RANDVOORWAARDEN VOOR WERKEN IN TEAMS

Voor velen zal werken in teams een vanzelfsprekende zaak zijn, maar er zijn ook grote groepen docenten die niets liever doen dan in hun eentje hun vak verzorgen. Er zijn niet alleen uit organisatorisch, maar ook uit pedagogisch en didactisch oog- punt veel argumenten aan te dragen voor het clusteren van de taken van docenten in teams. Sommige docenten hebben er nogal problemen mee hun autonomie prijs te geven. Als daar evenwel de zeggenschap over een groter taakgebied tegenover wordt gesteld, kan dat het leed verzachten. Maar dan moeten de teams die dat gro- tere taakgebied beheren ook echt zelfsturend zijn.

Op verschillende scholen zijn ervaringen opgedaan met bescheiden vormen van zelfsturende teams. Ze worden evenwel niet altijd zo genoemd. Soms heten ze pro- ductgroepen, soms taakteams en soms kernteams. Om het werken in teams bevredi- gend en succesvol te doen zijn moeten we aan een groot aantal zaken aandacht schenken. Een organisatie veranderen is even moeilijk als banden wisselen bij een rijdende auto. Als we de leerlingen een jaar naar huis konden sturen zou het een stuk makkelijker zijn. Daarom zullen veel scholen kiezen voor een geleidelijke invoering. Ze zullen een bescheiden begin maken met de invoering van zelfsturen-

de teams door bestaande teams meer regelvermogen toe te kennen. Om dit proces enig succes te laten opleveren moet zijn voldaan aan de hierna beschreven rand- voorwaarden.

5.3.1 Cultuuromslag: van individualisme naar samenwerking

Bestuurders en ook schoolleiders slagen er heel vaak niet in op basis van de uitge- zette beleidslijnen leiding te geven aan een vernieuwingsproces, dat in alle uithoe- ken van de organisatie doordringt. Het organiseren van de noodzakelijke dialoog loopt moeizaam en inspirerend leiderschap is vaak ver te zoeken. Toch zal een zekere welwillendheid nodig zijn om dit patroon te doorbreken. De docenten én de leiding maken een bewuste keuze om de bestaande cultuur te doorbreken. Van fun- damenteel belang daarbij is dat je bespreekbaar maakt dat je elkaar mag aanspre- ken op gedrag. In veel scholen heerst een cultuur van elkaar ontzien: als jij mij met rust laat zal ik me ook niet met jou bemoeien. Bij het meer intensief samenwerken in teams kan zo’n houding niet meer. Iedereen is betrokken en zal op die betrokken- heid worden aangesproken. Er moet dan ook sprake zijn van een veilige situatie waarin onderling vertrouwen kan gedijen en waar er een open communicatie is.

5.3.2 Teams herkenbaar maken

Zodra mensen samenwerken in een team, en dit team is verantwoordelijk voor een deel van het primaire proces, dan is het zowel voor de teamleden zelf als voor de school in haar geheel belangrijk dat het team als zodanig herkend wordt. Uiteraard zal in de mondelinge, schriftelijke en elektronische communicatie melding worden gemaakt van samenstelling en taken van het team. Herkenbaarheid is evenwel het sterkst als de teamleden fysiek bij elkaar zitten, als hun bureaus bij elkaar staan, als hun dagelijkse werkplekken zich in dezelfde ruimte bevinden. Ook zal, zeker in een beginfase, in het rooster op vaste voor eenieder bekende tijden ruimte moeten worden ingeruimd voor teamoverleg. Zodra teams in grotere mate zelfsturend zijn maken ze hun eigen rooster.

