Faculteit Economie & Bedrijfskunde
Afdeling Business Studies
Scriptie
Strategische Alignment
de paradox tussen business en ICT
Begeleider UvA: Prof. dr ir R. Maes
Begeleider ING: F. van Zaalen – Businessmanager Operations Retail Banking
Inleverdatum: 28 september 2006
SAMENVATTING... 4 VOORWOORD ... 7 1 INLEIDING ... 8 2 ONDERZOEKSOPZET ... 10 2.1 PROBLEEMSTELLING ... 10 2.1.1 Aanleiding ... 10 2.1.2 Doelstelling ... 13 2.1.3 Vraagstelling ... 13
2.1.4 Relevantie van het onderzoek ... 14
2.2 AFBAKENING EN HET ONDERZOEKSMODEL ... 16
3 BUSINESS-ICT ALIGNMENT ... 19
3.1 GESCHIEDENIS EN ACHTERGROND ... 19
3.2 ALIGNMENT IN BEELD ... 21
3.3 ALIGNMENT ALS MANAGEMENTTOOL ... 23
3.4 ALIGNMENT IN KAART ... 25 4 STRATEGISCHE ALIGNMENT ... 29 4.1 STRATEGIE ... 29 4.1.1 Proces ... 30 4.1.2 Inhoud ... 33 4.1.3 Context ... 34
4.2 DE DIMENSIES VAN STRATEGISCHE ALIGNMENT ... 35
4.3 INTELLECTUELE DIMENSIE ... 37 4.3.1 Scope ... 38 4.3.2 Kerncompetenties ... 38 4.3.2.1 Resources ... 38 4.3.2.2 Capabilities ... 39 4.3.2.3 Core competences... 40 4.3.3 Governance ... 41 4.3.4 Strategische alignmentprofielen ... 43 4.4 SOCIALE DIMENSIE... 45 4.4.1 Vertrouwen ... 46 4.4.2 Communicatie ... 49 4.5 CULTURELE DIMENSIE ... 52 4.5.1 Culturele referentiekaders ... 53 4.5.2 Culturele model ... 57 4.6 SEMANTISCHE DIMENSIE ... 59 4.6.1 Informatie ... 60
4.6.1.1 Informatie als een middel ... 60
4.6.1.2 Informatie als een commodity... 60
4.6.1.3 Informatie als een perceptie van een model ... 61
4.6.1.4 Informatie als een vormende kracht in de maatschappij ... 61
4.6.2 Informatiemanagement... 62
4.6.2.1 Raamwerk voor ICT-toepassingen ... 64
4.6.2.2 Informatiegedragingen en –waarden ... 66
4.6.2.3 Levenscyclus voor informatiemanagement ... 68
4.7 ANALYSEMODEL ... 70
5 ONDERZOEKSTYPE EN OPERATIONALISERING DATAVERZAMELING ... 73
5.1 INTERVIEWS &VRAGENLIJSTEN ... 74
6 ANALYSE VAN DE RESULTATEN ... 76
6.1 SEMANTISCHE DIMENSIE ... 76 6.1.1 ICT-toepassingen ... 76 6.1.2 Informatiegedragingen en -waarden ... 79 6.1.3 Informatiemanagement... 82 6.1.4 Informationoriëntatie ... 85 6.2 CULTURELE DIMENSIE ... 85
6.2.1 Culturele web Labels ... 86
6.2.2 Culturele web OPS & IT ... 88
6.2.3 Culturele web ‘partners’ Retail Banking en OPS & IT ... 91
6.3 SOCIALE DIMENSIE... 93 6.3.1 Communicatie ... 94 6.3.2 Invloed en vertrouwen ... 95 6.3.3 Gedeelde domeinkennis ... 97 6.4 INTELLECTUELE DIMENSIE ... 99 6.4.1 Strategische alignmentprofiel... 100
6.4.1.1 Het traject van strategische alignment ... 103
6.1.2 Governance ... 105
7 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN ... 108
7.1 SEMANTISCHE DIMENSIE ... 108
7.2 CULTURELE DIMENSIE ... 110
7.3 SOCIALE DIMENSIE... 111
7.4 INTELLECTUELE DIMENSIE ... 112
LITERATUUROVERZICHT ... 114
BIJLAGE 1 – STRATEGISCHE PLANNEN... 119
A. CONCERNSTRATEGIE ING ... 119
B. CONCURRENTIESTRATEGIE RETAIL BANKING ... 120
C. FUNCTIONELE STRATEGIE OPS&IT ... 122
BIJLAGE 2 – INTERVIEWS ... 124
INTERVIEW MET SJAAK DE GRAAF (FUNCTIE:DIRECTEUR OPERATION RETAIL BANKING) ... 124
INTERVIEW MET FRED VAN ZAALEN (FUNCTIE:BUSINESSMANAGER OPERATIONS RETAIL BANKING) ... 135
INTERVIEW MET KAREL VAN SCHIE (FUNCTIE:DIRECTEUR GOVERNANCE PROJECT PORTFOLIO) ... 147
INTERVIEW MET PHILIPPINE RISCH (FUNCTIE:VALUE CHAIN MANAGER -BUSINESS)... 154
INTERVIEW MET ED VAN DER MEULEN (FUNCTIE:VALUE CHAIN MANAGER –OPS&IT) ... 163
INTERVIEW MET GEERT VAN SPRONSEN (FUNCTIE:DIRECTEUR EPMO) ... 169
BIJLAGE 3 – VRAGENLIJST ... 178
BIJLAGE 3 – RESULTATEN CULTURELE DIMENSIE ... 183
Samenvatting
Achtergrond van het onderzoek
Decennia zijn gepasseerd. Miljarden zijn geïnvesteerd in ICT. Nochtans, het meest recente onderzoek, uitgevoerd door het Society of Management (SIM), wijst wederom uit dat in 2006 business-ICT alignment boven aan de lijst van het topmanagement staat. In de afgelopen 15 jaar hebben academici, consultants en onderzoeksorganisaties het gebrek aan business-ICT alignment vastgesteld als een hardnekkig probleem. Er wordt gesuggereerd dat (strategische) alignment het managementinstrument bij uitstek is om de business-ICT relatie te verbeteren. Echter, ondanks jarenlange focus blijft de business-ICT relatie vertroebeld. Wat zijn de oorzaken van het falen van het alignmentconcept?
Als eerste denken veel topmanagers dat er een directe invloed is tussen business en ICT. Dit blijkt een grove misvatting te zijn. ICT grijpt indirect in op de business, namelijk via de informatie- en communicatieprocessen en –patronen. Informatie en communicatie zijn anders dan ICT; het slaat een brug tussen business en ICT op alle niveaus in de organisatie (figuur 1). Het ontbreken van informatiemanagement is een belangrijke reden geweest voor het niet samenvloeien van de business- en ICT-wereld. Als informatie en communicatie al werd erkend dan zag men het als een verlengstuk van de ICT. Daarnaast is de menselijke factor jarenlang onderbelicht gebleven. Alignment heeft zich voornamelijk geconcentreerd op de inhoudelijke afstemming van business en ICT. De integratie van business- en ICT-plannen blijkt niet voldoende om de business-ICT relatie te verbeteren. Veel sociale en culturele aspecten spelen een belangrijke rol in dit complexe proces.
Alignment Business en ICT (Ops&IT) bij ING
Om synergie- en schaalvoordelen te realiseren is de ING de afgelopen jaren van een gedecentraliseerde organisatie met een landenstructuur naar een gecentraliseerde divisiestructuur op wereldniveau gegaan, waarbij de OPS & IT is gecentraliseerd onder Retail Banking en tevens services verleent aan Wholesale Banking. Door de centralisatie van de ING werd de spanning tussen business en OPS & IT echter steeds groter. De commercie heeft als doelstelling meer baten te genereren terwijl de OPS & IT efficiënter moeten gaan werken. Deze paradox zorgt ervoor dat commercie en ICT steeds verder uit elkaar kwamen te staan. Om deze twee werelden binnen de ING weer samen te brengen zijn Value Chain Management Teams ingesteld. Deze teams moeten bruggen bouwen tussen de commercie en OPS & IT. Deze Value Chain Management Teams vormen de alignment tussen business en OPS & IT op tactisch niveau. De alignment tussen business en ICT wordt bij de ING verschoven van strategisch naar tactisch niveau. Het is echter geen oplossing om de afstemming tussen business en ICT structureel te verbeteren, daarvoor is strategische alignment noodzakelijk. Als op strategisch niveau de afstemming tussen business en ICT ontkoppeld is, zal dit gevolgen hebben voor de alignment op lagere niveaus. Het gelijkrichten van de businessstrategie en ICT-strategie is belangrijk om de Value Chain Management Teams niet tegen onoverbrugbare verschillen te laten lopen. De grote vraag die centraal staat is, hoe twee werelden bij elkaar te brengen die dezelfde taal gaan spreken zodat ICT strategisch afstemt op de business en vice versa.
Onderzoeksopzet
Het onderzoek richt zich op de strategisch aspecten van alignment. Informatie en communicatie blijven voor veel organisaties een niet verkend gebied. Om duidelijkheid te scheppen is besloten om strategische alignment vanuit verschillende dimensies te bekijken die nauw met elkaar verbonden zijn:
de intellectuele dimensie geeft inhoud; de sociale dimensie geeft begrip; de culturele dimensie geeft gedrag;
de semantische dimensie geeft betekenis aan strategische alignment.
