Op basis van voorgaande hoofdstukken zal in dit hoofdstuk een antwoord worden gegeven op de gestelde hoofdvraag en zal worden ingegaan op de deelvragen. De hoofdvraag luidt:
Hoe is de implementatie van de INTERMED-methode verlopen op de afdeling Interne Geneeskunde, en hoe functioneert de methode momenteel binnen het UMCG
Om tot een antwoord te komen op deze hoofdvraag zijn in het theoretisch kader negen factoren geformuleerd die een rol spelen bij het doorvoeren van een verandering binnen een organisatie. Per factor zijn stellingen
geformuleerd, waarbij het gaat om de predictieve validiteit. Zo kan bekeken worden welke negatieve uitkomsten middels verandermanagement positief beïnvloed kunnen worden. De resultaten zullen hieronder per stelling kort worden samengevat.
§ 8.1 Samenvatting
Op deze stellingen aangaande de principes van change management (§ 6.3) is overwegend positief gereageerd, zodat het niet nodig is om extra aandacht te besteden aan de voorbereiding van de implementatie. Ook was het verpleegkundig personeel goed op de hoogte van de veranderingen die INTERMED met zich mee zou brengen. Bij de arts assistenten en supervisoren moet hier wel aandacht aan worden besteed, omdat zij overwegend neutraal reageren.
Op basis van de stellingen over leiderschap en culturele aspecten (§ 6.4) kan gesteld worden dat de visie van INTERMED duidelijk is gecommuniceerd. Ook kan worden opgemaakt dat de INTERMED-methode past bij de cultuur van de afdeling, hoewel daarbij moet worden aangetekend dat een grote groep neutraal reageert, waaronder een supervisor en een arts assistent.
De derde factor betreft de persoonlijke issues (§ 6.5). Het personeel is de mening toegedaan dat men voldoende tijd en ruimte kreeg om te wennen aan de INTERMED. Echter, tijdens de implementatiefase reageren de arts assistenten en supervisoren negatief op de stelling dat men voldoende wordt gehoord. Hier moet dus tijdens extra aandacht aan worden besteed. Op de stellingen behorende bij de HR-functie van het management (§ 6.6) wordt door het merendeel van de respondenten positief gereageerd, wat wil zeggen dat men over voldoende kennis en vaardigheden beschikt om met de INTERMED-methode te werken. Dit is echter wel opmerkelijk, omdat vanuit het vooronderzoek naar voren kwam dat men moeite zou hebben met het overschakelen naar integrale zorgmethoden. Op basis van de stellingen aangaande de factor geloofwaardigheid (§ 6.7) kan gesteld worden dat bij de
verpleegkundigen de voordelen meer/beter bekend zijn dan bij de arts assistenten en supervisoren. Hetzelfde geldt voor het nut, als is dat bij de arts assistenten beter bekend dan bij de supervisoren. Het is dus aan te raden om voor aanvang van de implementatie bij de gehele groep die leert werken met de INTERMED-methode de voordelen en het nut van de methode te benadrukken. Wanneer dit gebeurt zal men eerder bereid zijn de methode te accepteren. De derde stelling bij deze factor betreft de geloofwaardigheid van de trainers. De respondenten geven aan dat deze over voldoende kennis en vaardigheden beschikken, hoewel de arts assistenten/supervisoren neutraal reageren.
Er kan gesteld worden dat de communicatie (§ 6.8) door het gebruik van de INTERMED-methode is verbeterd, dit wordt door zowel verpleegkundigen, arts assistenten als supervisoren aangegeven. Het betreft dan niet alleen de communicatie tussen het verpleegkundig personeel en medisch specialisten, maar ook de communicatie tijdens het multidisciplinair overleg. Ook met de stelling dat IM de structuur van het overleg verbetert is het merendeel het eens, al zijn hier, net als bij de vraag of de patiënt beter wordt gehoord door gebruik van de IM een grote groep die neutraal reageert. Opvallend is dat, wanneer wordt gekeken naar de frequentie waarmee men gebruikt maakt van de IM, de maandelijkse gebruikers negatief oordelen over de verbeteringen van de communicatie als gevolg van de INTERMED-methode.
