Verschil in visie

In verband met de interviews met functionarissen uit het bedrijfsleven moet ik naar één visie van accountants en adviseurs. Deze visie kan ik dan vergelijken met de visie van het bedrijfsleven. De accountants en adviseurs zijn het in hoofdlijnen op veel punten met elkaar eens. Er is echter op bepaalde punten wel een verschil in visie tussen de accountant en de adviseur. Om de interviews met functionarissen uit het bedrijfsleven goed in te gaan, zal ik wel inzicht moeten hebben in de belangrijkste overeenkomsten en verschillen. In deze paragraaf inventariseer ik de belangrijkste overeenkomsten en verschillen in de visie tussen de accountants en de adviseurs.

Zowel de accountants als de adviseurs zijn van mening dat niet-beursgenoteerde organisaties nog lang niet de mogelijkheden die risicomanagement voor hen biedt optimaal toepassen. Er liggen nog heel veel kansen waar organisaties zich kunnen verbeteren. Accountants en adviseurs zijn van mening dat het COSO ERM Framework als kapstok erg geschikt is voor toepassing van risicomanagement. Risicomanagement moet een continu proces zijn dat in de cultuur van de organisatie verweven moet zitten. De niet-beursgenoteerde organisaties kunnen zelf meestal de belangrijkste risico’s identificeren, maar om hier gestructureerd mee aan de slag te gaan, is lastiger. De accountants en adviseurs zijn het eens dat iedereen van de organisatie bij risicomanagement betrokken moet zijn, financiële belemmeringen niet doorslaggevend mogen en hoeven zijn, de top van de organisatie verantwoordelijk is voor risicomanagement en monitoren essentieel voor de effectiviteit van risicomanagement is. De accountants en adviseurs delen de mening over de taken van beide functies op het gebied van risicomanagement. De accountant heeft als primaire taak de jaarrekeningcontrole waar de beoordeling van de administratieve organisatie en interne controle deel van uitmaakt. Een adviseur kan van toegevoegde waarde zijn om met een frisse blik naar de organisatie te kijken en het proces van toepassen van risicomanagement te structureren. De accountants en adviseurs delen de mening dat eventuele beperkingen voor niet-beursgenoteerde organisaties allemaal oplosbaar zijn zodat er geen beperkingen gelden. Over de toepassing in de praktijk door niet-beursgenoteerde organisaties hebben de accountants en adviseurs hetzelfde beeld. De branche waarop een organisatie opereert, kan van invloed zijn op de mate van toepassing. De mate van toepassing is echter vooral organisatieafhankelijk.

Het grootste verschil tussen de accountant en de adviseur vloeit voort uit de aard van de werkzaamheden die zij uitvoeren. De accountant kijkt primair naar de rapportagedoelstelling terwijl de adviseur zich op het hele plaatje richt. Dit wil echter niet zeggen dat de accountants voor de andere doelstellingen geen oog hebben, maar de focus verschilt. De adviseurs wijzen ook nadrukkelijk op het verschil in definiëring tussen risicomanagement en een risicomanagement. Een organisatie die haar risico’s in kaart brengt en beheersmaatregelen treft, heeft niet meteen ook een risicomanagement systeem. Daarvoor moet er naast een risicoanalyse ook sprake zijn van planning, implementatie en monitoren. De accountant is het hier niet mee oneens, maar legt de nadruk meer op de risico’s. De adviseurs vinden dat monitoren eigenlijk door een onafhankelijk (intern of extern) orgaan moet plaatsvinden, terwijl de accountants dit niet expliciet aangeven. Effectieve toepassing van risicomanagement biedt de organisatie voordelen op vele gebieden. De adviseurs geven echter aan dat een organisatie haar prestaties kan verbeteren door effectieve toepassing van risicomanagement, terwijl de accountants de grootste voordelen in de betere beheersing en rapportagemogelijkheden zien. Dit verschil is inherent aan de focus op de rapportagedoelstelling van de accountant. Zowel de accountants als adviseurs denken dat wet- en regelgeving voor niet-beursgenoteerde organisaties niet de oplossing is. De accountants vinden dit vooral, omdat een organisatie dan onnodig extra verplichtingen krijgt. De adviseurs leggen meer de nadruk op het punt dat risicomanagement alleen effect heeft als er eigen bewustzijn van de toegevoegde waarde in de organisatie aanwezig is.

De overeenkomsten tussen de visie van de accountants en adviseurs zijn dus groot. Slechts het perspectief vanuit waar zij naar risicomanagement kijken, is een groot verschil. Verder leggen beiden inherent aan het perspectief vanuit waar ze kijken de nadruk soms op andere gebieden. Dit bevestigt het verschil in perspectief alleen maar meer.

