Welke conclusie valt er te trekken uit deze leerervaring?

Een OWP brengt beroepskracht, burgerkracht en ondernemerskracht samen. Het model en de daarbij behorende werkvorm van actiegericht praktijkleren blijken uitermate geschikt om bottom-up aan innovatie te werken. Managers worden betrokken bij de innovatie door feedback te geven op de producten of notities. De organisatiekracht is in handen van professionals en mantelzorgers, hetgeen tevens een metafoor is voor een belangrijk aspect van nieuwe sociale professionaliteit. De ondernemers- en leerkracht zijn aangesproken om samen aan innovatie te werken.

Behalve het feit dat het de individuele en collectieve deskundigheid bevordert, is een ander neveneffect dat er tevens gebouwd wordt aan regionale samenwerkingsnetwerken.

Inleiding

Ontwikkelwerkplaatsen voorzien in een behoefte om praktijkvraagstukken die in het kader van transitie en transformatie door professionals naar voren gebracht worden, te exploreren en te zoeken naar antwoorden en innovaties.3

Wat zijn ontwikkelwerkplaatsen (OWP’s)? Wat zijn de ervaringen in het werken met ont-wikkelwerkplaatsen, welke factoren spelen een rol in het welslagen ervan en wat kun-nen we leren van de verschillende praktijken van de ontwikkelwerkplaatsen? Dat zijn onderwerpen die in dit hoofdstuk aan de orde komen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de ervaringen die bij diverse projecten van het Kenniscentrum Sociale Innovatie (KSI) en de Wmo-werkplaats van de Hogeschool Utrecht zijn opgedaan.4 In deze projec-ten nemen ontwikkelwerkplaatsen een centrale plek in.

Zes uitvoerende professionals in verschillende zorg- en welzijnsorganisaties komen elkaar tegen op een studiedag over thuiswonende mensen met dementie en hun mantelzorgers. Ze gebruiken samen de lunch en bespreken het programma. Er ont-staat een heftige discussie over de wijze waarop ondersteuning aan de mantelzor-ger gegeven zou moeten worden. De één vindt dat jonge vrijwillimantelzor-gers voor deze taak ingezet kunnen worden, de ander zegt dat deze taak voor een jonge vrijwilliger veel te complex is, maar dat het eigen persoonlijke netwerk wel actief betrokken kan wor-den. Anderen vinden dat de ondersteuning via ontmoetingsgroepen kan verlopen en weer anderen dat ondersteuning enkel en alleen door professionals gedaan kan wor-den. Enkele maanden later wordt rond dit thema door de Wmo-werkplaats Utrecht een ontwikkelwerkplaats gestart. Deze ontwikkelwerkplaats richt zich op het samen-spel tussen formele en informele ondersteuning rond mensen met dementie. In bovenstaand voorbeeld zien we dat enkele professionals geboeid zijn door een bepaald onderwerp. Door toeval komen zij bij elkaar en delen hun ervaring en hun mening, en laten zij zich scherpen door andere professionals. Het is duidelijk dat deze professionals aan het leren zijn, maar het blijft onduidelijk van welke (nieuwe) leer- of kennisagenda er sprake is, of hoe de kennis geïmplementeerd wordt in de praktijk. Het voorbeeld laat ook zien dat deze professionals elkaar gevonden hebben en geraakt zijn door hetzelfde vraagstuk. Een informeel netwerk ontstaat, met kansen om dit door te ontwikkelen naar meer formele vormen van samenwerking en kennisuitwisseling. Een ontwikkelwerkplaats schept een gestructureerd kader om nog een stap verder te gaan, namelijk niet alleen om individueel te leren maar ook om overdraagbare kennis te cre ë-ren, kennis die bijdraagt aan verbetering van de praktijk.

3 Wanneer gesproken wordt over professionals wordt hier gedoeld op alle professionals (uitvoerend, op ma-nagementniveau) in zorg en welzijn of werkzaam in het onderwijs Social Work.

