Hoofdstuk 5 Conclusie
5.2 Vervolgonderzoek
Zoals eerder aangegeven is dit onderzoek uitgevoerd binnen de publieke sector, maar is niet te generaliseren met betrekking tot de gehele publieke sector. Het betreft immers een case study met als doel in de diepte een onderzoek te doen en niet zozeer in de breedte. Het Ministerie van Defensie heeft zijn eigen karakteristieken en derhalve is het interessant om een soort gelijk onderzoek te doen binnen een ander ministerie of overheidsorgaan. Het is niet
38
ondenkbaar dat er anders naar een controller wordt gekeken in een minder hiërarchische overheidsorganisatie.
In dit onderzoek, waaronder in de resultaten en discussie, is er kort ingegaan op de leiderschapsstijl van de manager. De meeste managers van de CLSK onderdelen hebben een informele omgang met de controllers die bijdraagt aan een beperkte afstandelijkheid en weinig conflictsituaties. Vervolgonderzoek kan dieper op dit onderwerp ingaan en kan ook andere karaktereigenschappen van de manager betrekken. Daarin kan onderzocht worden in hoeverre karaktereigenschappen van de manager van invloed zijn op zijn leiderschapsstijl en of de duur van de werkrelatie hierop van invloed is. Evenals in de conclusie is aangegeven, is de verwachting dat de duur van de werkrelaties in de toekomst korter wordt. De vraag is of de kortere functieduur van arbeidsplaatsen van invloed is op de omgang met de controller.
In deze casus zijn er geen tekenen geweest van een probleem in enerzijds de onafhankelijkheid van de controller en anderzijds de betrokkenheid van de controller. De controllers kunnen omgaan met de hybride rol. Transparantie in hun handelen, informele omgang met het management en de (juiste) selectie van de controllers maakt dit mogelijk. Tevens is de ervaring van de manager belangrijk voor zijn begrip in deze duale rol. Het is interessant om in de toekomst te bestuderen of er andere methodes zijn die de conflictsituatie voorkomen en welke kenmerken ontbreken of anders zijn indien er bij een informele omgang met de manager zich een probleem met de onafhankelijkheid voordoet. Daarnaast valt te bezien of de BU controller binnen de overheid een zuivere zakenpartner kan zijn, gezien controle op het rechtmatig en doelmatig uitgeven van belastinggeld altijd deel uit zal maken van de kerntaak van de BU controller.
Tot slot is er uit de resultaten en de discussie gebleken dat niet zozeer omgevingsvariabelen van invloed zijn op de controller, maar voornamelijk hoe de manager, gevormd door zijn ervaring, de controller betrekt bij besluitvorming. Hoewel er veel onderzoek is gedaan naar de individuele karakteristieken van de controller, allerlei externe variabelen en organisatiekenmerken, verdient de interactie met het management meer aandacht. Vervolgonderzoek zou op dat vlak kunnen bijdragen aan een meer compleet beeld van de rol en functie van de controller.
39
Referenties
Biddle, B. J. (1986). Recent Development in Role Theory, Annual Review of Sociology, Vol. 12, pp. 67-92.
Boeije, H.R. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek: denken en doen. Amsterdam: Boom
Burns, J. en Baldvinsdottir, G. (2005). An institutional perspective of accountants’ new roles – the interplay of contradictions and praxis, European Accounting Review, 14 (4), pp. 725-757.
Burns, J. en Vaivio, J. (2001). Management accounting change. Management accounting
Research, Vol. 12, pp. 389-402.
Byrne, S. en Pierce, B. (2007). Towards a more comprehensive understanding of the roles of management accountants. The European Accounting Review, 16(3), pp. 469–498.
Caglio, A. (2003). Enterprise resource planning systems and accountants: toward hybridisation?, European Accounting Review, 12 (1), pp. 123-154.
Chenhall, R. and Langfield-Smith, K. (1998). Factors influencing the role of management accounting in the development of performance measures within organizational change programs, Management Accounting Research, 9, pp. 1-35
Friedman, A. L. en Lyne, S. (1997). Activity-based costing and the death of the bean counter,
European Accounting Review, 6 (1), pp. 19-44
Graaf, F., en van der Wal, H. (2012). Controller moet eigen rol en positie herdefiniëren.
Finance & Control, pp. 38-43
Granlund, M. en Lukka, K. (1997). From bean-counters to change agents – the Finnish management accounting culture in transition, Finish Journal of Business Economics, 46, pp. 213-255
Granlund, M. en Lukka, K. (1998). Towards increasing business orientation: Finnish management accountants in a changing cultural context, Management Accounting Research, 9 (2), pp. 185-211.
Hartmann, F. en Maas, V. (2011). The effects of uncertainty on the roles of controllers and budgets: an exploratory study. Accounting and Business Research, 41:5
Hopper, T. (1980). Role conflicts of management accountants and their positions within organisation structures, Accounting, Organisations and Society, vol. 5, no. 4, pp. 401-411. Järvenpää, M. (2001). Connecting the management accountants’ changing roles, competencies and personalities into the wider managerial discussion – a longitudinal case
40
evidence form business environment, The Finnish Journal of Business Economics, vol. 50, no. 4, pp. 431-458.
