In deze bijlage worden de strategische plannen van de ING, Retail Banking en OPS & IT weergegeven. Binnen multinationals zijn er drie niveaus van strategieformulering te onderscheiden: concern-, concurrentie- en functionele strategie. De concernstrategie van de ING wordt als eerste behandeld. Vervolgens wordt de concurrentiestrategie van Retail Banking uiteengezet. Als laatste wordt de functionele strategie van OPS & IT weergegeven.
A. Concernstrategie ING
Wat is de strategie van ING? De alles omvattende ambitie van de ING is het creëren van waarde voor haar aandeelhouders. Dit wil zeggen dat de aandeelhouders een hoger rendement moet worden gegeven op de lange termijn vergeleken met de concurrenten in de financiële sector. Deze ambitie kan alleen gerealiseerd worden als de ING de grondbeginselen beheerst en investeert in groei. Het voorzien in hoogstaande klantenservice, het beheersen van de kosten, risico’s en reputatie zijn de belangrijkste grondbeginselen. Om de ambitie te verwezenlijken richt de ING haar pijlen op drie prioriteiten. De eerste is het sturen op waarde. In het verleden was de ING alleen gericht op het maken van winst. Een bedrijf kan echter winst maken maar toch waarde vernietigen. Door op waarde te sturen is de ING beter in staat om aan de verwachtingen van de aandeelhouders te voldoen. ING distribueert haar kapitaal niet aan de businessunits met de hoogste winst, maar met de meeste groei en rendement. Het centraal stellen van de klant is de tweede prioriteit. Klanten vertrouwen de ING om hun geld te beheren en dit schept natuurlijk verwachtingen. Correct financieel advies dat past bij de behoefte van de klant is van groot belang. Uit onderzoek blijkt dat de klant rechtvaardig behandeld wil worden en op zoek is naar een financiële partner die gemakkelijk in de omgang is en doet wat er beloofd is. De derde prioriteit is compliance, wat niet meer betekent dan het volgen van de regels. De lange termijn relaties van de ING met haar klanten hangt af van integriteit en vertrouwen. Op het moment dat wetten en voorschriften niet worden nagekomen dan wordt het vertrouwen van de klant geschaad en de reputatie van de ING beschadigd. Compliance is een eerste vereiste voor hoogstaande klantenservice. Door het uitvoeren van de drie prioriteiten wordt de ING gemanaged op een manier zodat waarde wordt gecreëerd voor de aandeelhouders.
B. Concurrentiestrategie Retail Banking
ING Retail Nederland wil de standaard zetten in de financiële dienstverlening door haar klanten met de complementaire merken ING Bank, Postbank en RVS op onderscheidende wijze te helpen bij het managen van hun financiële toekomst. De drie labeloverstijgende pijlers zijn: klanttevredenheid, winstgevende groei en kostleiderschap. Dat wil zeggen dat percentage ontevreden klanten moet worden verbeterd, het aantal nieuwe klanten moeten worden verhoogd en de processen en systemen moeten worden samengebracht in één waardeketen om de kosten beter in beeld te krijgen. Deze pijlers zijn een afgeleide van de concernstrategie.
De ING Bank wil in 2010 de beste bank zijn. Dit wil men creëren door de bank te positioneren als een customer champion bank, waarbij het merk als ordenend principe kan worden gezien. Zowel intern als extern moet er een onderscheidend merkconcept ontwikkeld en geïmplementeerd worden. De behoeften en belangen van de klant staan voorop. Als tweede wil de ING Bank segmenten voor bedieningsconcepten formuleren en implementeren. Het inzicht in de behoeften van consumenten en het daadwerkelijke gebruik van multichannels moet verder uitgebouwd worden. Het is de oorzaak van veel frustraties, zowel aan klant- als bedrijfszijde. Het volgende speerpunt is nauw verbonden met het vorige. De klantkennis en – inzichten moeten worden vergroot om klanttevredenheid en –loyaliteit te verhogen. Bovendien wil de ING Bank haar winstgevende groei verbeteren door zich meer te focussen op de targetklanten. Dit moet gerealiseerd worden door nieuwe targetklanten aan te trekken en bestaande targetklanten te intensiveren. Ook moet de kwaliteit, efficiency en productiviteit in de processen omhoog. De klanttevredenheid is verder sterk afhankelijk van de processen. Verspilling en fouten in de processen creëren ergernis bij de klant. Er moet een prestatiecultuur gevormd worden. Dat wil zeggen dat zowel de kwaliteit en aansprakelijkheid van het management en de medewerkers als de interne klant- en medewerkertevredenheid omhoog moet. Engaging leiderschap is daarbij van groot belang. Er zijn leiders nodig die betrokken zijn bij het bedrijf en niet meteen op zoek naar een andere of beter baan. Zij kennen de business, mensen en zijn begaan met het bedrijf. Op deze manier wil de ING Bank de beste bank worden.