4 Bij de totstandkoming van dit hoofdstuk is gebruik gemaakt van informatie uit interviews die gehouden zijn met Ada Grasmeijer (MEE-UGV), Angelique Heerdink (Handje Helpen), Jos van der Deure (Vitras), Josina

De ontwikkelwerkplaats rond dementie is een onderdeel van het project ‘Samenspel for-mele en inforfor-mele zorg rond mensen met dementie, niet-aangeboren hersenletsel en licht verstandelijke beperkingen’. Het is een van de onderzoeksprojecten van de Wmo-werkplaats Utrecht. Het project richt zich op het verzamelen en ontwikkelen van profes-sionele kennis om de profesprofes-sionele ondersteuning van informele zorg effectief te laten zijn en te weten aan welke voorwaarden voldaan moet worden (Brandts & Kuiper, 2013). Hiervoor zijn drie ontwikkelwerkplaatsen ingericht waarin geëxperimenteerd wordt met werkwijzen om samen te werken met mantelzorgers, naasten en vrijwilligers. Daarnaast worden studiedagen georganiseerd en wordt onderzoek verricht. Uitvoerende professi-onals, ervaringsdeskundige mantelzorgers en vrijwilligers, (transitie)managers, beleid-smakers van de gemeenten, docentonderzoekers en studenten werken in het project nauw samen.

Wat is een ontwikkelwerkplaats?

Ontwikkelwerkplaatsen zijn gebaseerd op het model van Community of Practice, zoals dat door Wenger e.a. (2002) is ontwikkeld (zie ook Coenders, 2012). Ontwikkelwerk-plaatsen kunnen we beschouwen als een vrijplaats waar mensen vanuit verschillende perspectieven samenkomen. De deelnemers komen periodiek bij elkaar, gemiddeld een maal per 6-8 weken, voor een ochtend of een middag, gedurende een periode van 1½ - 2 jaar. Een ontwikkelwerkplaats wordt begeleid door een zogenaamde facilitator. Deze persoon heeft tot taak ideeën uit de groep vorm te geven, zodat ermee geoefend kan worden in de praktijk. Daarbij zorgt de facilitator ervoor dat het leerproces geoptima-liseerd wordt. Bovendien stimuleert de facilitator de groep om de beoogde doelen te realiseren. Ook de facilitator gaat een leerproces in waarin hij leert van de praktijk en die weet te verbinden met het onderwijs. De ontwikkelwerkplaatsen kennen een projectma-tige opzet en worden dan ook aangestuurd door een projectleider, die onder meer zorg draagt voor de voorbereiding en inrichting van de ontwikkelwerkplaats. Migchelbrink (2012) definieert een project als een tijdelijk werkverband waar specifieke probleemstel-lingen en doelstelprobleemstel-lingen aan ten grondslag liggen en waarin toegewerkt wordt naar ver-betering of vernieuwing, resultaten en producten. Tijdens de looptijd van het project wordt de beoogde verandering al doende ontwikkeld en gerealiseerd. Ontwikkelwerk-plaatsen kunnen ook beschouwd worden als een vorm van actieleren en actieonder-zoek. Actieonderzoek kenmerkt zich volgens Van Lieshout (2014) door ‘het gelijktijdig veranderen/verbeteren van een situatie door middel van interventies en het ontwikke-len van (uiteindelijk generieke) kennis op onderzoekende wijze’.

De ontwikkelwerkplaatsen zijn een broedplaats voor het delen van kennis en voor het verzamelen van onderzoeksgegevens. In een ontwikkelwerkplaats is ruimte voor geza-menlijke reflectie, en voor het ontwerpen van en experimenteren met nieuwe werkme-thoden (Wilken, Van Slagmaat, Van Gijzel, 2013). Er wordt gewerkt met de casuïstiek van alledag die ingebracht wordt door de deelnemers en die systematisch besproken en beschouwd wordt. Via deze dialogische vorm van werken wordt duidelijk hoe de

ande-ren werken waar het gaat om netwerkgericht werken, buurtgericht werken, versterking van de eigen kracht en het aanboren van de eigen regie van mantelzorgers.

Hoewel de casuïstiekbespreking in de ontwikkelwerkplaats intervisieachtige kenmerken heeft, ligt de focus vooral bij het uitlichten van belangrijke kwesties waar verbetering nodig is. Die kwesties kunnen vertaald worden naar deelprojecten. Een aantal profes-sionals uit de werkplaats gaat in een werkgroep gedurende een bepaalde periode spe-cifieke verbeteracties in hun eigen praktijk uitproberen. De evaluatie ervan vindt in de ontwikkelwerkplaats plaats, waarbij de vraag aan de orde is of de acties ook effect heb-ben gehad. Hierbij worden gegevens uit het effectonderzoek gebruikt.

