5. Conclusies & Discussie
5.1. Conclusies
Performance management helpt bij het verbeteren van prestaties van de organisatie, doordat het de prestaties inzichtelijk maakt en de prestaties van de leden van de organisatie in de richting van de organisatiedoelen laat bewegen. Vanuit de literatuur is in dit onderzoek een tiental inrichtingscriteria samengesteld. Deze criteria zorgen voor een effectieve inrichting van het performance management systeem en helpen bij het tegengaan van disfunctioneel gedrag. Bij UWV SMZ zijn de geïnterviewden van mening dat veel van deze inrichtingseisen ingevuld worden, echter er zijn aantal eisen die een betere invulling verdienen.
Het focus aanbrengen en de triple loop learning zijn twee inrichtingseisen die door alle
geïnterviewden als negatief worden ervaren. Er wordt te weinig focus aangebracht en de aandacht verandert te vaak van het ene onderwerp naar het andere onderwerp. Triple loop learning wordt te weinig toegepast.
Een andere inrichtingseis "het bepalen en vastleggen van de toepasbaarheid" wordt de meeste geïnterviewden aangegeven als verbeterpunt. Het vastleggen gaat goed, maar SMZ moet gedegen nagaan welk doel ze wil bereiken met een nieuwe meting en hoe dit dan het beste meetbaar gemaakt kan worden en of deze meting het gewenste gedrag stimuleert.
De dialoog over de uitkomsten met werkvloer is afhankelijk van de managers in de districten. De geïnterviewden vanuit de districten geven aan dat het performance management wel leeft in hun district, echter dat er wel ruimte is voor verbetering. Tevens wordt aangegeven door de districten dat het hoofdkantoor moet uitkijken voor misinterpretatie. Het hoofdkantoor interpreteert de prestaties van het district zonder de dialoog aan te gaan over de prestaties.
Een punt waar de meningen over verdeeld is, is de "combinatie tussen outputmetingen en procesindicatoren". Er wordt door een aantal geïnterviewden een gebrek aan procesinformatie ervaren dat noodzakelijk is om beter te kunnen sturen.
Vooral vanuit de centrale functionarissen wordt de robuustheid van het systeem als punt voor verbetering gezien. De geïnterviewden vanuit de districten zijn van mening dat de robuustheid voldoende is.
34
Binnen UWV SMZ wordt centrale control als dominante reden voor de invoering van performance management genoemd. De twee andere reden die ook herkent worden zijn het afleggen van publieke verantwoording en om te zien wat goed werkt. Dit laatste is een element dat bij SMZ sinds begin 2014 in ontwikkeling is.
Alle geïnterviewden herkennen de genoemde vormen van disfunctioneel gedrag. Het disfunctioneel gedrag dat ze regelmatig tegenkomen binnen SMZ is myopia, misinterpretatie en interne
bureaucratie. Myopia wordt teruggezien in acteren op de waan van de dag. Er wordt gewaarschuwd voor misinterpretatie van het hoofdkantoor naar aanleiding van de districtsprestaties. Interne bureaucratie wordt herkend in de groei aan prestatie-indicatoren (mushrooming) en het feit dat er een interne organisatie is ingericht om de activiteiten meetbaar te maken.
Ondanks de bepaalde nadelen en zwakke elementen van het performance management systeem, vinden de geïnterviewden dat er meer voordelen dan nadelen zijn in het huidige systeem bij SMZ. Ze zijn van mening dat de aandacht voor performance management op termijn een verbetering van de organisatie prestaties geeft.
Het performance management systeem is nog niet optimaal. Deze mening wordt gedeeld in alle interviews, zowel door de betrokkenen vanuit de districten en als vanuit het hoofdkantoor. De centrale vraag "in hoeverre voldoet het huidige performance management systeem binnen UWV SMZ aan de inrichtingseisen die in de literatuur genoemd worden? " kan beantwoord worden met de conclusie dat het performance management systeem bij SMZ deels voldoet aan de inrichtingseisen uit literatuur, echter er zijn ontwikkelpunten, die verder uitgewerkt worden in de aanbevelingen in de volgende paragraaf.
5.2. Aanbevelingen
In deze paragraaf worden de aanbevelingen gegeven om het performance management systeem van het UWV SMZ verder te verbeteren.
Focus aanbrengen
Een veel genoemd verbeterpunt is verbetering van de focus. Het idee van "less is more" wordt in verschillende interviews benoemd. Het aantal prestatie-indicatoren mag ook worden beperkt volgens een aantal geïnterviewden. Als voorbeelden worden genoemd de prestatie-indicatoren op de kleine processen. De geïnterviewden zijn van mening dat stuurinformatie op kantoorniveau is afdoende om te zorgen dat deze taken worden opgepakt. Tevens wordt geconstateerd dat de focus te frequent veranderd. Een duidelijkere en consequente keuze voor een onderwerp of een beperkte set aan onderwerpen zal helpen om meer structurele verbeteringen in gang te zetten.
Toepasbaarheid bepalen
In een aantal interviews komt naar voren dat er niet altijd consequent wordt nagedacht welk
35
hiermee. In de waan van de dag wordt nog weleens vergeten om hier grondig bij stil te staan. Het is belangrijk dat de managers en medewerkers Business Control & Kwaliteit elkaar bij de les houden.
