Enquêtevragen RUG-onderzoek: De rol van eigen invloed onder medewerkers tijdens LSS-verbetertrajecten
- Vragenlijst LSS-projectleider- Beste deelnemer,
In deze enquête wordt ingegaan op de onderwerpen: 1) vastberadenheid tot veranderen, 2) weerstand bij veranderen en 3) eigen invloed op veranderingen. Eigen invloed van
veranderingen wordt in dit onderzoek gezien als de mate waarbij medewerkers worden betrokken in beslissingsprocessen, het verkrijgen van zelfstandigheid en het verder afstemmen van eigen verantwoordelijkheden in samenspraak met de LSS-projectleider.
Bij ieder onderdeel wordt een korte inleiding gegeven over het onderwerp. Vervolgens
worden een aantal vragen aan u voorgelegd. Hierbij zijn we geïnteresseerd in uw kijk op ieder onderwerp. Dit betekent dat er geen foute antwoorden gegeven kunnen worden. Daarnaast worden alle gegeven antwoorden anoniem verwerkt.
Binnen dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de termen “projectleider” en “medewerker”. De term “projectleider” refereert naar de projectleider van het
verbetertraject. De term “medewerker” verwijst naar een persoon wiens werk door het LSS-verbetertraject is beïnvloed.
De enquête omvat het LSS-verbetertraject waar u zich voor heeft opgegeven. Probeert u hierbij een algemeen beeld te schetsen wat uw mening is ten aanzien van dit project gedurende de verschillende fases waarin het project zich in heeft bevonden.
Achtergrondvraag (open vraag)
Vul hieronder uw deelname-code in welke u in de uitnodiging van deze enquête kunt vinden:
Invloed van medewerkers op veranderingen
Een hoge mate van eigen invloed door medewerkers op veranderingen heeft veel positieve gevolgen op de werkvloer. Zo leidt een hogere eigen invloed op veranderingen tot betere werkprestaties, een lager stressniveau en een betere groepssfeer.
Werkwijzen om een hoge mate van eigen invloed te brengen onder medewerkers Voor een LSS-projectleider zijn er verschillende mogelijkheden om meer eigen invloed te brengen bij medewerkers. Deze mogelijkheden zijn onder te verdelen in acties gericht op de formele/organisatie-gerichte werkwijzen en informele/individueel-gerichte werkwijzen om eigen invloed onder medewerkers te verhogen.
Werkwijzen gericht op de formele en de gehele organisatie zijn bedoeld om een structuur van eigen invloed onder medewerkers te brengen, zoals bijvoorbeeld het communiceren van uitdagende doelen. Werkwijzen gericht op de informele organisatie en het individu zijn bedoeld om het vertrouwen van een persoon of groep personen te vergroten in zijn of haar
eigen bekwaamheid om taken te volbrengen of problemen op te lossen. Onderstaande vragen gaan over het creëren van eigen invloed onder medewerkers.
Formele/organisatie-gerichte werkwijzen om eigen invloed van medewerkers te verhogen (5-punts Likert schaal)
Binnen het project probeer(de) ik een klimaat van eigen invloed te brengen onder medewerkers door het opzetten van de volgende structuren:
1. Het samen opstellen van uitdagende doelen en een duidelijke richting binnen het project.
2. In overleg met de medewerker taken delegeren naar medewerkers om zo de medewerker te laten groeien in zijn of haar werk.
3. Uitleg geven hoe de visie van het project past binnen de organisatie.
4. In overleg met de medewerker, hem of haar trainings- en opleidingsmogelijkheden te geven om zo de medewerker verder te laten ontwikkelen in zijn/haar functie binnen het project.
5. Erkennen en belonen van medewerkers welke een hoge mate van eigen verantwoordelijkheid dragen binnen het project.
6. Delen van informatie over de kwaliteit van de patiëntenzorg, financiële prestaties, en productiviteit onder alle medewerkers die worden beïnvloed door het project.
Informele/individueel-gerichte werkwijzen om eigen invloed van medewerkers te verhogen (5-punts Likert schaal)
Binnen het project probeer(de) ik een klimaat van eigen invloed te brengen onder medewerkers op individueel niveau door...
