Proces radicale innovatie

Het proces voor radicale landelijke innovatie kent de volgende stappen:  Schrijven van een (start) notitie

 Schrijven van een plan van aanpak (PvA) en oplegnotitie  Uitvoeren van een impactanalyse

 Het ontwikkelen/uitwerken van een idee

 Het uitvoeren van een pilot

 Het implementeren (uitrollen) van een innovatie

Het verloop van het proces, de volgorde waarin de fasen worden uitgevoerd, is weergegeven in Figuur 19. De donkere blokken geven stappen weer waar ook een formeel beslismoment in zit.

Figuur 19: proces voor radicale innovatie

Aan de hand van de theorie over de development funnel en het stage-gate proces zal het proces nader bekeken worden.

Development funnel

De development funnel van Wheelwright & Clark (zoals opgenomen in Von Stamm, 2003) beschrijft het innovatieproces voor het geheel aan innovatie binnen een organisatie. Voor de verschillende fasen die hierin onderkend worden zal beschreven worden in hoeverre en in welke vorm deze terugkomen bij CWI.

Business strategy

De development funnel kent als startpunt (of in ieder geval als uitgangspunt) de bedrijfsstrategie en de vertaling hiervan in doelstellingen. De bedrijfsstrategie kan aanleiding geven om innovatieve projecten op te starten. CWI kent een beleidscyclus van een jaar, eens per jaar komen er direct vanuit de (vernieuwde) strategie innovatieprojecten voort. Directe aanleiding voor innovatie is in dit geval de meibrief van het ministerie waarin de taken en doelstellingen voor het komende jaar vermeldt staan.

Innovatietrajecten worden ook gestart door het jaar heen. Deze projecten dienen volgens de theorie expliciet getoetst te worden aan de bedrijfsstrategie. Bij CWI wordt de link met de bedrijfsstrategie beschreven in de business case, maar in de praktijk wordt de link niet altijd expliciet gelegd. Een project wordt meer getoetst op haalbaarheid dan op ondersteuning van de bedrijfsstrategie. De impactanalyse, onderdeel van de business case, speelt de belangrijkste rol.

Portfolio management

Portfolio management gaat ervan uit dat er overzicht is over alle projecten zodat gericht keuzes gemaakt kunnen worden om middelen (geld en capaciteit) in te zetten voor projecten met de hoogste prioriteit. Met portfolio management bewaakt men de balans qua inhoud en kwantiteit van portfolio van projecten.

Het noodzakelijke overzicht over alle (landelijke) projecten is niet aanwezig binnen CWI, iedere betrokkene bij innovatie heeft slechts een beperkt overzicht. Bij de beoordeling en inplanning van projecten wordt er te weinig rekening gehouden met andere projecten die al lopen of gestart worden. Dit heeft tot gevolg dat er te veel projecten tegelijkertijd lopen en dat de projecten onderling niet altijd goed bij elkaar aansluiten of zelfs tegengestelde belangen hebben. Onderlinge afhankelijkheid tussen innovatieprojecten en de consequentie van deze afhankelijkheid wordt vaak pas onderkend als een project in volle gang is.

Projectmanagement

Het managen van een project is bij CWI de verantwoordelijkheid van een projectleider. De projectleider werkt binnen de kaders die gegeven worden door het plan van aanpak. Bij de behandeling van het innovatieproces aan de hand van het stage-model wordt er dieper op project management ingegaan.

Natijdse evaluatie en verbetering van het innovatieproces wordt bij CWI wel uitgevoerd. De nadruk bij de evaluatie en verbetering ligt vooral op test- en ontwikkelfase (pilots) en het uitrollen van een innovatie bij de uitvoering. Er is nu veel ervaring op het gebied van pilots en implementatie en deze ervaring wordt gebruikt bij lopende en nieuwe projecten. Sinds enkele maanden is er ook specifiek aandacht voor het eerste deel van het innovatieproces.

Het doorlopen van de verschillende fasen moet leiden tot het bewust terugbrengen van het aantal ideeën en projecten per fase. Bij CWI wordt dit onvoldoende gedaan en lopen er tegelijkertijd (te) veel projecten. Het is de gewoonte om alle goede ideeën ook een vervolg te geven. Door de breedte van de taken en onderwerpen waarmee CWI te maken heeft zijn er altijd vele ideeën aanwezig. Het gevolg is dat er vele projecten tegelijkertijd lopen, meer dan de ontwikkelteams én de uitvoering aankunnen.

Stage-gate model

Het stage-gate model (Cooper, 1994) gaat dieper in op het verloop van één innovatie (-traject), en onderkent verschillende fasen (stages) en beslismomenten (gates) die deel uit maken van het innovatieproces. Voor elke fase en beslismoment zal beschreven worden of deze ook bij CWI aanwezig is en op welke wijze deze bij CWI wordt uitgevoerd.

