overige factoren

Een subdeelvraag van dit onderzoek is welke factoren van invloed zijn op het mogelijke positieve effect van collaboratieve innovatie op verbetering van het lokale zorgaanbod en/of innovatie in dit aanbod. Het onderzoek beoogt mede relevante factoren aan de wetenschappelijke inzichten op dit terrein toe te voegen of kennis over reeds gedetecteerde factoren te verdiepen. In dit kader is bevat dit hoofdstuk een extra paragraaf. Dit in het besef van het risico op een bias in dit onderzoek,

aangezien de reikwijdte van de behandelde wetenschappelijke literatuur in hoofdstuk twee begrensd is.

In deze paragraaf wordt ingegaan op drie additionele factoren die tijdens het onderzoek naar het project ondersteuning van participatie van jongeren met psychische of gedragsproblemen in het kader van voorliggende onderzoeksvraag naar voren zijn gekomen.

5.2.1 beschikbare tijd betrokken actoren

Zoals door respondenten aangegeven, is de tijd die verschillende betrokken professionals

beschikbaar hebben om te participeren in het project een kritische succesfactor voor de op innovatie gerichte samenwerking. Volgens een van de respondenten komt het gebrek aan tijd door hoge werkdruk. De personele samenstelling van professionals uit de jeugdhulp wisselt veel gedurende de uitvoering van het project. Een van de respondenten zegt hierover:

“In dit project heb ik ervaren dat er zó veel wisselingen zijn aan de kant van jeugdzorgpartijen dat de randvoorwaarden, dat er sprake is van een goed op elkaar ingespeeld team dat elkaar vertrouwt zodat de vernieuwing er kan komen, dat maakt het gewoon heel lastig. […]

Het was zo dat we op een gegeven moment een handreiking hadden gemaakt voor een soort peer-to-peergroep en iedereen was enthousiast om dat te doen, maar iedereen moest dat in de vrije tijd doen. Daarom is er geen peer-to-peergroep gedraaid. Dus de randvoorwaarde voor vernieuwing, dat is dan heel lastig” (respondent 5.1, p. 3).

Ook voor de procesbegeleiding moet voldoende tijd beschikbaar zijn, geeft de coördinator van het project aan. Zij wijst er op dat ingeval van een combinatie van partners, bij aanvang van een project veel tijd moet worden geïnvesteerd in het bereiken van overeenstemming over wat men gaat doen, waarom en hoe het gedaan zal worden. Hierover zegt zij:

“Je moet veel meer tijd stoppen in procesbegeleiding dan ik vooraf heb voorzien. Daar is te weinig tijd voor geraamd bij het opstellen van de begroting en in de praktijk loop je tegen een tijdsprobleem aan. […] Samen werken kost gewoon heel veel tijd. Dat onderkennen we misschien onvoldoende” (respondent 5.1, p. 4).

5.2.2 contextgebonden factoren

5.2.2.1 continuïteit organisaties

Ook het gegeven dat de continuïteit van het FACT-jeugdteam onder druk staat werkt belemmerend en zorgt voor discontinuïteit.

“PACT bestaat nu niet meer, zoals al gezegd, en dat team stond toen onder grote druk. Het team moet een aantal uren beschikbaar stellen om mee te werken aan het onderzoek en dat werd uiteindelijk verdeeld over drie personen die allemaal maar twee uur per week hadden hiervoor en die elkaar dan ook telkens afwisselden […] bij bijeenkomsten van de projectgroep die hiermee bezig was. Men probeerde elkaar bij te praten, waar weer geen tijd voor was, waardoor je elke keer opnieuw kon beginnen. Dat werkt natuurlijk helemaal niet en dan is het vertrouwen op een gegeven moment dan ook helemaal weg” (respondent, p. 2-3).

5.2.2.2 innoveren in de context van een decentralisatie

Een andere additionele factor is het innoveren na een decentralisatie, zoals in deze context het geval is met de komst van de Jeugdwet in 2015. Deze decentralisatie ging gepaard met kortingen op het jeugdhulpbudget van ongeveer 20%. De geïnterviewde associate lector wijst erop dat dit in bredere zin een rol speelt bij de transformatie in de zorg.

“Als je tegelijk met zo’n grote transformatie een bezuiniging laat ingaan; je weet gewoon dat je voor zulke grote veranderprocessen juist investering nodig hebt. […] Mensen moeten op een heel andere manier over hun vak gaan nadenken […]. Dingen die ze geleerd hebben in hun opleiding, in hun vorige werk, moeten ze anders gaan doen. Dat vergt heel veel tijd en dan moet je met elkaar een soort nieuwe praktijk gaan vormen. Ja, daar moet je in investeren en goed nadenken over wat dit vergt op alle niveaus; van de competenties en de manier van denken van professionals tot de organisatie daar omheen. Maar ook het beleid en hoe je dat financiert. […] Het vraagt een lange adem, maar het is ook wel een manier van denken. Het vergt ook controleverlies en die controle durven los laten” (respondent 5.2, p. 7).

Hij merkt in het verlengde hiervan op dat het delen of verleggen van het eigenaarschap, wat een van de transformatiedoelen van deze decentralsatie is, vereist dat meer ruimte wordt geboden aan professionals.

“Ja, jouw vraag gaat ook over die effectiviteit en dat is natuurlijk een hele wezenlijke vraag. Zolang je op een klassieke manier over effectiviteit blijft denken, kom je hier nooit uit. Je hebt een nieuwe effectiviteitsopvatting nodig. […] Een relationele begeleiding begeleidt niet op doelen die van tevoren bedacht zijn, maar het effect zit er veel meer in van ‘vindt de jongere z’n weg?’, maar die is van tevoren niet bekend. Dat is veel moeilijker te meten. Maar daar moet je je dan wel bij neerleggen; je kunt niet én én. […] Je doet concessies aan bepaalde zaken […]. Er moet ook een aanpassing zijn in het effectiviteitsdenken. Het is niet zo dat je het niet belangrijk vindt dat er effecten zijn, maar het betekent wel dat je van tevoren niet het succes van een interventie kunt afmeten aan een vooraf bepaalde uitkomst” (respondent 5.2, p. 8).

5.2.2.3 ontschot en integraal werken

Ontschot en integraal werken is een andere voorwaarde die een van de respondenten formuleert om in samenwerking tot innovatie te kunnen komen. Hij wijst daarbij naar gemeenten:

“Iedereen heeft de mond vol van integraal werken en men kijkt dan naar professionals, maar waar het het minst goed lukt is bij de gemeenten zelf. Als je kijkt naar de verschillende beleidsterreinen die juist bij deze doelgroep erg bij elkaar komen; het gaat over financiën, huisvesting, over jeugdhulp, over gezondheid. Die komen allemaal bij elkaar, maar in het stadhuis is het het moeilijkst om de integratie te organiseren met allemaal verschillende wethouders” (respondent 5.2, p. 6).

Deelconclusie

Uit de in subparagraaf 5.2 beschreven additionele factoren kan worden opgemaakt dat de tijd die deelnemers aan (de uitvoering van het aanbod in het kader van) de samenwerking kunnen besteden van invloed is op het resultaat van de samenwerking. Ook de mate waarin het voortbestaan van (een van de) deelnemende organisaties al dan niet bedreigd wordt, is factor die van invloed is op de voortgang en het welslagen van activiteiten binnen dit project. Tot slot leert de ervaring bij deze casus dat het ontschot en integraal werken op alle niveaus een relevante factor is voor op innovatie gerichte samenwerking.