Organisatiestructuur

Duidelijk is dat VitaValley projecten organiseert waarin partijen kennis uitwisselen om te leren en te innoveren. Door in de ontwikkelingsfase samen te werken is het de bedoeling reeds binnen VitaValley uitgewerkte prototypes of planvormingen aan te passen (vernieuwen) aan de wensen en eisen uit de zorgpraktijk. De drie projecten die daarvoor zijn geanalyseerd zijn op dit moment de projecten die zich lenen voor een analyse zoals die in hoofdstuk 5 is omschreven. Uiteraard zijn er binnen VitaValley meerdere projecten, echter de samenwerking daarbinnen is niet van dien aard dat het past binnen dit onderzoek. Ze zitten nog niet in de ontwikkelingsfase, terwijl dat juist de fase is die hier centraal staat. Kort gezegd met de analyse van de drie projecten verwacht ik dan ook een goed beeld te kunnen geven van de samenwerking en kennisuitwisseling zoals die door VitaValley wordt gefaciliteerd.

Terug naar de drie bestudeerde netwerken. In totaal zijn er 11partners betrokken in de georganiseerde netwerken, respectievelijk 3, 4 en 4, waarbij zogezegd in ieder netwerk een projectleider (trekker) formeel verantwoordelijk is voor het managen van het netwerk en daarmee de kennisuitwisseling. De structuur van de netwerken komt goed tot uitdrukking in figuur 6.1. Wat meteen duidelijk wordt is VitaValley’s strategie van uitbesteding (zie ook §2.2). VitaValley wil nauw contact onderhouden met de projectleider (trekker), maar het is aan de trekker om op haar beurt contact te onderhouden met de andere partners. Het is de trekker die de samenwerking tussen deze partners coördineert en stimuleert.

De figuur laat goed de compositie zien van de drie bestudeerde netwerken. De verantwoordelijke van VitaValley, die zich bezig houdt met het ‘aanjagen’ van de kennisuitwisseling, wordt aangegeven met

Resultaten: Empirische analyse van VitaValley’s netwerken

projectleider, een kleine cirkel met daarin A, B, of C en het cijfer ‘02’. Deze projectleider is op haar beurt weer verbonden met de andere partners van het desbetreffende project, oftewel de kleine cirkels om de projectleider heen. De pijlen tussen de bedrijven hebben betrekking op de formele lijnen van communicatie en hiërarchische posities binnen de netwerken. En tot slot als laatste kenmerk maakt de figuur door het gebruik van de kleur blauw duidelijk wie voor de analyses zijn geïnterviewd. Merk op dat informele communicatie in de meeste gevallen, niet verwonderlijk, voorbij gaat aan deze formele lijnen van communicatie, zo ook binnen VitaValley’s netwerken. Echte deze zijn niet allemaal te visualiseren.

Figuur 6.1 Structuur VitaValley’s netwerken

Om nu te begrijpen hoe de kennisuitwisseling plaatsvindt, is het van belang te kijken naar de door VitaValley formeel ‘opgelegde’ organisatiestructuur. Deze wordt verduidelijkt in figuur 6.2. De structuur

Figuur 6.2 Algemene structuur netwerken VV C-01 management Partner II partner I (trekker) Partner IV Partner III deskundige/ontwikkelaar(C-02) manager manager manager (C-03) VitaValley A,B,C- 01 B- 02 B- 03 C- 02 A- 02 A- 03 C- 03

Resultaten: Empirische analyse van VitaValley’s netwerken

kan als volgt omschreven worden, VitaValley hangt als ‘aanjager’ boven het netwerk van kennisuitwisseling. Binnen dat proces van kennisuitwisseling gaat het om de projectleider die met de andere partners samenwerkt op basis van kennis. In alle drie de netwerken is de projectleider een deskundige/ontwikkelaar op het gebied van Zorg en ICT en zijn de andere partners managers uit de zorg. Dit betekent dan ook dat op formele bijeenkomsten (partnerbijeenkomsten) zowel ontwikkelaars als managers aanwezig zijn. Wederom is de kleur blauw gebruikt om te verduidelijken wie, in dit geval voor project C, geïnterviewd is. De vraag is nu in hoeverre deze structuur invloed heeft op communicatie en kennisuitwisseling tussen de partners. Of beter gezegd, stimuleert of belemmert de structuur de kennisuitwisseling.

VitaValley’s verantwoordelijke zegt hierover zelf, “het idee van samenwerking in projecten heeft tot onvoldoende resultaat geleid, er moet een opzet komen met naast deskundige projectleiders eveneens meer deskundigen vanuit de zorgpartijen”. Dit, met in het achterhoofd het vermoeden dat zorgpartners over voldoende kennis en expertise beschikken, betekent dat zorgpartners blijkbaar de verkeerde personen naar voren schuiven tijdens formele bijeenkomsten. Het vermoeden bestaat dat extra formele bijeenkomsten (communicatielijnen) voor deskundigen of ontwikkelaars vanuit de zorg voordelig kunnen zijn (zie fig. 6.3). Een goed argument hiervoor komt eveneens van Rutten die met betrekking tot zijn bestudering van kennisuitwisseling in projecten bij Océ stelt dat ontwikkelaars dan de mogelijkheid hebben om, zonder dat managers continu over hun schouders meekijken, zich volledig te richten op het creëren van nieuwe kennis (Rutten, 2002).

