Appendix 1: Reliability, validity and controllability
D. Aanpak van de verandering
3.1 Sociaal proces van interactie (Alexandra)
Wat was uw eerste reactie toen u het nieuws hoorde?
Kon u er goed met uw collega‟s over praten? 3.2 Machtsverhoudingen (Alexandra)
Was er een mogelijkheid om verbeterpunten aan te kaarten?
55
Interviewer: Ik dank u vriendelijk voor uw tijd en de bereidheid om mee te werken aan dit
interview. Zodra de gegevens verwerkt zijn zal ik u terugkoppeling geven over de uitkomsten van het onderzoek.
56
Appendix 3: Codebook
Code Definition Example quote
Appropiateness The perception that a change initiative is relevent for the organization.
Ten opzichte van nu, met Excel enzo, zeker. Dit komt denk ik met name omdat ze zoveel mogelijk dat Excel weg kunnen doen. Niet omdat ze dat niet willen doen, en dat zal heus ook nog wel blijven gebeuren, maar dat je toch wat geautomatiseerd kan worden wat repeterend werk is.
Bottom-up approach Bottom-up change puts emphasis on the vital role of middle managers in
initiating change (Wooldridge, Schmid & Floyd, 2008).
Ja, mijn manager en ik. We vroegen ons af hoe we dit een beetje vlot konden trekken. We gingen ervan uit dat we gewoon als team een dag bij elkaar moesten zitten, iedereen moest zijn agenda blokken. Als we hiervoor een afspraak inschieten dan konden mensen ook niet zeggen dat ze niet konden.
Change approach The way in which a change initiative is implemented (Kotter, 1996).
We zitten er nu een beetje tussen, een beetje hybride. Dus wel veel overleg, ook met
betrokkenen. Niet echt een agile manier, maar we hebben wel met een aantal van die dingen geleerd. Zoals een prioriteitenlijst, een duidelijke tijdlijn, et cetera. We hebben in vijf jaar heel weinig
vooruitgang gehad, en nu het afgelopen halfjaar is dat ineens heel snel gegaan. Vermillion moest steeds wachten en nu door dat te splitsen en agile te werken gaat het toch ineens een stuk sneller. Change champion A change recipient that is
especially involved in and enthusiastic about a change initiative that may advocate, promote and spread the initiative to other change recipients.
Wat ik zeg, je moet een kartrekker hebben. Misschien wel twee, maar minimaal een. Er moeten wel mensen uit de business in het project meedoen. Die kunnen de link naar buiten zijn en inhoudelijk betrokken zijn. Iemand met passie en die weet wat er gebeurt. Die kan het dan
verspreiden naar de afdeling. Lennart zie ik wel dat die passie heeft en dat enthousiasme zie ik wel overslaan op de mensen. Dus dat werkt wel op de afdeling om hem daar te hebben.
Change clarity The degree to which it is clear to change recipients what the change content, direction, progress and goals are.
Ik werd toen nog wel verrast door deadlines, toen bleek ineens dat we iets over een week moesten klaarhebben terwijl we daar niks vanaf wisten. In het begin vond ik het wel wat rommelig hoe dit ging. Er waren vaak geen requirements
documenten, het was onduidelijk wanneer iets naar productie moest en kon. Op een gegeven moment moesten we alles binnen een maand opleveren, maar daar hadden ze mij niet naar gevraagd en toen kon ik er niet zoveel meer aan doen.
57 Change commitment The relative strength of an
individual‟s identification with and involvement in a particular change initiative (adapted from Mowday, Porter & Steers, 1982: 27).
Nouja, bepaalde afdelingen willen er heel graag mee werken en verder. Dus dat hadden ze toch altijd al. Want toen, vorig jaar Q4, toen was dit traject, zou helemaal op hold staan. Daar hoefte ik niks voor te regelen om te voorkomen, dat hebben de afdelingen zelf geregeld, om ervoor te zorgen dat het niet helemaal op hold ging, alleen gedeeltelijk, zodat we er wel mee door gingen. Want ze wilden dat zo graag, dus dat was toen ook al. Dat is niet nu ineens aan het verbeteren. Er is wel een drive om dat met Vermillion te gaan oppakken.
Change delay A delay in the change initiative that was not foreseen and has stalled progress of the change initiative.
Het heeft inderdaad wel even stil gelegen door o.a. te weinig mensen, te weinig commitment omdat mensen het toch wel eng vonden. Maar het zat toch vaak wel vast op te weinig resources. Er werden vooral te weinig mensen op het project gezet. De mensen die een beetje tijd overhielden liepen dan zo ver achter dat ze niet echt waarde konden toevoegen. Daardoor is wel veel vertraging opgelopen.
Change goal The desired goals to achieve for the change initiative that were set in advance.
