Succesfactoren en leerpunten

Persoonlijk contact en vertrouwen

Een belangrijke succesfactor voor de samenwerking tussen Rijkswaterstaat en DLG rond de N61 is het persoonlijke contact en het vertrouwen tussen de betrokken medewerkers van Rijkswaterstaat en DLG. Zonder deze vertrouwensrelatie was dit experiment met vroegtijdig grond aankopen nooit van de grond gekomen. Bovendien zorgde het vertrouwen tussen Rijkswaterstaat en DLG ervoor dat de afstemming tussen beide organisaties ook weinig tijd en energie vroeg. Een belangrijke factor hierbij is dat in de provincie Zeeland de lijntjes over het algemeen vrij kort zijn en de mensen elkaar meestal goed kennen door jarenlange samenwerking. In grotere provincies (met meer bestuurlijke drukte) zal dit waarschijnlijk moeilijker zijn.

Afwijken van gangbare werkwijze

Een andere succesfactor was dat Rijkswaterstaat in het geval van de N61 bereid en in staat was om de gangbare manier van werken te doorbreken en al geld te investeren in een grondbank vóórdat de N61 een formeel project was. Daarbij was het voor Rijkwaterstaat handig om voor de uitvoering van deze

grondbank DLG in te schakelen. DLG was immers al actief op de grondmarkt in dit gebied en heeft ervaring met kavelruil. Indien Rijkswaterstaat deze rol zelf had opgepakt was dit lastiger geworden omdat agrariërs van Rijkswaterstaat hogere prijzen (en onteigening) verwachten. Op dit punt heeft Rijkswaterstaat dus handig gebruik gemaakt van de positie en het imago van DLG in het gebied. Uiteindelijk zal Rijkswaterstaat de investeringskosten van dit project hoogstwaarschijnlijk weer terugverdienen en zijn met deze aanpak meerdere maatschappelijke doelen gediend (agrarische structuurversterking, realisatie EHS).

Samenwerking in projectbureau

Een leerpunt dat indirect uit de N61 voortkomt, is dat samenwerking tussen overheden en uitvoerings- organisaties heel concreet kan worden gestimuleerd door samenwerking in een gemeenschappelijk projectbureau. Dat zien we terug in de samenwerking tussen gemeente, provincie en waterschap in het projectbureau Natuur Vitaal in Breskens en ook in de samenwerking in het kavelruilbureau. Ontwikkelingsgerichte uitvoering in traditionele planvorming

Tenslotte leert de casus N61 ons dat ook vrij traditionele publieke gebiedsontwikkeling in de plan- vorming (toelatingsplanologie), zoals bij de N61, best samen kan gaan met een meer ontwikkelings- gerichte uitvoering. Dit was vooral te danken aan het feit dat DLG de grondverwerving/kavelruil voor Rijkswaterstaat in het gebied combineerde met grondverwerving/kavelruil voor andere overheden en doelen. Hierdoor hebben, onbedoeld toch ook de realisatie van andere maatschappelijke doelen (zoals natuur) geprofiteerd van de grondverwerving voor de N61. Waarschijnlijk waren deze synergie- effecten groter geweest als het proces van de N61 en de gebiedsontwikkeling beter (en in een veel eerder stadium) op elkaar waren afgestemd. Mogelijk hadden dan met de aanleg van de N61 nog meer functies kunnen worden gerealiseerd dan nu al is gebeurd via de grondbank.

Opschaling initiatief?

De belangrijkste les van deze casus is misschien wel dat specifieke omstandigheden in een gebied ook kansen kunnen bieden voor Rijkswaterstaat-projecten. Dit vraagt echter om een brede blik en de durf om bestaande werkwijzen en procedures soms aan de kant te zetten om zodoende meer maat- schappelijke effecten te realiseren. Daarbij moet dan niet alleen worden gedacht vanuit de belangen van Rijkswaterstaat. Het voorbeeld van de grondbank N61 is op zichzelf waarschijnlijk niet zomaar overal in Nederland toepasbaar. Dit voorbeeld paste vooral goed in de typisch Zeeuwse omstandig- heden (veel agrarisch gebruik, weinig druk op de grond vanwege andere functies etc.). Andere projecten vragen wellicht om andere slimme oplossingen. Het is alleen zaak om hier oog voor te hebben en deze vervolgens ook mogelijk te maken.

