Interviews met bestuurders van organisaties

Deze paragraaf staat in het teken van een beschrijving van de gehouden interviews. Ik beschrijf per interview afzonderlijk met wie ik gesproken heb, wat de achtergrond van deze gesprekspartner is, wat voor organisatie deze werkzaam is en welke kernelementen hij essentieel voor een effectieve toepassing van risicomanagement vindt. Het eerste interview heb ik gehouden met de Directeur Business Support Center René van der Linden van VCD. Het tweede gesprek heeft plaatsgehad met controller Rob van Diepen van UMCG Ambulancezorg. Als derde heb ik gesproken met Jan Sikko Klinker, financieel directeur van Central Industry Group. Tot slot heb ik Eppo Wiersema van AB Groningen geïnterviewd. Het gehanteerde interviewschema bij de vier interviews is terug te vinden in bijlage 3.

4.1.1 Interview René van der Linden

Uit het interview met René van der Linden zijn diverse bevindingen naar voren gekomen. Ik zal eerst de gesprekspartner en de organisatie waar hij werkzaam is verder introduceren om vervolgens zijn visie met betrekking tot de kernelementen voor toepassing van risicomanagement te behandelen.

René van der Linden is als Directeur Business Support Center verbonden aan VCD. Hij is na zijn studie begonnen als accountant bij Deloitte & Touche. Na een universitaire accountancyopleiding heeft René van der Linden zijn postdoctorale

studie richting registeraccountant in Amsterdam voltooid. Hij draagt dus de titel van registeraccountant. Na vijf jaar accountant heeft René van der Linden gekozen voor een verdere carrière in het bedrijfsleven. Dit was een nuttige en leerzame periode, maar het werd tijd voor een nieuwe stap. Hij wilde naar het noorden van Nederland en is vervolgens in dienst getreden bij het toenmalige Wolters Noordhoff. Hier heeft hij drie jaar als business unit controller Hoger Onderwijs gewerkt en drie jaar als manager accounting. In 2006 heeft René van der Linden de overstap gemaakt naar zijn huidige werkgever VCD. Bij deze organisatie is hij gestart als controller op het gebied accountancy en controlling. Na een aantal overnames verdubbelde de organisatie in omvang wat leidde tot de functie van Directeur Business Support Center die hij momenteel vervuld. In deze functie is René van der Linden verantwoordelijk voor de gebieden Finance, Human Resources Management en Operations. VCD is een organisatie die producten en diensten levert op IT-gebied. Na een verdubbeling in omvang door een aantal overnames zijn er momenteel rond de 400 medewerkers werkzaam. De organisatie had in het verleden tien vestigingen op verschillende plaatsen, maar heeft dit anderhalf jaar geleden teruggebracht tot drie vestigingen. De organisatie is ingericht als een divisiestructuur met vier Businessdivisies en één Business Support Center.

De ervaring van René van der Linden met risicomanagement is aanzienlijk. In zijn periode als accountant heeft hij bij vele organisaties de administratie organisatie en interne controle beoordeeld. Bij Wolters Noordhoff kwam hij als verantwoordelijke voor de administratie veel in aanraking met de tendens van de moederorganisatie Wolters Kluwer die toepassing van risicomanagement aan de organisatie oplegde. Hier heeft hij al een begin gemaakt met het eruit halen van de voordelen die risicomanagement kan bieden en het van toegevoegde waarde maken voor de organisatie. Bij zijn huidige werkgever VCD heeft hij zelf (samen met de controlafdeling) risicomanagement in de organisatie geïmplementeerd. De eigenaren van de organisatie zijn twee aandeelhouders die hem deze taak hebben toevertrouwd. Aangezien een niet-beursgenoteerde organisatie als VCD geen verplichtingen voor risicomanagement kent, heeft René van der Linden veel vrijheid in de toepassing gehad. Hij kon het naar eigen visie inrichten en hoefde hierbij geen rekening te houden met een checklist die hij moest afwerken, omdat het vanuit wet- en regelgeving moest. Dit heeft geleid tot een systeem dat specifiek voor VCD is uitgedacht en opgezet.

René van der Linden ziet een aantal kernelementen voor het toepassen van risicomanagement bij niet-beursgenoteerde organisaties. Het eerste kernelement is het bewustwordingsproces. Een organisatie moet controlebewustzijn ontwikkelen om risicomanagement van toegevoegde waarde te laten zijn. Ten tweede is het uitvoeren van een uitgebreide en goede risicoanalyse essentieel. Als de organisatie niet goed kijkt naar de punten waar het mis zou kunnen gaan, kan zij voorbij gaan aan relevante risico’s. Als derde moet een organisatie zich afvragen hoe gevoelig zij voor bepaalde zaken is. Gesignaleerde risico’s die een kleine impact hebben, kan de organisatie ook aanvaarden. Een organisatie moet zich afvragen waar een reactie op het risico nodig is en waar de kosten niet tegen de baten opwegen. Het is niet de bedoeling dat de controlebenadering de dagelijkse gang van zaken overheerst. Wel moet de inrichting aan het intern vastgestelde minimum voldoen.

