Het performance management systeem van UWV SMZ wordt beschreven aan de hand van de twaalf vragen van het beschrijvende framework van Ferreira en Otley (2009). Per vraag wordt in een paragraaf de huidige situatie weergegeven aan de hand van de bestudeerde documenten van UWV SMZ.
A. Missie & Visie
Wat is de missie en visie van de organisatie? Hoe worden deze onder de aandacht gebracht van management en personeel? Welke mechanismen,processen en netwerken worden gebruikt om de overkoepelende doelen en doelstellingen over te dragen aan zijn deelnemers?
UWV heeft als missie dat ze de beste publieke dienstverlener wil zijn. Haar visie is iedereen
perspectief bieden op een geschikte baan. De divisie SMZ heeft dit vertaald voor de divisie naar een missie: de beslissende stap richting participatie. SMZ is de leidende maatschappelijke organisatie in Nederland op het gebied van sociaal medisch beoordelen en adviseren om daarmee herstel en re- integratie te bevorderen.
De visie is: iedereen doet mee naar vermogen. SMZ is het indicatieorgaan op het terrein van arbeid en gezondheid. Zij levert vanuit die positie de beslissende stap richting participatie in het
arbeidsproces voor mensen met een arbeidsbelemmering. Op deze wijze willen we met onze dienstverlening van meerwaarde zijn voor de samenleving en onze overige stakeholders zoals SZW, klanten, werkgevers, gemeenten en andere opdrachtgevers en koepelorganisaties. Deze
dienstverlening bestaat uit het beoordelen van arbeidsvermogen van mensen met een
arbeidsbeperking, het geven van participatieadviezen en het verzorgen van herstelbegeleiding van zieke mensen zonder werkgever.
Deze missie en visiestatements zijn op het intranet te vinden en worden in meerjaarplannen, jaarplannen uitgedragen. De doelstellingen en gekozen beleidsprioriteiten worden het directieteam van SMZ bepaald en afgestemd met Raad van Bestuur. Voor het personeel is een spel ontwikkeld waarbij aan de hand van een soort ganzenbord de strategie wordt beleefd.
B. Succesbepalende factoren
Wat zijn de bepalende factoren waarvan men aanneemt dat ze centraal staan in het toekomstige succes van de organisatie en hoe worden deze onder de aandacht gebracht van managers en medewerkers?
In het jaarplan worden succesbepalende factoren benoemd en vastgesteld. Dit zijn voor 2014: A. Professionele organisatie waarin integraal wordt gestuurd en verantwoordelijkheden voor
het realiseren van resultaten zo laag mogelijk in de organisatie zijn belegd
B. Betrokken medewerkers die zich verbonden voelen met - en eigenaar voelen van de doelstelling van SMZ
42
C. Adequate ondersteuning van de uitvoering door systemen en kennis & kunde D. Efficiënte bedrijfsvoering
E. Toereikend leer- en verandervermogen van de organisatie F. Constructieve samenwerking met gemeenten
G. Kennis valorisatie (bevorderen dat beschikbare kennis gebruikt en toegepast wordt) H. Effectief ZW/Arboproces, nu en in de toekomst
Middels het jaarplan worden deze gecommuniceerd met de deelnemers van de organisatie.
C. Invloed van organisatiestructuur
Wat is de organisatiestructuur en welke impact heeft deze structuur op het ontwerp en gebruik van het performance management systeem? Hoe beïnvloed dit het en hoe wordt het beïnvloed door het strategisch management proces?
Het UWV is verdeeld in divisies. SMZ is een divisie. De divisies zijn opgedeeld in districten waar de uitvoering plaatsvindt. De districten dragen een integrale verantwoordelijkheid. De strategische processen worden voornamelijk top-down gestuurd en zijn sterk geformaliseerd. Deze top-down sturing botst af en toe met de integrale verantwoordelijkheid van de districten.
D. Strategieën en plannen
Welke strategieën en plannen heeft de organisatie aangenomen? En welke processen en activiteiten zijn benodigd om de organisatie haar succes te verzekeren? Hoe worden de aangenomen strategieën en plannen gecommuniceerd naar de managers en medewerkers?