Voornaamste doel is het automatiseren van de rapportages en het verbeteren van de consistentie in de kwaliteit, door handmatige fouten te voorkomen. Dat is de fase waar we nu zijn. Het lange termijn doel is dat we ook op het webportal rapportages kunnen plaatsen. Zo kan de klant recente rapporten downloaden van de portal, dus inzicht geven in de fondsen.
Change outcome The anticipated results of the successful implementation of the change initiative.
Dat betekent voor mij dat de werkdruk een heel stuk omlaag gaat, en weer een gezonde prive-werkbalans ga krijgen.
Change reason The rationalization as to why the change initiative is necessary for the
organization.
We waren als organisatie erg klantgericht en dat leidde tot veel handwerk. Dat heeft als voordeel dat je alles kan customizen voor de klant, maar het wordt wel duur, zeker in een markt die steeds volwassener wordt. Toen hebben we toch maar besloten om te gaan automatiseren.
Change urgency The perception that change is required for the
organization (Kotter, 2007).
Het is dus zeker noodzakelijk. Want de manier waarop we nu werken, is ook gewoon niet meer van deze tijd. Het is niet efficient en niet gezond. Communication as a
social process
The occurance of communication between change recipients regarding the change initiative.
Ja, verder, ik heb vooral gepoogd om dat project toch een beetje uit te dragen binnen mijn eigen team. Dus die linking pin zijn tussen het project en de afdelingen. Om de kennis maar ook het
58 Communication as a
tool
Use of communication by either project management or management in regards to the change initiative.
Eerst was die er bijna niet. Heel af en toe een mailtje, vooral dat er weer vertraging was. Verder geen aandacht via andere kanelen. Had van mij ook wel eens via town halls bijv gemogen, zodat mensen vragen konden stellen. Inhoud van de mails was ook matig. De communicatie die er was, was vooral dat er weer uitstel was.
Consequences of no change
The (negative) results of maintaining the status quo.
Ik denk niet dat de kwaliteit er beter van wordt als je 10 uur zit te werken. Het gaat ten koste van je concentratie, maar ook van het plezier in het werk. Een keer een week overwerken is niet erg, maar elke week weer dat heeft zijn neerslag wel op mensen.
Decision making The making of decisions. Wat ik wel eens miste is dat er duidelijke keuzes gemaakt worden. Sabine heeft de administratie altijd goed op orde, maar soms miste ik wel een PM die zei „‟dit gaan we doen‟‟. Dus wat duidelijkheid in de planning ontbrak soms. Soms hadden dingen wat duidelijk gekund.
Employee participation
The degree and ways in which employees are able, allowed and invited to engage in the change initiative (adapted from Heller et al., 1998).
Zelf kreeg ik de kans om Vermillion te proberen en kennis te maken met het systeem doordat ik Vermillion ging testen. Andere mensen werden naar mijn inzien vrijwel niet betrokken. Ik heb het idee dat die niet echt werden voorbereid op Vermillion.
Expected results of the change
The expected results of the change initiative
implementation by change recipients.
Daar haal je een kostenvoordeel mee, en een doorlooptijdvoordeel. Het aantal handelingen neemt af, dat is goedkoper en je maakt je ook minder kwetsbaar in die handelingen. Handelingen worden dus meer voorspelbaar van wie ze doet en op welk kwaliteitsniveau. Dus hogere consistentie in tijd en kwaliteit.
Feedback Information of statements of opinion regarding the change initiative.
Ik heb niet precies gezien hoe daarmee omgegaan werd. Ik denk niet heel gestructureerd, ik heb geen lijst met bevindingen gezien bijvoorbeeld – wat waarschijnlijk er wel zou moeten zijn volgens mij. En daar kan je dan wat mee doen en ook
weergeven wat je hebt gedaan. Wat is er mee gedaan, waarom wel en waarom niet.
59 Implementation The actual implementation
of the change initiative.
Bij de uitrol doen we altijd schaduwdraaien, dus het oude proces loopt nog en kun je gebruiken, maar uiteindelijk is de bedoeling dat het proces per rapport wordt uitgefaseerd, en Vermillion
geimplementeerd. Dus geen big bang. Ik denk dat dat de beste manier is, zodat mensen er langzaam aan wennen, en nog kunnen terugschakelen als het toch nog niet lukt of werkt.
Incremental change A change approach that consists of slow, small changes over time to achieve better levels of performance.
