Strategie en inhoud
CWI is een organisatie waar veel innovatie plaatsvindt. De prikkel om te innoveren komt vanuit verschillende hoeken. Vanuit de politiek (het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid) komt de opdracht om efficiënter en effectiever te werken, vanuit de ketenpartners komt de wens tot verbetering van de onderlinge samenwerking en intern leeft de ambitie om de beste dienstverlener van Nederland te worden.
Het franchisemodel dat gehanteerd wordt heeft tot gevolg dat er een duidelijke scheiding is aangebracht tussen landelijke en lokale innovatie. Landelijke innovatie betreft vernieuwing die in het gehele land doorgevoerd wordt. Lokale innovatie zijn vernieuwingen die binnen vestigingen en districten worden gerealiseerd. Lokaal is er de ruimte om binnen de gestelde kaders de situatie optimaal in te richten.
De landelijke innovatie is sterk gericht op efficiëntie en effectiviteit. De efficiëntie is nodig gezien de komende bezuinigingen. Daarnaast heeft efficiëntieverbetering tot doel om de administratieve last bij de medewerkers weg te nemen waardoor zij zich beter op bemiddeling en dus effectiviteit kunnen richten. Multichanneling, het optimaal aanbieden van de dienstverlening gespreid over vestigingen, internet en telefonie, is een van belangrijke speerpunten.
Lokale innovatie wordt vooral verwacht in de samenwerking met de ketenpartners en overige partijen in de omgeving. De lokale innovatie komt voort uit het ingaan van de derde fase van ontwikkeling van CWI, die tot speerpunt heeft om klantgerichter te gaan werken.
De techniek heeft een tijd een leidende rol gehad bij de innovatie binnen diensten, de techniek ging voor de innovatie van een dienst uit. Met de komst van klantgroepmanagement en dienstverleningsconcepten, een multichanneling strategie en lokaal ondernemerschap is de nadruk verschoven naar de innovatie van de dienst op zich (het concept), de interfaces en het leveringssysteem van een dienst. De techniek heeft nu meer een ondersteunende, faciliterende rol.
Landelijke radicale innovatie
Het innovatieproces voor radicale landelijke innovatie verloopt niet optimaal, wat komt door onduidelijkheden binnen het proces en de besluitvorming. Er zijn weliswaar een vast aantal stappen die binnen ieder project genomen worden, maar de volgorde van de stappen is onvoldoende vastgelegd. Daarbij is er geen eenduidige besluitvorming. Wanneer welke beslissingen genomen worden en op basis van welke stukken dit gebeurt staat niet vast, elk project zoekt zijn eigen weg. Er is dus geen duidelijk stage-gate proces voor radicale innovatie, maar enkele kenmerken zijn al wel te herkennen.
De gesignaleerde knelpunten zitten met name in het eerste deel van het innovatieproces. Er wordt vaak veel tijd en moeite gestoken in impactanalyses en plannen van aanpak voordat dat de business case getoetst en goedgekeurd is. Het proces dat een innovatie doorloopt voordat het ter besluitvorming bij de Raad van Bestuur wordt voorgelegd is onduidelijk en te vrijblijvend. Vanaf het moment dat een project een officiële status heeft gekregen en in de pilot fase komt is de procesgang en besluitvorming wel duidelijk.
Management van de portfolio van innovatieprojecten vindt niet expliciet plaats. Het ontbreekt aan een overzicht over het geheel van lopende projecten, waardoor een (nieuw) project alleen op basis van zijn individuele meerwaarde kan worden getoetst. Er wordt dus niet gestuurd op (de balans in) kwaliteit en kwantiteit van de portfolio. Het gevolg is dat alle (goede) ideeën ook een vervolg krijgen. Hierdoor worden zowel de stafafdelingen als de uitvoering overspoeld met projecten. Het innovatieproces heeft dus zeer beperkt kenmerken van een development funnel. Er is zeer beperkte toetsing van innovatie aan de bedrijfsstrategie en er is geen funnel werking in de zin van keuze uit goede projecten om alleen de beste uit te voeren.