1. Medewerkers uitdagende doelen voor zichzelf te laten stellen binnen het project. 2. Frequent feedback te geven op individueel niveau.
3. Meningen van medewerkers actief mee te nemen binnen het project.
4. Coachende vragen te stellen aan een medewerker om hem of haar zelf een probleem te laten oplossen binnen het project.
5. Regelmatig mijn waardering te uiten voor de toegevoegde waarde die een medewerker levert binnen het project.
Vastberadenheid tot veranderen
Het volgende onderdeel gaat over het meegaan met een verandering zonder aarzeling. Dit betekent dat iemand vastberaden is om mee te gaan met een verandering en een
verbetertraject accepteert en goedkeurt.
Vastberadenheid van medewerkers om te veranderen
Een hoge mate van vastberadenheid tot veranderen zal leiden tot een hogere betrokkenheid en een hogere tijdsinvestering in een veranderingsproject. Bij een hoge mate van
vastberadenheid tot veranderen zal meer moeite worden gedaan door medewerkers om tegenslagen te overwinnen en om zo een verandering met succes te implementeren. De volgende stellingen gaan over uw perceptie van de vastberadenheid om te veranderen onder medewerkers, welke hebben deelgenomen aan het LSS-verbetertraject.
1. De medewerkers vinden het belangrijk dat het LSS-verbetertraject is/wordt uitgevoerd.
2. De medewerkers zien/zagen het LSS-verbetertraject als de juiste oplossing voor de problemen binnen de afdeling/organisatie.
3. De medewerkers hebben/hadden de capaciteit en het zelfvertrouwen om het LSS-verbetertraject succesvol door te kunnen voeren.
4. De medewerkers hebben/hadden het zelfvertrouwen om het LSS-verbetertraject succesvol door te kunnen voeren.
5. Er is/was voldoende steun vanuit het management om de LSS-verbetertraject succesvol door te voeren.
6. De medewerkers zien/zagen de voordelen in van LSS-verbetertraject.
Weerstand bij veranderen
Een manier waarop medewerkers kunnen reageren op LSS-verbetertrajecten is door
gedragingen van weerstand te uiten. Weerstand heeft een negatieve bijklank, maar wordt in veel onderzoeken ook als positief gezien. Weerstand zorgt voor interacties en discussies tussen de projectleider en de medewerkers. Dit kan ervoor zorgen dat LSS-projectleiders door medewerkers worden gewezen op onontdekte obstakels binnen een LSS-verbetertraject. Voorbeelden van gedragingen van weerstand zijn: het geven van tegengestelde standpunten, tonen van desinteresse en het geven van kritiek.
Plaatsen van de reactie van medewerkers op een verandering
Een projectleider probeert tijdens veranderingen de reacties van medewerkers te begrijpen en te verklaren. Hierbij probeert de projectleider doormiddel van interpretaties en meningen de gedragingen van medewerkers te labelen, zoals bijvoorbeeld het labelen van een bepaald gedrag als weerstand. Onderstaande vragen gaan over het begrijpen en verklaren van de reacties van medewerkers op het LSS-verbetertraject.
1. Ik neem/nam suggesties van medewerkers mee in het LSS-verbetertraject.
2. Ik overleg(de) beslissingen van een LSS-verbetertraject met mijn medewerkers om zo met z’n allen overeenstemming te bereiken over wat de beste beslissing is.
3. Ik zorg(de) ervoor dat alle medewerkers die met het LSS-verbetertraject te maken hebben deze ook begrijpen en het nut van de verandering inzien.
4. Ik zorg(de) ervoor dat het team trainingen en vaardigheden verkrijgt om het LSS-verbetertraject succesvol te kunnen doorvoeren.
5. Ik stel(de) samen met de teamleden van het LSS-verbetertraject een gedetailleerde planning op, zodat ieder teamlid weet wat van hem of haar verwacht wordt binnen het project.
6. Tijdens de implementatie van het LSS-verbetertraject monitor(de) ik de vooruitgang en communiceer(de) deze naar alle relevante medewerkers.
