Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen
5.7 Persoonlijke reflectie
Leveren, leveren, leveren….. In mijn dagelijks werk is er druk op het leveren van prestaties. Tijdens mijn studie en in het bijzonder bij het werken aan de masterthesis, merkte ik dat ik gewend ben mijzelf ook die druk op te leggen. Mijn begeleider zag dat en stelde mij de vraag waarom ik zo’n haast had met afstuderen. Aanvankelijk was mijn planning gericht op afstude- ren in december 2018. Ik heb tijdens de masterthesis gemerkt hoe lastig het is om uit de mo- dus van leveren, leveren, leveren te komen. Toch kan ik zeggen dat het is gelukt; het is juli 2019. Met voldoening kijk ik terug op deze leerzame periode. Door regelmatig echt afstand te nemen van de modus van leveren, leveren, leveren ontstaat ruimte voor nieuwe inzichten. Ik durf te stellen dat het de kwaliteit van de masterthesis ten goede is gekomen. Niet alleen ben ik trots op het eindproduct, ook heb ik tussentijds enorm veel geleerd.
In mijn werk als interimmanager en organisatieadviseur zoek ik altijd naar mogelijkheden om organisaties en mensen te helpen zich verder te ontwikkelen. Naarmate ik mezelf in de afge- lopen jaren in de praktijk verder aan het ontwikkelen was, merkte ik dat ik steeds meer be- hoefte kreeg aan een theoretische basis. Ik ben mijn opleiding gestart met als centrale vraag: Hoe vertaal je theorie naar handelen in de praktijk en waar kun je organisaties nog beter mee verder helpen? De opvatting van Argyris: “To me, the ability to increase learning, to change behavior, or to improve performance is essential.” (Fulmer & Keys, 1998, p.22) spreekt mij zeer aan. Argyris ging in zijn werk in organisaties op zoek naar ‘defensive routines’ die het handelen en het ontwikkelen van organisaties belemmerde. Ik zie het als een uitdaging om organisaties telkens weer op de juiste manier goed verder te helpen. In de opleiding aan de Radboud Universiteit heb ik mijn theoretische basis voor organisatieontwikkeling stevig kun- nen aanvullen. Ik heb op verschillende manieren naar organisatieontwikkeling leren kijken. Ik voel me hierdoor nog sterker en beter in staat organisaties te adviseren en te begeleiden in het slagvaardiger worden.
56
Literatuurlijst
Achterbergh, J., & Vriens, D. (2010). Organizations: Social Systems Conducting Experiments (2nd ed.). Heidelberg, Germany: Springer.
Argyris, C. (1977). Organizational learning and management information systems. Accounting,
Organizations and Society, 2(2), 113-123.
Argyris, C. (1977a). Double loop learning in organizations. Harvard business review, 55(5), 115- 125.
Argyris, C. (1997b). Learning and teaching: A theory of action perspective. Journal of Manage-
ment Education, 21(1), 9-26.
Argyris, C. (1991). Teaching Smart People How to Learn. Harvard Business Review, 69(3), 99- 109.
Argyris, C., & Schön, D. A. (1974). Theory in practice: Increasing professional effectiveness. Ox- ford: Jossey-Bass.
Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.
Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Organizational learning II: Theory, method and practice. Reading, MA: Addison-Wesley.
Ashby, W.R. (1958). An introduction to cybernetics (3rd ed.). London: Chapmann & Hall. Ballard, R. (1992). Short forms of the Marlowe-Crowne social desirability scale. Psychological
reports, 71(3_suppl), 1155-1160.
Basten, D., & Haamann, T. (2018). Approaches for Organizational Learning: A Literature Re- view. SAGE Open, 8(3), 1-20.
Bos, J., Harting, E., & Zuiker, P. (2006). Projectmatig creëren 2.0. Schiedam: Scriptum.
Cannon, M. D., & Edmondson, A. C. (2001). Confronting failure: Antecedents and conse- quences of shared beliefs about failure in organizational work groups. Journal of Organiza-
tional Behavior, 22(2), 161-177.
Chen, C. J., & Huang, J. W. (2007). How organizational climate and structure affect knowledge management—The social interaction perspective. International journal of information
management, 27(2), 104-118.
Chiva, R., Ghauri, P., & Alegre, J. (2014). Organizational learning, innovation and internation- alization: A complex system model. British Journal of Management, 25(4), 687-705.