De communicatie over de innovatie is onvoldoende, wat sterk samenhangt met het onduidelijke proces en het gebrek aan overzicht. De ontwikkelteams van de stafafdelingen weten niet welke projecten er spelen en waar ze aan moeten haken. De uitvoering wordt vaak (te) laat geïnformeerd over een innovatie en voelen zich hierdoor gepasseerd of overvoerd.
In onderstaande tabel zijn per type innovatie de direct betrokkenen weergegeven.
Radicale innovatie Incrementele innovatie
Raad van Bestuur Gebruikersplatform Stafhoofdenoverleg Procesbeheer
CWI Raad ICT beheer
Klantgroepmanager (landelijk) Landelijk Stafafdelingen Districtsplatformen Klantgroepmanager (landelijk) Gebruikersplatform Lokaal Vestigingen
Landelijke incrementele innovatie
De landelijke incrementele innovatie, gericht op werkprocessen en de hierbij horende ICT ondersteuning, wordt gerealiseerd met behulp van een duidelijk stage-gate proces. Voor werkprocessen en ICT wijzigingen blijkt het proces goed geschikt, al wil de implementatie van een verbetering wel eens vertragen in verband met releasebeheer bij proces- en ICT beheer. Verbetervoorstellen voor diensten, dienstverlening en andersoortige innovatie blijkt het gebruikersplatform niet goed te kunnen verwerken. Het aantal verbeteringen dat het gebruikersplatform jaarlijks realiseert is aanzienlijk. Het imago en bekendheid van het gebruikersplatform houdt echter te wensen over.
Lokale incrementele innovatie
De lokale innovatie wordt ondersteund en gestimuleerd door verschillende partijen. Het gebruikersplatform kent een stage-gate proces voor het vangen, beoordelen en communiceren van best practices. Het blijkt echter dat niet alle best practices ingediend worden waardoor een overzicht over alle best practices ontbreekt.
De districtsplatformen zijn gericht op het behandelen van regionale kwesties en het ondersteunen van innovatie. De rol die ze precies hebben op het gebied van innovatie is echter niet duidelijk. Wel is het duidelijk dat ze een scharnier functie tussen hoofdkantoor en uitvoering vervullen, middels de lijn tussen landelijk klantgroepmanager en de districtsklantgroepmanagers. Er is echter nog weinig ervaring met het oppakken van lokale best practices in landelijk beleid of landelijke innovatie.
Het Not Invented Here syndroom leidt ertoe dat best practices niet makkelijk overgenomen worden. Vestigingen en districten leggen vooral veel nadruk op de unieke kenmerken van de lokale situatie. Alleen daar waar direct contact is tussen de zender en de ontvanger worden best practices ook echt gewaardeerd en overgenomen.
Verstoringen innovatie
De sterke focus op resultaten op basis van de balanced scorecard heeft zowel een motiverende als remmende werking op lokale innovatie. De balanced scorecard bepaald de resultaten waarop een vestiging wordt afgerekend. De balanced scorecard dwingt een vestiging om te verbeteren
en te vernieuwen op specifieke punten. Als er op een KPI eenmaal voldoende gescoord wordt is er geen reden tot verdere vernieuwing meer. Vernieuwing geeft dan juist het risico dat de resultaten (op korte termijn) verslechteren, dit resulteert in terughoudendheid tot vernieuwing. Voor alle innovatie geldt dat er onvoldoende gecommuniceerd wordt. Het gebrek aan overzicht over zowel landelijke als lokale innovaties is een reden dat de communicatie ook nog niet goed en volledig kan zijn. Momenteel zijn er verschillende kanalen die informatie over innovatie verspreiden. Vooral op het intranet is her en der veel te vinden, maar het geheel is erg onoverzichtelijk.