DEEL II: ACTOREN & NETWERKEN De Prime Mover & het Netwerk
DEEL 4: PROFESSIONELE LEERERVARING
Welke nieuwe inzichten heeft ANT’s veranderaanpak u gebracht?
Wat neemt u mee uit dit onderzoek voor uzelf als professional?
AFRONDING
We zijn aan het eind gekomen van het interview Is er iets dat u nog wilt toevoegen?
Zou ik u eventueel nog iets kunnen vragen via mail bij onduidelijkheden? Hartelijk dank voor uw medewerking!
45 Appendix VII Matrix 1: Input of the Prime Mover (Categories & Quotes)
About the Prime Mover
Origins of the Prime Mover (PM) & Strategy Deployment
According to D2-1 (PM):
Ik denk dat de bewustwording afkomstig is van [D3-2] en [D3-1] om het op die manier [Strategy Deployment] vorm te gaan geven.
According to D3-1 (PM):
Ik denk omdat [D2-1] verantwoordelijk is binnen [onderhoudsafdeling] voor een stuk kwaliteitsmanagement. De Lean filosofie is natuurlijk onlosmakelijk verbonden met het creëren van kwaliteit binnen je organisatie.
Het is onze taak om te laten zien dat het wel een probleem is. Dus het ontstaan van het probleem is gekomen doordat wij aan de onderkant begonnen zijn om dit proces in te richten, en niet aan de bovenkant eerst alle tijd en energie te steken om dit besef te laten doordringen.
Het is organisch gegroeid. Iemand heeft ooit bedacht om iets met Lean te doen binnen [ENO]. “Ach laten we een show case project doen”..
According to D3-2 (PM):
Eerste keer dat ik de Strategie Matrix, even als tool, bij [H1-1] heb laten vallen was rond de zomer vorig jaar 2015. Dat landde toen helemaal niet. Dat was in de tijd wanneer men bezig was met het maken van het Business Plan. Toen heb ik de termen zoals Hoshin laten vallen.
Kijk, we steken nu niet op [ENO] top management niveau in maar we steken in op [het MT van de
onderhoudsafdeling]. Die zijn namelijk heel bepalend richting de top. Dus in alle gevallen vind ik hun sleutel. Van alle 2000 medewerkers werken er 1300 bij [de onderhoudsafdeling] dus op het moment dat we het voor
[de onderhoudsafdeling] helder krijgen is de vertaling naar andere veel realistischer te doen. Veel management lagen, krijgen mensen ook niet makkelijk bij elkaar om het af te stemmen. Hoe ga je catchball vormgeven. Ook de afstand tussen medewerkers door het land.
Current Problematization of the Prime Mover Framing the problems (with
context)
Problem 1: Difficulties with the broadly formulated strategic goals of ENO (with consequences) According to D2-1 (PM):
Wat het lastig maakt is dat het [de strategie] niet echt top down is, of niet zo aanvoelt. Strategy Deployment vanuit [ENO] zelf is namelijk nog niet op deze manier opgezet. Eigenlijk beginnen we vanuit een sub-afdeling dit neer te zetten. De top heeft de afgelopen jaren een strategie gemaakt op hoofdniveau.
46 Er worden best wel dingen opgepakt en gedaan, maar een concrete vertaalslag, zeker richting [de
onderhoudsafdeling].. Mwah..
Ik wil een duidelijke doelstelling hebben en hoe ga ik die halen. According to D3-1 (PM):
Je hebt twee, drie of wel vier niveaus van doorvertaling in die je heel consequent met elkaar moet doormaken. En als de bovenkant niet goed is, gebeurt er aan de onderkant ook wel wat, maar zal dat voor een groot deel niet in lijn zijn met wat je wil bereiken.
Het probleem is dat in dit stadium nog niet gezien wordt dat een robuust proces om dat te doen, en alle tijd en energie die je daar in gaat steken, zich uiteindelijk terugverdient in een stuk efficiency en focus voor de organisatie. According to D3-2 (PM):
De hele structuur is er nu niet, de vertaling vanuit [ENO] doelstelling naar beneden, het principe van catchball dat is er niet.
Wat draagt nou werkelijk bij aan de doelstellingen van de [ENO]?
Aantonen dat je succesvol bent en resultaat behaald, want welke KPI maken we nu beter?