Christis, J. H. P. (2011). De moderne sociotechniek als theoretische onderbouwing van Lean.
M&O, 65(2), 96-114.
Crossan, M. M., Lane, H. W., & White, R. E. (1999). An organizational learning framework: From intuition to institution. Academy of management review, 24(3), 522-537.
Cunningham, G. B., & Rivera, C. A. (2001). Structural designs within American intercollegiate athletic departments. The International Journal of Organizational Analysis, 9(4), 369-390. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administra-
tive science quarterly, 44(2), 350-383.
Field, A. (2017). Discovering Statistics Using IBM SPSS Statistics (5th ed.). London: SAGE Pub- lications.
Fulmer, R. M., & Keys, J. B. (1998). A conversation with Chris Argyris: The father of organiza- tional learning. Organizational Dynamics, 27(2), 21-33.
Gemeente Rotterdam. (2012). Handleiding RSPW gemeente Rotterdam, versie november 2012.
57
Gemeente Rotterdam. (2016). Sociaal jaarverslag 2016. Geraadpleegd op 2 juni 2018 van https://www.rotterdam.nl/nieuws/sociaal-jaarverslag-2016/SJV-2016.pdf
Gemeente Rotterdam. (2017). Concept Organisatievisie Stadsontwikkeling Rotterdam, versie 1.0/november 2017.
Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic management
journal, 17(S2), 109-122.
Hage, J., & Aiken, M. (1967). Relationship of Centralization to Other Structural Properties. Ad-
ministrative Science Quarterly, 12(1), 72-92. doi:10.2307/2391213
Kessels, J. W. M. (2001). Verleiden tot kennisproductiviteit (pp. 02-08). Oratie: Universiteit Twente.
Korzilius, H. (2008). De kern van survey-onderzoek (2e dr.). Assen: Van Gorcum.
Kruglanski, A. W., & Webster, D. M. (1996). Motivated Closing of the Mind: "Seizing" and "Freezing". Psychological Review, 103(2), 263-283.
Liukku, A. (2018, 12 juni). Zondebok van fraude Waterfront gaat vrijuit. Geraadpleegd op 18 november 2018, van https://www.ad.nl/rotterdam/zondebok-van-fraude-waterfront- gaat-vrijuit~a9f1a725
Liukku, A., Beek, M. (2018, 23 februari). Eerst mea culpa, dan 'n goede borrel. Geraadpleegd op 18 november 2018, van https://www.ad.nl/rotterdam/eerst-mea-culpa-dan-n-goede- borrel~a6fe41a4
Managementimpact 2019. Managementimpact – artikelen | een goede organisatiestructuur helpt bij het nemen van de juiste besluiten. Geraadpleegd 3 februari 2019, van https://www.managementimpact.nl/organisatie/artikel/2015/12/een-goede-organisatie- structuur-helpt-bij-het-nemen-van-de-juiste-besluiten-101239
March, J. G., & Olsen, J. P. (1975). The uncertainty of the past: Organizational learning under ambiguity. European Journal of Political Research, 3(2), 147-171.
Miller, D. (1996). A preliminary typology of organizational learning: Synthesizing the literature.
Journal of management, 22(3), 485-505.
Mintzberg, H. (1983). Structure in fives: Designing effective organizations. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall.
Popper, M., & Lipshitz, R. (2000). Organizational learning: Mechanisms, culture, and feasibility.
Management learning, 31(2), 181-196.
Putz, D., Schilling, J., Kluge, A., & Stangenberg, C. (2013). Measuring organizational learning from errors: Development and validation of an integrated model and questionnaire. Man-
agement Learning, 44(5), 511-536.
Ron, N., Lipshitz, R., & Popper, M. (2006). How organizations learn: Post-flight reviews in an F- 16 fighter squadron. Organization Studies, 27(8), 1069-1089.
Schminke, M., Ambrose, M. L., & Cropanzano, R. S. (2000). The effect of organizational struc- ture on perceptions of procedural fairness. Journal of Applied Psychology, 85(2), 294. Senge, P. M. (1997). Looking Ahead: Implications of the Present–Communities of Leaders and
Learners. Harvard Business Review, 75(5), 30-32.
Sitter, L.U. de (2000). Synergetisch produceren: Human Resources Mobilisation in de pro-
duktie: een inleiding in structuurbouw (3e dr.). Assen: Van Gorcum.