7. Ik stel(de) samen met het team beloningen op bij het succesvol uitvoeren van het LSS-verbetertraject.
8. Ik communiceer(de) wat de invloed en consequenties zijn/waren van gemiste deadlines bij het LSS-verbetertraject.
9. Ik heb/had het gevoel dat ik tijdens het LSS-verbetertraject gedragingen van medewerkers niet kan/kon plaatsen.
10. Gedragingen van weerstand onder medewerkers zijn/waren aanwezig bij de implementatie van het LSS-verbetertraject (bijvoorbeeld: het geven van tegengestelde standpunten, tonen van desinteresse of het geven van kritiek)
11. Gedragingen van weerstand bij de in het verleden uitgevoerde
LSS-verbetertrajecten zijn een gevolg van (één of meerdere antwoorden mogelijk): a. Misverstanden over de reden(en) om te veranderen
c. Gebrek aan vertrouwen over de juiste oplossing d. Gebrek aan communicatie
e. Niet worden meegenomen in de verandering f. Gebrek aan vastberadenheid tot veranderen g. Anders, namelijk...
h. Geen weerstand aanwezig
Overige vragen (open vragen)
1. Welk onderwerp is volgens u het meest relevant bij het LSS-verbetertraject? a. Eigen invloed op veranderingen
b. Vastberadenheid tot veranderen c. Weerstand bij veranderingen d. Anders, namelijk...
2. Heeft u onderdelen in deze enquête gemist die niet zijn genoemd maar wel van belang zijn bij het doorvoeren van het LSS-verbetertraject?
3. Heeft u verder nog vragen en/of suggesties over dit onderzoek of deze enquête?
4. Indien u de uitkomsten van dit onderzoek wilt ontvangen, dan kunt u hieronder uw e-mailadres achterlaten.
Afsluiting
Bedankt voor uw deelname. Indien u uw email-adres heeft achtergelaten om de resultaten in te zien, dan kunt u deze in juli verwachten. De gehele vragenlijst anoniem worden verwerkt. U kunt nu dit venster sluiten.
Met vriendelijk groeten,
Ewoud Stapersma Onderzoeksstagiair
Change Recipient
Enquêtevragen RUG-onderzoek: De rol van eigen invloed onder medewerkers tijdens LSS-verbetertrajecten
- Vragenlijst medewerkers - Beste deelnemer,
In deze enquête wordt ingegaan op de onderwerpen: 1) vastberadenheid tot veranderen, 2) weerstand bij veranderen en 3) eigen invloed op veranderingen. Eigen invloed van
veranderingen wordt in dit onderzoek gezien als de mate waarbij medewerkers worden betrokken in beslissingsprocessen, het verkrijgen van zelfstandigheid en het verder afstemmen van eigen verantwoordelijkheden in samenspraak met de LSS-projectleider.
Bij ieder onderdeel wordt een korte inleiding gegeven over het onderwerp. Vervolgens
worden een aantal vragen aan u voorgelegd. Hierbij zijn we geïnteresseerd in uw kijk op ieder onderwerp. Dit betekent dat er geen foute antwoorden gegeven kunnen worden. Daarnaast worden alle gegeven antwoorden anoniem verwerkt.
Binnen dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de
termen “projectleider” en “medewerker”. De term “projectleider” refereert naar de
projectleider van een LSS-verbetertraject. De term “medewerker” verwijst naar een persoon wiens werk door een LSS-verbetertraject is beïnvloed.
De enquête omvat het LSS-verbetertraject waar u zich voor heeft opgegeven. Probeert u hierbij een algemeen beeld te schetsen wat uw mening is ten aanzien van dit project gedurende de verschillende fases waarin u aan dit project heeft deelgenomen.
Achtergrondvraag (open vraag)
Vul hieronder uw deelname-code in welke u in de uitnodiging van deze enquête kunt vinden:
Eigen invloed op veranderingen
Een eigen invloed op veranderingen heeft veel positieve gevolgen op de werkvloer. Zo leidt een hogere eigen invloed op veranderingen tot betere werkprestaties, een lager stressniveau en een betere groepssfeer.
Perceptie van eigen invloed op veranderingen
Een medewerker kan op meerdere manieren meer eigen invloed verkrijgen van zijn of haar LSS-projectleider. Dit kan gedaan worden door het delen van informatie om zo de
transparantie te vergroten, het verkrijgen van meer zelfstandigheid en het afstemmen van eigen verantwoordelijkheid samen met de leidinggevende. Onderstaande vragen gaan over het ontvangen van een hogere eigen invloed op veranderingen.