5.4

Conclusies

In dit hoofdstuk hebben we twee cases beschreven, waarin zowel Rijkswaterstaat, DLG als een waterschap betrokken zijn en die kenmerken van gebiedsontwikkeling vertonen. Opmerkelijk is dat de samenwerking tussen deze uitvoeringsorganisaties in beide cases niet gelijkwaardig is. In beide gevallen is Rijkswaterstaat de initiatiefnemer en is DLG ingehuurd als uitvoerder van het project (of een deel van het project). Ook lijkt de inzet van DLG in beide cases door min of meer toevallige omstandigheden tot stand gekomen. Bij de N61 is er geld over vanuit een ander dossier en is besloten om DLG hiermee een grondbank te laten starten en bij de Hurwenense Uiterwaard is te weinig

mankracht bij Rijkswaterstaat een reden om DLG in te huren. Het waterschap is in beide cases vooral betrokken als beheerder en zit dus ook vooral in de rol van toelatingsplanologie.

In de cases komen we twee vormen van gebiedsontwikkeling tegen: toelatingsplanologie en

ontwikkelingsplanologie. Rijkswaterstaat wil droge en natte infrastructuur realiseren en zet DLG in de ontwikkelingsrol. Rijkswaterstaat vervult een rol van toelatingsplanologie: als toetser van procedures en vergunningverlener en ‘vertraagt’ vanuit die rol de door Rijkswaterstaat uitbestede ontwikkelingsrol aan DLG. Dit moet niet negatief te worden benaderd: het is ook een soort ‘counter vailing power’, of ‘checks and balances’ rol die wordt vervuld. Uitvoeringsorganisaties trachten consequent in rol of strategie te zijn en laten zich daarbij vooral leiden door interne organisatorische ontwikkelingen. Er

Interne organisatieontwikkelingen, zoals krimp van personeel (Rijkswaterstaat) of het niet intern begroot hebben van bijdragen aan gebiedsontwikkeling (waterschap), overrulen daarbij nog vaak de gewenste rollen voor gebiedsontwikkeling. De cases leren dat de communicatie tussen de drie

uitvoeringsorganisaties en het anticiperen op elkaar kan worden verbeterd en gebiedsontwikkeling ten goede zouden komen.

DLG heeft in beide projecten een dubbelrol: zij fungeert tegelijk als uitvoerder van provinciale gebiedsprojecten. Deze projecten zijn integraler van opzet en DLG slaagt er in beide cases in om de doelen van de provincie en Rijkswaterstaat (min of meer) met elkaar te verbinden. Dat blijkt een succesfactor voor deze cases te zijn. Hierdoor ontstaan er namelijk meer mogelijkheden voor uitruil van doelen en inbreng van de doelen/belangen van anderen.

De inzet van DLG lijkt vanuit het perspectief van ontwikkelingsplanologie in beide cases een succes te zijn. Bij de N61 slaagt DLG er niet alleen in om op vrijwillige basis grond te verwerven voor de N61, maar ook om een bijdrage te leveren aan andere maatschappelijke doelen (agrarische structuur- versterking en natuur). Bij de Hurwenense Uiterwaard is het aan DLG (en de provincie) te danken dat de beperkte opgave van Rijkswaterstaat (Nevengeul realiseren) wordt gekoppeld met natuur-

ontwikkeling en de wensen van de bewoners en agrariërs. DLG is als gebiedsontwikkelaar veel meer bedreven dan Rijkswaterstaat. Rijkswaterstaat is als weg- of rivierbeheerder veel meer bedreven dan DLG. Om deze twee werelden te verbinden heb je alleen spelregels nodig en een verbinder.

Het doorbreken van standaard werkwijzen en procedures (door DLG) lijkt een belangrijke succesfactor voor gebiedsontwikkeling in beide cases. Dit kan echter niet overal. Rijkswaterstaat blijft groot belang hechten aan deze standaarden in de samenwerking.