5.3.3 Balans vinden in communicatie

De wijze waarop de communicatie vorm krijgt is in ontwikkeling. Formeel intern overleg, werkgroepen, schriftelijke communicatie en digitale informatiesystemen zijn in sommige scholen helder en transparant geregeld, in andere situaties moeten ze nog van de grond komen. Over het algemeen hebben onderwijsinstellingen er problemen mee intern hun informatiestromen goed te realiseren. Probleem is het vinden van de juiste balans: te veel overleg slorpt energie, te weinig overleg leidt tot irritatie. Er wordt veel schriftelijk gecommuniceerd en ook steeds meer via het inter-/intranet. Deze enorme hoeveelheid ongerichte informatie is voor medewer- kers echter niet meer overzichtelijk, wat ten koste gaat van de effectiviteit. Binnen

en tussen teams zullen heldere afspraken over het communicatiebeleid gemaakt moeten worden.

5.3.4 Krachtenveld organiseren vanuit samenwerkingsmodel

In scholen die bij hun sturing het accent leggen op macht, neemt de interne stu- ring sterk het karakter aan van een politieke arena. De informele organisatie en het krachtenveld dat zich daarin manifesteert speelt in die situaties een dominante rol. Sturing wordt vooral topdown uitgeoefend. Een probleem in dergelijke situaties is dat besluiten minder berusten op overwegingen die voortvloeien uit missie en stra- tegie, maar meer op de implicaties voor persoonlijke machtsposities. Er wordt een spel gespeeld van geven en nemen en dat gaat ten koste van de slagvaardigheid van de organisatie naar buiten en van de interne cohesie.

In scholen die hun interne krachtenveld meer vanuit een samenwerkingsmodel organiseren neemt de besluitvorming meer de vorm aan van een overlegcircuit. Natuurlijk speelt ook in die scholen macht en informele positie een niet onbelang- rijke rol. Het verschil is echter dat er meer openheid is over die machtsverhoudin- gen waardoor ze minder onderhuids en destructief hun werk doen. In zo’n situatie zal de schoolleiding dan ook makkelijker taken durven delegeren naar teams en zal ze de teams de daarbij horende bevoegdheden toekennen. Het ligt voor de hand dat bij verdergaande teamontwikkeling rigoureuze maatregelen worden getroffen zoals bijvoorbeeld het eventueel opheffen van vaksecties.

5.3.5 Autonome professional als teamspeler

Onderwijsinstellingen ontwikkelen zich van organisaties met een ambtelijke wijze van werken naar veel meer professionele organisaties. Van oudsher heeft de docent als professional een centrale rol. In het recente verleden was de docent koning in zijn eigen koninkrijk: de klas. Het handhaven van de autonomie is dan ook een pri- maire reflex bij discussies over onderwijsvernieuwing. Sommige scholen honoreren nog steeds in aanzienlijke mate het pure streven naar autonomie. Zij verwachten daarvan een optimale arbeidssatisfactie van hun docenten. Het probleem waarop zij daarbij stuiten is dat zij voor de noodzakelijke onderwijsinnovatie terug moeten vallen op vrijwillige enthousiastelingen. Deze al te liberale benadering van de posi- tie van de docent staat onder druk. Optimale speelruimte maakt steeds meer plaats voor professionele autonomie die ingekaderd is in het nemen van verantwoordelijk- heid voor het geheel.

5.3.6 Teams ontwerpen hun eigen toetsingskader

Zodra teams een zekere groei hebben doorgemaakt zullen ze ook in staat zijn zelf hun ambities en taken te formuleren. Uiteindelijk kunnen ze zelfs hun output niet alleen kwalitatief, maar zelfs kwantitatief definiëren. Rationele besluitvorming bin-

nen een team gaat vaak gepaard met projectmatig werken. Teamleden zullen ver- antwoording kunnen afleggen voor de uitgevoerde taken en voor hun individuele inbreng doordat ze hun tijdsbesteding noteren. Tijdschrijven is geen bevoogdend controlemechanisme, maar een volwassen manier van timemanagement.

In volwassen teams ontstaat veel ervaring, ervaring waar andere teams van kunnen leren. Daarom ook is het in het kader van de ontwikkeling van de organisatie wen- selijk dat er interne mobiliteit is. Wie het goed heeft gedaan in één team zou een tijdje in een ander team een positieve bijdrage kunnen leveren.