Bij het uitvragen om aanvullende informatie van hoofdkantoor aan de districten wordt nog weleens vergeten om de toepasbaarheid en doel te communiceren. Tevens worden er vaak modellen gemaakt die voor meerdere doelen gebruikt kunnen worden. Dit maakt de modellen nodeloos gecompliceerd. Deze gecompliceerdheid zorgt voor onduidelijkheid en mede daardoor inconsistent invullen van deze modellen door de districten. Ook hier moeten de medewerkers van Business Control & Kwaliteit bewust stilstaan bij de vraag wat ze uitvragen met welk doel.
Afgewogen set van indicatoren
De prestatie-indicatoren van SMZ hebben een sterke nadruk op tijdigheid (26% van indicatoren). Dit is niet altijd de juiste meting voor het gewenste gedrag. Er zijn een aantal andere indicatoren die de tijdigheid in balans moeten houden, zodat er aandacht blijft voor aspecten als klantgerichtheid en kwaliteit. De softere indicatoren moeten leiden tot een meer serieuze dialoog.
Tevens is er meer aandacht nodig voor goedwerkende outcome prestatie-indicatoren, die kunnen werken als early indicators. Er is momenteel een werkgroep bezig om outcome prestatie-indicatoren te ontwikkelen.
Alle districten geven aan dat er teveel nadruk ligt op de verantwoordingsinformatie en te weinig informatie is om echt mee te sturen in het district. Er is meer behoefte aan informatie op team of medewerker niveau, waarmee het gewenste gedrag kan worden bevorderd. De cascadering van de informatie moet verder gaan dan kantoorniveau, dit moet doorvertaald kunnen worden naar team en persoonsniveau. Deze aanpassing is mogelijk en begint bij de juiste registratie van medewerkers aan teams.
Dialoog met werkvloer
Managers moeten geïnstrueerd wat de nut en noodzaak is van de dialoog over de uitkomsten met werkvloer, zodat het delen van informatie niet afhankelijk is de persoon. De manager BC&K in het district kan deze instructie op zich nemen.
Het hoofdkantoor moet meer de verbinding zoeken met de districten, zodat ze weten wat er speelt in de districten en sneller in contact treden met het district om een gezamenlijke uitleg te geven voor prestaties van het district. Dit gaat de misinterpretatie tegen.
Robuust en degelijk systeem
De mening bij de centrale functionarissen is dat er nog veel te winnen is om het systeem robuuster te maken. Het huidige systeem maakt nog veel gebruik van Excel, dat is flexibel, maar ook zeer
foutgevoelig. De term "spreadsheetfundamentalisme" valt in een interview. De afdeling die de uitkomsten van de metingen verstrekt, heeft wel alles gedocumenteerd. Hierdoor is men niet afhankelijk van een medewerker en zijn de metingen ook bij ziekte of vakantie te produceren. Er is
36
een ontwikkeling om alle rapportageformats vanuit een datawarehouse te laten komen, dit
bevordert uiteraard de degelijkheid en vermindert de foutgevoeligheid. De districten herkennen dit probleem wel. Ze vinden dat gezien de achtergrond en waar de organisatie vandaan komt dat het systeem nu voldoende robuust en degelijk ingeregeld is.
Triple loop learning
Bij de vaststelling van de jaarlijkse managementcontracten verdient het de aanbeveling om de strategische positie van SMZ in de samenleving te herzien. En de speerpunten en eventueel prestatie-indicatoren hierop te baseren en aan te passen aan de eventueel gewijzigde
omstandigheden in de samenleving. Dit gebeurt wel voor wijzigingen in wetgeving,maar niet voor andere veranderende omstandigheden.
Tevens worden de speerpunten van het managementcontract veelal niet consequent gemeten. Meer aandacht voor de vaststelling en meting van de speerpunten vanuit het managementcontract kan mede helpen bij het genereren van meer focus in de organisatie.
5.3. Beperkingen
De uitkomsten en de beschreven conclusies van het onderzoek hebben een aantal beperkingen, die hieronder worden toegelicht.
Er is niet onderzocht wat de verschillen zijn in de lokale invulling van het performance management systeem van de districten. Lokale verschillen zouden invloed kunnen uitoefenen op de resultaten van het onderzoek.
De geïnterviewden komen uit de Business Control & Kwaliteit kolom van de organisatie. Deze geïnterviewden hebben naar eigen inzicht geantwoord op de interviewvragen, waardoor er sprake kan zijn van een subjectiviteit in de antwoorden.
De geïnterviewden zijn een selectie vanuit de verschillende managers Business Control & Kwaliteit. Een andere selectie in de geïnterviewden zou andere nuancering in de uitkomsten kunnen hebben. De onderzoeker maakt deel uit van de UWV-organisatie, waar het onderzoek is verricht. De
onderzoeker heeft hierdoor wellicht niet altijd een objectieve blik. Hoewel het onderzoek zorgvuldig en kritisch is uitgewerkt, dient dit wel als beperkende factor meegenomen te worden.
