegang erachter vind hij helemaal geweldig. Maar op dit moment geeft het concept van het volgen van een cursus in het LEF voor hem geen meerwaarde in vergelijking met een andere cursus.

Tony Frost vindt dat je niet kunt leren innoveren tijdens één workshop in het LEF future center. “Innovatie gaat vooral over het creëren van een cultuur waarin innovatie wordt gewaardeerd en aangemoedigd. Het is GEEN cursus [je leert niet in een dag innoveren]. Het is ook niet de zoektocht naar iets nieuws, dat is uitvinden. Innovatie is een reis.”

Om het LEF future center vanuit het perspectief van gebruikers te belichten, hebben de studenten die deelgenomen hebben aan het Rijkswaterstaat Xperiment een korte vragenlijst ingevuld. Aan hen werd ten eerste gevraagd hoe zij het LEF future center, in een paar woorden, zouden omschrijven. Toekomst, ambitie, jong, innovatief, leeg, uitdagend, veel mogelijkheden, flitsend, uitdagend, innovatie, gedurfd en kinderschoenen waren woorden die werden gebruikt om hun beeld van het LEF future center te omschrijven.

Bij de vraag of de studenten nog aanbevelingen hadden voor de verdere ontwikkeling van het LEF future center werden twee punten door alle studenten aangekaart: de toegankelijkheid en de effectiviteit van de fysieke omgeving van het future center.

De toegankelijk van het future center wordt omschreven als een verbeterpunt. Studenten kenmerkten het met: “Open de deuren!!” Ook opmerkingen als “Het zou meer een in- en

uitloop plek moeten worden”, “Iedereen zou gewoon naar binnen moeten kunnen”, of “Wat ze nog niet goed voor elkaar hebben is dat het LEF future center nog niet toegankelijk genoeg is” werden genoemd.

Rijkswaterstaat noemt op hun website: “Alles in LEF future center is er op gericht om

creativiteit, het denken en de samenwerking optimaal te stimuleren, te inspireren en tot een zo goed mogelijk resultaat te komen.” De studenten waren net als Jos Sprangers echter nog niet overtuigd van de werking van de fysieke omgeving van het LEF future center.

Zij zeiden onder andere: “Het is vooral de ‘facilitator’ die zorgt dat je op een andere manier

gaat denken, en niet zo zeer het center zelf.”, “Het is er wel opgericht, maar weet niet of het effectiever is dan in ‘normale’ kantoor omgeving.” en “Houd er rekening mee dat het de mensen zijn die de middagen faciliteren die LEF tot iets unieks maken, en niet zo zeer het gebouw!”

Een student maakte een treffende opmerking die overeenkomt met het Elaboration Likelihood Model. Zij legt uit dat het nodig is dat de ontstane ideeën binnen LEF ook buiten LEF

voortgezet moeten kunnen worden.

“Gebruik wat je hebt. Er zijn veel mogelijkheden binnen het LEF en dat weten jullie. Het is geen paradepaartje, dat als het er staat het al genoeg is. Je kunt er zoveel meer mee.

Daarnaast moet je mensen de mogelijkheid bieden om creatieve ideeën die mogelijk ontstaan binnen LEF ook verder kunnen uitwerken in een andere omgeving. Innovatie is geen

workshop. Het is een langdurig proces, dus alleen LEF is niet genoeg.”

Ook een van de andere studenten maakt een opmerking die met het Elaboration Likelihood Model overeenkomt. Hij zegt dat de opzet van het LEF future center niet slecht is, maar dat zolang het op de huidige manier van de organisatie word gepresenteerd het niet werkt.

“Hier zit een kink in de kabel. De OPZET van het Lef future center is er op gericht om creativiteit, het denken…tot een zo goed mogelijk resultaat te komen. De organisatie echter, te strikte planningen en de kans dat een ervaring in het LEF een incidentele aangelegenheid blijft (waar is de terugkoppeling naar de standaard organisatie structuur?) zorgen voor een nog te instabiel systeem waarin deze oogmerken daadwerkelijk behaald kunnen worden.”

3.3.4 Apenkooi

Cees Plug legt tijdens het interview een metafoor voor: een groep apen worden samen in een kooi gezet. Boven in deze kooi is er een platform waarop een banaan ligt. Elke keer als één van de apen op het platform probeert te klimmen om de banaan te pakken, worden alle apen nat gesproeid. De apen willen niet nat worden en proberen daarom niet meer om de banaan te pakken. Telkens wordt één van de apen vervangen door een nieuwe. Deze aap zal zodra hij de banaan op het platform ziet, naar boven willen klimmen. Hij weet niet welke straf er staat voor alle apen als hij dit probeert. De andere apen die dit wel weten zullen hem tegenhouden omdat ze niet nat willen worden. De vervangingen gaan door totdat de gehele oorspronkelijke groep apen is vervangen. De laatste aap die nieuw in de groep kwam, wordt door alle apen tegengehouden als hij de banaan wil pakken. Weten de apen waarom ze de aap stoppen om de banaan te pakken? Alle apen in deze groep hebben zelf niet de kans gekregen om de banaan te pakken. Geen van hen kent de straf die erop staat als iemand de banaan pakt.

Iedere nieuwe, jonge professional die in een organisatie komt is als iedere nieuwe aap die in de kooi komt. Het zijn degenen die dingen willen bereiken met vooruitstrevende doelen. De mensen die (een tijd) in de organisatie werken, zijn de groep apen die al in de kooi zaten. Omdat deze mensen al een aantal jaar in de organisaties werken, vergeten ze waarom dingen op die bepaalde manier worden gedaan. Ze zijn vergeten waarom ze de nieuwe aap stoppen om die banaan te pakken. In een bureaucratie wordt men beloond voor wat men niet fout doet, niet voor wat men goed doet. De apen uit het experiment worden beloond voor wat ze niet fout doen: de banaan niet pakken.