Vervolgens dient de top-down benadering besproken te worden. Deze benadering is toegepast bij casus 1 en 5. Bij casus 1 was het financieel zo nijpend dat er eigenlijk een collega weg zou moeten, maar door de extra middelen kon dit personeelslid blijven. De respondent zei hierover dat er wel even kort besproken is wat te doen met het geld, maar dat eigenlijk vooraf wel vast stond dat die collega mocht blijven en dat daar het geld naartoe zal gaan. Volgens deze respondent had niemand hier echt iets op tegen, omdat er een sterke persoonlijke band speelde tussen de collega’s. Echter, hierdoor werd de top-down constructie in zijn ogen toegepast. Vooraf was er eigenlijk al aan het personeel opgelegd dat het werkdruk geld besteed zou worden aan het behouden van deze collega. Bij een andere school (casus 5) was het duidelijk dat er het jaar erop een extra klas zou komen. Dit vraagt verschillende extra investeringen van een school, zoals een extra docent inhuren. Van hoger hand, in dit geval de stichting waar de school onder valt, werd gezegd dat de werkdrukgelden hieraan besteed zouden worden.
Bij beide casussen zijn de kenmerken van een top-down benadering die het theoretisch kader voor schreef te herkennen. In beide casussen werd de beslissing van bovenaf opgelegd. Daarnaast is de oplossing op de korte termijn gericht, namelijk op het volgende schooljaar. Daarbij zijn de keuzes uit rationeel en economisch perspectief te verantwoorden. Wat betreft het effect van het Werkdrukakkoord geven beide respondenten aan dat ze eigenlijk zo goed als niets merken van werkdrukverlichting. Respondent Di1 was zelf betrokken bij de bij het bedenken van de top-down benadering. Deze respondent geeft aan dat er binnen de organisatie
liever de bottom-up methode was toegepast, maar dat er door financiële nood geen mogelijkheid hier toe was. Ook wisten ze bij deze onderwijsinstelling dat de werkdruk hierdoor niet zou afnemen, echter hadden ze bij deze casus eigenlijk geen andere keuze. In de andere casus (casus 5) waarin de top-down aanpak werd toegepast was er volgens de respondent ook geen sprake van werkdrukverlichting. De respondent baalde dat de keuze om een tweede klas te financieren van het werkdrukgeld werd opgelegd.
Samenvattend, in twee casussen is de top-down methode toegepast. Bij deze twee casussen valt op dat de kenmerken van een top-down benadering vanuit het theoretisch kader terug komen. Bij beide casussen is de oplossing te verantwoorden vanuit economisch perspectief. De oplossingen zijn snel in te voeren en zijn door hogere hand opgelegd. In de onderstaande tabel zijn de kenmerken van een top-down methode, zoals weergegeven in figuur 2. van het theoretisch kader, schematisch weergeven. Per kenmerk wordt in onderstaande tabel aangegeven of deze uit de resultaten vanuit de interviews naar voren zijn gekomen.
Kenmerken top-down benadering
Kenmerken in de casussen
Rationele aanpak/keuze De aanpak in beide casussen is rationeel gezien niet de effectiefste keuze om de werkdruk aan te pakken. In de eerste casus speelde een persoonlijke band mee in de keuze. In de tweede casus was het vooral voor de financieren van de stichting waar de school onder valt gunstig. Hierdoor is het kenmerk rationele aanpak op de werkdruk verlaging niet gevonden. Echter kan er wel gesteld worden dat er een rationele aanpak andere doelen zijn behaald. Vaststaande route De oplossingen in beide casussen bestonden uit een vaststaande route.
Hierdoor is dit kenmerk herkend.
Zichtbaar resultaat In beide casussen leverde de oplossing geen zichtbaar resultaat voor de werkdrukverlaging. Echter was er wel ander resultaat zichtbaar door de opgelegde oplossing. Zo is er een klas gesplitst en mag een personeelslid blijven.
Op korte termijn gericht Beide oplossingen zijn op het komende schooljaar gericht. Hierdoor zijn beide oplossingen gericht op de korte termijn en wordt dit punt herkent in beide casussen.
Opgelegde verandering Dit kenmerk kwam in casus 5 terug. In de andere casus is de verandering wel besproken maar stond het eigenlijk al vast dat deze verandering doorgevoerd zou worden. Hierdoor kan je nog steeds spreken van een opgelegde
verandering. Gebaseerd op economische
waarde
Beide oplossingen zijn gebaseerd op een economisch motief. Hierdoor is dit kenmerk terug te zien in de casussen.
Aanpassingen in structuur en systeem van de organisatie
Beide oplossingen zijn een verandering in de structuur van de organisatie. Bij de ene casus komt er een extra groep bij met een extra docent waardoor de structuur van de school iets veranderd. In de andere casus zou een personeelslid weg moeten maar door de oplossingen kan deze toch blijven. Hierdoor wordt voorkomen dat de structuur veranderd. In beide casussen gaat de aanpassing in op de structuur van de organisatie.
Figuur 9: Gevonden kenmerken van de top-down benadering.
Wanneer de resultaten van het onderzoek gekoppeld worden aan de theorie over de top-down benadering dan valt op dat alle effecten van de top-down benadering terug komen in de casussen. De enige uitzondering hierop is het kenmerk dat stelt dat een top-down aanpak een rationele aanpak biedt. In de casussen is de gekozen oplossing niet de meest rationele oplossing om de werkdruk te verlichten. Dit valt in beide casussen te verklaren door dat het verlagen van de werkdruk niet het doel is van de aanpassing. Er kan gesteld worden dat de middelen van het Werkdrukakkoord niet naar de verlaging van de Werkdruk gaan. De reden dat hiervoor gekozen wordt is geld te kort bij basisscholen.