In de inleiding heb ik mij afgevraagd welke rol het LEF future center speelt in de verandering van Rijkswaterstaat naar een lerende organisatie. In een lerende organisatie leren mensen continu om te leren van en met elkaar. De wereld om ons heen verandert, organisaties moeten sneller leren dan de snelheid van de veranderingen waarmee de organisatie wordt
geconfronteerd. Rijkswaterstaat zet het LEF future center in om de complexe vraagstukken van vandaag de dag op een vernieuwende manier aan te pakken. Maar je kunt niet veranderen in iets nieuws, op de oude manier. Met de manier waarop het LEF future center op dit
moment wordt ingezet zal er geen attitude- en gedragsverandering plaatsvinden. Op basis van het Elaboration Likelihood Model kan er worden opgemaakt dat er veel veranderd moet worden aan de positie die het LEF future center inneemt.
Hieronder zal ik deze conclusie verder uitleggen en aanbevelingen geven over hoe deze positie aangepast moet worden om een start te maken om van Rijkswaterstaat een lerende organisatie te maken.
4.1 De rol van het LEF future center
Na uitgebreid literatuurstudie en kwalitatief onderzoek, kan ik de conclusie trekken dat het LEF future center op dit moment nog geen grote rol speelt in de verandering van
Rijkswaterstaat naar een lerende organisatie.
Het feit dat het LEF future center nog geen grote rol speelt binnen deze verandering komt door verschillende factoren. Deze factoren zijn in te delen in drie categorieën, namelijk de organisatie, het LEF future center zelf en de mensen binnen de organisatie.
De eerste factor, de organisatie, is Rijkswaterstaat: een oude grote politiek gestuurde
organisatie. Het is vanzelfsprekend dat een organisatie met 9.000 werknemers maar langzaam verandert. Door de jaren heen hebben mentale modellen zich diep geworteld binnen de organisatie. Deze veronderstellingen zijn zo sterk dat ze veel invloed hebben op hoe
Rijkswaterstaat de wereld ziet en hoe zij handelen. Daarnaast is politiek een invloedrijke maar instabiele factor, waar rekening mee gehouden moet worden. Rijkswaterstaat wil controle houden over de toekomst en kiest daarom voor een lange termijn strategie. Met deze strategie loopt Rijkswaterstaat het risico dat zij te langzaam reageren en pro-ageren op alle
veranderingen om hen heen. Verder wordt er binnen Rijkswaterstaat veel aan individuele opleidingen gedaan, maar collectief leren zij slecht. Collectief leren is namelijk niet alleen de som van het leren van alle individuen in de organisatie. Een organisatie leert pas echt als de opgedane kennis van een individu wordt overgebracht op een ander individu binnen de organisatie. Omdat er bij Rijkswaterstaat een eilandencultuur heerst, wordt de mogelijkheid tot het delen van kennis begrensd.
Het concept van de tweede factor, het LEF future zelf, is niet verkeerd. Waarom het LEF future center op dit moment nog niet werkt, zoals men voor ogen had, ligt voor een groot deel
aan hoe het concept wordt gecommuniceerd. Van grote invloed was de vele media aandacht bij de opening van het LEF future center. Deze was zeker niet altijd positief, vooral de
investering van € 5 miljoen werd bekritiseerd, waardoor gebruikers en toekomstige gebruikers negatief werden beïnvloed. Daarnaast komt de communicatie over de open toegankelijkheid van het LEF future center niet overeen met de lange procedures en eisen waaraan moet worden voldaan om het LEF future center te gebruiken. De facilitator wordt op dit moment nog als het sterkste punt van het LEF future center gezien waardoor de beloofde invloed van de fysieke omgeving niet wordt ervaren.
De belangrijkste factor echter zijn de mensen in de organisatie. Het zijn de mensen binnen de organisatie die een organisatie doen veranderen. Het zijn dus ook de mensen die het concept van het LEF future center kunnen doen slagen. Het concept staat of valt bij de attitude van de mensen binnen Rijkswaterstaat jegens het LEF future center. Het Elaboration Likelihood Model beschrijft de manier waarop attitudes worden gevormd en veranderen. Als de
doelgroep van het LEF future center niet de motivatie heeft en/of niet over de ability beschikt, zal er geen gedragsverandering plaatsvinden en zal het doel van het future center niet worden behaald.