De bronnen van weerstand (§ 6.9) bleken uit eerder onderzoek met name de toename van de werkdruk door gebruik van de methode en het verminderen van de verantwoordelijkheid. Toename van de werkdruk blijkt inderdaad een bron van weerstand te zijn, dit wordt naast het verpleegkundig personeel ook aangegeven door de supervisoren. Tijdens de implementatiefase moet men gaan benadrukken dat het invullen van de IM wellicht op dat moment in de zorgketen extra werkdruk oplevert, maar dat het later in de zorgketen zorgt voor werkverlichting. Afname van de verantwoordelijkheid ziet men niet als probleem, ook de supervisoren en arts assistenten niet. De factor training (§ 6.10) heeft een positief resultaat op het gebruik van INTERMED. Zoals ook uit de literatuur naar voren komt blijkt dat na training met de methode men voor het merendeel positiever tegenover de methode staat, hier hoeft dus niks verandert te worden. Net als aan de training, want alle groepen geven aan door de training in staat te zijn zelfstandig met de IM te werken. De laatste factor is de steun van het top management (§ 6.11). Hierover is de literatuur zeer duidelijk: steun van het top management is vereist voor het succesvol doorvoeren van een verandering. Uit de enquête komt naar voren dat op deze vraag de respons het laagste is, waarbij meestal is aangegeven dat men geen idee heeft hoe het top management staat ten opzichte van de methode. Degenen die de vraag wel hebben beantwoord zijn positief. Het is van belang om te onderzoeken hoe het top management staat ten opzichte van de methode en dit bij een volgende implementatie ook duidelijk te maken aan het personeel.
Evaluatiestellingen
Op basis van de evaluatiestellingen die, in samenwerking met Huyse en Van der Wal zijn toegevoegd, kan gesteld worden dat de methode functioneert wordt positief gereageerd. Dat wil zeggen dat door INTERMED het
behandelplan sneller (§ 7.1) en beter (§ 7.2) kan worden vastgelegd. Het blijft echter van belang, gezien het aantal neutrale reacties, dat bij elke implementatie deze voordelen van de methode worden benadrukt.
De respondenten geven aan dat het invullen van de INTERMED-methode te veel tijd kost (§ 7.3). Dit is in overeenstemming met het vooronderzoek. Door te gaan werken met PDA‟s kunnen gegevens die tijdens het interview worden verkregen direct digitaal kunnen worden verwerkt, waardoor de tijdsdruk zal kunnen afnemen. Men geeft aan dat de structuur van INTERMED de efficiëntie van informatie-uitwisseling tussen de betrokken afdelingen verhoogt (§ 7.4) en dat men beter in staat is om de klachten van de patiënt in kaart te brengen (§ 7.5). Een ander negatief kenmerk van de INTERMED-methode is het feit dat de methode te veel administratieve taken met zich meebrengt. Dit is zowel de mening van de verpleegkundigen, arts assistenten als supervisoren. Een mogelijke oplossing voor dit probleem is het integreren van de bestaande anamnese met de INTERMED-methode, zodat er maar een interview hoeft worden afgenomen.
Het meest overtuigend wordt er echter gereageerd op de stelling dat men door INTERMED beter in staat is een goede risicoanalyse van een patiënt te maken. Er is maar één neutrale reactie, de overige respondenten geven allemaal aan het geheel danwel deels met de stelling eens te zijn.
De laatste stellingen geven een mooi beeld van het feit of men de INTERMED-methode zinvol en prettig vindt om mee te werken. Er kan gesteld worden dat het merendeel van zowel de verpleegkundigen, de arts assistenten als de supervisoren het zinvol vindt om met de methode te werken. Op de vraag of men het prettig vindt om met de methode te werken wordt iets minder positief geantwoord. Opvallend is vooral dat wanneer deze twee stellingen in een tabel worden gebracht met de mate waarin men de methode gebruikt blijkt dat hoe vaker men de methode gebruikt hoe zinvoller en hoe prettiger men het vindt om ermee te werken.
Conclusie
Op basis van de resultaten in hoofdstuk 6 en 7 kan gesteld worden dat de implementatie van de
INTERMED-methode goed is verlopen. Ook kan worden opgemerkt dat de INTERMED-methode momenteel goed functioneert op de afdeling Interne Geneeskunde van het UMCG. Op de meeste stellingen werd door het merendeel van de respondenten positief gereageerd ten opzichte van de INTERMED-methode.
Tot slot worden hieronder puntsgewijs de meest opvallende zaken weergegeven:
De mening en vragen van arts assistenten en supervisoren werd tijdens de implementatiefase onvoldoende gehoord.
De respondenten geven aan over voldoende kennis en vaardigheden te beschikken om te werken met de INTERMED-methode. Dit is in tegenspraak met de gegevens uit het vooronderzoek, want daar werd aangegeven dat er problemen zouden ontstaan bij de omschakeling naar integrale zorg.
De respondenten die de methode hebben aangegeven maandelijks te gebruiken geven veelal een negatieve respons op de verbeteringen die INTERMED met zich mee zou brengen wat betreft communicatie.