Thompson, J.D. (1967). Organizations in action: social science bases of administrative theory. New York: McGraw-Hill.
Tjosvold, D., Yu, Z. Y., & Hui, C. (2004). Team learning from mistakes: the contribution of co- operative goals and problem-solving. Journal of Management Studies, 41(7), 1223-1245.
58
Van Laar, H. A., Achterbergh, J. M. I. M., Christis, J. H. P., & Doorewaard, J. A. C. M. (2015). Shared services: hoe effectief is de regieorganisatie? Resultaten van een casestudy. M&O,
69(4), 76-102.
Van Oss, L., & Kessener, B. (2018). De organisatie als systeem: Een caleidoscoop van zienswij- zen. M&O, 72(3), 70-83.
Van Woerkom, M., & Croon, M. (2008). Operationalising critically reflective work behaviour.
Personnel Review, 37(3), 317-331.
Verschuren, P. J. M., & Doorewaard, J. A. C. M. (2016). Het ontwerpen van een onderzoek (5e dr.). Amsterdam: Boom.
Vriens, D., Achterbergh, J., & Gulpers, L. (2018). Virtuous structures. Journal of Business Ethics,
150(3), 671-690.
Willem, A., & Buelens, M. (2009). Knowledge sharing in inter-unit cooperative episodes: The impact of organizational structure dimensions. International Journal of Information Man-
agement, 29(2), 151-160.
Zietsma, C., Winn, M., Branzei, O., & Vertinsky, I. (2002). The war of the woods: Facilitators and impediments of organizational learning processes. British Journal of Management,
59
Appendix A: Organogrammen Gemeente Rotterdam
60
61
Appendix B: Populatie Cluster Stadsontwikkeling
Tabel 16: Populatie cluster Stadsontwikkeling
Functies (excl. directie) Frequency
Afdelingshoofden 12 Teamleiders 53 Overige medewerkers 1435 Geslacht Frequency Man 936 Vrouw 564 Leeftijd Frequency 20 tot 30 jaar 86 30 tot 35 jaar 106 35 tot 40 jaar 165 40 tot 45 jaar 213 45 tot 50 jaar 223 50 tot 55 jaar 238 55 tot 60 jaar 229 60 tot 70 jaar 240 Afdeling Frequency Ruimte en Wonen 155 Mobiliteit 108 Bouw- en woningtoezicht 203 Economie 67 BAP 27 Duurzaamheid 20 Gebiedsontwikkeling 26 Gebiedsexploitatie 73 Vastgoed 99 Projectmanagementbureau 177 Ingenieursbureau 488
Strategie, Investeringen en Fondsen 29
Directie- en Bestuursondersteuning 28 Directie Frequency Stedelijke Inrichting 466 Economie en Duurzaamheid 114 Gebiedsontwikkeling en Gebiedskwaliteit 198 Projectmanagement en Engineering 665 Directie- en Bestuursondersteuning 28
62
Appendix C: Vragen per kernbegrip
In de onderstaande tabel is de vragenlijst van van Woerkom en Croon (2008) voor organisa- tieleren, detectie van fouten, reflectie (asking for feedback) opgenomen.
Reflectie (RE)
(1) Ik bespreek met collega’s hoe ik me heb ontwikkeld.
(2) Als ik denk dat ik mijn werk niet zo goed heb gedaan, bespreek ik dat met collega’s. (3) Als ik denk dat ik mijn werk slecht heb gedaan, bespreek ik dat met mijn leidinggevende. (4) Ik vraag mijn leidinggevende om feedback.
(5) Ik vraag mijn collega’s om feedback.
(6) Ik vraag mijn in- en externe klanten wat zij van mijn producten en diensten vinden. (7) Ik bespreek met mijn collega’s wat ik in mijn werk belangrijk vind.
(8) Ik vraag collega’s niet om mijn werk kritisch te beoordelen.*
(9) Ik bespreek met mijn collega’s onze criteria voor het goed presteren. Bron vragenlijst: van Woerkom & Croon (2008)
Originele vragenlijst: Asking for Feedback
(1) I discuss with colleagues how I have developed.
(2) If I think I have not done my work well, I discuss this with colleagues. (3) If I think I have done my work badly, I discuss this with my supervisor. (4) I ask my supervisor for feedback.
(5) I ask my colleagues for feedback.
(6) I ask my customers (internal and external) what they think of my services or products. (7) I discuss with my colleagues what I find important in my work.