Voorbereidingen

Vraagarticulatie

Hoe zijn deze mensen bereid gevonden om aan de ontwikkelwerkplaats deel te nemen? Allereerst zijn (in het veld van zorg en welzijnsorganisaties) belangenverenigingen en innovatieve projecten in de provincie Utrecht in kaart gebracht. De insteek was steeds om een doorsnede te krijgen van het werkgebied en de werkwijzen van sociale professi-onals rond mensen met dementie, NAH en LVB. Vervolgens werden gesprekken gevoerd met managers, gemeenteambtenaren en/of met (al bekende) sociale professionals, samen met de projectleider van de Wmo-werkplaats en een docentonderzoeker.

Doel van de gesprekken was het inventariseren van de aanwezige kennis van en vraagstukken rondom informele zorg. Een vraag was bijvoorbeeld: hoe kunnen we de druk op de mantelzorger verkleinen? De ervaring leert dat het overvraagd worden van de mantelzorger over een langere periode uiteindelijk leidt tot grotere problemen. Het is dan beter om in een eerder stadium proactief te zijn en contact te zoeken met mantel-zorger en deze te ondersteunen. Wat gaat goed, waar zitten de knelpunten?

Een andere vraagstelling was NAH, mantelzorg en vrijwilligers in relatie tot de Wmo: Hoe bereiken we mantelzorgers van mensen met NAH die buiten de reguliere struc-turen van huisarts, ziekenhuis, revalidatiecentrum of specialistische zorg vallen? Hoe kunnen we de Wmo zo toerusten dat mensen met NAH en hun (mogelijk overbelaste) mantelzorger bekend zijn bij de Wmo? Hoe kan voorkomen worden dat de mantelzorger ‘omvalt’ (preventie!). Nog een andere vraagstelling vanuit de inventariserende gesprek-ken: Hoe vergroot je het netwerk van mensen als ze een beperking hebben en geen netwerk, zeker wanneer zij in een isolement raken? Hoe kunnen oude netwerken ‘gere-animeerd’ worden?

Mede uit deze gesprekken zijn de vraagstellingen voor het onderzoeksproject geselec-teerd. Bij elke deelvraag werden de centrale vragen van de organisatie en professionals geformuleerd. Hier een voorbeeld van deelvraag 1:

Onderzoeksdeelvraag 1:

Wat is effectief bij professionele ondersteuning van informele zorg bij volwassenen met LVB, NAH en dementie? Wat is specifiek en wat is overstijgend?

− Welke vragen stelden de professionals bij aanvang van het project bij deze onder-zoeksvraag?

− Welke problemen komen we tegen bij het duurzaam inzetten van informele zorg bij deze complexe doelgroep en hoe kunnen we dat inventariseren om uiteinde-lijk beter aan te sluiten op de doelgroep ?

− Hoe kunnen we draagkracht en draagvlak creëren bij sociale netwerken om de zorg langdurig op zich te nemen?

− Hoe kunnen professionals draagvlak creëren bij het sociale netwerk om vrijwil-ligers in te zetten?

− Wat is kenmerkend voor de diverse werkwijzen en welke past het beste bij de eigen organisatie c.q. bij de doelgroep?

− Welke kennis (kennis, vaardigheden, attitude) hebben vrijwilligers nodig bij de doelgroepen en op welke wijze kunnen zij die kennis verkrijgen ?

Eigenaarschap

Doordat professionals en managers een aandeel hadden in de onderzoeksopzet, sloot het project niet alleen aan bij de praktijk, maar bleven bovendien de praktijkwerkers eigenaar van de ‘kwesties’ die in de OWP aan de orde kwamen. Tevens zorgde het ervoor dat zij een bijzondere betrokkenheid bij het project kregen. Daarnaast is het bij de voor-bereidingen belangrijk dat er binnen de organisatie bereidheid bestaat om ruimte te maken om te gaan experimenteren en innoveren, niet alleen binnen de huidige orga-nisatorische kaders maar ook daarbuiten. Was men bereid professionals de mogelijk-heid te geven om met nieuwe aanpakken in een ontwikkelwerkplaats met professionals uit andere organisaties te experimenteren? Stond men open voor een gelijkwaardige inbreng van mantelzorgers?

Zo werden onderzoeksvragen opgehaald en werden randvoorwaarden gecreëerd voor samenwerking in de ontwikkelwerkplaatsen.

Mantelzorger:

‘We zien hoe moeilijk het is voor professionals om anders te gaan denken. Dat is voor mij toch onverwacht. Professionals en vrijwilligers: alsof het twee werelden zijn die elkaar niet aanvullen. Er is de arrogantie van professionals. Ik heb gemerkt dat sommigen zich erop voor laten staan dat zij het als professional weten. Alsof je kan leren wat goed is.’