Deze vier dimensies worden geanalyseerd door middel van een zestal interviews met directieleden van Retail Banking en OPS & IT en managers uit de Value Chain Management
Teams. Daarnaast worden er vragenlijsten verspreid onder de directeuren van Retail Banking en OPS & IT en managers uit de Value Chain Management Teams. Het doel van de vragenlijst is tweeledig: Het is een checklist voor de interviews en het wordt gebruikt om informatieoriëntatie te meten. Informatieoriëntatie is het vermogen van de ING om informatie effectief te gebruiken en managen. Het effectief gebruiken en managen van informatie is een doorslaggevende voorwaarde van gedeelde domeinkennis. Daarnaast wordt gekeken hoe de verschillende dimensies leiden tot gedeelde domeinkennis, waarbij zowel culturele verschillen tussen business en OPS & IT als vertrouwen en communicatie tussen de betrokken directeuren en managers een cruciale rol spelen. Gedeelde domeinkennis is de belangrijkste voorwaarde voor succesvolle strategische alignment en het verbeteren van de paradox tussen business en OPS & IT, waardoor de Value Chain Management Teams beter zullen gaan functioneren.
Conclusies & Aanbevingen
Na het analyseren van de verschillende dimensies kan geconcludeerd worden dat de ING keihard werkt aan een betere afstemming tussen Retail Banking en OPS & IT. De Value Chains spelen hierin een cruciale rol, waarbij business en OPS & IT weer bij elkaar aan tafel zitten. De gedeelde domeinkennis wordt hierdoor enorm verbeterd. De resultaten zijn veelbelovend, maar men is er nog lang niet. Veel valt nog te verbeteren maar stapje voor stapje werkt men weer dichter naar elkaar toe. De bereidheid tot samen - werken tussen bedrijven en medewerkers krijgt steeds concretere vormen. Indicatief voor deze positieve toekomstverwachting is de wijze waarop de directeur EPMO de huidige ontwikkelingen binnen ING beschrijft:
“Je ziet dat de kloof tussen de twee bedrijven echt aan het dichten is. Bij de commercie is inmiddels het kwartje gevallen dat wij niet kunnen bewegen als zij niet bewegen. Bovendien is de bereidheid inmddels aanwezig om diep in te grijpen aan de voorkant om de achterkant soepeler te maken. Dat is voor het eerst in jaren dat ik dat zie. Tot vorig jaar was die kloof echt enorm. Ik wil niet zeggen onoverbrugbaar, maar het waren wel twee volledig gescheiden werelden. Het zijn nu nog steeds twee werelden, maar wel twee werelden die met elkaar in gesprek zijn en bereidwillig zijn om elkaar te helpen”.
Voorwoord
Het schrijven van het voorwoord doet mij beseffen dat dit één van de laatste stappen is in mijn studie en mijn studententijd. Ik kijk met een grote glimlach terug op deze leerzame, uitdagende en vooral onvergetelijke tijd. Voor mij ligt de volgende uitdaging reeds te wachten, het begin van een hopelijk succesvolle carrière. Ik kijk uit naar de komende jaren en ga de uitdaging met beide handen aangrijpen.
Ik heb mijn afstudeeronderzoek uitgevoerd bij de ING in Amsterdam. Het hoofddoel van mijn afstudeeronderzoek is het verbeteren van de strategische alignment bij de ING. Het vraagstuk van aligment is een zeer complex onderwerp, waarbij inzicht op allerlei gebied is vereist. Samenwerking met verschillende personen is essentieel gebleken bij de totstandkoming van dit omvangrijke rapport. Het bevredigend volbrengen van het afstudeeronderzoek zou niet mogelijk geweest zijn zonder de hulp van andere mensen. Mensen die mij gesteund, bekritiseerd en uitgedaagd hebben om het beste in mijzelf en mijn onderzoek naar boven te halen. Allereerst wil ik de heer Maes en de heer Van Zaalen bedanken voor hun geweldige begeleiding. Hun interesse, betrokkenheid en raadgeving zijn een grote motivatie voor mij geweest. De kritische blik van mijn begeleiders is steeds zeer waardevol gebleken bij de totstandkoming van dit rapport. Tenslotte wil ik mijn ouders, zus en lieve vriendin bedanken voor hun onvoorwaardelijke steun en liefde die ze mij gegeven hebben gedurende mijn leven en studie.
Er is voor de totstandkoming van deze rapportage veel gelezen, nagedacht, gediscussieerd en geschreven. Het eindproduct heeft mij veel voldoening geschonken. Ik hoop dat u er als lezer ook veel plezier aan zult beleven.
Tom Pots
1
Inleiding
De jaren negentig worden gekenmerkt door veranderingen. Stabiliteit en continuïteit zijn begrippen die al enige tijd niet meer van toepassing zijn. Verandering is overal, maar het is vooral de snelheid van verandering die is veranderd tijdens de verschuiving van het industriële tijdperk naar het informatietijdperk. Ontwikkelingen en veranderingen volgen elkaar in een steeds hoger tempo op. Dit kan verklaard worden door te kijken naar een aantal trends dat veranderingen teweeg brengen in onze maatschappij. Volgens Snow, Miles en Coleman (1992, p.7-9) ontstaan business veranderingen onder andere doordat steeds meer organisaties met globalisering te maken kregen, er steeds minder regulering vanuit de overheid kwam en doordat er een enorme opkomst van technologische veranderingen was waar te nemen. Deze veranderingen hebben ervoor gezorgd dat bedrijven moeten kunnen omgaan met steeds sneller veranderende marktomstandigheden. Donovan (1994) zegt dat verandering momenteel de enige stabiele factor in organisaties is. Veranderen is dus geen doel op zichzelf, maar een noodzakelijke competentie van een organisatie. Bedrijven die het veranderproces beheersen, overleven in moeilijke tijden en floreren in goede tijden (Donovan, 1994, p.28). De business moet zich dus constant aanpassen aan een dynamische veranderende omgeving. Daarnaast heeft de opkomst van ICT in de jaren negentig veel veranderingen veroorzaakt aan de eisen die de organisatie stelt en de mogelijkheden die de technologie biedt (Abcouwer, Maes, Truijens, 1997, p.1). De verwevenheid van bedrijfsprocessen en informatietechnologie is enorm toegenomen. De invloed van ICT op de bedrijvigheid is echter een veelbeschreven en verre van eenvoudig fenomeen. Het gaat om relaties waarin de technologische voorzieningen, via een complex van informatie- en communicatieprocessen, tot stand worden gebracht door een, vaak omvangrijke en ingewikkelde informatieverzorgingsorganisatie. Daarom moet er gekozen worden voor een adaptieve, dynamische informatiearchitectuur die de flexibiliteit heeft om zowel veranderingen in businessomgeving als veranderingen in technologie te steunen (Donovan, 1994, p.8).
Door de sneller veranderende marktomstandigheden en veranderingen in technologie is informatie een steeds belangrijker rol binnen organisaties gaan spelen. Volgens Maes (2003) is het belang van informatiemanagement de afgelopen jaren sterk toegenomen. De redenen hiervoor zijn legio, maar in feite terug te brengen tot twee hoofdredenen. Door de sterk verbeterde ICT zijn de transactiekosten van informatie sterk gedaald, waardoor organisaties, zowel in hun strategie als inrichting sterk informatieafhankelijk zijn geworden
(Maes 2003). Bovendien heeft ICT aan maturiteit gewonnen, waardoor gekapitaliseerd kan worden op schaaleffecten. Gevolg is dat ICT meer en meer kan worden gestuurd op output en op afstand van de organisatie komt te staan (Maes 2003). De invloed van ICT wordt steeds groter en zal de komende jaren alleen maar aan betekenis winnen (Truijens, 1995, p.1). Voor veel organisaties geldt dat de afhankelijkheid van goed functioneren van hun informatievoorziening steeds groter wordt. Vanuit het gezichtspunt van informatiemanagement lijkt er sprake te zijn van een dubbele beweging. Enerzijds beïnvloeden business en ICT elkaar steeds meer, anderzijds staat ICT binnen organisaties steeds minder op zichzelf, wordt het ICT-gebruik transparanter en versmelt het steeds meer met de bedrijfsvoering (Abcouwer, Maes, Truijens, 1997, p.2).
Het gelijkrichten van business en ICT wordt ook wel alignment genoemd. De afstemming tussen business en ICT is een voortdurende verandering op verschillende niveaus in de organisatie. Besturing van deze voortdurende verandering blijkt een enorm complex proces. Het is echter de kunst om in informatieafhankelijke omgevingen, waarbij de relatie tussen businessinitiatieven en ICT-oplossingen een belangrijke rol speelt, de complexe informatie- en communicatieprocessen te overzien en te beheersen.
2
Onderzoeksopzet
In de onderzoeksopzet wordt de probleemstelling weergegeven. Daarnaast wordt het onderzoek afgebakend en gevisualiseerd in het onderzoeksmodel.
2.1 Probleemstelling
De probleemstelling omvat de aanleiding, doelstelling, de vraagstelling, de relevantie van het onderzoek.