De Postbank is een van de grootste financiële dienstverleners van Nederland. Klanten kunnen bij de Postbank terecht voor alle financiële producten. Door een uitstekende dienstverlening te realiseren op het gebied van bankieren en onderdeel te zijn van een van de meest succesvolle financiële dienstverleners ter wereld wil de Postbank de best in class zijn
voor klanten, medewerkers en aandeelhouders. Dit wil men realiseren door als eerste de klantprocessen te verbeteren en de procedures te vergemakkelijken. Snelle, eenvoudige en inzichtelijke klantprocessen moeten het zelfbankieren doen toenemen. Direct delivery moet verder ontwikkeld en verbeterd worden. Daarnaast wil de Postbank de klantdifferentiatie verder uitbreiden. De klanten die het minst opleveren worden getracht naar selfservicekanalen te dirigeren. Dat is namelijk goedkoper. De klantdifferentiatie moet meer gericht zijn op de continue verkoop in tegenstelling tot actiematige verkopen, maar elk aanbod moet op maat gesneden zijn voor de klant. Bovendien wil de Postbank een totaalbank worden. Het wil de deskundigheid vergroten op een aantal gebieden met als doel de share of wallet te verhogen. Met een share-of-wallet beleid wordt geprobeerd niet een product aan zoveel mogelijk klanten te verkopen, maar een bepaalde klant zo veel mogelijk, voor hem relevante producten, te verkopen. Hier wordt gebruik gemaakt van een toegevoegd effect, als de Postbank meer weet van een klant dan is het mogelijk om de klant gerichte aanbiedingen te doen. Op deze manier kan het resultaat over de gehele linie buitenproportioneel stijgen, zowel door opbrengstenverbetering als door kostenbesparing. Als laatste wil de postbank de betrokkenheid bij de maatschappij vergroten en die meer gaan uitdragen. Dit alles om de best in class te zijn.
RVS wil door middel van superieur persoonlijk advies haar klanten helpen om zodoende een optimale financiële toekomst te bewerkstelligen. Dit wil men bereiken door de sterke punten, zoals professionaliteit en de directe sturing van de sales verder uit te bouwen. Ook wil de RVS zich meer focussen op customer intimacy. Dit is het zeer nauwkeurig richten van het productenaanbod op een specifieke niche markt. De RVS heeft zeer gedetailleerde kennis van zijn klanten en kan zich snel aanpassen aan de behoeften van de klant. Groei in hypotheken en pensioenen is een belangrijk speerpunt. Daarnaast wil de RVS zich intern en extern beter positioneren. Merk en cultuur moeten vitaal en onderscheidend genoeg zijn om groeiambities waar te maken. Een herpositionering in de markt en een nieuwe campagne is nodig om dit te bewerkstelligen, hierbij geldt dat internal branding en het verbeteren van prestatiecultuur cruciaal zijn. Door middel van Internal branding wordt geprobeerd identificatie met het merk RVS tot stand te brengen, waardoor er bij de medewerkers een directe link gelegd wordt tussen markt en gedrag. Op die manier wordt overeenstemming bereikt tussen het functioneren van de RVS, het gedrag van de medewerkers en de waarden die het merk RVS communiceert. Verder moet de cross-chanel strategie verder ontwikkeld worden. Er moet meer samengewerkt worden tussen de kanalen, waarbij de adviseur een
dominante positie heeft. Bovendien wil RVS aan alle wettelijke eisen en voorwaarden voldoen, zodat de hoge kwaliteit wordt vastgehouden en het betrouwbare en integere imago behouden blijft. Om de groeiambitie waar te kunnen maken is het noodzakelijk dat de RVS haar productportfolio eens goed onder de loep neemt. Er moet gestart worden met een productanalyse om de juiste producten in het assortiment op te nemen. Tenslotte zal een competitieve prijstelling verwezenlijkt worden door meer te sturen op kostenefficiency, tarieven aan te scherpen en de distributiestructuur aan te passen. RVS wil weer een dynamische, concurrerende financiële dienstverlener zijn.