Het meerjarenplan van SMZ geeft een zestal doelstellingen om de visie waar te maken en de missie te bereiken:
1. Bezuinigingen tot 2016 2. Nieuwe wetgeving
3. Efficiency: binnen een gegeven budget meer presteren
4. Complementaire dienstverlening: focus op beoordelen en adviseren ten aanzien van arbeidsvermogen
5. Professionalisering, innovatie en digitalisering: professionaliseren medewerkers en optimaliseren dienstverlening m.b.v. strategische inzet informatievoorziening -> wetsonafhankelijk
6. Organisatieontwikkeling: transitie naar een professionele organisatie
Per jaar worden beleidsprioriteiten vastgesteld door het directieteam, deze worden afgestemd met de Raad van Bestuur. In het jaarplan wordt aangegeven hoe invulling wordt gegeven aan deze prioriteiten en wat het resultaat zal zijn van de prioriteiten. De beleidsprioriteiten geven richting aan de speerpunten voor het managementcontract en de jaarplannen voor de districten. Tevens wordt periodiek vastgesteld welke projecten uitgevoerd dienen te worden, deze worden opgenomen in het projectportfolio. De van toepassing zijnde projecten worden ook opgenomen in het
43
De communicatie vindt plaats middels meerjarenplan, jaarplan en managementcontract. Recent is er een spel ontwikkeld dat teams kunnen spelen om de strategie met elkaar te doorleven.
E. Key performance indicators
Wat zijn de kritische prestatie-indicatoren (kpi'n) voortkomend uit de doelstellingen, succesbepalende factoren, strategieën en plannen? Hoe worden deze gespecificeerd en
gecommuniceerd? Welke rol spelen deze kpi'n in de evaluatie van de prestaties? Zijn er belangrijke omissies?
De kritische prestatie-indicatoren bij UWV worden onderverdeeld in een viertal types: externe, horizontale, interne en algemene prestatie-indicatoren (pi'n) (zie bijlage 3). De externe worden vastgesteld in samenwerking met het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. De horizontale kpi'n zijn die kpi'n waar het organisatieonderdeel in samenwerking met andere divisie moet opereren en waarbij de divisie de regiehouder is van dat proces. Interne pi'n zijn de pi'n waarover periodiek gerapporteerd wordt. Algemene pi'n zijn de stafgedreven kpi'n. De externe prestatie-indicatoren worden in de organisatie beschouwd als de kritische prestatie-indicatoren. Immers over de externe indicatoren moet verantwoording worden afgelegd aan het Ministerie.
Deze kpi'n zijn opgenomen in de management contracten van directie en districten en deze
prestaties worden periodiek beoordeeld en vormen input voor de beloning voor het management. De externe prestatie-indicatoren richten zich op verantwoording op procesonderdelen, budget en klanttevredenheid. Vanuit de succesbepalende factoren en de doelstellingen uit het meerjarenplan kan worden geconstateerd dat een aantal de elementen ontbreekt in de prestatie-indicatoren. Dat zijn professionalisering, innovatie- en verandervermogen en complementaire dienstverlening aan gemeenten.
F. Prestatie doelstelling (normering)
Welk prestatieniveau moet de organisatie behalen voor het bereiken van de kritische prestatie- indicatoren? Hoe stelt het de passende prestatie doelstelling vast en hoe uitdagend zijn deze doelstellingen?
SMZ bepaalt aan de hand van proefmetingen welk ambitieniveau haalbaar is voor nieuwe prestatie- indicatoren. Dit ambitieniveau is hierdoor niet uitdagend, er wordt gekozen voor haalbaarheid. De huidige scorecard laat ook zien dat bijna alle prestatie-indicatoren op groen staan.
G. Evaluatie van de prestaties
Welke processen heeft de organisatie om de individuele, groeps- en organisatieprestaties te evalueren? Zijn de evaluaties objectief of subjectief? En hoe belangrijk zijn de formele en informele informatie en controls in deze processen?
Er is een geformaliseerd HRM proces met een gesprekscyclus om de individuele prestaties te evalueren.