2.1.1 Aanleiding
“ Een computer en een marketingapparaat. Dat is een populair beeld van de moderne bank. De gedachte is dat een bank haar producten aan de man moet kunnen brengen en vervolgens de gegevensstroom die daarbij op gang komt, moet kunnen beheren. Als ze dat voor elkaar heeft, is ze een heel eind op weg (Het Financiële Dagblad, 2 juni 2003)”.
Uit bovenstaande citaat blijkt dat het beeld van een bank compleet is veranderd. Door de opkomst van de ICT in de jaren negentig is de bancaire sector een ICT-afhankelijke sector geworden, waardoor er een spanning is ontstaan tussen business en ICT. Het gelijkrichten van business en ICT is hierdoor een actueel onderwerp geworden voor het management van banken. Ook bij de ING is de afstemming tussen business en ICT een belangrijk aandachtspunt voor het management. Uit de bedrijfsgeschiedenis van de ING blijkt dat ICT van een ondersteunende naar een bepalende en zelfs aandrijvende rol is gegroeid. Het vermogen van de ING zou niet meer zonder ICT kunnen worden benut. ICT is binnen de ING steeds meer een integraal onderdeel van de business geworden. Business en ICT moeten niet alleen beter op elkaar afgestemd worden, de potentiële synergie tussen beide moet worden uitgebuit.
In 2001 was de ING een gedecentraliseerde organisatie met een landenstructuur. ING Nederland werd als onderdeel van ING gekenmerkt door een veelheid aan labels, producten, subculturen en gelijksoortige operations. De commercie (business) en Operations & IT (OPS & IT) zijn samengevoegd in de labels van de ING Nederland. De labels waren voorheen
Figuur 1a - Decentralisatie Labels Figuur 1b - Centralisatie Business en OPS & IT
autonome bedrijven die horizontaal werden aangestuurd (figuur 1a). In 2002 en 2003 heeft er een grote herinrichting plaatsgevonden, waarbij de totale organisatie is gekanteld naar een functioneel model met drie op de commercie gerichte divisies en één OPS & IT divisie. ING Nederland wilde versterking van de commerciële activiteiten door het inrichten van multilabel divisies en synergie en kostenverlaging door het inrichten van één professionele OPS & IT divisie. De divisies werden verticaal aangestuurd (figuur 1b).
In 2004 heeft de ING een nieuwe organisatiestructuur ingevoerd bestaande uit zes divisies. Om synergie- en schaalvoordelen te realiseren is de ING van een gedecentraliseerde organisatie met een landenstructuur naar een gecentraliseerde divisiestructuur op wereldniveau gegaan, waarbij de OPS & IT is gecentraliseerd onder Retail Banking en ook services verleent aan Wholesale Banking (figuur 2).
Figuur 3 - Value Chain
Door de centralisatie van de ING werd de spanning tussen business en OPS & IT echter steeds groter. De commercie heeft als doelstelling meer baten te genereren terwijl de OPS & IT efficiënter moeten gaan werken. Deze paradox zorgt ervoor dat commercie en ICT steeds verder uit elkaar kwamen te staan. Er is een fundamentele ontkoppeling tussen het
zakelijke domein en het ICT-domein ontstaan. Om deze twee werelden binnen de ING weer samen te brengen zijn Value Chain Management Teams ingesteld. Deze teams moeten bruggen bouwen tussen de commercie en OPS & IT, respectievelijk de front en back office, door processen vanuit een end-to-end perspectief te benaderen (figuur 3). Deze Value Chain Management Teams zijn pleisters tussen business en ICT op tactisch niveau. De alignment tussen business en ICT wordt bij de ING verschoven van strategisch naar tactisch niveau. Het is echter geen oplossing om de afstemming tussen business en ICT structureel te verbeteren, daarvoor is strategische alignment noodzakelijk. Als op strategisch niveau de afstemming tussen business en ICT ontkoppeld is zal dit gevolgen hebben voor de alignment op lagere niveaus. Het gelijkrichten van de businessstrategie en ICT-strategie is belangrijk om de Valua Chain Management Teams niet tegen onoverbrugbare verschillen te laten lopen. De grote vraag die centraal staat is, hoe twee werelden bij elkaar te brengen die dezelfde taal gaan spreken zodat ICT strategisch afstemt op de business en vice versa.
2.1.2 Doelstelling
De primaire doelstelling van het onderzoek is inzicht te krijgen in de strategische alignment bij de ING, waarbij de menselijke factor een grote rol speelt. Er wordt vanuit verschillende dimensies naar strategische alignment gekeken om van hieruit tot een eenduidige oplossing te komen om dit complexe proces van informatie- en communicatiepatronen, kennisuitwisseling en veranderende coördinatie en coöperatie beheersbaar te maken. De businessstrategie, OPS & IT-strategie en de Value Chains worden onder de loep genomen met als doel adviezen te geven (secundaire doelstelling) om de twee domeinen dichter bij elkaar te brengen. Ik ben mij er van bewust dat antwoorden niet gemakkelijk te vinden zijn. Wat werkt in de ene situatie, hoeft dus niet altijd te werken in een andere situatie. Het is essentieel om deze gedachte vast te houden tijdens het ontwikkelen en uitvoeren van mijn onderzoek.
2.1.3 Vraagstelling
Uit deze doelstelling is de volgende centrale vraagstelling voortgekomen:
“Hoe kan de strategische alignment tussen business en Operations & IT binnen de divisie Retail Banking bij de ING worden verbeterd?”
Om deze centrale vraag te kunnen gaan beantwoorden zal eerst een aantal deelvragen worden onderzocht, waarvan de antwoorden een belangrijke bijdrage zullen leveren aan het onderzoek. De deelvragen zijn als volgt gesteld:
Theoretische subvragen:
• “Wat is strategische alignment?”
• “Wat zijn de dimensies van strategische alignment en hoe beïnvloeden ze elkaar? • “Wat zijn strategische alignment profielen en hoe kan strategische alignment worden
geëvalueerd?”
Empirische subvragen:
• “Hoe ziet de businessstrategie en de strategie van OPS & IT er uit binnen de divisie Retail Banking?”
• “Hoe wordt business- en OPS & IT strategie op elkaar afgestemd?”
• “Hoe kan de paradox in de strategie van business en OPS & IT worden verbeterd?” • “Hoe worden de dimensies van strategische alignment binnen de divisie Retail ingevuld?” • “Hoe groot is de gedeelde domeinkennis tussen de divisie Retail en OPS & IT?”
• “Hoe kan het vermogen van Retail Banking en OPS & IT om informatie effectief te managen en gebruiken worden verbeterd?”
2.1.4 Relevantie van het onderzoek
De belangrijkste reden voor de grote aandacht voor alignment is het enorme belang dat informatie de laatste jaren binnen veel organisaties heeft verworven. Die afhankelijkheid van informatie zal, zo wordt algemeen verwacht, alleen maar groter worden. Het gevolg is dat op toenemend aantal plaatsen allerlei soorten en steeds meer geïntegreerde ICT-oplossingen nodig zijn om die behoefte naar behoren in te dekken. Daar wordt het grote belang duidelijk dat (strategische) alignment in de nabije toekomst moet hebben of krijgen.
Het onderzoek richt zich op de strategisch aspecten van alignment, oftewel ‘de goede dingen doen’ en de rol die informatie en communicatie spelen in dit proces. De essentie van strategie is de juiste keuzes maken. Dat is een voorwaarde om op lagere niveaus niet tegen problemen aan te lopen. Als op strategisch niveau de verkeerde keuze worden gemaakt heeft dit desastreuze gevolgen voor de andere niveaus en wordt het praktisch onmogelijk om ‘de dingen goed te doen’. In de afgelopen jaren heeft de Standish Group onderzoek gedaan naar
faal- en slaagfactoren van ICT-projecten oftewel ‘de dingen goed doen’. Daarbij maakt het bureau een onderscheid in succesvolle projecten, challenged projecten en stopgezette projecten. Succesvolle projecten zijn projecten die op tijd en binnen budget een systeem opleveren dat de functies herbergt die waren afgesproken. De challenged projecten worden boven het budget en te laat opgeleverd en hebben minder functionaliteit in zich dan was afgesproken. Uit het rapport, dat in 2002 door de Standish Group is uitgebracht, blijkt dat 34 procent van de onderzochte projecten als succesvol kan worden betiteld en dat 15 procent gedurende de rit is stopgezet. Dat betekent meer dan de helft van alle projecten (51 procent) het predikaat challenged krijgt. Figuur vier laat de ontwikkelingen van de percentages in de jaren 1994, 1996, 1998, 2000 en 2002 zien. 16 27 26 28 34 53 33 46 49 51 31 40 28 23 15 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1994 1996 1998 2000 2002 Succesvol Challenged Stopgezet
Figuur 4 - Uitkomsten ICT Projecten (Bron: Standish Group)
De uitkomsten van de Standish Group worden door andere onderzoeken bevestigd:
• Volgens de Aberdeen Group wordt 90% van de ICT-projecten te laat opgeleverd en in 30% van de gevallen afgebroken voordat ze worden opgeleverd.
• Volgens de Meta Group vindt 75% van de businessmanagers dat ICT binnen de organisatie faalt of onvoldoende presteert.
• Volgens Gartner wordt in 50% van de gevallen ICT-projecten het budget overschreden, en wordt in 50% van de gevallen de doelstellingen niet gehaald en gaat 20% van de investeringen in ICT verloren.