5.4. Vervolgonderzoek
In deze paragraaf staan een aantal suggesties voor vervolgonderzoek die voortkomen uit dit onderzoek.
37
Het is interessant om dit onderzoek binnen de andere divisies van UWV te herhalen om te
onderzoeken of de aanbevelingen alleen gelden voor SMZ of dat deze UWV breed geldig zijn. Dit kan helpen om het onderwerp organisatiebreed op te pakken.
Tevens is het interessant om het onderzoek binnen andere publieke organisaties te testen om een benchmark te ontwikkelen voor publieke organisaties. Publieke organisaties kunnen leren van elkaars best-practices en elkaar helpen in verdere ontwikkeling van performance management. Voor UWV SMZ is het nuttig om de prestatie-indicatoren onder de loep te nemen. Met behulp van dit onderzoek kan groot onderhoud op de prestatie-indicatoren worden gepleegd. Dit onderzoek kan helpen overtollige prestatie-indicatoren te verwijderen, indicatoren te ontwikkelen die het juiste gedrag stimuleren en meer indicatoren te ontwikkelen waarbij op outcome kan worden gestuurd. Eenzelfde onderzoek met verschillende meetmomenten in de tijd (longitudinaal onderzoek) of een herhaling van dit onderzoek over een paar jaar geeft de ontwikkeling van een organisatie op performance management weer.
38
Bibliografie
Boyne, G.A. en A.A. Chen (2006). Performance target and public service improvements. Journal of
public administration research theory, 17, 455-477
Bruijn, H. de (2002). Performance measurement in the public sector: strategies to cope with the risks of performance measurement. The international journal of public sector management, 15, 7, 578-594 Bruijn, H. de (2003). Output steering in public organizations: about the use of a product approach and a process approach. Managerial Accounting Journal, 18, 4, 330-312
Cavalluzzo K.S. en C.D. Ittner (2004). Implementing performance measurement innovations: evidence from government. Accounting, Organizations and Society, 29, 3-4, 243 -267
Ferreira, A. en D. Otley (2009). The design and use of performance management systems: an extended framework for analysis, Management Accounting Research, 20, 263-282
Helden, G.J. van, en C. Reichard (2013). A meta-review of public sector performance management research. Tékhne, 11, 10-20.
HM Treasury (2001) Choosing the right FABRIC. A framework for performance information. HM Treasury, London. Available from
http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20100407010852/http://www.hm- treasury.gov.uk/psp_choosing_the_right_fabric.htm (juli 2014)
Hofstede, G. (1981). Management control of public and not-for-profit activities. Accounting,
Organizations & Society, 6, 3, 193-211.
Hvidman, U. en S.C. Andersen (2013). Impact of Performance Management in Public and Private Organizations. Journal of public administration research and theory, 24, 35-58
Ittner, C.D. en D.F. Larcker (1998). Innovations in Performance Measurement: Trends and Research implications. Journal of management accounting research, 10, 205-238
Merchant, K.A. en W.A. van der Stede (2007). Management Control Systems. Essex: Pearson Education Limited.
Pidd, M. (2007). Perversity in public service performance measurement. In: Neely, A. (red.), Business
Performance Measurement - Unifying theories and integrating practice. Cambridge: Cambridge
University Press
Pidd, M. (2012). Measuring the Performance of Public Services: principles and practices. New York: Cambridge University Press
Propper, C. (2003). The use and usefulness of performance measures in the public sector. Oxford
Review of Economic Policy, 19, 2, 250-267
Radnor, Z. (2008). Muddled, massaging, manoevring or manipulated? A typology of organisational gaming. International journal of productivity and performance management, 57, 4, 316-328
39
Verbeeten, F.H.M. (2007). Performance management practices in public sector organizations.
Accounting, Auditing & Accountability Journal, 21, 3, 427-454.
Wang, C.L. en P.K. Ahmed (2003). Organisational learning, a critical review, The Learning
Organization, 10, 1, 8-17
Yin, R.K. (2009). Case study research, Design and Methods. Thousand Oaks: Sage Publications limited.
40
Bijlage 1 Interviewvragen
De interviews zijn gehouden met behulp van een presentatie over het scriptieonderwerp, deze werd afgesloten met een aantal vragen. Aan de hand van deze vragen is het interview gestructureerd:
Welke functies heeft performance management in uw organisatie?
In hoeverre leidt het performance management systeem van het UWV in uw ogen tot verbetering van de prestaties van de organisaties?
◦ Welke voordelen ziet in performance management? En welke nadelen? ◦ Overstijgen de voordelen in voldoende mate de nadelen?
◦ Welke gedrag wordt bevorderd met het huididge performance management systeem? En sluit dit aan bij het gedrag dat functioneel is?
◦ In hoeverre komt u disfunctioneel gedrag in de organisatie tegen dat wordt veroorzaakt door het performance management?
Herkent u deze inrichtingseisen? En worden deze gebruikt bij UWV SMZ?
Wat zou u graag veranderen in het huidige performance management systeem van UWV SMZ?
Heeft u nog andere tips voor verbeteringen van het performance management systeem bij UWV SMZ?
41