4.2 Conclusie
Wat Rijkswaterstaat wil is een positieve attitude tegenover het LEF future center en de lerende organisatie wat zou moeten leiden tot een uiteindelijk positieve gedragsverandering. De routes in het Elaboration Likelihood Model kunnen op verschillende momenten worden afgebroken en leiden dan niet naar verandering. Er zijn verschillende punten die verbeterd kunnen worden, zodat er wel verandering komt. De meeste problemen bij het LEF future center ontstaan vroeg in de route, bij de motivatie. De mensen binnen Rijkswaterstaat moeten de relevantie van het LEF future center voor zichzelf persoonlijk inzien. Door de vele
negatieve publiciteit heeft het LEF future center vorig jaar een valse start gemaakt, veel mensen hadden hun oordeel al klaar voordat men het LEF future center zelf had bezocht. Een quote van Tony Frost is hier heel toepasselijk: "Maybe one of the questions one needs to ask is what is the change that you wish to have? What is badly needed is to identify and communicate effectively what type of behaviours will be typical of the new vision and how these will be recognized and rewarded. Often there is a new vision but nobody actually explains what behaviours form part of this new vision and as a consequence there is great surprise, sometimes anguish, even anger when things start to happen differently. Otherwise you can’t change anything.” Het is heel belangrijk dat een grote verandering zoals het LEF future center, goed wordt gecommuniceerd naar de mensen waarvoor het uiteindelijk bedoeld is, zodat het bij de opening niet geheel nieuw voor hen is. Het is belangrijk dat men
geleidelijk went aan het idee dat er een verandering gaat plaatsvinden. Op deze manier kan men de relevantie in leren zien en een motivatie opbouwen.
Het is tevens belangrijk dat alle mensen, die het LEF future center wil bereiken, de ability hebben om gebruik te maken van het concept. Essentieel hierin is dat men de ruimte en tijd
krijgt om dit te doen. Op deze manier zal een bezoek aan het LEF future center geen ‘verplichting’ worden, omdat men de tijd en de manier waarop zelf kunnen inplannen. Het effect zal groter zijn.
Een fase die vaak wordt vergeten in een verscheidenheid aan projecten bij bedrijven en instellingen is de fase van nazorg. Als een project is opgeleverd houd het daar niet op. Vooral bij een concept als het LEF future center is nazorg erg belangrijk. Oude denkpatronen worden omgezet in nieuwe denkpatronen. Als dit niet wordt onderhouden, dan val je weer net zo gemakkelijk terug in de oude denkpatronen. Rijkswaterstaat moet dus voorkomen dat mensen terug de perifere route in gaan, waardoor verandering wordt gestaakt. Mensen moeten
geprikkeld blijven om gebruik te blijven maken van het LEF future center, totdat het center uiteindelijk niet meer nodig is. Op deze manier fungeert het LEF future center als een eerste stap naar de lerende organisatie. Als de mensen in de organisatie een positieve
gedragsverandering naar het LEF future center hebben, is de stap naar gedragsverandering richting een lerende organisatie dichterbij.
Het LEF future center is een middel dat wordt ingezet door Rijkswaterstaat om te vernieuwen. Zolang het future center wordt aangeboden op de manier waarop Rijkswaterstaat alle dingen altijd heeft aangeboden, zullen de gebruikers niet te motivatie hebben om hun attitude positief te veranderen wat uiteindelijk kan leiden tot gedragsverandering.
4.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek
Rijkswaterstaat is een grote en oude politiek gestuurde organisatie en de enige in Nederland in zijn soort. Rijkswaterstaat kent geen concurrentie en heeft andere belangen dan een
organisatie met commerciële doeleinden. Dit zijn factoren waarvan de invloeden onbekend zijn en daarom niet meegenomen konden worden in het onderzoek. Het zijn echter wel factoren die niet vergeten mogen worden en in een vervolgonderzoek kunnen deze factoren meegenomen worden of kan er meer in detail naar deze factoren gekeken worden.
Daarnaast heb ik mijn onderzoek toegespitst op de invloed van het LEF future center en niet op de gehele organisatie van Rijkswaterstaat. Dit is gedaan omdat het onderzoeken van alle onderdelen van de organisatie niet paste binnen de omvang van het onderzoek. Om dezelfde reden is het kwalitatief onderzoek beperkt en zijn slechts de sleutelpersonen met relatie tot het LEF future center geïnterviewd. Het is echter interessant om ook te kijken naar andere
onderdelen van Rijkswaterstaat of om een onderzoek uit te voeren dat meer kwantitatief van aard is, zodat er verschillende invalshoeken op dit probleem zijn.