Professional:

‘Ik vind het heel naar om te zien hoe formele zorg worstelt met de bezuinigingen en hoe dat ten koste gaat van goeie professionals (en van de zorg: laat dat duidelijk zijn!). Professionals worstelen met het gegeven dat hun werk, hun expertise wordt overgenomen door vrijwilligers. Dat is erg pijnlijk. Dit gaat nu twee kanten uit. Ener-zijds professionals die gaan vechten voor hun expertise en veelal afwijzend staan tegenover het vrijwilligerswerk. Anderzijds professionals die hun eigen beperking kennen en een positieve beweging maken richting vrijwilligers en zien dat daar een andere ‘expertise’ zit. Dit zijn ook de mensen die kunnen zien dat vrijwilligers niet enkel aanvullend zijn op formele zorg, maar dat er ook een omgekeerde aanvulling is. Daarin moet ik oppassen dat ik niet in eenzelfde soort kortzichtigheid schiet zoals een bepaald deel van de formele zorg dat doet. We hebben beide onze sterke punten en beide onze mindere punten. We moeten zorgen dat we niet gaan vech-ten, maar daarentegen gaan samenwerken ten dienste van de cliënt.’

Motieven

Voor professionals en andere deelnemers zijn er verschillende redenen om deel te nemen aan een ontwikkelwerkplaats:

− De OWP sluit aan bij de actualiteit en urgente behoeftes van de praktijk. − Mensen voelen zich aangesproken op hun expertise.

− Een OWP geeft gelegenheid tot het delen van kennis en tot reflectie op het dage-lijkse handelen.

− Men voelt zich aangesproken door een inspirerende trekker.

− Een OWP leent zich goed om een regionaal samenwerkingsverband op te bouwen. Professional:

‘Als professional en als organisatie doen we mee aan een project als het aansluit bij de actualiteit, daar zit de urgentie. Ook vanuit het idee: als je meedoet, dan heb je iets in handen voor die actualiteit. Met dit soort projecten is het zo: valt het in vruchtbare grond? Past het bij wat een organisatie op dat moment nodig heeft?’ Professional:

‘Ik laat deelname aan een project vaak afhangen van de projectleider. Degene die het project leidt moet een trekker zijn, enthousiasmerend zijn en niet mensen voor zijn karretje spannen. Natuurlijk gaat het om gezamenlijkheid en actieve projectleden, maar een projectleider moet vooral de groep verder brengen. En die projectleider moet weten waar hij/zij over praat! Als ik dat zeker weet, wil ik me graag vol inzet-ten.’

Manager:

sionals willen aangesproken worden op hun specialisme. Dat krijgt vaak te weinig aandacht binnen de organisatie. Binnen deze projecten is daar wel de mogelijkheid toe. Een ontwikkelwerkplaats geeft een nieuw netwerk. Mensen in dat netwerk zijn allemaal nieuwsgierig naar het onderwerp. Ik zou alleen maar meedoen met zo’n project als er werkelijk een co-creatie op gang komt. Een gezamenlijk doel, zowel vanuit het projectplan maar ook in de ontwikkelwerkplaats.’

Voor managers is een OWP niet alleen van belang omdat het professionals de gelegen-heid geeft aan kennisdeling te doen, maar ook omdat er werkwijzen ontwikkeld worden die door de hele organisatie gebruikt kunnen worden.

Manager:

‘Voor de organisatie is het van belang hoe je werkzame elementen vertaalt naar de eigen organisatie. Wat je kan destilleren uit de ontwikkelwerkplaatsen? Waar moet je als werkveld meer bewust van zijn? Organisaties moeten meer in de bewe-ging komen. Hoe beter dat lukt hoe beter je antwoord kan geven op de vraag van gemeentes en ook cliënten.’

We zien in deze citaten dat professionals en ervaringsdeskundigen zich aangespro-ken voelen als het project een directe aansluiting op hun praktijk heeft en wanneer het onderwerp voor hen urgent is. De transitie en transformatie van zorg is actueel, ze brengt urgente vraagstukken met zich mee die geen uitstel dulden. Zo wordt in alle ont-wikkelwerkplaatsen het vraagstuk besproken welke professionele taken en competen-ties in het samenwerken met informele zorgers generalistisch van aard zijn en waar toch echt specialistische kennis nodig is. De wens is dit inzichtelijk te maken in een profiel dat ook bruikbaar is voor het Hbo-onderwijs.