Wel echt het eerste. Niet echt een
organisatieverandering. Het is maar voor een deel van de organisatie een verandering tot gevolg. Dus nee het is niet zo groots opgezet dat de hele organisatie moet veranderen. Het zijn
deelprocessen die we gaan aanpassen. Dus het is klein aangepakt. Ik denk wel dat dat in de toekomst gaat veranderen, door Aegon asset management, daar worden zulke veranderingen wel groots aangepakt, en wij hebben ook nog een aantal pakketten die aangepast moeten worden. IT project Change initiatives focused
on improving technical performance and decreasing the cost of technical
operations (Markus, 2008).
Ik zou altijd voor een combinatie kiezen, waar het organisatiedeel misschien nog wel spannender is dan het IT deel, ondanks dat die ook heel lastig kan zijn. Maar het is altijd een combinatie van die twee. Maar dat gebeurt hier niet zo. Het is een heel sterk technische insteek.
Job security The overall concern about the continued existence of the job in the future (De Witte, 1999; Van Vuuren, Klandermans, Jacobson & Hartley, 1991).
Ik denk dat mensen eerder wel blij zijn als Vermillion er zo snel mogelijk is. Ik heb geen angst ofzo gehoord. Ze willen eerder van de huidige methode af dan dat ze bang zijn voor hun baan.
Management
leadership behaviour
Leadership defines what the future should look like, aligns people with that vision and inspires them to make it happen despite the obstacles (Kotter, 1996).
Meer leiding vanuit boven, van „‟dit is de keuze die we hebben gemaakt, hier gaan we met zijn allen achter staan‟‟. Gewoon af en toe wat
dwingender. Kijk, je kan zeggen „‟met dit systeem willen we gaan werken‟‟, maar als dat niet wordt opgepakt, dan is het wel een taak van de leiding om duidelijk aan te geven wat de richting van het bedrijf is.
60 Organizational
change
Change initiatives that focus on the people affected by organizational change initiatives(Markus, 20080.
Vooral op het vlak van data governance is een grote slag gemaakt, en data management. Martijn heeft daar echt de afdeling anders ingedeeld, een speciaal team voor ingesteld. Een aantal mensen binnen Operations doen invoer voor marketdata, en zij hebben nu werkinstructies die ze goed moeten volgen en bijhouden. Ze kunnen niet zomaar meer zeggen dat ze geen tijd hebben. Voorheen als er geen afspraken waren, en het was druk, dan bleek dit werk liggen
Organizational transition
The transition from a small, flexible company towards a medium size company with a higher focus on
standardization and automation.
Het is namelijk echt een cultuurverandering om van een klein bedrijf naar een middelgroot bedrijf te gaan met IT systemen. Dat is onderbelicht gebleven, om de neuzen van iedereen dezelfde kant op te krijgen. Van „natuurlijk moeten we dat gaan doen!‟.
Project leadership behaviour
Project eadership defines what the future should look like after the change
initiative, aligns people with that vision and inspires them to make it happen despite the obstacles (adapted from Kotter, 1996).
Het is toch lastig om de knopen door te hakken en zeggen zo gaan we doen. Dus dan accepteren we maar dat dat op een andere manier wordt ingevuld, of dat het een probleempje is. Die besluitvorming is best taai.
Radical change Sudden, high pace and disruptive change.
Ik wil niet zeggen dat er weerstand is, maar ze vinden het wel ingewikkeld en willen wel goed alles uitgelegd krijgen. Ze hebben daar ook gewoon niet veel resources die hiervoor
ingeschakeld worden, en nu zitten ze ook nog met ziekte.
Resistance Refusal to accept or comply with something .
Met name bij de accountmanagers. Omdat die met de klant om tafel zitten. Die waren echt falikant tegen. Maar die zijn nu wel zodanig aan het idee gewend geraakt, en zien nu ook in dat het gewoon nodig is om heel anders te gaan werken.
Speed The pace of the change initiative.
We zijn nu ruim 2,5 jaar verder, en de hele tijd werd gezegd „‟het wordt geautomatiseerd, er komt een extra persoon in jullie team zodat jullie kunnen focussen op het automatiseren‟‟, maar er gebeuren steeds onverwachte dingen. Daardoor kunnen we steeds niet focussen en de stap maken die we willen. Ik ben heel blij dat ze hiermee bezig zijn en dat er vooruitgang in zit, dat mocht wel heel wat sneller wat mij betreft.
61 Strategic ambiguity Deliberately leaving out
selective information for strategic reasons, usually by management.
Er is nooit vanuit het management echt expliciet over gesproken. Ik zie niet veel communicatie op dit vlak. Maar misschien dat dat aan mijn aandacht zich onttrekt. Dus wie weet wat daar allemaal besproken wordt, dat kan ik niet beoordelen. Top-down approach Top-down change usually
entails top management being the change initiator, often portraying the middle managers as reluctant executors of the change (Carpenter, Geletkanycz & Sanders, 2004; Balogun & Johnson, 2005).