• De Giga groep meldt dat in 40% van de gevallen bij ICT-projecten de zakelijke doelstellingen niet wordt gerealiseerd.
Uit onderzoek blijkt hoe moeilijk het is om op het gebied van ICT ‘de dingen goed te doen’. Daarom is het van groot belang om in ieder geval ‘de goede dingen te doen’. Daarnaast heeft de toegenomen afhankelijkheid van informatie, de enorme investeringen in ICT-projecten en de verwevenheid van business en ICT (strategische) alignment tot een belangrijk onderwerp gemaakt. Binnen de ING speelt ICT in alle geledingen van de organisatie een rol van betekenis, dus een grondige afstemming op alle niveaus is vereist. Bij het bepalen van de strategie (richten), veranderingen in structuur (inrichten) en uitvoeren van de processen (verrichten) moeten business en ICT nauwkeurig op elkaar afgestemd zijn. De informatie- en communicatieprocessen tussen deze twee werelden hebben op de verschillende beschouwingniveaus een grote impact op het prestaties van de ING.
2.2 Afbakening en het onderzoeksmodel
Figuur 5 - Amsterdamse negenvlaksmodel (Bron: Maes, 2003)
Om het onderzoek goed af te kunnen bakenen en te positioneren heb ik gekozen om het Amsterdamse negenvlaksmodel (figuur 5) te gebruiken. Door gebruik te maken van het Amsterdamse negenvlaksmodel kan informatiemanagement overzichtelijk in kaart worden gebracht. De vier hoekpunten van de kaart zijn de grensgebieden van informatiemanagement. Informatiemanagement legt verbindingswegen (structuur en informatie/communicatie) aan tussen deze gebieden. De belangrijkste problemen en oplossingen schuilen in deze
verbindingen (Maes, 2001, p.5). Daarnaast geeft het inzicht in de werelden van business en ICT en de onderlinge relatie.
Het doel van het onderzoek is om de strategische alignment binnen de divisie Retail Banking bij de ING te verbeteren. Tussen business- en ICT-strategie zit een complex van informatie- en communicatieprocessen (figuur 5). Deze processen zijn gericht op het informeren, communiceren, coördineren en coöpereren binnen de organisatie om synergie tussen business- en ICT-strategie uit te buiten. De betekenis en gebruik van de informatie- en communicatieprocessen en -patronen wil ik in beeld krijgen binnen de divisie Retail Banking bij de ING. Daarnaast wil ik antwoord krijgen op de vraag hoe businessstrategie en ICT-strategie beter op elkaar afgestemd kunnen worden.
Het onderzoeksmodel bestaat uit de vier fasen (figuur 6): (a) het opstellen van het conceptuele kader, (b) empirisch onderzoek, (c) analyse en (d) conclusies en aanbevelingen.
Figuur 6 - Onderzoeksmodel
In het onderzoek wil ik mij voornamelijk focussen op de belangrijkste componenten van strategische alignment en de informatie- en communicatieprocessen tussen business en ICT op strategisch niveau binnen de divisie Retail Banking bij de ING. Bij het opstellen van het
conceptueel kader (a) wordt als eerste een overzicht gegeven van de belangrijkste definities van het onderzoek, zodat hierover geen misverstanden kunnen ontstaan. Vervolgens wordt de theorie over informatiemanagement nader bekeken, aangezien dit het vakgebied is waarin de rol van informatie, van informatievoorziening en van ICT binnen en tussen organisaties wordt onderzocht. De informatie- en communicatieprocessen spelen een faciliterende rol bij de afstemming tussen business en ICT. Daarnaast wordt de strategische alignment theorie geanalyseerd. De belangrijkste componenten van strategische alignment worden afgestemd zodat er een fit ontstaat tussen business- en ICT-strategie. Het resultaat van het conceptueel kader is het analyse model. Het analysemodel is de basis van het empirische onderzoek (b). Het empirisch onderzoek bestaat uit een vijftal interviews binnen de divisie Retail en OPS & IT. Er worden verschillende directeuren geïnterviewd: EMPO, Governance Project Portfolio en Operations Retail Banking. Daarnaast worden binnen een Value Chain Management Team zowel een OPS & IT Value Chain manager als een business Value Chain manager geïnterviewd. Het laatste interview is met de businessmanager van Operations Retail Banking. Tenslotte wordt door middel van vragenlijsten, die verspreid worden onder alle Value Chain managers, gemeten in hoeverre OPS & IT en de divisie Retail informatie effectief gebruiken en managen. Na het empirische onderzoek worden de resultaten geanalyseerd en vindt er een terugkoppeling plaats met de literatuur (c). Tenslotte zal in de conclusies en aanbevelingen (d) een overzicht worden gegeven van de resultaten die zijn voortgekomen uit het onderzoek, gevolgd door een bespreking. Daarnaast zal er aangegeven worden hoe strategische alignment binnen de divisie Retail Banking bij de ING verbeterd kan worden.
3
Business-ICT Alignment
Om een duidelijk beeld te krijgen van de business-ICT relatie zal er een uitgebreide literatuurstudie plaatsvinden naar de verschillende inzichten die auteurs hebben vastgelegd. Aangezien er onduidelijkheid bestaat op het gebied van zowel definiëring, interpretaties en praktische toepasbaarheid zal in dit hoofdstuk eerst de geschiedenis en achtergrond worden weergegeven om een algemeen beeld te krijgen van de opkomst en ontwikkeling van alignment. Vervolgens wordt in alignment in beeld het invloedrijke maar overschatte Strategic Alignment Model (SAM) en de belangrijkste kritiek weergegeven. Daarna krijgt het concept meer handen en voeten bij alignment als managementtool. Tenslotte wordt bij alignment in kaart gebracht een waardevol algemeen raamwerk weergeven om de business-ICT relatie samenhangend en duidelijk in beeld te brengen.
3.1 Geschiedenis en achtergrond
“Jarenlang heb ik lezingen gehouden over de afstemming van ICT op business. Steeds opnieuw moest ik uitleggen hoe bestuurlijke taakverdeling aangepakt diende te worden. Toen ik na drie jaar nog steeds voor hetzelfde onderwerp gevraagd werd, vroeg ik mij af of er in bestuurlijk Nederland wel enige ontwikkeling zat? (Rens, ex CIO KLM, 2002)”
Decennia zijn gepasseerd. Miljarden zijn geïnvesteerd in ICT. Nochtans, business-ICT alignment blijft bovenaan de agenda staan van topmanagers (Maes, 1999, Maes, Truijens, 2000, Maes, Rijsenbrij, Truijens, Goedvolk, 2000, Papp, 2001, Luftman, 2003, Luftman, Papp, Brier, 2002, Reich, Benbasat, 1996, 1998, Tallon, Kraemer, 1998, 2003, Ward, Peppard, 1996, Beyer, 2005, Hirschheim, Sabherwal, 2001, Sabherwal, Chan, 2001, Chan, 2002, Teo, Ang, 1998). In de afgelopen 15 jaar hebben academici, consultants en onderzoeksorganisaties het gebrek aan business-ICT alignment vastgesteld als een hardnekkig probleem. Het meest recente onderzoek, uitgevoerd door het Society of Management (SIM), wijst wederom uit dat in 2006 business-ICT alignment boven aan de lijst van het topmanagement staat. Jaar in jaar uit is alignment het belangrijkste onderwerp voor zowel onderzoekprogramma’s als voor managers en consultants. Er wordt gesuggereerd dat (strategische) alignment het managementinstrument bij uitstek is om de business-ICT relatie te verbeteren (o.a. Henderson, Venkatraman, 1993, Luftman, Lewis, Oldach, 1993,
Broadbent, Weill, 1993) Echter, ondanks jarenlange focus blijft de business-IT relatie vertroebeld. Wat zijn de oorzaken van het falen van het alignmentconcept? Om hier antwoord op te kunnen geven is het belangrijk om eerst helder te hebben wat (strategische) alignment nu eigenlijk is. Wanneer is het concept ontstaan? Wat houdt het precies in? Welke verschillende interpretaties zijn er? Wat is de belangrijkste kritiek? Waar zou het concept aan moeten voldoen om in de toekomst de hoog gespannen verwachtingen wél waar te kunnen maken? Bij het beantwoorden van deze vragen wordt duidelijk wat de oorzaken zijn van het falen van het alignmentconcept.
In de midden jaren ’50 werd voor het eerst een serie technologieën ingezet in ondernemingen om informatie te verwerken. De snelle opmars van informatietechnologieën in ondernemingen werd vervolgens bevorderd door een aantal ontwikkelingen. De enorme groei van het gebruik van tweede en derde generatie computers door grote ondernemingen. Daarnaast zochten overheidsinstanties kostenbesparende en efficiëntie voordelen. Bovendien kon informatietechnologie ondersteunen bij het maken van beslissingen (Marchand, Kettinger, Rollins, 2001). In 1971 erkenden Anthony Gorry en Michael Scott Morton dat, ondanks het feit dat het gebruik van computers overweldigend was gestegen, maar bijzonder weinig systemen een significante impact hebben gehad op de manier dat managers beslissingen maken (Marchand, Kettinger, Rollins, 2001). Deze inefficiëntie werd toegeschoven aan gebrek aan sturing van het management. De computers werden niet optimaal benut. Er was geen alignment tussen business en technologie! Dit was het begin van het ontstaan van twee werelden die een andere taal spreken en moeite hebben om elkaar te begrijpen.