Professionals willen hun expertise delen, en ze willen dat hun mooie (vak)werk gezien en gewaardeerd wordt. Het draait daarbij ook altijd om de vraag: welke waarden of belangen willen we realiseren? Donkers (2014) noemt dit een bewust proces-waardege-oriënteerd handelen in afstemming op de eigen persoon en de omgeving. In die omge-ving ligt een ander deel van de motivatie. Het stelt eisen aan de context waarbinnen de expertise gedeeld wordt. Van deelnemers wordt een actieve inbreng en betrokkenheid verwacht. De ontwikkelwerkplaats moet praktisch van aard zijn en handvatten voor de praktijk opleveren. Met wie men wil leren is dus een belangrijk selectiecriterium. De deelnemende organisaties leggen de nadruk op de outcome van het proces. Voor hen is het belangrijk dat de resultaten bruikbaar zijn in de dagelijkse praktijk.

Projectleider

De projectleider is een schaap met vijf poten en tevens de spin in het web. Een projectlei-der moet niet alleen richting geven aan het project, maar tevens de onprojectlei-derzoekersgroep samenstellen. Daarin worden verschillende belangen afgewogen en wordt toegewerkt

naar een betrokken en enthousiaste samenwerking. De projectleider moet alle niveaus en alle perspectieven met elkaar kunnen verbinden, dat wil zeggen zowel het uitvoe-rende niveau als het organisatie- en beleidsniveau, maar ook de perspectieven van het werkveld en het onderwijs. Hij fungeert als een spin in het web. De projectleider heeft tot taak contacten proactief te onderhouden. Goede sociale vaardigheden, afstemmen en tegelijkertijd scherp zijn op de onderzoeksdoelen en resultaten, worden door profes-sionals als belangrijke competenties gezien voor de projectleider. Migchelbrink (2012) noemt drie basale eisen die aan een projectleider gesteld kunnen worden, namelijk dat hij zich moet kunnen verbinden met het project, dat hij leiding kan geven en dat hij ervaring, kennis en kunde heeft van de projectaanpak. Uit ons onderzoek blijkt dat een projectleider ook verstand moet hebben van de inhoud, want het gaat er in een ontwik-kelwerkplaats primair om inhoudelijke kennis vanuit diverse bronnen uit te laten mon-den in gezamenlijke innovatie.

Manager:

‘De projectleider dient goed te weten wie belangrijke partijen zijn. Ook een struc-tuur en visie neerzetten. Het is steeds de vraag hoe je kunt spelen met het aan-brengen van structuur (aanaan-brengen en bewaken van de grote lijn en de doelen die gesteld zijn) en blijven aansluiten bij de behoeftes van de deelnemers. Op persoon-lijk gebied gaat het om interesse en aandacht, om mensen te voeden door informa-tie te geven, te inspireren en uit te dagen. Het gaat om het vinden van een goede balans. Het gaat om liefdevol streng zijn.’

Professional:

‘De projectleiding maakt verbinding met het netwerk. Dat is heel belangrijk! Met elkaar om de tafel zitten en vragen: Wat leeft er, wat leeft ergens anders? Die ont-moeting in de ontwikkelwerkplaatsen is wezenlijk. Dat is op een andere manier moeilijk van de grond te krijgen. Het is van belang om de onderzoeksvragen uit te werken. Als we dat als organisatie zelf doen, lijkt het minder zwaar te wegen.’ Professional:

‘De projectleider moet een drijvende rol hebben. Iemand die zich verantwoordelijk voelt. Projectleiding is belangrijk om de lijntjes vast te houden, maar ook om te enthousiasmeren en voor procesbewaking. Als er wel enthousiasme is maar geen sturing, dan kan het alle kanten op gaan.’

Facilitator

Een facilitator helpt een optimaal leerklimaat te creëren. Het gaat erom een sfeer te creëren waarin er waardering is voor iedereen, een sfeer van gelijkwaardigheid en res-pectvol communiceren. Een optimaal leerklimaat vereist dat ieders stem gehoord wordt en dat iedereen in zijn eigen kracht aangesproken wordt. Een facilitator ondersteunt de

sen, bij het systematiseren van kennis en bij het vormgeven van de concretisering in de praktijk. Het gaat er steeds om de eigen praktijk te onderzoeken, te verbeteren, te vernieuwen in de richting van het gewenste doel.

Fac1ilitator:

‘In de ontwikkelwerkplaatsen gaat het om de zoektocht naar de gemeenschappe-lijkheid. Je gaat iets nieuws opbouwen met elkaar. Mensen vragen om sturing en