Delen van informatie (5-punts Likert schaal)
Onderstaande stellingen gaan over het delen van informatie op afdelingsniveau. In welke mate wordt/werd er binnen het LSS-verbetertraject informatie gedeeld over...
1. De kwaliteit van de patiëntenzorg binnen het project. 2. De financiële prestaties van het project.
3. De productiviteit van de medewerkers binnen het project.
Onderstaande stelling gaat over het samen vaststellen van doelen en een richting binnen het LSS-verbetertraject.
4. Binnen het project worden/werden doelen en richting van het project samen met de medewerkers opgesteld.
Zelfstandigheid door middel van het stellen van grenzen (5-punts Likert schaal) De volgende stellingen hebben betrekking op het verkrijgen van zelfstandigheid binnen het LSS-verbetertraject.
1. Mijn projectleider moedigt mij aan om eigen beslissingen te nemen. 2. Mijn projectleider luistert naar mijn ideeën.
3. Mijn projectleider betrekt mij bij beslissingen die mij raken.
4. Mijn projectleider geeft mij de mogelijkheid om mezelf verder te ontwikkelen (bijvoorbeeld door het volgen van trainingen of een opleiding).
5. Mijn LSS-projectleider beloont mij eerlijk voor mijn werkprestaties.
Verantwoordelijkheid (5-punts Likert schaal)
Onderstaande stellingen gaan over het nemen van verantwoordelijkheid binnen het LSS-verbetertraject.
1. Mijn LSS-projectleider geeft mij de verantwoordelijkheid voor de acties die ik neem/nam tijdens het project.
2. Mijn LSS-projectleider geeft/gaf mij regelmatig feedback.
3. Mijn LSS-projectleider coacht(e) mij om problemen die ik op in het project tegen kom zelf op te lossen.
Vastberadenheid tot veranderen
Het volgende onderdeel gaat over het meegaan met een verandering zonder aarzeling. Dit betekent dat iemand vastberaden is om mee te gaan met een verandering en een LSS-verbetertraject accepteert en goedkeurt.
Een hoge mate van vastberadenheid tot veranderen zal leiden tot een hogere betrokkenheid en een hogere tijdsinvestering in een LSS-verbetertraject. Bij een hoge mate van vastberadenheid tot veranderen zal meer moeite worden gedaan om tegenslagen te overwinnen en om zo een verandering met succes te implementeren. De volgende stellingen gaan over uw eigen houding van vastberadenheid om te veranderen.
Behoefte aan verandering (5-punts Likert schaal)
Hoe passen deze uitspraken het beste bij uw houding ten opzichte van de veranderingsbehoefte van het LSS-verbetertraject?
1. Er is een groot verschil tussen het huidige niveau van het LSS-verbetertraject en het doel wat we uiteindelijk willen behalen met de LSS-verbetertrajecten.
2. Er is/was ons uitgelegd waarom we het LSS-verbetertraject uitvoeren. 3. Het heeft/had nut voor ons om het LSS-verbetertraject uit te voeren.
Geschiktheid tot veranderen (5-punts Likert schaal)
Hoe geschikt zijn/was het LSS-verbetertraject voor de gerelateerde afdeling?
1. Er is/was een hoge prioriteit onder collega’s om het LSS-verbetertraject tot een succes te maken.
2. Wanneer we het LSS-verbetertraject implementeren/implementeerden, kan ik me voorstellen dat dit betere patiëntenzorg zal opleveren.
3. Op de lange termijn denk ik dat het de moeite waard is om het LSS-verbetertraject door te voeren.
Vertrouwen in de verandering (5-punts Likert schaal)
Hoe bekwaam voelt/voelde u zich in het doorvoeren van het LSS-verbetertraject?
1. Ik heb/had de benodigde vaardigheden om het LSS-verbetertraject door te kunnen voeren.
2. Ik heb/had de tijd om naast mijn huidige takenpakket het LSS-verbeteringstraject door te kunnen voeren.
Hoe bekwaam is/was het projectteam in het doorvoeren van het LSS-verbeteringstraject? 1. Het projectteam heeft/had de benodigde vaardigheden om het
LSS-verbeteringstrajecten door te kunnen voeren.