Aan de andere kant het richten van de energie, de verbeterpotentie, van de organisatie. Als je het [Strategy Deployment] niet hebt, zie je dat iedere [sub-]afdeling zijn eigen ding doet.
[De strategie van ENO] is politiek geformuleerd op het allerhoogste niveau, waardoor het inhoudelijk dus niets meer zegt.
En je een niveau lager in de organisatie er niets meer mee kunt.
[Effect:] Dat je een strategie hebt dat losstaat van alles. Je hebt een strategie dat in een boekje staat en in het jaarverslag en dat is totaal niet gelinkt aan iets in de organisatie.
Wat je in de managementlagen ziet is dat mensen daar voor zichzelf gaan bepalen. Waardoor je een wildgroei krijgt en geen gerichte verbeterenergie.
Iedereen moet binnen vier jaar zijn of haar bijdrage weten aan de [ENO] doelstellingen.
Wat we nu doen is het insteken op operationeel niveau met weekstarts en procesoptimalisaties. Op het moment dat we weekstarts {met VMBs] gaan doen, met de standaard die we daarin hebben, die vanuit de visie, strategie naar de operationele doelstellingen vertaald wordt, wordt heel goed zichtbaar dat die link er niet is. Dus creëer je bottom up een behoefte om daar duidelijkheid over te creëren. En andersom, ben ik op top management niveau bezig dit uit te leggen en wat dit kan bijdragen zodat uiteindelijk deze twee bij elkaar komen.
47 Problem 2: Difficulties with closing the PDCA-cycle (within the maintenance department)
According to D2-1 (PM):
We hebben moeite om de PCDA loop te sluiten. We kunnen heel goed Plannen en heel goed Doen, maar vervolgens nogmaals Checken of het werkt en daarna bijsturen.. Ad-hoc doen we dat wel maar niet structureel. Mijn drijfveer is om er meer sturing op te krijgen en als je activiteiten gaat doen om dan eens neer te zetten wat je met die activiteiten wil gaan bereiken
According to D3-2 (PM):
Iedereen komt er mee weg door te zeggen van “goh een project, hoe gaat het er mee?” “Ja het loopt prima” en dan wordt het drie maanden niet meer besproken [Check] en loopt het als nog. Weetje dat gaat nergens over, het heeft geen inhoud.
Problem 1 and 2 & Strategy Deployment According to D2-1 (PM):
Ik hoop dat Strategy Deployment een manier is om goed grip op te krijgen om dat we veel te veel activiteiten doen met de nodige druk. We rennen van hot naar her en we zijn met alle dingen druk bezig. En af en toe kom de vraag van moeten we wel alles tegelijkertijd doen? We doen alles tegelijk waardoor alles verschuift in de tijd.
Strategy Deployment as solution to the problems According to D2-1 (PM):
We proberen veel meer feiten gestuurd te gaan opereren.
De belangrijkste vraag daarbij: wat lost het op en hoeveel inspanning kost het.
Dat we nu drie tot vier jaar lang vooruit kijken is nieuw. En ook op een breder vlak. Dat we het nu meer geïntegreerd proberen te krijgen van waar willen we over een paar jaar staan en dat we het meer onderbouwd proberen te krijgen om dat voor elkaar te krijgen. Je kunt een aantal activiteiten starten, maar heb je er goed over nagedacht wat die bij zullen gaan dragen.
Heel veel mensen vragen van wat draag ik nou bij.. En wat draagt [een sub-afdeling] nou bij aan wat [ENO] wil bereiken.
We zitten nu in een overgangsfase. Ik denk dat het [Strategy Deployment] meer richting gaat geven aan de activiteiten. Ik denk dat het meer richting geeft aan waar je heen wilt. Ook als je bijvoorbeeld wilt gaan sturen op
48 efficiency. Dat het makkelijk is voor iemand om te herkennen waar hij mee aan de slag moet. Dat hij meer het idee krijgt dat er meer wordt gestuurd. Er worden dan ook een aantal activiteiten niet gedaan.
Het gaat om een stuk duidelijkheid voor iedereen om te weten wat we willen als [ENO]. Dat mensen zich daar op kunnen richten en mee kunnen identificeren.
Strategy Deployment is eigenlijk alleen maar het inzichtelijk maken en sturen op wat je wilt gaan bereiken.
Transparantie en hoe wil je met elkaar om gaan. Je moet uiteindelijk wel zorgen dat je alle neuzen dezelfde kant op hebt.