Door de enorme opmars van informatietechnologieën werd vanaf de jaren tachtig een nieuw tijdperk op gang gebracht, het zogenaamde informatie- en kennistijdperk (van Dam en Marcus, 1999, p.175). Het informatie- en kennistijdperk kan door de opkomst van nieuwe communicatiemogelijkheden ook gezien worden als een communicatietijdperk, aangezien dit begrip beter aangeeft dat er sprake is van een interactie (Geursen, 1994). Nieuwe informatie en communicatietechnologieën volgden elkaar in hoog tempo op waardoor ondernemingen steeds afhankelijker werden van ICT (Truijens, 1994, p.1). Het belang van ICT werd steeds duidelijker, maar de afstemming tussen business en ICT was heel beperkt. ICT was niet in staat om de business voldoende te ondersteunen en business was niet in staat om optimaal te profiteren van ICT. Er ontstond een fundamentele ontkoppeling tussen de werelden van business en ICT. In navolging van deze ontkoppeling ontstond het alignmentconcept.
Alignment werd een belangrijk principe om de relatie tussen business en ICT te verbeteren. Het legt zich toe op zowel de juiste dingen doen (effectiviteit) als op de dingen juist doen (efficiëntie) (Luftman, Papp, Brier, 2002, p.2).
3.2 Alignment in beeld
In 1993 brachten Henderson en Venkatraman de alignmentproblematiek voor het eerst in beeld. Het Strategic Alignment Model (SAM) is het invloedrijkste model om alignment in beeld te brengen en in de academische wereld is er veelvuldig aan gerefereerd. Daarnaast is het SAM het startpunt van bijna alle latere modellen en consultant toepassingen op het gebied van alignment (Maes, Rijsenbrij, Truijens, Goedvolk, 2000, p.5). Het doel van het model is een manier aan te reiken om ICT af te stemmen op bedrijfsdoelen om zo waarde te creëren uit ICT-investeringen. De afstemming vindt plaats langs twee dimensies (figuur 7): strategic fit (interne en externe domein) en functional integration (business- en ICT-domein).
Figuur 7 - Strategic Alignment Model (Henderson, Venkatraman, 1993)
Kern van hun redenering is dat zowel externe als interne afstemming (‘alignment’) vereist is en behalve strategische, ook operationele integratie nodig is om ICT effectief en efficiënt in te kunnen zetten. Luftman et al. (1993, 1996, 1999, 2002) hebben geprobeerd het model te transformeren tot een managementtool dat in de praktijk gebruikt kan worden. Ondanks vele publicaties over strategische alignment bestaat er nog steeds veel onduidelijkheid en weinig overeenstemming over wat strategische alignment nu exact is, wat te doen om het te bereiken, en hoe het resultaat te meten (Truijens, 2000, p.4). Bovendien worden er vraagtekens gezet bij de levenvatbaarheid en de invloed van alignment in zijn huidige betekenis op de prestaties van ondernemingen (Maes, Rijsenbrij, Truijens, Goedvolk, p.4). Organisaties vinden het nog steeds moeilijk of onmogelijk om het vermogen van ICT volledig te benutten, zelfs al is er
wereldwijd bewijs dat ICT het vermogen heeft om hele industrieën en markten te veranderen (Luftman, Papp, Brier, 2002, p.2). Maes et al. (2000) hebben alignment onder de loep genomen en aan kritische herziening onderworpen. Alignment heeft toekomst als bruikbaar en implementeerbaar managementtool, maar het oorspronkelijke concept moet wel een ander gezicht krijgen.
Volgens Maes et al. (2000) bestaan er meerdere termen die verwijzen naar het fenomeen alignment. Termen als evenwicht, afstemming (Henderson, Venkatraman, 1993), coördinatie (Lederer, Mendelow, 1986), fit (Venkatraman, 1989), verbinding (Reich, Benbasat, 1993) en harmonie (Woolfe, 1993) zijn veel voorkomende alternatieven die naar hetzelfde fenomeen verwijzen waardoor een grote kans bestaat op verwarring en onduidelijkheid. Naast de vele alternatieven heeft ook alignment en strategische alignment vaak dezelfde betekenis. Bovendien wordt alignment vaak onduidelijk en vaag gedefinieerd. Veel publicaties gaan het vaststellen van het concept uit de weg en vervallen in tautologische en dubbelzinnige definities (Maes, Rijsenbrij, Truijens, Goedvolk, 2000, p.7). Bijzonder opvallend is dat één van de meest invloedrijke artikelen over het alignmentconcept van Henderson en Venkatraman (1993) geen enkele definitie geeft. Alignment wordt in de literatuur uiteenlopend en als volgt gedefinieerd:
• The extent to which the IS strategy supports, and is supported by, the business strategy (Luftman, Lewis, Oldach, 1993, p.204)
• The degree to which the information technology mission, objectives and plans support and are supported by the business mission, objectives, and plans (Reich, Benbasat, 1996, p.56) • The alignment of information systems strategy with business strategy (Tallon, Kraemer,
1998, p.2)
• The fit between an organization and its strategy, structure, processes technology and environment (Kanellis, Lycett, Paul, 1999, cited in Chan, p.98)
• Aligning the relationship between the business and IT infrastructure domain in order to take advantage of IT opportunities and capabilities (Reich, Benbasat, 2000, p.82)
• The continuous process, involving management and design sub-processes, of consciously and coherently interrelating all components of the business – IT relationship (Maes, Rijsenbrij, Truijens, Goedvolk, 2000, p.19)
• Applying information technology in an appropriate and timely way, in harmony with business strategies, goals and needs (Luftman, Papp, Brier 2002, p.1)
3.3 Alignment als managementtool
Uit de vorige paragraaf blijkt dat de kritiek op het alignmentconcept ernstig en tweevoudig is: alignment is niet helder gedefinieerd en biedt geen handvatten voor managementtoepassingen (Maes, Rijsenbrij, Truijens, Goedvolk, 2000, p.8). Maes et al. (2000) geven aan dat, als alignment zich als functioneel managementtool wil versterken en een belangrijk onderdeel wil worden voor groei en winst in een organisatie, het dan ieder geval een aantal overwegingen in acht moet nemen. Als eerste zou alignment moeten vertrekken met een ondubbelzinnige duidelijke definitie. In dit onderzoek wordt alignment als volgt gedefinieerd: het continue
proces van bewust en samenhangend alle componenten van de business- en ICT relatie vanuit een strategisch, structureel en operationeel niveau met elkaar in verband brengen.
Ten tweede zou alignment als een dynamisch proces moeten worden beschouwd. Veel literatuur ziet alignment echter als een soort volmaakt eindresultaat (Broadbent, Weil, 1993, Reich, Bensatat, 1996, Chan, Huff, Barclay, Copeland, 1997), dat echter in de praktijk niet of in beperkte mate wordt bereikt. Er zijn teveel variabelen waar rekening mee moet worden gehouden en de business en ICT-omgeving zijn te dynamisch om alignment te verkrijgen en vast te houden (Luftman, 2003, p.80). De statische interpretatie lijkt in deze snel veranderende wereld niet houdbaar. Alignment is geen gebeurtenis maar een proces van continue aanpassing en verandering (Ciborra, 1991, Henderson, Venkatraman, 1993, Reich Benbasat, 1998, 2000, Tallon, Kraemer 1999, Luftman, Papp, Brier, 2002, Luftman, 2003, Chan, 2002). Uit de bovenstaande definitie van alignment blijkt dat ook in dit onderzoek is gekozen voor een dynamisch proces. De complexiteit van alignment wordt door Ciborra (1997) omschreven als het bouwen van een brug tussen twee constant bewegende oevers, business aan de ene en ICT aan de andere kant.
Naast de snel veranderende business- en ICT-omgeving heeft ook de meetbaarheid van alignment gevolgen voor de statische interpretatie. De dynamische omgevingen en veelheid aan variabelen hebben tot gevolg dat er geen onomstreden volmaakte methode is om alignment te meten (Ciborra, 1997, Maes, Rijsenbrij, Truijens, Goedvolk, 2000). Als alignment niet meetbaar is hoe kan dan het statische eindresultaat bepaald worden? Daarom is het van belang dat als alignment zich verder wil ontwikkelen als functioneel managementtool, het een poging tot meetbaarheid moet nastreven. Volmaakte en houdbare alignment blijft een utopie zolang de business-ICT relatie niet meetbaar is.
Als vierde zou alignment op verschillende niveaus moeten worden toegepast, zoals ook naar voren komt uit de definitie van alignment. Het SAM onderscheidt twee verschillende
niveaus in de business-ICT relatie: strategisch en operationeel. Om veranderingen op strategisch en operationeel niveau te kunnen doorvoeren vergt dit veelal verandering in structuur. De business-ICT relatie is niet alleen een vraag van strategische, maar ook van structurele en operationele uitwisseling (Maes, 1999, 2003, Benson, 2004, Dedene, Viaene, Comps, De Backer, 2004).