3.5 Ideaalsituatie

De titel van deze paragraaf suggereert dat ik nu een beschrijving of opsomming ga geven van een ideaalsituatie voor toepassing van risicomanagement bij niet-beursgenoteerde organisaties. Hiertoe zal ik zeker een poging doen, maar op basis van vier interviews kan ik geen volledig onderbouwde beschrijving geven wat de ideaalsituatie is. Ik durf zelfs te stellen dat één ideaalsituatie niet bestaat, omdat verschillende deskundigen een eigen visie op dit vakgebied hebben. Wel kan ik beschrijven welke kernelementen in de ogen van accountants en adviseurs realistisch zijn en essentieel zijn voor een effectieve toepassing van risicomanagement. De resultaten van de vier interviews gebruik ik om tot een ideaalsituatie gebaseerd op hun visie te komen. Het is in feite een samenvatting van de kernpunten die de gesprekspartners hebben genoemd die ik vertaal naar een ideaalsituatie. Deze ideaalsituatie dient als meetlat voor de resultaten uit de interviews met de functionarissen uit het bedrijfsleven.

In de ogen van de accountants en adviseurs zijn er een aantal kernelementen voor effectieve toepassing van risicomanagement voor niet beursgenoteerde organisaties. Deze kernelementen zijn naar de visie van de accountants en adviseurs essentieel voor effectieve toepassing van risicomanagement. De kernelementen zijn:

•

Structuur in risicomanagement aanbrengen

Het identificeren van risico’s moet niet alleen in het hoofd plaatsvinden, maar moet de organisatie gestructureerd vastleggen.

•

Prioriteren risico’s

Een organisatie moet de geïdentificeerde risico’s prioriteren zodat zij de belangrijkste risico’s beheersen.

•

Continu proces

Risicomanagement is geen eenmalig project dat een organisatie schriftelijk kan vastleggen en vervolgens in de kast te laten staan. Het is een continu proces dat aandacht blijft vragen.

•

Beleving

Een organisatie moet zich bewust zijn van de risico’s die zij loopt, de toegevoegde waarde van risicomanagement inzien en met beleving hiermee aan de slag gaan. Een plichtmatige uitvoering van risicomanagement werkt in de praktijk niet.

•

Multidisciplinaire kijk naar risico’s

Organisaties moeten vanuit alle relevante belangen en vakgebieden naar de risico’s kijken. Toepassing met alleen betrokkenheid van de financiële afdeling volstaat niet.

•

Voorbeeldgedrag van de top van de organisatie

De leden van de top van de organisatie moeten zich aan het beleid over risicomanagement houden en hierin een voortrekkerstrol bekleden.

De organisatie moet de effectiviteit en werking van risicomanagement continu monitoren om tijdig op nieuwe ontwikkelingen en risico’s te kunnen reageren.

•

Gezond verstand

Zoals voor veel dingen geldt, is dit ook voor risicomanagement zo: volg de richtlijnen en voorschriften, maar blijf het gezonde verstand gebruiken.

•

Goede rapportage in het jaarverslag

Vanuit het perspectief van de accountant is de rapportage essentieel. Hiermee kan een organisatie aan haar belanghebbenden dat zij gestructureerd met risicomanagement omgaat.

Het toepassen van bovenstaande kernelementen leidt in de ogen van accountants en adviseurs tot een aantal belangrijke voordelen ten opzichte van organisaties die dit niet of slechts in mindere mate doen. De belangrijkste voordelen zijn in drie categorieën onder te brengen. Ten eerste kunnen organisaties door effectieve toepassing van risicomanagement hun prestaties verbeteren. Ze kunnen sneller en effectiever reageren op veranderingen in de omgeving en betere risicoafwegingen maken. Als tweede kunnen organisaties de interne transparantie verbeteren. De organisatie krijgt beter inzicht in haar risicoprofiel. Als laatste kunnen organisaties ook de externe transparantie verbeteren voor belanghebbenden. Concreet kan dit bijvoorbeeld leiden tot het makkelijker en tegen betere voorwaarden verkrijgen van financiering. De voornaamste beperkingen liggen op het gebied van aanwezige kennis en het inzien van de toegevoegde waarde van toepassing van risicomanagement. Voor een deel van de niet-beursgenoteerde organisaties geldt naar de visie van de accountants en adviseurs dat zij intern onvoldoende kennis hebben om risicomanagement te gaan implementeren. Daarnaast ontbreekt naar de mening van de accountants en adviseurs bij nog een te groot deel van de organisaties het bewustzijn van de toegevoegde waarde van toepassing van risicomanagement. Beide beperkingen hoeven echter niet te leiden tot een reden waarom een organisatie geen of heel beperkt risicomanagement toepast. Ontbrekende kennis kan een organisatie extern inhuren of binnenhalen, terwijl het ontbreken van bewustzijn bij de organisatie zelf ligt. Hoewel het in de praktijk wel een reden voor het niet toepassen is, zou dit niet zo mogen zijn. De in deze paragraaf genoemde kernelementen, voordelen en beperkingen zullen in het volgende hoofdstuk weer aan de orde komen. In hoofdstuk 4 staat echter de visie van de niet-beursgenoteerde organisaties centraal.

In document Risicomanagement bij niet-beursgenoteerde organisaties (pagina 63-67)