C. Functionele strategie OPS & IT
De functionele strategie is een afgeleide van de concurrentiestrategie. Vanuit het perspectief van OPS & IT is het belangrijk om de interacties met Retail Banking in ogenschouw te nemen. Hoe kan de strategie van OPS & IT bijdragen aan het realiseren van de concurrentiestrategie van Retail Banking?
De afgelopen jaren doet de ING het goed, mede dankzij de prestaties van OPS & IT. OPS & IT is de weg ingeslagen naar uitstekende dienstverlening aan de klant, oftewel customer service excellence. Deze weg hiernaartoe wordt ook wel Xlerating genoemd. De strategie Xlerating 2008 heeft tot gevolg dat OPS & IT middenin een intensief veranderingsproces zit. Sourcing, streamlining en K3 (kosteninzicht, -sturing en –beheersing) zijn de pijlers onder deze verandering die moet bijdragen aan een meer klantgerichte, flexibele organisatie met een betere kosten/baten verhouding. Binnen de ING wordt het bereiken van deze doelen gezien als het allergrootste belang voor een blijvend goede concurrentiepositie. Bij sourcing wordt gekeken of er andere bedrijven zijn die wat de ING doet, nog beter en tegen nog lagere kosten kunnen doen. Blijkt dit het geval te zijn dan worden die activiteiten uitbesteed. Streamlining wil zeggen dat de ING op verschillende manieren structureel gaat werken om de activiteiten met een hogere kwaliteit en tegen lagere kosten uit te voeren. Het stroomlijnen van de activiteiten wordt op meerdere manieren aangepakt. Kenmerk is dat OPS & IT het steeds met de interne klant samen doet. OPS & IT gaat producten en kanalen vergaand standaardiseren. Met die vereenvoudiging worden twee vliegen in één klap geslagen: lagere kosten en hogere kwaliteit doordat er minder fouten worden gemaakt. Daarnaast wordt door middel van straight-through processing de processen zo ontworpen dat daarin slechts één keer een menselijk handelen vereist is. Ook wordt Lean denken verder uitgebreid. De productieprocessen worden zo ontworpen dat (eind)klanten
precies krijgen wat ze willen. Niet minder, maar zeker ook niet meer, dan er is afgesproken. En dat op het juiste moment en in één keer goed. De derde manier is het werken aan een prestatiegerichte bedrijfscultuur. Op basis van goede en toegankelijke metingen wordt steeds scherp gevolgd of OPS & IT de dingen goed doet en of ze de goede dingen doen. Zodat ze steeds weten of ze op de goede weg zijn bij het halen van vooraf afgesproken targets. De laatste manier is systeemrationalisatie. Om precies dezelfde redenen als bij producten worden IT-systemen, -structuren en –infrastructuren gestandaardiseerd. Ook dit leidt tot lagere (onderhouds)kosten en kleinere kans op fouten. Tenslotte worden bij K3, de laatste pijler, de kosten van de individuele services voor de klant inzichtelijk. De kosten worden vastgelegd is Service Level Agreements, zodat samen met de klant gestuurd kan worden en samengewerkt kan worden aan een verbeterde verhouding tussen kosten en inkomsten. De drie routes leiden naar de twee hoofdbestemmingen van OPS & IT: outsourcing en customer service excellence.