Vernieuwen als individueel proces

Tot slot zijn er nog medewerkers en docenten die zich best willen aanpassen aan de nieuwe situatie maar dan op hun eigen manier. Ze willen hun professionaliteit handhaven en ze willen zich als individu onderscheiden, eventueel excelleren, in ieder geval erkend worden. De voor de hand liggende tactiek is dan ook om docen- ten trainingen –bijvoorbeeld pedagogisch didactische– of praktijkbegeleiding aan te bieden. Echter: beginnen met docententrainingen is als met hagel schieten op een zwerm muggen. Voordat docenten tutortrainingen krijgen aangeboden zijn ori- entatiedagen en studiedagen aan de orde. Daarop moet duidelijkheid ontstaan over de zowel door het management als door de docenten gewenste bijscholing. We moeten dus inventariseren welke onderwijskundige ervaring medewerkers in huis hebben en hoe die past in de gewenste vernieuwing.

Er zijn docenten die graag hun eigen gang gaan, die zich happy voelen temidden van hun collega’s, zolang ze maar niet hun eigen stijl en aanpak moeten wijzigen. Ze nemen kritisch kennis van wat om hen heen gebeurt en zoeken dekking tegen ‘politieke’ machtsspelen. Als het management te drammerig is zetten ze de hakken

in het zand. Tact is dus vereist, appelleren aan loyaliteit is alleen succesvol als de koers overtuigend is; de stuurlui moeten die richting kennen en het kompas volgen, ook bij hoge zee.

De tactiek is dus duidelijk: het management moet een heldere koers uitzetten. Een strategie of beleidsnota, onderbouwd door de uitgewerkte visies van een onderwijs- kundige staf, biedt vertrouwen. Als de kaders duidelijk zijn moeten docenten ver- volgens de gelegenheid krijgen om zelf invulling te geven aan de vernieuwing. Bij het verhogen van de graad van professionalisering is vaak praktijkbegeleiding nodig. Een zeer effectieve vorm is peer-coaching (Zuylen,1999). Maar er zijn meer vormen (Coenjaerts, 1997):

- de meest vanzelfsprekende is de collegiale consultatie die doorgaans spontaan en informeel verloopt;

- bij gesystematiseerd werkoverleg en bij mentorschap ligt het accent op het reali- seren van beleid;

- bij coaching verschuift de aandacht naar het leerproces van de professional zelf; - nog sterker is dat het geval bij supervisie, waarbij een supervisor behulpzaam is

bij het realiseren van persoonlijke leerdoelen;

- bij intervisie tenslotte doen we dat in een peergroep van gelijken, zo mogelijk zonder externe begeleiding.

Tactische tips

- Inventariseer welke taken medewerkers wel en welke ze niet willen uitvoeren. - Bepaal per individu welke vorm van begeleiding bij de onderwijskundige professi-

onalisering wenselijk en mogelijk is

- Inventariseer welke kennis in het team ontbreekt en ga na of die elders is te halen.

- Train docenten in hun rol van tutor en groepsbegeleider

6.3 IMPLEMENTEREN

Wat de vier tactieken gemeen hebben, is dat ze beogen onzekerheid te reduceren en betrokkenheid te vergroten. Maar elke tactiek is gericht op een ander deel van de docentenpopulatie. De achterliggende veronderstelling is dat er verschillende ver- anderingsstijlen te onderkennen zijn, net zoals er verschillende leerstijlen zijn te onderkennen bij een populatie leerlingen. Het probleem bij de implementatie van onderwijs- en organisatievernieuwing is vaak dat de vernieuwers maar een of twee tactieken bewust hanteren, omdat die het beste bij hen zelf passen. Maar er blijven dan altijd mensen langs de kant staan die zich niet betrokken voelen, of die er wei-

nig vertrouwen in hebben. Willen we iedereen mee krijgen dan moet ook iedereen persoonlijk worden benaderd. De hiervoor genoemde tactische tips zijn evenzovele instrumenten om op gang te komen. Elke tip afzonderlijk past binnen een tactiek die is afgestemd op mensen met een bepaalde veranderingsstijl maar zal ook een zekere uitwerking hebben op anderen. Hoe rijker derhalve het pallet aan vernieu- wingsinstrumenten hoe groter de impact.

Minstens zo belangrijk is dat een eenmaal ingezette verandering op gang blijft: als het konvooi eenmaal onder stoom ligt en op koers is kan er niet meer pas op de plaats worden gemaakt. Daarom: een succesvolle expeditie vergt een grondige voorbereiding, een weldoordachte vaststelling van de route, een slimme rekrutering van ervaren gidsen en vastberaden kapiteins en stuurlui aan het roer. Er is geen weg terug!

7 LITERATUUR

1 Bono, Edward de (1998), Lateraal denken voor managers, Element, Naarden 2 Coenjaerts Dick. e.a. (1997), Leerprofijt halen uit de beroepspraktijk, mogelijk-

heden en beperkingen van praktijkbegeleiding, Tijdschrift voor Hoger onderwijs

& Management 1, VUGA ‘s-Gravenhage

3 Delhoofen, Piet (1998), De gekantelde school, Wolters Noordhoff, Groningen 4 Griend Pieter C. van de (1996), Omgaan met angst, Nelissen Baarn.

5 Handy, Charles (1992), Managers en goden, vier stijlen van management en cul-

tuur in organisaties, Contact, Amsterdam

6 Hammer, Michael en Stanton, A. (1995), Het re-engineering handboek, Contact, Amsterdam

7 In ‘t Veld, Jan (1978), Analyse van organisatieproblemen, een toepassing van

denken in systemen en processen, Stenfert Kroese Leiden/Antwerpen

8 Karasek, R. (1989), ‘Control in the workplace and its health-related aspects’. In: S.Santer, C.Cooper (Eds), Job control and worker health, Chichester 9 Senge, Peter M. e.a. (1995), Het vijfde discipline praktijkboek : strategieën en

instrumenten voor het bouwen van een lerende organisatie,

Academic Service, Schoonhoven

10 Sitter, Ulbo de (1981), Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren, Kluwer, Deventer

11 Vermunt, Jan (1992), Leerstijlen en sturen van leerprocessen in het hoger onder-

wijs; naar procesgerichte instructie in zelfstandig denken,

Proefschrift KU Brabant, Swets & Zeitlinger, Amsterdam 12 Zuylen, Jos, (1999), Professionalisering van docenten,

De "Studiehuisreeks"

is een uitgave van MesoConsult b.v.

Gounodlaan 15 5049 AE Tilburg

telefoon 013 - 456 03 11

4 De didactiek van leren leren