(8) I invite colleagues to assess my work critically.
(9) I discuss with my colleagues our criteria for performing well. Bron vragenlijst: van Woerkom & Croon (2008)
Tabel 17: Vragenlijst voor detectie van fouten, reflectie
In de volgende tabel is de vragenlijst van Tjosvold et al. (2004) voor organisatieleren, attributie en omgaan met emoties, beschuldigende benadering (blaming approach) opgenomen.
Beschuldigende benadering (BE)
(1) In dit team worden mensen gestraft voor hun fouten. (2) Mensen in dit team zijn niet bang om fouten te maken.*
(3) Over het algemeen voelt men zich na het maken van een fout beschaamd.
(4) Mensen in dit team zijn opgelucht als iemand anders dan zijzelf een fout heeft gemaakt. (5) Negatieve gevoelens die bij fouten ontstaan kunnen we zomaar niet vergeten.
(6) Ons motto is: ‘Geef iemand anders de schuld als er een fout is gemaakt’.
(7) Het kan pijnlijk zijn om je fouten aan teamleden bekend te maken. Teamleden vinden het vaak beter om hun fouten te verbergen.
Bron vragenlijst: Tjosvold et al. (2004) Originele vragenlijst:
Blaming Approach
(1) In this team people are punished for their mistakes. (2) People in this team are afraid of making mistakes.
(3) In general people feel embarrassed after making a mistake.
(4) People in this team are relieved if someone else, rather than they themselves, makes an error.
(5) We cannot just let negative feelings associated with mistakes go away. (6) Our motto is: ‘Blame someone else when a mistake is made’.
63 (7) It can be painful to make your mistakes known to team members. Team members often find it advanta- geous to cover-up their mistakes.
Bron vragenlijst: Tjosvold et al. (2004)
Tabel 18: Vragenlijst voor attributie en omgaan met emoties, beschuldigende benadering
In de volgende tabel is de vragenlijst van Tjosvold et al. (2004) voor organisatieleren, oorza- kenanalyse en herstellen, het eerste aspect probleemoplossende benadering (problem-Sol- ving Approach) opgenomen.
Probleem-oplossende benadering (PR)
(1) Nadat er een fout is gemaakt, analyseren we deze grondig.
(2) Teamleden gebruiken hun fouten om vooruitgang in het werk te boeken. (3) In dit team bespreken we fouten met als doel deze te corrigeren.
(4) Omdat fouten belangrijke informatie bieden over hoe we ons werk kunnen vervolmaken, worden ze be- sproken.
(5) Wanneer een teamlid een fout maakt, deelt hij of zij deze met de anderen, zodat dezelfde fout niet op- nieuw wordt gemaakt.
(6) Na een fout gaan mensen na hoe ze deze kunnen herstellen. Bron vragenlijst: Tjosvold et al. (2004)
Originele vragenlijst: Problem-Solving Approach
(1) After a mistake has been made, we analyse it thoroughly. (2) Team members work to use their mistakes to make progress. (3) In this team mistakes are discussed so that we can correct them.
(4) Because mistakes provide important information for how we can complete our work, we discuss them.
(5) When a team member makes an error, they share it with others so that they don’t make the same mistake again.
(6) After an error, people think through how to correct it. Bron vragenlijst: Tjosvold et al. (2004)
Tabel 19: Vragenlijst voor oorzakenanalyse en herstellen, probleemoplossende benadering
In de onderstaande tabel is de vragenlijst van van Woerkom en Croon (2008) voor organisa- tieleren, oorzakenanalyse en herstellen, het tweede aspect kritische opinie-uitwisseling (criti- cal opinion-sharing) opgenomen.
Kritische opinie-uitwisseling (KR)
(1) Ik kom niet met ideeën hoe dingen hier anders kunnen worden georganiseerd.* (2) Ik geef suggesties aan mijn leidinggevende voor een andere manier van werken. (3) Ik geef mijn mening over ontwikkelingen op het werk.
(4) Ik stel het beleid van deze organisatie ter discussie.
(5) Ik stel geen kritische vragen aan mijn leidinggevende over de werking van deze organisatie.* (6) Ik stel suggesties voor een andere manier van werken aan mijn collega’s voor.
Bron vragenlijst: van Woerkom & Croon (2008) Originele vragenlijst:
Critical opinion-sharing
(1) I come up with ideas how things could be organised differently here. (2) I make suggestions to my supervisor about a different working method. (3) I give my opinion about developments at work.