Het merendeel van de respondenten geeft aan dat werken met INTERMED zorgt voor extra werkdruk
Waar verwacht werd dat „verminderde verantwoordelijkheid‟ als gevolg van de implementatie van de methode een issue zou zijn, blijkt dit niet het geval.
De respondenten geven aan de ze niet weten hoe het top management staat ten opzichte van INTERMED
Het invullen van de INTERMED kost te veel tijd
Het invullen van de INTERMED brengt te veel administratieve taken met zich mee.
De stelling waar men het meest positief op reageerde is kenmerkend voor de INTERMED-methode, namelijk dat men door INTERMED beter in staat is een goede risicoanalyse van een patiënt te maken.
Uit de vooronderzoeken kwam naar voren dat de INTERMED-methode op de verschillende afdelingen nog enkele problemen met zich meebracht. De resultaten van deze enquête spreken dit echter veelal tegen. De INTERMED-methode was voor de afdelingen een nieuw product. Het medisch personeel moest leren werken met een nieuw instrument. Dat levert altijd aanloopproblemen op, maar die zijn, gezien deze resultaten, een stuk minder geworden. Problemen die nog in het oog springen zijn de administratieve taken die bij IM komen kijken en de tijd dat het invullen van de methode kost. Wanneer deze problemen worden opgelost kan de INTERMED-methode als een veelbelovend instrument worden aangemerkt. Het verdient daarom aanbeveling een soortgelijke evaluatie-enquête te houden en de resultaten te vergelijken met die uit dit rapport. Op basis daarvan kan onderscheid worden gemaakt tussen aanloopproblemen en problemen die meer structureel van aard zijn. Wanneer op deze problemen wordt ingespeeld draagt men er zorg voor dat het werken met de INTERMED-methode voor het medisch personeel zinvoller en prettiger wordt.
Literatuurlijst
Aladwani, A.M, Change Management Strategies for successful ERP implementation, Business Process Management Journal, MCB University Press, 1463-7154Vol. 7 No. 3, 2001, pp. 266-275.
Aladwani, A (1998), "Coping with users resistance to new technology implementation: an interdisciplinary perspective", Proceedings of the 9th IRMA Conference, Boston, MA, pp.54-9.
Aladwani, A (1999), "Implications of some of the recent improvement philosophies for the management of the information systems organization", Industrial Management & Data Systems, Vol. 99 No.1, pp.33-9.
Al-Mashari, M, Zairi, M (2000), "Information and business process equality: the case of SAP R/3 implementation",
Electronic Journal on Information Systems in Developing Countries, Vol. 2.
Barnham, K.A., Fraser, J. and heath, L. (1988), Management for the Future. Ashridge Management College/Foundation for Management Development.
Boonstra, J.J. en Vink, M.J. (1996), Technological and organisational innovation: A dilemma of fundamental change and participation. The European Journal of Work and Organisational Psychology 5(3).
Gable, G, Stewart, G (1999), "SAP R/3 implementation issues for small to medium enterprises", 30th DSI
Proceedings, pp.779-81.
Gamblin, C. (1997), Why the paradigm shift approach rarely works: in search of the magic bullet. Organisation and
People – The Quarterly Journal of AMED, 4(4), 18-20.
Grundy, T. (1993), Implementing Strategic Change: A practical Guide for Business. London: Kogan Page. Hammer, M. en Stanton, S. (1995), The Re-engineering revolution: A handbook. New York: HarperCollins.
Hultman, K (1979), The Path of Least Resistance: Preparing Employees for Change, Learning Concepts, Austin, TX, Hussey, D. (1997), Strategic maangement apst experiences and future directions: Part 1 – Why do so manay organisations suffer strategic failure despite their processess of strategic management?, Strategic Change Journal, 6(5), 261-271.
Huyse F.J., en Stiefel, F.C., (2006), Integrated care for the complex medically ill, The Medical Clinics of North America, Elsevier
Kilman, R.H. (1989), Managing Beyond the Quick Fix. San Francisco: Jossey Bass.
Kotter, J.P. (1996), Leading change: why transformation efforts fail. In Champy, J. and Nohria, N. (eds), Fast
Institute op Medicine (2001), Crossing the quality chasm: a new health system for the 21st century. Committee on Quality of Health Care in America. National Academy Press, Washington DC
Jansen, R. en Nijland, R. (2006a), INTERMED: Integraal, Interdisciplinair en Medisch, Voordelen en nadelen van de
INTERMED-methode, Rijksuniversiteit Groningen
Jansen, R. en Nijland, R. (2006b), INTERMED businessplan, Rijksuniversiteit Groningen
Lazarus, G (1988), Marketing Immunity: Breaking Through Customer Resistance, Dow Jones-Irwin, Homewood., . Lyons, J.S. (2006), The complexity of communication in an environment with multiple disciplines and professionals: communimetrics and decision support, In: Huyse, F.J. en Stiefel, F.C., Integrated care for the complex medically ill, The Medical Clinics of North America. Elsevier, Hoofdstuk 9
Marks, M.L. (1994) From Turmoil to Triumph: New Life after margers, acquisitions and downsizing. New York: Lexington.