4.1.2 Interview Rob van Diepen

Het tweede interview heeft plaatsgevonden met Rob van Diepen. Na een beschrijving over hem zelf en de organisatie UMCG Ambulancezorg beschrijf ik de kernelementen die hij voor risicomanagement ziet.

Rob van Diepen is controller bij UMCG Ambulancezorg. Na het afronden van zijn HBO-opleiding SPD (Staatspraktijkdiploma Boekhouden), is hij in dienst getreden bij KPMG. Bij KPMG heeft Rob van Diepen van 1990 tot en met 2002 op de MKB-praktijk gewerkt. In deze periode heeft hij ook ervaring opgedaan als interim-controller. Vervolgens is Rob van Diepen zich verder gaan oriënteren om iets anders te gaan doen. Zijn keuze viel op UMCG Ambulancezorg (toen nog geen dochter van het UMCG en opererend onder een andere naam). Als controller is hij verantwoordelijk voor de interne controle, de financiële processen en zaken die hieruit voortvloeien zoals begroting en budgettering. Na zijn aantreden volgde een overname van het UMCG (Universitair Medisch Centrum Groningen) waardoor UMCG Ambulancezorg een 100 procent dochter is van het UMCG. Het primaire doel van de organisatie is het vervoeren van zieke en gewonde mensen. Dit doet de organisatie in de gehele provincie Drenthe, een deel van Friesland en drie Waddeneilanden. Verder voert de organisatie nog enkele commerciële activiteiten voornamelijk gericht op het aanwezig zijn op evenementen.

Doordat elk bedrijf te maken heeft met risico’s heeft Rob van Diepen hier in al zijn werkzaamheden als accountant al mee te maken gehad. Bij UMCG Ambulancezorg is hij als controller nauw betrokken bij het beheersen van de risico’s die de organisatie loopt. Toen Rob van Diepen in dienst kwam stond de organisatie er minder florissant voor dan nu. Hij heeft veel processen laten automatiseren en digitaliseren. Overigens opereert UMCG Ambulancezorg in een relatief risicovrije omgeving, omdat ambulancezorg per gebied aan één dienstverlener is uitbesteed, ongevallen zich blijven voordoen en de vraag gezien de vergrijzing eerder toeneemt dan afneemt. Zolang de organisatie de vergunning behoudt is de toekomst gewaarborgd. Toch is het beheersen van bedrijfsprocessen en de risico’s die hieruit voortvloeien ook voor UMCG Ambulancezorg van groot belang. In 2007 is de organisatie bijvoorbeeld verkozen als beste werkgever in Nederland.

Rob van Diepen heeft een tweetal kernelementen welke hij het belangrijkste vindt. Het eerste kernelementen is dat de organisatie en vooral het management de waarde en het nut van risicomanagement inziet. Risicomanagement is niet een proces dat je moet toepassen, omdat het van iemand moet. Het is alleen effectief en van toegevoegde waarde als een organisatie het zelf wil. Ze moet ook kunnen uitleggen waarom zij risicomanagement belangrijk vindt. Het tweede kernelement is dat de organisatie visie moet hebben. Risicomanagement is iets waar een organisatie vooral in de toekomst voordeel van kan hebben. De visie van de organisatie moet dan ook naar de toekomst zijn gericht. Als de visie van een organisatie is om risicobewust te werken, sluit dit aan bij het toepassen van risicomanagement. Rob van Diepen benadrukt ook nog dat iets zelf ontwikkelen leuker is dan iets je te laten opdragen door een ander. Deze beredenering is in overeenstemming met de kernelementen die hij noemt.

4.1.3 Interview Jan Sikko Klinker

Als derde heb ik een interview gehouden met Jan Sikko Klinker. Ook in deze deelparagraaf komt een korte introductie van de gesprekspartner en een beschrijving van de organisatie aan de orde gevolgd door de belangrijkste kernelementen voor effectieve toepassing van risicomanagement.