Figuur 6.3 Vernieuwende structuur (Rutten, 2002: 133-134)

De informele communicatie dan. Een groot deel van de daadwerkelijke kennisuitwisseling vindt via informele interacties plaats. Zo geldt voor het GDMS-project dat de projectleider gedurende het

VV A,B,C management Partner II partner I (trekker) Partner IV Partner III ontwikkel manager manager manager ontwikkel. ontwikkel. ontwikkel. ontwikkel.

Resultaten: Empirische analyse van VitaValley’s netwerken

project regelmatig informeel heeft gesproken met ontwikkelaars van de betrokken partners. Treffend is de respondent van Aveant die voor wat betreft gevoelige kennisuitwisseling spreekt van een “een-tweetje buiten VitaValley om”. Of beter gezegd, buiten de formele structuur van VitaValley kan er ook sprake zijn van de benodigde informele communicatie. Wat ook moet kunnen. Binnen VitaValley’s netwerken vormt informele communicatie geen probleem. Het zijn juist dergelijke informele ontmoetingen die belangrijk zijn voor de uitwisseling van de hier zo belangrijke embedded knowledge. Immers, “informal settings such as discussions on the workfloor are, according to Nonaka and Takeuchi, ideal locations for the exchange of embedded knowledge” (Rutten, 2002: 135). Treffend is hier wederom een antwoord van één van de betrokken partners, “enkele bezoeken van de projectleider hier hebben hem in staat gesteld onze ICT- infrastructuur te beoordelen en gebreken te constateren. Vervolgens is hij aan de slag gegaan met onze ontwikkelaars om te kijken naar mogelijke verbeteringen. Dat werkte prettig en snel”

In gevallen van het uitwisselen van gevoelige kennis heeft een dergelijke structuur vrijwel geen invloed. Treffend zijn de woorden van VitaValley’s respondent, “het vermoeden bestaat dat partners nog te vaak mooie kennisrijke projecten achterhouden”. Tegelijkertijd beseft VitaValley ook dat dit moeilijk te voorkomen is en dat zij in ieder geval er alles aan zal moeten doen om een vertrouwelijke ‘ruimte’ te creëren waarin dergelijke gevoelige kennis wel wordt ingebracht tijdens de samenwerking.

Samenvattend, formeel gezien is een wijziging voor wat betreft de organisatiestructuur raadzaam. Duidelijk is ook dat VitaValley dit zelf min of meer beseft. Tegelijkertijd is het ‘niet goed’ zijn van de huidige organisatiestructuur niet onverwachts. VitaValley is een erg jong initiatief dat zich daarnaast ook nog eens bevindt binnen een heel nieuwe praktijk van Zorg en ICT. De wijze waarop samenwerking formeel dient te worden vastgelegd is een complexe opgave. Vragen als wie heeft de juiste kennis of deskundigheid in huis, en welke personen daaraan zijn te verbinden zijn niet gemakkelijk te beantwoorden, maar wel doorslaggevend voor goede kennisuitwisseling. Het gaat hier dan ook om een leerproces wat VitaValley op dit moment doormaakt. Hetzelfde geldt voor de partners. Ze zijn nauwelijks gewend aan samenwerking, en hebben moeite met het naar voren schuiven van de juiste personen. Hun ‘verkeerde’ keuze voor managers is dan ook niet geheel onverwachts. Zij willen als belangrijkste besluitvormer binnen hun eigen instelling graag aan de voorhoede zitten van de eerste ontwikkelingen op het onzekere terrein van kennisuitwisseling in de zorg, waarin veel te leren valt.

Voor de informele kennisuitwisseling echter geldt dat niet eenduidig vastgesteld kan worden hoe een bepaalde structuur verbeteringen tot gevolg kan hebben. Er zijn grote verschillen per netwerk die niet zozeer betrekking hebben op de structuur maar eerder het gevolg zijn van bedrijfsspecifieke factoren als het ontbreken van deskundige projectleider, het verschil tussen een risiconemende grote zorgpartij of een behoudende kleine zorgpartij, of kwaliteit om kennisuitwisseling aan te sturen. Kort gezegd, het gaat niet zozeer om de structuur op zich maar meer om hoe de partners zich al dan niet toevallig gedragen.

6.2 Karakteristieken van de netwerken

In deze paragraaf ligt de nadruk op het kwalificeren van de relaties tussen de betrokken actoren en vervolgens hoe dit verband houdt met de kennisuitwisseling zoals die plaats vindt binnen VitaValley’s

Resultaten: Empirische analyse van VitaValley’s netwerken

netwerken. Echter voordat dat gedaan kan worden moet kort ingegaan worden op de achtergrond en de technische en-/of kennis aspecten van de bestudeerde netwerken. Dit geeft een goed ‘idee’ van de manier waarop de ontwikkeling en daarmee de kennisuitwisseling plaatsvindt.