Ik probeer dit plaatje [Strategy Deployment] bij iedereen onder de pet te praten. Niet zozeer de X-matrix maar de opbouw.
According to D3-1 (PM):
Ik ben er van overtuigd, en dat is gekoppeld aan de Lean filosofie, dat een robuust Strategy Deployment proces uiteindelijk helpt om je bedrijfsdoelstellingen te halen op een zo efficiënt mogelijke manier.
Het besef dat Strategy Deployment een middel is wat je echt nodig hebt om, in echte bedrijven, competitief te zijn. In ieder geval in [ENO] termen op een efficiënte manier je bedrijfsdoelen te bereiken.
Dat al die mensen die zaken doen die helpen om dat te bereiken, en niet allerlei kanten op te sturen.
Als je echt Lean op lange termijn een onderdeel wil laten worden van de [ENO] cultuur om steeds beter te worden dan zou je dat [Strategy Deployment] echt aan de bovenkant moeten verankeren.
According to D3-2 (PM):
Gerichte verbeterenergie die bijdraagt aan [de onderhoudsafdeling]’s doelstellingen, dat is ons belang bij Strategy Deployment. Strategische focus en sturing, wat doen we wel en wat doen we niet.
Identification of actors and their roles
Strategy Matrix (SX) According to D2-1 (PM):
[Omschrijving SX:] Thema’s definieerden met speerpunten en activiteiten.
Je heb de vier jaar doelen, jaardoel en activiteiten en de bijdragen aan het jaardoel. Wat hier staat, staat ook in ons schema, daar herken je die dingen. Bovenaan staat waarom je die dingen wil. Iedereen zit nog een beetje te kijken van hoe moeten we zoiets doen. Hoever moet je op hoofdniveau neerzetten en hoever moet je het uitklappen naar beneden. Maar ik denk dat dit heel nuttig is.
49 Je moet dit verhaal [lange termijn doelen] eigenlijk eerst bedenken en dan moet je het Business Plan maken. Maar alles hoort bij elkaar. Als jij geen geld krijgt om dingen te gaan doen voor de opdrachten die je krijgt.. Dus daar zit een grote overlap in.
Daar staat in feite een aantal activiteiten gedefinieerd en daar hebben we een aantal van uitgewerkt. We hebben de check gemaakt of die activiteiten ook gaan bijdragen tot het realiseren van de KPI.
Visual Management Boards (VMBs) According to D2-1 (PM):
Wat je ook bij ons op het bord ziet: wat zijn de deliverables en wat zijn de speerpunten. Dat is nu nog een kruisje. Heel veel mensen vragen van wat draag ik nou bij.. En wat draagt [naam sub-afdeling] nou bij aan wat [ENO] wil bereiken. We hebben daar straks Lean staan, dat is een belangrijke bijdrage. Dus dan kunnen we zeggen van hier dragen wij als [sub-]afdeling aan bij.
According to D3-1 (PM):
Een weerstartbord [VMB] is eigenlijk natuurlijk een stukje visualisatie daarvan [van de BP doelen], en het
Dashboard ook. Maar het gaat er om dat in de standaarden, in het standaard werk van het management, het besturen op basis van visueel management een onderdeel is van hun werk.
According to D3-2 (PM):
Daar hebben wij missie/visie/strategie categorie opgehangen, die staat nu iets, dat gaat nergens over. Voor volgend jaar komen daar de punten uit het Business Plan op te staan. Dat is nog niet ideaal maar we zijn in ieder geval alweer beter. Idealieter komt er in 2017 erna een X-matrix te hangen van [het MT van de onderhoudsafdeling], en een X matrix van [naam sub-afdeling] daaronder. Zodat voor iedereen die hele lijn duidelijk is. Inhoudelijk hoop je dat de weekstartborden aligned zijn met het Business Plan maar dat is per se zo.
Business Plan (BP) According to D2-1 (PM):
In het Business Plan ga je beschrijven wat je de komende jaren aan activiteiten gaat doen, wat je wilt realiseren en welk budget je daarvoor nodig hebt.
50 Uiteindelijk moet het verhaal dat in het Business Plan staat aangeven waar we over drie jaar staan. En welke
activiteiten we daarvoor gaan ondernemen. According to D3-1 (PM):
[B2-1] is de bewaker van het Business Plan, maar in die zin adviserend aan [H1-1].