Idea screen, scoping en second screen

Het screenen en scopen van een idee ligt bij CWI geheel in handen van de ideehebber, meestal een staflid. Hij bepaalt zelf of een idee de moeite waard is om nader te bekijken. Het screenen en scopen gaat soms in overleg met het eigen team of stafafdeling. Als er grofweg een beeld is ontstaan over het potentieel van een idee, wordt er doorgaans binnen de eigen afdeling bepaald of er een business case en impactanalyse gemaakt moet worden. De tweede screen is niet een vaste procedure.

Business case en go to development

De business case bestaat bij CWI uit een business case, een impactanalyse en een plan van aanpak. Het besluit om een project op te starten ligt in handen van de Raad van Bestuur en is eigenlijk het eerste echte moment dat er officieel besluitvorming plaatsvindt.

Het staat niet vast wat precies de input is voor het besluit door de Raad van Bestuur. Dit kan verschillen van alleen een grove business case tot een complete business case inclusief impactanalyse en plan van aanpak. In veel gevallen is er al veel vooronderzoek verricht en komt de indiener met een oplegnotitie bij een uitgebreid plan van aanpak. Ook kan het zijn dat de business case wordt overgeslagen, omdat er rechtstreeks een opdracht komt vanuit de Raad van Bestuur om een bepaald idee uit te zoeken. Er wordt vervolgens meer gezocht naar het beste alternatief, dan dat er nog kritisch gekeken wordt naar het idee op zich. Door het verschil in input kan het voorkomen dat de business case fase met aansluitend besluitvorming herhaald wordt.

Development en testing

Nadat het plan van aanpak is goedgekeurd vindt er ontwikkeling plaats. Doordat in veel gevallen het voorwerk uitgebreid is gedaan vindt testen en doorontwikkelen tegelijkertijd plaats in de vorm van een pilot. Meestal wordt er een pilot belegd in meerdere vestigingen in verschillende districten. Net als bij de business case kan het voorkomen dat de pilotfase herhaald wordt.

Launch

Nadat een pilot is afgerond beslist wederom de Raad van Bestuur of een project wordt stopgezet, een nieuwe pilotfase in zal gaan of geïmplementeerd wordt. Met het uitrollen van een innovatie is onderhand veel ervaring opgedaan en dit loopt over het algemeen naar tevredenheid van uitvoering en stafafdeling. Wel gebeurt het regelmatig dat het uitrollen meer tijd kost dan gepland. De uitvoering vindt dat veranderingen elkaar te snel opvolgen terwijl het hoger management vindt dat de implementatie van veranderingen te langzaam gaat waardoor snelle opvolging van verandering onvermijdelijk wordt.

Over het geheel vallen er twee dingen sterk op. Ten eerste is de business case niet gescheiden van de impactanalyse en het plan van aanpak. Dit heeft tot gevolg dat er veel werk gestoken

wordt in impactanalyses en plannen van aanpak voor ideeën die op voorhand (op basis van een business case) al afgewezen zouden worden. Daarnaast vertroebelt een uitgebreide impactanalyse en plan van aanpak de beoordeling van de business case. Het beoordelen van het waarom van een innovatie moet eigenlijk los staan van de vraag of een innovatie realiseerbaar is. Het tweede punt is het samengaan van ontwikkeling en testen van een innovatie in een pilot. Dit is echter niet per sé verkeerd, aangezien de ervaring bij CWI geleerd heeft dat innovatie bij diensten het beste te ontwikkelen en te testen zijn in de praktijk. Het eerste deel van het ontwikkeltraject vindt bij de stafafdeling plaats, maar meestal gaat men snel over tot pilots.

Communicatie

In het theoretisch kader komt de belangrijke rol van communicatie tussen inbrenger van een idee en de mensen die het behandelen terug. In het geval van landelijke innovatie is de idee inbrenger doorgaans direct betrokken bij het innovatieproces, waardoor er automatisch communicatie is. De communicatie over een innovatietraject houdt wel te wensen over, zowel tussen projectteam en stafafdelingen en projectteam en uitvoering. De bekendheid van een innovatie wisselt sterk en een soms zijn alleen direct betrokkenen op de hoogte. Het is niet ingeregeld dat elk nieuw project algemeen kenbaar gemaakt wordt. De gebrekkige communicatie, vooral in het begin van een project, hangt samen met het feit dat het proces op zich al niet vast is ingeregeld.

Daarnaast krijgt ook de communicatie naar de uitvoering te weinig aandacht. De uitvoering (districten en vestigingen) krijgt naar hun mening vaak te laat te horen dat er een innovatie (verandering) aan zit te komen.

Bij de daadwerkelijke implementatie van een project is de communicatie wel naar tevredenheid van allen, ook weer na verbetering aan de hand van ervaringen.