64 (5) I put critical questions to my supervisor about the working of this organisation.
(6) I make suggestions to my colleagues about a different working method. Bron vragenlijst: van Woerkom & Croon (2008)
Tabel 20: Vragenlijst voor oorzakenanalyse en herstellen, kritische opinie-uitwisseling
In de volgende tabel is de vragenlijst van Tjosvold et al. (2004) voor organisatieleren, versprei- den van fout gerelateerde ervaringen, samenwerkende doelen (cooperative goals) opgeno- men.
Samenwerkende doelen (SD)
(1) Leden in mijn team ‘zwemmen of verdrinken’ samen. (2) Leden in mijn team willen iedereen succesvol laten zijn. (3) Leden in mijn team zoeken naar verenigbare doelen. (4) De doelen van leden van mijn team gaan niet samen op.*
(5) Wanneer onze teamleden samenwerken, hebben we meestal gemeenschappelijke doelen. Bron vragenlijst: Tjosvold et al. (2004)
Originele vragenlijst: Cooperative goals
(1) Our team members ‘swim or sink’ together. (2) Our team members want each other to succeed. (3) Our team members seek compatible goals. (4) Our team members’ goals go together.
(5) When our team members work together, we usually have common goals. Bron vragenlijst: Tjosvold et al. (2004)
Tabel 21: Vragenlijst voor verspreiden van fout gerelateerde ervaringen, samenwerkende doelen
In de volgende tabel is de vragenlijst van Cunningham en Rivera (2001) voor organisatiestruc-
tuur, centralisatie (centralization) opgenomen. Centralisatie (CE)
(1) Voordat ik ook maar iets kan doen moet ik het aan mijn leidinggevende vragen.
(2) Zelfs voor kleine zaken moet worden doorverwezen naar iemand hogerop voor het uiteindelijke ant- woord.
(3) Iemand die zelfstandig een beslissing wil nemen, zal niet snel worden ontmoedigd.* (4) Elke beslissing die ik neem moet de goedkeuring van mijn leidinggevende hebben. (5) Er kan weinig actie plaatsvinden totdat de supervisor een beslissing neemt. Bron vragenlijst: Cunningham & Rivera (2001)
Originele vragenlijst: Centralization
(1) I have to ask the boss before I can do almost anything.
(2) Even small matters have to be referred to someone higher up for the final answer. (3) A person who wants to make a decision on his own would be quickly discouraged. (4) Any decision I make has to have my boss’s approval.
(5) There can be little action until the supervisor makes a decision. Bron vragenlijst: Cunningham & Rivera (2001)
65
In de volgende tabel is de vragenlijst van Cunningham en Rivera (2001) voor organisatiestruc-
tuur, formalisatie (formalization) opgenomen. Formalisatie (FO)
(1) Een handleiding 'regels en procedures' bestaat en is direct beschikbaar binnen de afdeling. (2) De afdeling heeft een groot aantal geschreven regels en beleid.
(3) Er is een volledig beschreven functiebeschrijving voor de meeste banen in deze afdeling. (4) De organisatie legt van bijna geen enkele medewerker de prestaties in zijn/haar functie vast.* (5) Er is een officieel oriëntatieprogramma voor de meeste nieuwe leden van de afdeling. Bron vragenlijst: Cunningham & Rivera (2001)
Originele vragenlijst: Formalization
(1) A ‘rules and procedures’ manual exists and is readily available within the department. (2) The department has a large number of written rules and policies.
(3) There is a complete written job description for most jobs in this department. (4) The organization keeps a written record of nearly everyone’s job performance. (5) There is a formal orientation program for most new members of the department. Bron vragenlijst: Cunningham & Rivera (2001)
Tabel 23: Vragenlijst voor formalisatie
In de onderstaande tabel is de vragenlijst van Cunningham en Rivera (2001) voor organisatie-
structuur, specialisatie (specialization) opgenomen. Specialisatie (SP)
(1) Het ondersteunend personeel (bijv. secretaresses en assistenten) krijgt rollen en taken toegewezen op basis van hun specifieke capaciteiten en sterke punten.