Het Business Plan is feitelijk je control plan om je doelen te behalen, zowel kwantitatief en kwalitatief. De content van het Business Plan is op dit moment van een niveau wat we graag willen verbeteren middels de Strategy Deployment cyclus. Het Business Plan is nu nog breed en ondoeltreffend. Je wilt het smaller en doeltreffender maken.
Het is een ongeschreven regel dat men hier naar werkt [de content van het Business Plan]. En dat hoef je niet meer te bevechten.
According to D3-2 (PM):
Dat is wat nu ook de vertaling is van de strategie, zover die er is, van de plannen. Op basis van de business plannen wordt nu ook gerapporteerd. Het Business Plan is gewoon een document, die kun je opvragen, daar staan die elementen in die wij vanuit Strategy Deployment afgelopen weken hebben doorlopen. [Strategische doelen] staan in het Business Plan, maar ook die zeggen een willekeurige medewerker natuurlijk niks.
Dat moet geconcretiseerd worden. Daar zijn wij nu ook mee bezig, welke doelstellingen, welke KPI’s moet je hebben en welke activiteiten moet je dan starten.
[B2-1] spreekt namens het Business Plan. [H1-1] is er uiteindelijk verantwoordelijk voor maar [B2-1] maakt het. Die doet ook de rapportages.
Management (MGT) According to D3-2 (PM):
Management opdelen in twee groepen: behoefte aan transparantie en sturing, en geen behoefte aan transparantie en sturing. Dan heb je alsnog een groep, en niet individueel benoemen, maar er zit wel een tweedeling in de groep. Die twee groepen zijn er werkelijk. [D2-1], [H1-1] en [C2-1] behoren zeker tot groep 1. [B2-1] denk ik. De persoon die helemaal geen behoefte heeft aan transparantie en sturing is [F2-1].
Stel dat [het MT] een groep is die behoefte heeft aan transparantie en sturing, dan kan je daar een aanpak voor bedenken die daarbij aansluit. Maar dan strand je op het volgende niveau, want niet iedereen zal op dat niveau daaronder deze behoefte hebben. Daarom lijkt het mij interessant om de groep management als een geheel te
51 beschouwen waarbij de twee deling zichtbaar is. Loop je het risico dat de reden waarom er wel of geen behoefte aan is varieert. Maar dan kun je die dan alsnog splitsen.
According to D3-1 (PM):
Prima opsplitsing [MGT opdelen in twee groepen]. Ik kan mij er helemaal in vinden. Voor dit het prima. Helemaal goed.
Dit moet natuurlijk een groep zijn [wijst managementgroepen aan]. Daar zou uiteindelijk geen verschil meer in moeten zijn.
Operational Staff (OS) According to D2-1 (PM):
Door het Strategy Deployment verhaal wordt er aan de medewerkers duidelijk gemaakt wat er moet gebeuren. Dat je kan zien wat er van ze verwacht wordt.
Ik denk uiteindelijk dat de medewerker de herkenbaarheid waar [ENO] voor staat beter voor de bril heeft. Ik denk dat de medewerkers in het veld en als ik na mijn eigen uitvoerende medewerkers kijk dat er een belang is om te weten waar we in hoofdlijnen heen gaan met zijn allen en waar moet ik aan bijdrage. Ik denk dat de discussie over de bijdragen aan de [ENO] doelstellingen binnen [staf sub-afdeling] veel meer gevoerd wordt dan bij een [veld sub-afdeling]. Ook wel, maar wat minder. Er zijn daar wat meer mensen die hoogopgeleid zijn en wat meer
nadenken waarom doen we dit eigenlijk en wat draagt dit bij.
Het vraagt wel van de medewerkers dat ze moeten gaan meedenken. Je wilt continu verbeteren introduceren. Je wilt dat de medewerkers gaan meedenken in hoe we de doelen gaan realiseren.
According to D3-1 (PM):
Dat ze op een plezierige manier hun werk doen. Uiteraard willen ze betaald worden, zoals iedereen. En het gevoel hebben dat ze een zinvolle bijdrage leveren aan dit bedrijf. Dat ze geen dingen dubbel doen. Geen onzinnige dingen doen. Dat er is gedaan wordt met hun suggesties voor verbetering.