2. Het projectteam heeft/had de tijd om naast hun huidige takenpakket het LSS-verbeteringstraject succesvol te kunnen doorvoeren.
Ondersteuning vanuit de LSS-projectleiders (5-punts Likert schaal) De projectleider(s) van het LSS-verbeteringstraject...
1. Hebben/Hadden de benodigde vaardigheden om het LSS-verbeteringstraject succesvol door te kunnen voeren.
2. Hebben/Hadden de tijd om het LSS-verbetertraject te leid(d)en naast hun huidige takenpakket.
3. Delen/Deelden de verantwoordelijkheid van het LSS-verbeteringstraject met het team.
4. Moedig(d)en het projectteam aan om het LSS-verbeteringstraject te omarmen.
Voordelen van het LSS-verbeteringstraject (5-punts Likert schaal)
1. Ons projectteam ziet/zag de voordelen in van het LSS-verbeteringstraject.
2. Ons projectteam wordt/werd op de hoogte gehouden over de vooruitgang van het LSS-verbeteringstraject.
3. De visie van het LSS-verbeteringstraject wordt/werd gecommuniceerd over onze afdeling.
4. De visie van het LSS-verbeteringstraject is/was begrepen binnen onze afdeling.
Weerstand bij veranderen
Een manier waarop gereageerd kan worden op LSS-verbeteringstrajecten is door het vertonen van gedrag van weerstand. Weerstand heeft een negatieve bijklank, maar wordt in veel
onderzoeken ook als positief gezien. Weerstand zorgt voor interacties en discussies tussen de projectleiders en medewerkers. Dit kan ervoor zorgen dat projectleiders door medewerkers worden gewezen op onontdekte obstakels binnen een LSS-veranderingsproject. Voorbeelden van gedragingen van weerstand zijn: het geven van tegengestelde standpunten, tonen van desinteresse en het geven van kritiek.
Reacties op veranderingen (5-punts Likert schaal)
Een verandering binnen een organisatie kan bepaald gedrag, zoals bijvoorbeeld weerstand oproepen. Onderstaande stellingen gaan over de reacties bij een initiatief of implementatie van het LSS-verbeteringstraject.
1. Onder collega’s wordt/werd het LSS-verbeteringstraject gezien als een uitdaging. 2. Onder collega’s wordt/werd het LSS-verbeteringstraject als positief ervaren. 3. Tijdens het LSS-verbeteringstraject wordt/werd door collega’s gedragingen van weerstand vertoond (bijvoorbeeld: het geven van tegengestelde standpunten, tonen van desinteresse of het geven van kritiek)
4. Bij het LSS-verbeteringstraject worden/werden suggesties van collega’s meegenomen.
5. Gedragingen van weerstand bij het LSS-verbetertraject zijn een gevolg van (één of meerdere antwoorden mogelijk):
a. Misverstanden over de reden(en) om te veranderen b. Vrees voor het onbekende
c. Gebrek aan vertrouwen over de juiste oplossing d. Gebrek aan communicatie
e. Niet worden meegenomen in de verandering f. Gebrek aan vastberadenheid tot veranderen g. Anders, namelijk...
h. Geen weerstand aanwezig
Overige vragen (open vragen)
1. Welk onderwerp is volgens u het meest relevant bij het LSS-verbetertraject? a. Eigen invloed op veranderingen
b. Vastberadenheid tot veranderen c. Weerstand bij veranderingen
2. Heeft u onderdelen in deze enquête gemist die niet zijn genoemd maar wel van belang zijn bij het doorvoeren van het LSS-verbetertraject?
3. Heeft u verder nog vragen en/of suggesties betreffende dit onderzoek?
4. Indien u de uitkomsten van dit onderzoek wilt ontvangen, dan kunt u hieronder uw e-mailadres achterlaten.
Afsluiting
Bedankt voor uw deelname. Indien u uw email-adres heeft achtergelaten om de resultaten in te zien, dan kunt u deze in juli verwachten. De gehele vragenlijst anoniem worden verwerkt. U kunt nu dit venster sluiten.
Met vriendelijk groeten,