Als vijfde moet alignment duidelijk aandacht besteden aan de menselijke factor. Jarenlang heeft alignment zich voornamelijk geconcentreerd op de inhoudelijke afstemming van business en ICT (Henderson, Venkatraman, 1993, Luftman, Lewis, Oldach, 1993, Broadbent, Weill,1993, Reich, Benbasat, 1996, Tallon, Kraemer, 1998). De menselijke factor is lange tijd onderbelicht gebleven, terwijl de impact daarvan groot blijkt te zijn. Het is een belangrijke ‘enabler’ van alignment (Ward, Peppard, 1996, Nelson, Coopride, 1996, Reich, Benbasat, 1996, 1998, Chan, 2002). Teo en Ang (1999) hebben de kritische succesfactoren onderzocht die invloed hebben op de afstemming van de strategische business- en ICT-plannen. De helft van de factoren, inclusief de top drie, bleken menselijke factoren te zijn. Het is van cruciaal belang om bewust te zijn van de menselijke factor in de business-ICT relatie.
Als zesde zou alignment rekening moeten houden met de context. Strategische en operationele processen krijgen binnen organisaties een andere invulling afhankelijk van de context (Stoelhorst, 1999, Banens, 2000). Verschillende organisaties, met verschillende organisatorische structuren en specifieke businessprocessen, in verschillende omgevingen, hebben waarschijnlijk verschillende benaderingen van alignment nodig. Het is dus aannemelijk dat alignment in verschillende contexten een andere invulling krijgt (Ciborra, 1997, Maes, Rijsenbrij, Truijens, Goedvolk, 2000).
Tenslotte zou alignment uitgebalanceerd moeten zijn. Geen enkele component, zelfs niet strategie, is per definitie toonaangevend. Naast de directe invloed van business en ICT gaan veel modellen uit van overheersing van het strategische niveau (Maes, 1999, p.8). Bovendien zijn het structurele en operationele niveau van even groot belang bij het organiseren van de business-ICT relatie. Maes (1999, 2003) geeft aan dat het uiteindelijk om bedrijfsactiviteiten draait, aangezien zij de bestaansreden zijn van een organisatie, maar zonder een samenhangende en bewuste invulling van de andere aspecten is het onmogelijk om in de bedrijfsactiviteiten te excelleren. Alle niveaus van de business-ICT relatie zijn zowel verticaal als horizontaal met elkaar verbonden. Elk stukje heeft zijn eigen invloedrijke rol in het grote geheel.
3.4 Alignment in kaart
Het artikel van Henderson en Venkatraman (1993) is het basisartikel geweest voor elke hier opvolgende publicatie over het begrip ‘alignment’. Dit is volgens Maes (1999, 2003) het begin geweest van één groot en lang misverstand en het is nog slecht onderbouwd ook. Het SAM (figuur 8) is de visualisering van deze publicatie en is door de jaren heen veruit het meest gebruikte model om alignment in kaart te brengen. Na de zware kritiek op het alignmentconcept en de daaropvolgende overwegingen om alignment als functioneel managementtool te versterken bleek het SAM niet toereikend om alignment in beeld te brengen.
Figuur 8 – Amsterdamse negenvlaksmodel voor de business-ICT relatie (bron: Maes, 1999)
Als eerste is het belangrijk om te beseffen dat de business-ICT relatie geen onafhankelijke activiteit is (figuur 8). Dit wordt weerspiegeld in twee uiterlijkheden van het raamwerk: omgeving en resources. Een belangrijke functie van het strategische niveau is het maken van keuzes in de snel veranderende business, informatie/communicatie en ICT omgevingen. Daarnaast is het raamwerk gebouwd op resources. Het operationele niveau maakt gebruik van deze resources om uiteindelijk winsten te behalen (Maes, 1999, p.11)
Het interessantste van het SAM is datgene er niet benoemd is. De belangrijkste problemen maar ook oplossingen schuilen namelijk in de verbindingen (figuur 8) (Maes, 2003, p.5). In de vorige paragraaf is al duidelijk geworden dat het structurele niveau een centrale rol speelt in het afstemmen van de strategische visie en de operationele transformatie.
Meer en meer wordt duidelijk dat de variabelen die met het kritische succes en overlevingsvermogen van de organisaties te maken hebben, in essentie structuurvariabelen zijn. Deze variabelen zijn verantwoordelijk voor de flexibiliteit dan wel stugheid van de organisatie en haar voorzieningen (Abcouwer, Maes, Truijens, 1997, p.10). Snel veranderende business en ICT-omgevingen maken flexibiliteit van organisaties misschien nog wel belangrijker dan operationele efficiëntie. Flexibiliteit wordt bepaald door het aanpassingsvermogen en de dynamiek van de structuren om zowel veranderingen in de business- als ICT-omgeving te ondersteunen (Donovan, 1994, p.8). Het ontwerpen en managen van de organisatiestructuur is vooral een architecturaal onderwerp; de contributie van business, informatie en technologie architecten is de sleutel tot een gezonde organisatie (Maes, 2000, p.10) Het Amsterdamse negenvlaksmodel onderscheidt drie verschillende niveaus van alignment: strategisch, structureel en operationeel, die van even groot belang zijn en zowel horizontaal (aandachtsgebieden) als verticaal (niveaus) met elkaar in verband moeten staan.
Het SAM suggereert dat er een directe invloed is tussen business en ICT. Dit blijkt een grove misvatting te zijn. ICT grijpt indirect in op de business, namelijk via de informatie- en communicatieprocessen en -patronen (Maes, 2003, p.6). Informatie en communicatie zijn anders dan ICT; het maakt een brug tussen business en ICT op alle niveaus in de organisatie (figuur 8). Business en ICT zijn twee werelden die een andere taal spreken en moeite hebben om elkaar te begrijpen. Als de impact van ICT op de business daadwerkelijk naar waarde geschat moet worden en de omgekeerd betekenisvolle businessuitspraken gedaan worden over de inzet van ICT, dan moet er veel aandacht geschonken worden aan onderwerpen die in de middelste kolom thuishoren: informatie, communicatie, coördinatie en coöperatie (Maes, Truijens, 1999). Jarenlang werden informatie en communicatie verborgen achter de overweldigende opkomst van ICT, waardoor ze een technocratisch karakter kregen. Informatiemanagement werd volledig geabsorbeerd door ICT en was daardoor feitelijk afwezig als aandachtsgebied (Maes, 2003, 2005) en onderdeel van alignment.
Het ontbreken van informatiemanagement is een belangrijke reden geweest voor de fundamentele ontkoppeling tussen business en ICT wereld. Als informatie en communicatie al werd erkend dan werd het veelal gezien als een verlengstuk van de ICT. Een belangrijk gevolg was dat de informatie niet voldeed aan de wensen en eisen van de business. De kwaliteit werd gemeten aan de hand van criteria die door de ICT waren opgesteld, waardoor informatie en communicatie onderdeel bleven van de technische wereld. Een belangrijke
vereiste is dat positionering van informatie en communicatie dichter bij de business en dus veel meer in handen komt van het algemeen management (figuur 9). De positionering van de informatie en communicatie dichter bij de business schept nieuwe mogelijkheden. Het opent nieuwe perspectieven voor informatiemanagement zelf, maar ook voor het herpositioneren van de business (Maes, 2005, p.4).
Figuur 9 – De verschuivende positie van de Informatie/Communicatie kolom
Van rechts naar links wordt informatie geproduceerd, geïnterpreteerd en gebruikt. In de rechterkolom wordt gesproken van data, in de middelste van informatie en in de linker van kennis. De introductie van nieuwe technologieën kan geïnterpreteerd worden als de introductie van een nieuwe syntax, terwijl de business kolom de pragmatiek van de toepassing representeert. Zo beschouwd, heeft de kern van informatiemanagement veel te maken met betekenisgeving ofwel semantiek van de business-ICT dialoog (Maes, 1999, 2003. 2005, Maes, Rijsenbrij, Truijens, Goedvolk, 2000). Naast de semantische aspecten spelen op de verschillende niveaus ook andere aspecten een belangrijke rol. Ward en Peppard (1996) stellen dat culturele scheiding tussen business en ICT een belangrijke oorzaak is van fundamentele ontkoppeling. Bovendien stelt Chan (2002) dat de informele structuur van een organisatie een van de meest blijvende aspecten van alignment is. Informele processen spelen een steeds belangrijkere rol naast de formele processen. Het onderkennen van een feitelijke organisatie naast de formele organisatie impliceert dat de formele organisatie alléén onvoldoende zicht geeft op de informatie- en communicatieprocessen binnen organisaties en dus niet tot effectieve ondersteuning van die processen kan leiden (Abcouwer, Maes, Truijens, 1997, p.2). Nochtans, de business-ICT relatie is veel complexer dan uit het SAM zou kunnen worden afgeleid; culturele, politieke, financiële en semantische aspecten spelen een belangrijke rol in alle niveaus van alignment, waarbij informatie en communicatie van groot belang zijn (Maes, 2003, p.6). In het volgende hoofdstuk wordt strategische alignment in zijn volledige hoedanigheid uitgebreid onderzocht. De verschillende dimensies en daarbij
horende componenten zullen worden onderscheiden en uitgebreid besproken, om uiteindelijk tot een analysemodel te komen waarin strategische alignment als een volledig, samenhangend en dynamisch concept wordt weergegeven.