44
De directeur heeft een kwartaalgesprek met Raad van Bestuur en de districtsmanagers hebben een verantwoordingsgesprek met de directeur uitvoering voor hun evaluaties. Deze evaluatie bevatten veel objectieve elementen als operationele prestatie-indicatoren, echter ook persoonlijke
doelstellingen die vaak lastiger objectief meetbaar zijn. De informatie is sterk geformaliseerd. Maandelijks wordt gerapporteerd over de stand van zaken bij de divisie en het district.
H. Beloningssysteem
Welke beloning krijgen managers en medewerkers als ze hun doelstellingen halen? Of welke straf wordt er in het vooruitzicht gesteld bij het niet behalen van de doelstelling?
Medewerkers met een management contract kunnen een bonus verdienen. Deze is gedeeltelijk subjectief door de invulling van de persoonlijke speerpunten. De beoordeling hoe de manager zijn speerpunten heeft ingevuld, is momenteel lastig te objectiveren.
I. Informatiestromen en systemen
Welke informatiestromen, systemen en netwerken heeft de organisatie om het performance management systeem te ondersteunen?
Maandelijks wordt er gerapporteerd over de stand van zaken van alle prestatie-indicatoren en wordt er tekstuele toelichting gegeven. Per kwartaal wordt een uitgebreidere rapportage gemaakt met meer tekstuele toelichting op de speerpunten van de divisie. Deze rapportagecyclus bestaat op totaal divisieniveau en op districtsniveau.
In een datawarehouse wordt de informatie opgeslagen en vanuit het datawarehouse zijn er standaard rapportages per week en/of per maand. Het format voor de districtsrapportage is
gestandaardiseerd. Bij de evaluatie van de prestaties wordt de gesprekscyclus toegelicht. De afdeling Business Control en Kwaliteit helpt bij de opstelling van de maand en kwartaalrapportages.
J. Gebruik van Performance Management Systeem
Hoe wordt informatie gebruikt en welke verschillende controlmechanismen worden ingezet? De ingezette controlmechanismen zijn budgetten, scorecards, benchmarking tussen de districten, projectplannen. Deze worden vooral ingezet zowel diagnostisch als interactief ingezet. Vooral binnen de districten worden interactieve controls gebruikt. Bijvoorbeeld clustergesprekken met een groepje districten onder leiding van de afdeling Business Control en Kwaliteit, zodat er geleerd kan worden van best practices uit andere districten.
Het performance management systeem wordt ingezet om centrale control uit te oefenen. Dit uit zich in de aansturing van de uitvoering in de districten vanuit het hoofdkantoor. Tevens wordt het
performance management systeem gebruikt om publieke verantwoording af te leggen. Hiervoor worden de externe prestatie-indicatoren gebruikt. Sinds begin dit jaar wordt de functie om te zien wat goed werkt verder ontwikkeld. Er is toen gestart met een landelijk beeldrapportage waarbij de
45
uitvoering van de districten met elkaar wordt vergeleken met als het delen van best practices.. Zoals in hoofdstuk 2 is aangegeven, liggen er bij de centrale control functie veel gevaren voor
disfunctioneel gedrag op de loer. Om dit disfunctioneel gedrag te beperken zijn er vanuit literatuur verschillende inrichtingseisen geformuleerd. In paragraaf 2.5 is dit verder uitgewerkt.
K. Veranderingen in Performance Management Systeem
Hoe is het performance management systeem veranderd in het licht van de
organisatieveranderingen of veranderingen in de omgeving? Zijn de veranderingen proactief of reactief?
Jaarlijks veranderen er een aantal prestatie-indicatoren door wetswijzigingen of aanscherping van de normen. Dit zijn echter geen grote inhoudelijke veranderingen in het systeem. Deze veranderingen zijn reactief.
L. Sterkte en samenhang
Hoe sterk en coherent zijn de verbindingen tussen de verschillende componenten van het performance management systeem en de manier waarop deze gebruikt wordt?
Niet alle doelstellingen en beleidsprioriteiten worden vertaald in prestatie-indicatoren (zie E). Hier missen er bepaalde verbindingen. Er zijn zeer veel operationele prestatie-indicatoren waardoor de focus wordt versnipperd over vele kleine procesonderdelen. De samenhang tussen doelstellingen en prestatie-indicatoren is dus niet heel sterk.
46