(2) Leidinggevenden krijgen rollen en taken toegewezen op basis van hun specifieke capaciteiten. (3) Op de afdeling krijgen mensen op basis van bekwaamheid specifieke taken toegewezen. Bron vragenlijst: Cunningham & Rivera (2001)
Originele vragenlijst: Specialization
(1) Support staff (e.g., secretaries) are assigned roles and duties according to their specific capabilities and strengths.
(2) Administrators and departmental staff (e.g., marketing directors) are assigned roles and duties based on their specific capabilities.
(3) Departmental volunteers are assigned specific duties according to their capabilities Bron vragenlijst: Cunningham & Rivera (2001)
Tabel 24: Vragenlijst voor specialisatie
In onderstaande tabel zijn de vragen opgenomen voor de controlevariabelen. Controlevragen algemeen (CO)
(1) Wat is je geslacht? (2) Wat is je leeftijd?
(3) Wat is het niveau van je hoogst genoten opleiding? (4) Op welke afdeling ben je werkzaam?
(5) Heb je een leidinggevende functie?
(6) Heb je naar aanleiding van de vragenlijst opmerkingen of suggesties die je wilt meegeven, dan kun je deze in het onderstaande vak invullen.
Tabel 25: Vragenlijst controlevariabelen
66
Appendix D: Social desirability bias
Aan de hand van de vragen in de onderstaande tabel wordt getoetst of sprake is van sociale wenselijkheid bij het invullen van de vragenlijst. Er is gebruik gemaakt van de verkorte versie van de Marlow Crowne vragenlijst.
Sociale wenselijkheid (SO)
Beantwoord de volgende beweringen over uw persoonlijkheid:
(1) Ik voel me soms wraakzuchtig als ik mijn zin niet krijg. Waar Niet waar
(2) Soms gaf ik iets op, omdat ik te weinig vertrouwen had in mijn eigen kun- nen.
Waar Niet waar
(3) Er zijn tijden geweest dat ik vond dat ik tegen mensen met gezag in moest
gaan, hoewel ik wist dat zij gelijk hadden. Waar Niet waar
(4) Het maakt mij niet uit met wie ik praat, ik luister altijd goed. Waar Niet waar (5) Ik kan me herinneren dat er een moment is geweest waarop ik deed alsof
ik ziek was om ergens onderuit te komen.
Waar Niet waar
(6) Het is weleens gebeurd dat ik van iemand heb geprofiteerd. Waar Niet waar
(7) Als ik een fout maak, ben ik altijd bereid deze toe te geven. Waar Niet waar (8) Soms neem ik liever revanche dan dat ik iemand vergeef en vergeet. Waar Niet waar (9) Ik ben altijd beleefd, ook bij mensen die ik niet prettig vind. Waar Niet waar (10) Ik heb me nooit geërgerd aan mensen die heel andere ideeën uiten dan
dat ik heb. Waar Niet waar
(11) Het is weleens voorgekomen dat ik jaloers was op het geluk dat anderen
hebben. Waar Niet waar
(12) Ik ben soms geïrriteerd door mensen die mij om een gunst vragen. Waar Niet waar (13) Ik heb nooit opzettelijk iets gezegd om iemands gevoelens te kwetsen. Waar Niet waar Originele vragenlijst:
Social desirability
Please indicate whether the following statements are true or false in regards to your personally:
(1) I sometimes feel resentful when I don’t get my way (F) True False
(2) On a few occasions, I have given up something because I thought too little
of my ability (F) True False
(3) There have been times when I felt like rebelling against people in author-
ity even though I knew they were right (F) True False
(4) No matter who I’m talking to, I’m always a good listener (T) True False
(5) I can remember “playing sick” to get out of something (F) True False
(6) There have been occasions when I have taken advantage of someone (F) True False
(7) I’m always willing to admit it when I make a mistake (T) True False
(8) I sometimes try to get even rather than forgive and forget (F) True False (9) I am always courteous, even to people who are disagreeable (T) True False (10) I have never been irked when people expressed ideas very different
from my own (T) True False
(11) There have been times when I was quite jealous of the good fortune of
others (F) True False
(12) I am sometimes irritated by people who ask favors of me (F) True False (13) I have never delibaretely said something that hurt someone’s feelings (T) True False Tabel 26: Vragenlijst toetsen sociale wenselijkheid
67
Appendix E: Survey cluster Stadsontwikkeling gemeente Rotterdam
Beste collega,
Deze vragenlijst maakt deel uit van mijn onderzoek aan de Radboud Universiteit in Nijmegen.