4
Strategische Alignment
Na een grondige bespreking van de business-ICT relatie wordt in dit hoofdstuk het strategische niveau van alignment weergegeven. De koppeling tussen business- en ICT-strategie blijkt in de praktijk bijzonder gecompliceerd. De balans tussen strategische verfijning en uitvoering betekent een balans tussen creativiteit en analyse. Analytische studies en evaluaties zouden het creatieve proces moeten ondersteunen. Als het gehele proces echter te ongestructureerd is loopt een multinational het risico dat essentiële overwegingen verloren gaan. Maar als het proces overdreven gestructureerd is kunnen echte creatieve ideeën worden onderdrukt (Wunder, 2005, p.35). Het bovenstaande duidt aan dat strategie en strategische alignment omvangrijke en complexe processen zijn. Op grond daarvan wordt in de volgende paragraaf strategie nader bekeken. Wat is het? Hoe wordt het ontwikkeld in organisaties? Om vervolgens de verschillende dimensies van strategische alignment weer te geven en te analyseren.
4.1 Strategie
Wat is strategie? Deze vraag stelde Michael Porter, een van de meest invloedrijke auteurs in het vakgebied, zich ook in een artikel dat dezelfde titel draagt (Porter, 1996). Het antwoord dat hij zelf op deze vraag geeft luidt: strategie is aansluiting creëren in de activiteiten van een onderneming. Er zijn in de literatuur veel verschillende definities van het begrip strategie te vinden. Zo omschrijven Johnson en Scholes (2002) strategie als volgt: strategie is de richting en bereik van een organisatie op de lange termijn, die voordeel behaalt voor de organisatie door de configuratie van resources in een veranderende omgeving en om aan de verwachtingen van de aandeelhouder te voldoen. Volgens Mintzberg (2001) kan strategie echter niet steunen op een enkele definitie. Het woord is lange tijd stilzwijgend op verschillende manieren gebruikt hoewel het van oudsher officieel gedefinieerd werd op één manier. Uitgesproken erkenning van veelvoudige definities kan professionals in de praktijk en onderzoekers op dezelfde manier door het lastige veld manoeuvreren. Eén van Mintzberg (2001) specifieke bijdragen aan een vollediger begrip van strategie is zijn opsomming van vijf P’s voor strategie:
• Strategy as Plan: Dit is de manier waarop in het standaardmodel naar strategie wordt gekeken. Strategie is een soort van weloverwogen voorgenomen richting, een richtlijn (of
een stel richtlijnen) om een situatie aan te pakken. Deze plannen kunnen heel algemeen van aard zijn, maar soms ook heel specifiek. Strategieën hebben twee essentiële karakteristieken: ze worden voor de acties waar ze betrekking op hebben gevormd en worden weloverwogen en doelbewust ontwikkeld. Deze plannen kunnen zeer algemeen van aard zijn, maar ook heel specifiek. In het laatste geval kan sprake zijn van de tweede P, die van ploy.
• Strategy as Ploy: een ploy is een manoeuvre bedoeld om een tegenstander of concurrent te slim af te zijn.
• Strategy as Pattern: het definiëren van strategy as plan is niet toereikend; er is ook een definitie nodig die het voortvloeiende gedrag van de vorige twee definities omvat. Strategie is een gedetailleerd patroon. Een patroon is een stroom van acties die consistent zijn in gedrag, zij het voorgenomen of niet.
• Strategy as Position: strategie wordt gezien als een middel om de organisatie te positioneren in haar omgeving. Op deze manier wordt strategie een bemiddelende kracht tussen organisatie en omgeving, oftewel tussen de interne en externe context.
• Strategy as Perspective: de vijfde definitie kijkt binnen de organisatie, in feite zelfs in het hoofd van de gemeenschappelijk strateeg. Deze manier om naar strategie te kijken is sterk conceptueel. Begrippen als organisatiecultuur en ideologie komen centraal te staan. De inhoud is niet alleen een gekozen positie, maar een ingewortelde gewoonte om de wereld waar te nemen. Het gaat om een gezamenlijke actie op zoek naar een gemeenschappelijke missie.
Naast de verschillende definities van strategie is het interessant om strategie vanuit een andere lens te bekijken. Strategie kan ook opgedeeld worden in verschillende perspectieven. Bij het overwegen van strategie wordt veelal onderscheid gemaakt tussen proces, inhoud en context (Stoelhorst, 1999, p.5).
4.1.1 Proces
De kernvraag rond het proces van strategie is hoe strategieën effectief ontwikkeld kunnen worden. In hoeverre kan de manager als individu vorm geven aan strategie? De belangrijkste stromingen zijn op te delen de prescriptieve school en de descriptieve school. De descriptieve scholen zijn in tegenstelling tot de prescriptieve scholen niet zozeer gericht op hoe strategisch management zou moeten verlopen, maar op het beschrijven van hoe het in de praktijk
daadwerkelijk verloopt. Uit onderzoek van de descriptieve scholen blijkt veelal dat strategisch management niet zo’n rationeel proces is als het standaardmodel (figuur 10) doet geloven (Stoelhorst, 1999, p.3). Het standaardmodel kenmerkt zich door nadruk op analyse enerzijds, en de scheiding van het proces van strategisch management in de drie fasen, analyse, strategische keuze en implementatie, anderzijds. Het standaardmodel is het product van een aantal prescriptieve scholen waarvan de twee meest tegengestelde scholen, de positioneringschool en competence-based school, bij inhoud van strategie kort worden besproken. Hoewel er allerlei kritiek mogelijk is op dit model en de assumpties die eraan ten grondslag liggen, biedt het standaardmodel houvast bij het ontwikkelen van strategieën en het analyseren van cases. De manier waarop de strateeg een gestructureerde manier van denken helpt volgen is zonder meer waardevol (Stoelhorst, 1999, p.4). Het gevaar schuilt in het feit dat bij toepassing van het standaardmodel analyse een doel op zich wordt. In de jaren tachtig werd middels de descriptieve benadering van strategie afstand gedaan van de aanname dat strategie een rationeel, planmatig proces zou zijn.
Figuur 10 - Standaardmodel van strategisch management (Bron: Stoelhorst, 1999)
Uit beschrijvende studies, waaronder van Henry Mintzberg en James Brian Quinn, blijkt dat bij het proces van strategieontwikkeling binnen bedrijven veel meer speelt dan ratio alleen en dat er bovendien meestal een gat gaapt tussen de bedoelde strategie en de strategie die uiteindelijk gerealiseerd wordt (Stoelhorst, 1999, p.19). Quinn (1980) geeft het probleem van de rationele, planmatige aanpak van het standaardmodel als volgt weer: het is praktisch onmogelijk voor een manager om alle interne beslissingen, veranderende omgevingsomstandigheden, gedrags- en machtsrelaties, informatie behoeftes en acties van
intelligente tegenstanders zorgvuldig samen te brengen op exact hetzelfde moment. Mintzberg gaat in zijn kritiek nog een stap verder (figuur 10). De bedoelde strategie (intended strategy) waarop de prescriptieve stroming de nadruk legt, wordt in de praktijk veelal niet, of slechts gedeeltelijk gerealiseerd. Er spelen behalve puur rationele overwegingen ook allerlei sociale en politieke componenten een rol die afleiden van de bedoelde strategie (unrealized strategy). Daarnaast blijkt vaak de omgeving niet zo maakbaar als managers wel hadden gehoopt (imposed strategy). Tenslotte dragen allerlei min of meer spontane, niet geplande acties (emergent strategy) bij aan de strategie zoals die uiteindelijk wordt gerealiseerd (Stoelhorst, 1999, p.22). Beschrijvende studies kunnen weliswaar een goed beeld geven van de manier waarop strategie werkelijk vorm krijgt, maar dit hoeft op zichzelf niet te betekenen dat een meer rationele, planmatige aanpak niet mogelijk is en wellicht zelfs effectiever (Stoelhorst, 1999, p.23).
Figuur 1 – Verschijningsvormen van strategie (Bron: Mintzberg, 1994)
Bij de afstemming van de business- en ICT-strategie is het echter van groot belang om rekening te houden met de verschillende verschijningsvormen van strategie. In de strategische alignmentliteratuur wordt het conflict tussen bedoelde, spontane en gerealiseerde strategieën nauwelijks besproken. Hoe kunnen business- en ICT-strategieën op elkaar worden afgestemd als de bedoelde strategieën niet worden geoperationaliseerd? De invloed van spontane, niet geplande acties en opgelegde strategieën vanuit de omgeving is groot (Mintzberg, 1994). Als alleen de formele business- en ICT-strategieën op elkaar worden afgestemd dan is het zeer waarschijnlijk dat er een ontkoppeling bestaat tussen de twee werelden. Het besef dat formele en informele strategieën gelijktijdig bestaan in een organisatie is van wezenlijk belang. Daarnaast hebben bedrijven te maken met dynamische veranderende omgevingen waardoor
strategieën maar voor een korte periode actueel zijn. Het verfijnen en bijstellen van strategieën door deze snelle veranderingen zou een voortdurend proces moeten zijn. In veel ondernemingen blijkt dat niet het geval wat het proces van strategische alignment steeds complexer maakt (Mintzberg, 1994).