Ik denk dat dat bij het hoofd van client services vandaan is gekomen. Dat hij op een gegeven moment heeft gedacht dat als we willen uitbreiden, dat we dat automatiseren. Hij is ook directielid van TKPI.
Transparency The degree to which (project) management is open and honest about the change initiative.
Het op de hoogte houden van de vorderingen. Wat ik eerder zei, de communicatie was open, dus dat ging prima.
Vision The clarification of how the future will be different from the present (Kotter, 2012).
Nouja, dan moet er eerst een visie zijn. Dat is het belangrijkste. Dat je het vervolgens communiceert, daar gebruik je gewoon je bedrijfsmeetings voor, je nieuwsbrief, je werkbijeenkomsten. Het ontbrak niet aan kanalen, maar gewoon aan het feit dat de visie en de communicatie compleet niet aanwezig was. Het is heel vaak aangegeven dat het nodig was om deze visie te hebben voor het bedrijf, maar daar is niks mee gedaan.
62
Appendix 4: Interview transcripts
This appendix will include all, complete interview transcripts. Two of the interviews are written out in the protocol rather than as a conversation, as there was one recipient that did not wish to be recorded, and one interview with a recipient became partly inaudible due to a hardware problem, but has been recovered for the most part. The interviews are chronologically ordered, from first interview to last interview.
Interview CR1
Zou je kunnen beginnen met me vertellen wat de bedoeling was van Vermillion?
De bedoeling is om onze projecten te automatiseren. Het grootste struikelblok waar we tegenaan lopen is de achterkant, de benodigde data daarvoor, om die juist in Vermillion te krijgen, vanuit het juiste systeem. Dus we zijn bezig geweest met het opzetten van componenten voor een aantal verslagen. Een aantal komen nu bijna uit Vermillion. We lopen nu nog even dubbel met
handmatig, even als backup. De verwachting is volgende maand om de fund summaries helemaal uit Vermillion te laten komen, en de FGR kwartaalverslagen vanaf Q1 ook. Ik ben op een
gegeven moment bij dit project aangehaakt toen alle componenten al in de systemen waren geplaatst. Dus ik heb twee user acceptance testen meegedraaid, en dan ook bekeken van waar lopen we tegenaan, klopt het proces. Gaandeweg kwamen we erachter dat het niet helemaal klopte bij het testen. Zoals ik het begrepen heb zijn die dingen nu opgelost, maar dat zien we over een paar weken wel of dat ook daadwerkelijk is gebeurd. Een aantal dingen konden we intern aanpassen, dus die werden snel ogpepakt. Ik heb net vanmiddag een meeting gehad om met fase 2 bezig te gaan, dat is echt vanaf het startmoment, dat je echt gaat kijken naar een nieuw product oppakken, in dit geval een maandrapport. Die gaan we helemaal vanaf de basis alle componenten in beeld brengen, wat is de workflow. Dus we willen nu eigenlijk stappen gaan maken om meer producten uit Vermillion te laten komen.
Oke, duidelijk. Kun je eens uitleggen wat jouw rol was bij Vermillion?
Nou, die user acceptance testen was puur mijn rol vanuit client reporting, om te testen. We moeten bepaalde tekstcomponenten in Vermillion zetten, dus daarmee geoefend hoe dat gaat. Dat noemen ze de „running man‟, dat je moet kijken of er een taak voor je klaar staat. Die ga je dan oppakken en verwerken, net zolang tot je ziet dat alles op groen staat en afgerond is. Dus dat
63
is mijn rol, om daar te kijken of dat proces goed gaat, waar we tegenaan lopen, en de teksten die wij invoeren, kloppen die ook met hoe het product eruit zou moeten zien. Dat is nog niet altijd in het geval, vooral in de layout. Die zullen we waarschijnlijk handmatig moeten doen. Dus tot nu toe heb ik nog niet zo heel veel erin gedaan. Mijn rol zat tot nu toe dus vooral in het testen.
Jij zat niet vanaf het begin bij Vermillion, maar kun je eens vertellen waarom er is begonnen met Vermillion?
Daar is al een start mee gemaakt voordat ik hier werkte. Maar ik weet wel waarom, want de manier waarop we werken is totaal niet efficient ingericht. De bedoeling is dat Vermillion bepaalde data uit een systeem trekt, en die data op bepaalde plekken in verschillende producten automatisch kan neerzetten. Dat gebeurt nu allemaal handmatig, en gaat steeds een paar keer tussen afdelingen, dus dat is heel foutgevoelig en niet efficient. Dat kost veel tijd op deze manier. Via Vermillion kan dat gecentraliseerd worden.
Kun je me eens meenemen met het Vermillion traject, vanaf waar jij het hebt meegekregen of betrokken was, hoe dat verlopen is?