Järvenpää, M. (2007). Making business partners: a case study on how management accounting culture was changed. European Accounting Review, vol.16 no.1, pp. 99-142 Kaplan, R.S. (1995). New roles for management accountants, Journal of Cost Management, Fall, pp. 6-13.
Katz, D. en Kahn, R. L. (1978). The social psychology of organizations, New York, Wiley, pp. 196.
Lambert, C. and Sponem, S. (2012). Roles, Authority and involvement of the management accounting function: a multiple case-study perspective, European Accounting Review, vol. 21, no.3, pp. 565-589.
Loo, I. de, Verstegen, B. en Swagerman, D. (2011). Understanding the roles of management accountants. European Business Review, vol. 23, no. 3, pp. 287-313.
Maas, V. S. en Matějka, M. (2009). Balancing the dual responsibilities of business unit controllers: field and survey evidence. The Accounting Review, 84(4), pp. 1233–1233.
Meer-Kooistra van der, J. (1999). Ontwikkelingen in de Controllersfunctie. Tijdschrift
Financieel Management, Vol. 19, No. 4, pp. 73-85.
Ministerie van Defensie (2011). Blauwdruk Control en Audit.
Pierce, B, en O’Dea, T. (2003). Management Accounting Information and the needs of managers, The British Accounting Review, 35, pp. 257-290.
Riedijk, F., Tillema, S. en Moen, E. (2002) De ontwikkeling van de controller in Nederland: Een verkenning van de praktijk. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, juli/augustus, pp. 337-347.
Rouwelaar, H. ten. (2006). Balancing the roles of businessunitcontrollers. An Emprical investigation in the Netherlands. NRG working paper NO. 06-07, pp. 1-50
Rouwelaar, H. ten. (2007). Theoretical Review and Framework: The roles of controllers. NRG
working paper, NO. 07-02, pp. 1-27
Rouwelaar, H. ten. (2011). How much influence do Business Unit Management Accountants get from their Business Unit Managers? Working paper CIM, pp. 1-33
Rouwelaar, J.A. ten en Bots, J.M. (2008). Business Unit Controller Involvement in Management: An empirical study in the Netherlands, NRG working paper, NO 08- 07, pp. 1-39.
Sathe, V. (1982). Controller involvement in management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
41
Sathe, V. (1983). The controller's role in management. Organizational Dynamics, 3(11), pp. 31–48.
Swagerman, D.M. (2003). Op weg naar herstel van vertrouwen: Wat kan de controller
daaraan bijdragen?, Oratie, Groningen, Rijksuniversiteit Groningen, pp. 1-62
Vaivio, J. en Kokko, T. (2006). Counting big: re-examining the concept of the bean counter controller. The Finnish Journal of Business Economics, 1, pp. 49–74.
Veen-Dirks van, P. en Loo, I. de (2011). Is de ‘strong controller’ in aantocht? Management
Control and Accounting, augustus, no 4, pp. 212-218.
Verstegen, B.H.J. et al (2007). Classifying Controllers by Activities: An Exploratory Study.
Journal of Applied Management Accounting Research, vol. 5, no 2, pp. 9-32.
Yin, R. (2003). Case study research: Design and methods.(3e editie) Thousand Oaks: Sage Website rijksoverheid: http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en
42
Afkortingenlijst
Afkorting Betekenis
BU Business Unit
CDC Commando Diensten Centra
CEO Chief Executive Officer
C-LSK Commandant Luchtstrijdkrachten
CLSK Commando Luchtstrijdkrachten
CS Chef Staf
DC Dedicated Control
DHC Defensie Helikopter Commando
DMO Defensie Materieel Organisatie
EHV Eindhoven
ERP Enterprise Resource Planning
FC / F&C Financial Control / Financiën & Control
FEZ Financieel Economische Zaken
H-AFC Hoofd afdeling financiën en control
H-DC Hoofd dedicated control
HDFC Hoofddirecteur financiën en control H-F&C Hoofd Financiën en Control
H-O&L Hoofd Onderhoud en Logistiek
H-OPS Hoofd Operatiën
H-P&BV Hoofd Personeel en Bedrijfsvoering
H-PM Hoofd Programmamanagement
HQ Headquarters
KLu Koninklijke Luchtmacht
KMSL Koninklijke Militaire School Luchtmacht KPI Kritieke prestatie indicator
LCW Logistiek Centrum Woensdrecht
Matex Materieel exploitatie
LWD Leeuwarden
MinDef Ministerie van Defensie
MT Management team
OM Operational Manager
PM Programmamanagement
SOX Sarbanes Oxley
SUM Stand up meeting
VKL Volkel
VLB Vliegbasis
43