Opzetten van één organisatie voor werving en selectie lukt niet

De reorganisaties vanaf begin jaren negentig leidden in 1996 tot de oprichting van de dienst Defensieorganisatie voor Werving en Selectie (DWS). Hierin werden de wervingsafdelingen van de drie traditionele krijgsmachtdelen en de Koninklijke Marechaussee samengevoegd, waardoor van een paarse organisatie gesproken kan worden.175 DWS kreeg de taak om de krijgsmachtdelen tijdig te voorzien van nieuw personeel. De wervingsafdelingen werden samengevoegd vanwege grootschalige bezuinigingen, zo was het onder andere voordeliger om gezamenlijk contracten af te sluiten. Hoewel uit onderzoek bekend was dat sollicitanten af kwamen op één krijgsmachtdeel, leverde de samenvoeging nog meer voordelen op. Het zogeheten ‘watervalsysteem’, waarbij kandidaten die afgekeurd werden voor een door hen gewenste functie wel gewezen worden op mogelijke andere functies binnen de krijgsmacht, kon sinds de samenvoeging beter worden toegepast.176 Ook op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie was het centraliseren van belang: aan de kritiek dat er geen eenduidige communicatie naar buiten toe was kon namelijk een einde komen. De krijgsmachtdelen werkten dus sinds 1996 voor de werving samen. Dit gebeurde niet alleen onderling maar ook met

172

Kors, A., ’t Is plicht dat ied’re jongen. (Utrecht, 1996) 154 173

Ministerie van Defensie, Defensienota 2000 (Kamerstukken II, 1999-2000, 26900, nr.2) pagina 82

174 _{Cremers, E.M., De krijgsmacht als multiculturele organisatie, een haalbare toekomstdroom?} (Afstudeerscriptie KMA, 2001) 98. Naast dienstplichtigen kwam er ook een einde aan het bestaan van de ‘kort verband vrijwilligers’ (KVV). Na vijf jaar zouden de grootste problemen met betrekking tot de acceptatie van de BBT’ers voorbij zijn, mede doordat de verschillende regelingen die er bestonden steeds meer gelijk werden getrokken.

175

Lemmers, A., De Paarse Zuil. Tien jaar Defensie Ondersteuning van DICO tot CDC (1996-2006), (Den Haag, 2006) 21. Een in juni 1994 door de SMK gehouden conferentie ging reeds over de vraag of de potentiële sollicitanten zelf wel een duidelijk verschil zagen tussen de krijgsmachtdelen (het antwoord was nee) en of er om die reden niet tot één wervingsorganisatie diende te worden gekomen (‘Samenwerking = samenwerving ?’ in: Stichting Maatschappij en Krijgsmacht (-s-Gravenhage,1994), jaargang 16, nummer 3-4, pagina 1-2).

176 _{Bosch, M. & M. Groen, Naar een efficiëntere werving. Een analyse van de wervingsprocessen van de KL en de} KLu (Afstudeerscriptie KMA, Breda, 2004) 2

verschillende reclamebureaus.177 Doordat er echter sprake was van dreigende personeelstekorten (waarbij internationaal optreden in VN- en NAVO-verband in gevaar kwam) werd al na enkele jaren besloten dat de krijgsmachtdelen weer zelf verantwoordelijk werden voor de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel. Naast de dreigende personeelstekorten werd achteraf ook gezegd dat men nog niet toe was aan een paarse wervingsorganisatie: de onderlinge competitie tussen de verschillende krijgsmachtdelen binnen DWS had de samenwerking onmogelijk gemaakt.178 Wat ook meespeelde was het positieve effect van de dienstplicht dat verdwenen was. Voorheen bleven er namelijk jaarlijks nog wel een aantal dienstplichtigen bij de krijgsmacht hangen omdat ze het er naar de zin hadden. Daarnaast zou ook nog de aantrekkende economie een aandeel hebben gehad in het wervingstekort eind jaren negentig. Dit alles hield in dat de krijgsmachtdelen weer zelf verantwoordelijk werden voor de eigen werving. Het keurings- en selectiedeel bleef daarentegen paars en kwam terecht bij het Instituut voor Keuring en Selectie Defensie (IKS).179 Met betrekking tot de wervingsinspanningen van de verschillende krijgsmachtdelen werd nog wel geprobeerd om het beleid op elkaar af te stemmen.180 Toch stond het ieder krijgsmachtdeel vrij om de eigen manier van werven te ontwikkelen, waardoor er in de loop der jaren weer verschillen op gingen treden in het wervingsbeleid. Later in dit hoofdstuk zullen enkele van die verschillen nog aan bod komen.