According to D3-2 (PM):
Uiteindelijk denk ik de operationele medewerkers het meeste hinder er van ondervinden. Die weten in feite niet wanneer zij hun werk goed doen. Wanneer draag ik nou werkelijk bij aan het beter maken van de [ENO], en word
52 ik daar uiteindelijk zelf ook beter van. Ik denk dat heel veel mensen dat niet herkennen, maar ik geloof wel dat dat zo is.
Uiteindelijk denk ik als je rondvraagt, en dat blijkt ook uit het medewerkersonderzoek.. Dat er laag wordt gescoord op “ik word in staat gesteld om mijn werk efficiënt uit te voeren”, zoiets, en daar scoren we onvoldoende op. De medewerkers weten dus niet hoe zij hun werk efficiënt moeten uitvoeren, en als ze het al weten worden ze daarbij niet geholpen. Dan zeg ik, dan weet het niveau daarboven het niet.
Operationeel niveau is de behoefte aan sturing groot. Mensen vragen er gewoon om. Wanneer doe ik mijn werk nou goed. Mensen die het werk werkelijk doen. De waarde toevoegende medewerkers. Het gaat om de energie van deze groep te mobiliseren. Als zij weten welke kant zij op moeten bewegen, dan ga je het realiseren.
Management (MGT) & Operational Staff (OS) According to D2-1 (PM):
Je moet wel uit je schulp durven te kruipen en toe te geven als dingen niet goed gaan. Transparant maken, dat zal voor de meeste wel het lastigste zijn.
Als je dingen meer transparant maakt, dan maak je dingen ook meer bespreekbaar. Dat kan wel confronterend zijn en dan hoop je dat snel de proberen boven tafel komen. Dat je sneller gerichter aan de slag gaat.
Een aantal mensen hier niet zo blij zullen worden. Alles wordt transparanter en daar wordt je op aangesproken. En je moet gaan doen wat je gezegd hebt.
Het moet het geen afrekencultuur moet worden. Van je hebt je activiteit weer niet gehaald. Het moet zijn van hoe gaan we ervoor zorgen dat jij je activiteit wel gaat halen. Dus bijgestuurd worden en elkaar helpen. Geen
afrekencultuur, van is het weer niet klaar.. En dat is wel een omslag. Je moet je durven kwetsbaar op te stellen. Voor iedereen zal het een stap zijn om toe te geven van dit lukt mij nu even niet of we hebben ons weer te veel voorgenomen. Je moet dus dingen veel beter bespreekbaar maken in mijn ogen.
Als je heel lang je eigen toko draaiende houdt en het moet inzichtelijk worden kan dat best wel confronterend zijn. Er komt toch niet zoveel uit bij jou. Dat zal ongetwijfeld op een aantal plekken spelen.
53
Defining the OPP OPP definition
According to D3-2 (PM):
[OPP:] Volledig juist doorlopen van de Strategy Deployment cyclus. Meetbaar te maken met de X-Matrix, want daarbij komt het inhoudelijk bij elkaar, in die tool.
OPP (Strategy Deployment) & current Prime Mover composition According to D3-2 (PM):
Het opzetten van Strategy Deployment lag eerst heel erg bij mij en bij [D3-1]. Ik merk nu wel dat [D2-1] het erg naar zich toe aan het trekken is. [D2-1] trekt nu de inhoudelijke voortgang binnen [het MT van de
onderhoudsafdeling].
Ik vind niet dat deze rol bij [D2-1] zou moeten liggen. Die rol hoort bij [H1-1] te liggen. De ideale situatie is dat [H1-1] het is. Dat wij dit nu via [D2-1] proberen te realiseren is voor nu prima, maar het is zeker het niet de eindsituatie.
According to D3-1 (PM):
Echt ontzettend zwak als dit het is [samenstelling bestaande uit D2-1, D3-1, D3-2]. Dat is echt veel te zwak.. Dat gaat helemaal nergens over. Wat wil je bereiken? Als dat de mening is is dat wel een ding wat we goed moeten benoemen. Want als [H1-1] geen change agent is, en ook niet erkent wordt als change agent, dan zal wat er ook uitkomt uit het onderzoek.. Als hij daar niet heel duidelijk een change agent rol in krijgt, gaat het niet gebeuren.. [Waarom?] Omdat zijn managers er dan geen belang bij hebben. Ze zullen zich zodanig bewegen dat ze een goeie