Organisatiestructuur

Ondanks dat wij ons focussen op het productieproces is ons door de gesprekken duidelijk geworden dat de doorlooptijd niet alleen door de productie wordt verlengd. Het voortraject heeft binnen Bedrijf X zeker een grote invloed op de gehele levertijd en op de doorlooptijd van de productie. Bij Bedrijf X wordt het kritieke pad van het begin van een order tot aan de levering niet gevolgd. Doordat de organisatiestructuur van Bedrijf X momenteel niet functioneert, resulteert dit in fouten gedurende het productieproces.

Bedrijf X werkt volgens een matrixorganisatie. In Figuur 4-9 staat een voorbeeld van een matrixorganisatie. Binnen een matrixorganisatie is er leiding en ondersteuning van twee kanten door de projectmanager en de functionele manager. Een matrixstructuur heeft een aantal voordelen. Deze zijn dat coördinatie van activiteiten plaatsvindt vanuit twee invalshoeken en dat dubbele coördinatie een eilandcultuur voorkomen. In een matrixorganisatie zullen de medewerkers niet vaak op hun eigen afdeling zijn, doordat ze in projecten buiten de eigen afdeling bezig zijn (Slack, Brandon-Jones, & Johnston, 2013).

40 Figuur 4-9 Voorbeeld Matrix Organisatie (Project Analysis, 2015)

Een matrixorganisatie heeft ook een drietal nadelen. Ten eerste is een matrixstructuur relatief kostbaar, aangezien er veel leidinggevenden nodig zijn. Ten tweede levert de structuur een vertraging op tijdens het nemen van beslissingen, aangezien alle leidinggevenden mee willen praten. Ten derde kan het duale leiderschap tot verwarring voor de werknemers gaan leiden binnen een bedrijf met een matrixstructuur (Management Platform, 2015) (Johnson, 2017). Het blijkt dat de matrixorganisatiestructuur niet functioneert door een viertal redenen.

- Eilandcultuur. Bij Bedrijf X zijn alle afdelingen functioneel ingericht. Dit zorgt ervoor dat

iedere werknemer vanuit zijn eigen belang handelt. Daarnaast vindt weinig tot geen overleg plaats tussen de verschillende afdelingen. Dit resulteert in een lage kwaliteit van de output die wordt geleverd. Het gevolg daarvan is dat er veel problemen tijdens het productieproces ontstaan.

- Beslissingen worden niet spoedig genomen. Ten tweede is, aldus de Manufacturing

Engineer van Product C en de Manufacturing en Industrialization Engineer van Product A, het geval dat beslissingen niet spoedig worden genomen. Eerst moeten alle teamleden het eens zijn met een bepaald dilemma, doordat er meerdere leidinggevenden bij betrokken zijn. De leidinggevenden hebben meerdere projecten en willen overal over meepraten. Dit zorgt voor een grote inefficiëntie en daardoor loopt de doorlooptijd uit. De inefficiënte resulteert erin dat interne projecten niet van de grond komen en dat de deadline niet gehaald wordt (Project Analysis, 2015).

- Geen commitment. Ten derde is er, volgens de Teamleader Manufacturing, geen

commitment. De werknemers voelen niet dat ze ergens een eigenaar van zijn. Bij Bedrijf X gaan in het voortraject veel zaken niet goed. Volgens de Lead Analyst zorgt dit ervoor dat materiaal er vaak niet is en dat de doorlooptijd daardoor vaak uitloopt. De werknemers weten niet van elkaar hoe ver ze ergens mee zijn en of het enigszins uitloopt. In het voortraject weet men dus niet wat voor impact ze hebben op de totale doorlooptijd. Bij de afdeling inkoop zijn de activiteiten opgesplitst per materiaalsoort. Dus de ene inkoper koopt het koper voor alle productiecellen en de andere inkoper koopt het gietijzer in voor alle productiecellen. Dit zorgt ervoor dat de inkopers zich niet verantwoordelijk voelen voor wat er gebeurt op de productievloer.

41

- Werknemers zijn gespecialiseerd. Tot slot zijn de werknemers gespecialiseerd in wat

ze doen. Het is niet het geval dat collega’s kunnen waarnemen of overnemen. Indien de planner er bijvoorbeeld niet is en er speelt wat omtrent bijvoorbeeld Product A, dan kan de manufacturing engineer die ook verantwoordelijk voor Product A is dit niet overnemen. De kennis is dan weg. Doordat de werknemers niet weten hoe het reilt en zeilt bij de andere afdelingen, kan men dit niet overnemen en moet de klant dus op antwoord wachten. Hierdoor zal de doorlooptijd in het voortraject uitlopen.

Nu wij inzicht hebben gekregen in de vier redenen voor de niet functionerende organisatiestructuur zal er in paragraaf 5.4 een oplossing voor dit probleem worden gevonden.

4.7 Conclusie

Wij concluderen dat het nu duidelijk is waar een oplossing voor gevonden moet worden om de productiecel stabiel te maken en de doorlooptijd in te korten. In zijn totaliteit zijn er vier knelpunten waar in hoofdstuk 5 een oplossing voor gevonden gaat worden.

Ten eerste is er het probleem dat de toevoer van materiaal momenteel niet juist verloopt. De monteur is hierdoor bijna de helft van de tijd bezig met het zoeken naar materiaal. De redenen hiervoor zijn dat materiaal vaak afwezig is, dat er onduidelijkheid bestaat over het benodigde materiaal en dat het materiaal in één keer wordt aangeleverd. De toevoer van materiaal zorgt er mede voor dat het productieproces niet stabiel is.

Wij concluderen dat door de CI afdeling te weinig energie in de Check en Act secties van de PDCA-cyclus wordt gestopt, aangezien verbeterinitiatieven momenteel niet geborgd worden. Daarnaast raden wij aan dat er meer betrokkenheid vanuit de monteurs komen tijdens de Plan en Do secties van de PDCA-cyclus en moet er beter met de monteurs worden gecommuniceerd. De monteurs moeten willen veranderen. Hierdoor zal de kans op slagen van de verbeterinitiatieven die uit dit onderzoek komen toenemen en blijft het productieproces stabiel voor de lange termijn.

Het derde probleem is dat de teamleider en de planning niet de huidige stand van zaken weten, doordat het ProCon scherm niet wordt gebruikt. Momenteel heeft men dus geen overzicht over de productiecel. Hierdoor wordt het proces niet goed gereguleerd en ontstaat er chaos in de productiecel.

Het vierde probleem dat wordt aangepakt in het volgende hoofdstuk is het probleem dat in het voortraject veel tijd verloren gaat door de niet functionerende organisatiestructuur. Tevens zorgt de foutieve organisatiestructuur ervoor dat productie met veel problemen worden opgezadeld, hierdoor loopt de doorlooptijd tijdens de productie uit.

43