McLagan, P. (1989), Models for HRD Practice. Alexandria, Va.: ASTD Press.
Russo, K, Kremer, A, Brandt, I. (1999), "Enterprise-wide software: factors effecting implementation and impacts on the IS function", 30th DSI Proceedings, pp.808-10.
RSA (1995), RSA Inquiry Tomorrow’s Company: The Role of Business in a Changing World. London: Royal Society of Arts.
Sheth, J (1981), "Psychology of innovation resistance", Research in Marketing, Vol. 4 pp.273-82.
Siegal, W (1996), Understanding the management of Change: an overview of managers‟ perspectives and assumptions in the 1990s. Journal of Organisational Change Management, vol. 9, pp 54-80.
Skilling, D. (1996), Beyond the quick fix: how to manage more effectively in the heart of change. Industrial and
Commercial Training, 28(4), 3-7.
Stewart, J. (1993, 1996), Managing Change Through Training and Development, 1st and 2nd edn. London: Kogan Page
Stewart, J. and Hamlin, R.G. (1990), The management of change: what contribution can training make? Training
and Development, August, 11-13.
Stratman, J, Roth, A (1999), "Enterprise resource planning competence: a model, propositions and pre-test, design-stage scale development", 30th DSI Proceedings, pp.1199-201.
Swanson, R.A. (1995), Performance is the key. Human Resource Development Quarterly, 6(2), 207-213. Ulrich, D. (1997), Human Resource Champions. Boston: Harvard Business School Press.
Williams, T (1982), Consumer Behavior: Fundamentals and Strategies, West Publishing, St Paul, MI., .
Worall, L. en Cooper, C.L. (1998), The quality of working life: 1998 Survey of Managers’ Changing Experiences. London: Institute of Management.
Zairi, M., Sinclair, D (1995), "Business process re-engineering and process management: a survey of current practice and future trends in integrated management", Work Study, Vol. 44 pp.6-13.
Bijlage 1 Stellingen
1. De implementatie van INTERMED was goed voorbereid
2. Ik was op de hoogte van de verandering die INTERMED met zich mee zou brengen 3. De visie achter INTERMED is duidelijk gecommuniceerd
4. INTERMED past bij de cultuur van deze afdeling
5. Ik kreeg voldoende tijd en ruimte om aan de INTERMED te wennen 6. Mijn mening en vragen werden tijdens de implementatiefase gehoord 7. Ik beschik over voldoende kennis om met de INTERMED te werken 8. Ik beschik over voldoende vaardigheden om met de INTERMED te werken 9. De voordelen van de methode waren voor de implementatie bekend 10. Het nut van de methode was voor de implementatie bekend 11. De trainers beschikten over voldoende kennis en vaardigheden
12. De communicatie tussen verpleegkundig personeel en medisch specialisten verbetert door gebruik van de INTERMED-methode
13. De communicatie tijdens het multidisciplinair overleg verbetert door gebruik van INTERMED 14. De INTERMED-methode verbetert de structuur van het multidisciplinair overleg
15. De patiënt voelt zich beter gehoord bij gebruik van de INTERMED-methode 16. De werkdruk neemt toe door gebruik van de INTERMED-methode
17. Door het werken met de INTERMED-methode heb ik minder verantwoordelijkheid 18. Middels de trainingen ben ik in staat zelfstandig met INTERMED te werken 19. Door de trainingen ben ik positiever tegen INTERMED gaan aankijken 20. De INTERMED wordt ondersteund door het topmanagement van het UMCG
21. Door de INTERMED kan het behandelplan voor de patiënt sneller worden vastgelegd 22. Door de INTERMED kan het behandelplan voor de patiënt beter worden vastgelegd 23. Het invullen van de INTERMED kost te veel tijd
24. De structuur van IM verhoogt de efficiëntie van informatie-uitwisseling tussen de betrokken afdelingen 25. Door de IM is men beter in staat om de klachten van een patiënt snel in kaart te brengen
26. Het invullen van de INTERMED brengt te veel administratieve taken met zich mee
27. Door de INTERMED is men beter in staat een goede risicoanalyse van een patiënt te maken 28. Ik vind het werken met de INTERMED-methode zinvol