Jan Sikko Klinker is financieel directeur bij Central Industry Group (CIG). Na een HEAO Accountancy opleiding is hij via het schakeljaar doorgestroomd naar de postdoctorale studie om in 1999 af te studeren als registeraccountant. Vanaf 1996 is Jan Sikko Klinker begonnen met werken bij de accountantsorganisatie AVM. Deze organisatie was actief in het samenstellen van jaarrekeningen, controleren van jaarrekeningen en op het fusie- en overnamegebied. Na enkele jaren heeft Jan Sikko Klinker de overstap gemaakt naar Deloitte. Hier heeft hij veel organisaties die werken vanuit projectorganisaties als klant bediend. Veel klanten lagen in de bouw- en scheepsbouwsector. Na zeven jaar vond hij het tijd voor een nieuwe uitdaging waar hij zich verder kon ontwikkelen. Hierbij zocht Jan Sikko Klinker naar een organisatie met een hoofdkantoor in het noorden van Nederland. Zijn keuze viel op CIG waar hij als nieuwe financieel directeur aan de slag is gegaan. CIG is een internationale organisatie waar rond de 600 mensen werkzaam zijn. De groep bestaat uit verschillende bedrijven die allen op een specifiek gebied gericht zijn op de toelevering aan de scheepsbouw.

In de tijd dat Jan Sikko Klinker als accountant heeft gewerkt, heeft hij bij veel verschillende organisaties naar de administratieve organisatie en interne controle gekeken. Na zijn indiensttreding bij CIG heeft hij vanuit zijn visie gekeken hoe er met risico’s werd omgegaan. De organisatie had een moeilijke tijd meegemaakt en nadat er twee nieuwe aandeelhouders waren gekomen, was er mede daardoor al veel nagedacht over risicomanagement. Jan Sikko Klinker heeft zijn visie schriftelijk vastgelegd en dit gold als input voor een interne discussie hoe verder te gaan met risicomanagement. Vanuit hier is er binnen CIG verder gewerkt aan de toepassing van risicomanagement. Dit heeft geleid tot het verder toepassen van risicomanagement op groepsniveau waar Jan Sikko Klinker actief bij betrokken is geweest.

Het belangrijkste bij toepassing van risicomanagement vindt Jan Sikko Klinker de interesse voor dit vakgebied van de leiding van de organisatie. De top van de organisatie moet bewust zijn van de toegevoegde waarde en hier echt mee aan de slag willen. Hierdoor kan de leiding van de organisatie intern het gesprek aanwakkeren en er aandacht voor vragen. Ze moeten aan de rest van de organisatie laten zien waarom het belangrijk is en hoe de organisatie erdoor verbetert. Er is dus sprake van een stuk bewustzijn creëren. Door deze handelswijze kan de top van de organisatie laten zien dat er risico’s zijn die de mensen nog niet eerder had geïdentificeerd. Zo kan er binnen de organisatie een besef ontstaan dat verbetering nodig is en tegelijkertijd realisme dat risicomanagement focus en aandacht nodig heeft. Zelf kan de top van de organisatie bij complexe vraagstukken anderen erbij betrekken voor bijvoorbeeld een ‘second opinion’. Hiermee toont de leiding van de organisatie dat ook zij risicobewust te werk gaat.

4.1.4 Interview Eppo Wiersema

In het laatste interview was Eppo Wiersema mijn gesprekspartner. In overeenstemming met de andere beschrijvingen van interviews introduceer ik eerst de gesprekspartner en organisatie kort om vervolgens de belangrijkste kernelementen van risicomanagement te beschrijven.

In 2002 is Eppo Wiersema in dienst getreden bij AB Groningen. Bij deze organisatie is hij werkzaam als controller en hoofd financiële- en salarisadministratie. In het kader van zijn functie als controller heeft Eppo Wiersema de post-HBO opleiding HOFAM (Hoger Financieel Administratief Management) gevolgd. Dit is een verdiepende studie speciaal gericht op controllers werkzaam in de praktijk. Gevoelsmatig is Eppo Wiersema nog beperkt in aanraking gekomen met risicomanagement. Wel kijkt hij kritisch hoe de organisatie haar doelstellingen kan bereiken, maar dit vindt niet specifiek vanuit het perspectief van risicomanagement plaats.

AB Groningen is een coöperatie die van oorsprong was gericht op het ondersteunen van agrariërs, merendeels in de provincie Groningen. Als leden kampten met ziekte of arbeidsongeschiktheid zorgde AB Groningen voor vervanging. Dit maakt nog steeds prominent deel uit van het dienstenpakket van de organisatie. Sinds een aantal jaren is AB Groningen echter ook buiten de agrarische sector actief. Naast de Nederlandse activiteiten zendt AB Groningen in Noord-Duitsland ook uit onder de naam AB Nord.

Eppo Wiersema vindt belangrijk dat een bedrijf op zowel business unit als strategisch niveau de doelstellingen die zij wil halen duidelijk in beeld heeft. De doelstellingen moeten goed bekend zijn in de rest van de organisatie zodat er een besef ontstaat wat de organisatie wil bereiken. Het is daarom belangrijk dat de verantwoordelijkheid voor risicomanagement bij de juiste personen in organisatie komt te liggen. Dit moeten personen zijn die invloed kunnen uitoefenen op de dagelijkse werkzaamheden van de medewerkers. Eppo Wiersema vindt echter ook de andere kernelementen relevant en belangrijk.