4.1.2 Inhoud
De kernvraag rond de inhoud van strategie is hoe strategieën bij kunnen dragen aan concurrentievoordeel. In hoeverre is de omgeving maakbaar? De positioneringsschool en competence-based school zijn prescriptieve scholen die primair gericht zijn op de inhoud en in gedachtegang lijnrecht tegenover elkaar staan. De bijdrage van de positioneringschool in het algemeen en het werk van Porter in het bijzonder, is van groot belang geweest voor het vakgebied strategisch management. Michael Porter is door middel van zijn boek ‘Competitive Strategy’ (1980) in belangrijke mate verantwoordelijk voor het succes van de positioneringschool. Met dit boek leverde Porter twee fundamentele bijdragen: het boek voegde inhoud toe aan de procesmatige benadering van strategievorming in het standaardmodel en gaf strategische analyse een steviger theoretisch fundament door voort te bouwen op inzichten uit de economische wetenschap (Stoelhorst, 1999, p.10). Het artikel ‘The Core Competence of the Corporation’ (1990) geschreven door Prahalad en Hamel is de basis van de competence-based school. Deze school kan op twee manieren worden gezien als een reactie op de dominante positie die de positioneringschool in de jaren tachtig had opgebouwd. Porter’s benadering heeft inhoud gegeven aan de externe analyse, de competence-based benadering wil inhoud geven aan de interne analyse. De tweede reactie is dat de positioneringschool gebaseerd is op ‘environmental determinism’ en de competence-based school op ‘managerial voluntarism’. Dit wil zeggen dat de positioneringschool als basisgedachte heeft dat de omgeving de ruimte bepaalt die een bedrijf heeft om te manoeuvreren en strategieën dienen dan ook vooral gericht te zijn op het benutten van bestaande concurrentiebarrières. De competence-based school heeft als basisgedachte dat de omgeving maakbaar is en managers kunnen, door het ontwikkelen van toekomstvisies en het exploiteren van unieke competenties, de aard van hun bedrijfstak veranderen en zo doelgericht bestaande concurrentiebarrières omzeilen en nieuwe ontwerpen (Stoelhorst, 1999, p.14). De zwakte van de positioneringschool is de eenzijdige blik op de werking van markten. De ‘strategy as fit’ gedachte, die aan de positioneringschool ten grondslag ligt, kan vormen aannemen dat managers nauwelijks kijken naar wat binnen een bedrijf gebeurt en de
omgeving allesbepalend is voor de winstgevendheid van een bedrijf (Stoelhorst, 1999, p.17). De zwakte van de competence-based school is, net als bij de positioneringschool, de eenzijdige blik. Omgevingen zijn maar beperkt maakbaar en mooie toekomstvisies die geen rekening houden met huidige structuren en machtsverhoudingen zullen zelden tot succes leiden (Stoelhorst, 1999, p.18).
4.1.3 Context
De kernvraag rond context is of verschillende omstandigheden niet tot een wezenlijk ander proces en/of inhoud van strategie dienen te leiden. Het valt op dat geen van de strategische scholen zich uitput in besprekingen van de context van strategie. Ze wekken soms de indruk dat hun opmerkingen over proces en inhoud van strategie in iedere context geldig zijn. Toch ligt het voor de hand te veronderstellen dat bijvoorbeeld de aard van het proces van strategieontwikkeling in een klein familiebedrijf verschilt van dat in een grote multinational. En het lijkt ook aannemelijk dat de bronnen van concurrentievoordeel tijdens het ontstaan van een nieuwe bedrijfstak andere zijn dan wanneer deze bedrijfstak met een stagnerende markt te maken krijgt (Stoelhorst, 1999, p.25). Het is onmiskenbaar dat de context veel invloed heeft op strategische processen in een organisatie. De strategische processen zijn echter minder afhankelijk van de context dan bijvoorbeeld de operationele processen en organisatieontwerp (Banens, 2000). Er is in veel gevallen sprake van een keuze, terwijl de keuzemogelijkheid bij de andere twee aspecten veel minder aanwezig is. De voluntaristische gedachtegang, waarbij de unieke visies de wereld kunnen veranderen, speelt een belangrijke rol. De ‘strategy as stretch’ gedachte maakt dat de strategie meer maakbaar is en onafhankelijk van de omstandigheden. De manier waarop bijvoorbeeld strategie bij een grote autofabriek wordt ontwikkeld is voor een gedeelte door de context bepaald, maar is ook onderhevig aan de eigen keuze en unieke visie.
Kort samengevat:
De driedeling proces, inhoud en context van strategie zijn beïnvloed door verschillende scholen en stromingen met andere uitgangspunten en veronderstellingen. Het inhoudelijke perspectief definieert waar strategische beslissingen over gaan en wat hun intentie is. Het geeft ook antwoord op de vragen als waar gaan we naartoe en wat is het bereik van de business. Het procesperspectief beschrijft nauwkeurig wie er bij het proces betrokken is en wanneer activiteiten plaatsvinden. Het contextuele perspectief geeft de factoren waar de
omgeving, waarvoor een strategie wordt ontwikkeld, uit bestaat. Het gaat hier zowel om de interne als externe context van de organisatie.
Door de jaren van ontwikkeling zijn er naast verschillen ook overeenkomsten te herkennen. Mintzberg Ahlstrand en Lampel (1998) geven in hun boek de volgende punten van overeenstemming weer: strategie gaat zowel de organisatie als de omgeving aan; de materie van strategie is complex; strategieën bestaan op verschillende niveaus; strategie heeft betrekking op zowel inhoud als proces; strategie heeft betrekking op verschillende denkprocessen; strategieën zijn niet uitsluitend doelbewust (Stoelhorst, 1999, p.23). Bij het bepalen van de inhoud is het van groot belang om bovenstaande punten in ogenschouw te nemen. Bovendien mogen het proces en de context niet uit het oog verloren worden, die hebben een belangrijke invloed op de inhoud van strategie en dus op strategische alignment.
4.2 De dimensies van strategische alignment
Het besef dat bij strategische alignment meer factoren een rol spelen dan alleen het afstemmen van de inhoud is inmiddels tot de academische wereld en in de praktijk doorgedrongen. De uitbreiding van het SAM met structuur en informatie/communicatie in het Amsterdamse negenvlaksmodel is de visualisering van deze gedachtegang. Informatie en communicatie blijven voor veel organisaties niettemin een onverkend gebied. Om duidelijkheid te scheppen is besloten om strategische alignment vanuit verschillende dimensies te bekijken die nauw met elkaar verbonden zijn. In de literatuur wordt regelmatig onderscheid gemaakt tussen de intellectuele en sociale dimensie (Reich, Benbasat, 1996, 1998). De intellectuele dimensie geeft inhoud aan strategische alignment en houdt zich bezig met het maken van beslissingen ten aanzien van scope, governance en core capabilities van business, informatie/communicatie en ICT. De integratie van business- en ICT-plannen werd jarenlang gezien als het enige aspect van alignment. Het concentreert zich op de onderlinge inhoudelijke afstemming tussen de verschillende domeinen. Ondanks de jarenlange focus op de intellectuele dimensie werd het steeds twijfelachtiger of strategische alignment wel invloed had op de business-ICT relatie. De menselijke factor bleek van onschatbare waarde en werd tot voor kort genegeerd of niet onderkend. De menselijke factor wordt in dit onderzoek gesplitst in twee dimensies die ook een zekere mate van overlap hebben: de sociale en culturele dimensie. De sociale dimensie geeft begrip aan strategische alignment, waarbij vertrouwen en communicatie een beslissende rol spelen bij de koppeling tussen business en ICT (Reich, Benbasat, 1996, 1998, Nelson, Cooprider, 1996). Vooral de relaties tussen de
betrokken personen worden nader bekeken. Het richt zich meer op het individu. De culturele dimensie geeft gedrag aan strategische alignment en zal zich meer richten op de afstemming van ICT-afdeling in zijn geheel met de verschillende businessonderdelen. De culturele verschillen tussen business en ICT en het besef van de informele organisatie zijn van aanmerkelijk belang bij strategische alignment (Ward, Peppard, 1996, Chan, 2002). De afstemming tussen de menselijke factor en de intellectuele dimensie worden ook beïnvloed door de betekenisgeving. De fundamentele ontkoppeling tussen business en ICT is voor een groot deel een taalkundig probleem. De gebrekkige business en ICT dialoog zorgt in beide werelden voor onbegrip en weerstand. Semantiek, oftewel betekenisgeving, helpt bij het creëren van een gemeenschappelijke taal om de dialoog op gang te brengen. De semantische dimensie geeft betekenis aan strategische alignment en probeert een bijdrage te leveren aan het communicatieproces tussen business en ICT.
Figuur 2 - De dimensies van Strategische Alignment
De samenhang van alle componenten in de vier dimensies geeft een totaalbeeld van strategische alignment. Na het vaststellen van de dimensies van strategische alignment wordt het in dit onderzoek als volgt gedefinieerd: het continue proces van bewust en samenhangend
alle componenten van de business- en ICT-relatie op strategisch niveau vanuit een intellectuele, sociale, culturele en semantische dimensie met elkaar in verband brengen. De
dimensies beïnvloeden elkaar onderling (intern). De nauwe verbondenheid en koppeling bepaalt de kracht van de dimensies. Daarnaast worden de dimensies beïnvloed door de business en ICT omgeving (extern).