Zo startte de Koninklijke Landmacht al snel met de zogeheten ‘banenwinkels’. Iedere banenwinkel had een eigen regio en een eigen budget om uit te geven. De banenwinkels gaven decentraal voorlichting op scholen, beurzen en open dagen, maar plaatsten ook kleine advertenties in dag- en weekbladen. De banenwinkels werkten vaak samen met de eenheden die in de regio waren gestationeerd en konden door de regionale indeling aansluiten op gebeurtenissen in de omgeving.181 Nieuwe onderzoeken naar potentiële sollicitanten werden door de verschillende krijgsmachtdelen opgestart en er werd door de KL en de KM samengewerkt met enkele uitzendbureaus om vacatures te vullen.182 De krijgsmachtdelen gingen zich eind jaren negentig veel meer laten zien op popconcerten en via televisiereclames. Er werd zelfs door de KL een televisiesoap gemaakt, waarmee gepoogd werd om onder andere de etnische minderheden te interesseren voor een baan bij Defensie.183 Deze serie, uitgezonden in 1998 door de jongerenzender Veronica, was geproduceerd in samenwerking met Endemol. Een medewerker van de KL zegt daar over:

“Wij merken duidelijk dat meer jongens zich bij ons melden als er een serie reclamespots is geweest. Die jongens zijn dan enthousiast over wat ze hebben gezien. De beelden die je ziet, met helikopters in besneeuwde gebieden en zo, dat komt wel voor bij de luchtmobiele brigade, maar natuurlijk niet constant. (…) Die serie die op tv komt is niet bedoeld als werving. Die moet laten zien hoe het bij de

177 _{Ibidem, 39-50}

178

Lemmers, A., De Paarse Zuil (Den Haag, 2006) 41 179

Bosch, M. & M. Groen, Naar een efficiëntere werving (Afstudeerscriptie KMA, Breda, 2004) 2-3. Het Instituut Keuring & Selectie ging de fysieke en psychologische keuringen doen voor alle krijgsmachtdelen. In 2005 zou bij een reorganisatie het IKS weer op gaan in een andere organisatie, het werd onder een andere naam onderdeel van de nieuwe bedrijfsgroep Defensie Personele Diensten. Bron: Ministerie van Defensie, Integrale Monitor Personeelsvoorziening Defensie 2005 (mei 2006) 8.

180

Ministerie van Defensie, Defensienota 2000 (Kamerstukken II, 1999-2000, 26900, nr.2) 178 181

Bosch, M. & M. Groen, Naar een efficiëntere werving (Afstudeerscriptie KMA, Breda, 2004) 42 182

Ministerie van Defensie, Defensienota 2000 (Kamerstukken II, 1999-2000, 26900, nr.2) 84

183 _{Richardson, R., J. Bosch & R. Moelker, ‘Diversity in the Dutch armed forces’ in: Soeters, J. & J. van der} Meuelen (editors), Cultural diversity in the armed forces. An international comparison (New York, 2007) 203

landmacht werkt. En er zit ook drama in, dus je weet het maar nooit. Dat het jongens zal afschrikken denk ik ook niet, nee.”184

Naast de jongeren zelf werd ook steeds meer gepoogd de omgeving van die jongeren te bereiken. Om de doelstellingen van de Wbeaa te halen ging de Koninklijke Marechaussee in 1997 dan ook informatiemateriaal uitgeven in de talen van de etnisch-culturele doelgroepen zelf. De Koninklijke Landmacht deed dit al enkele jaren met succes. Tot in ieder geval 1999 werden er folders in het Turks en Arabisch verspreid.185 Daarnaast bleef men bij de KMar bij gelijke geschiktheid de voorkeur geven aan de sollicitant afkomstig uit één van de doelgroepen van het minderhedenbeleid, zo valt te lezen in een intern rapport.186