Lopende adviestrajecten in
5. Opstart nieuwe organisatie
De Raad voor Volksgezondheid en Samenleving (RVS) is een jonge adviesraad die in 2015 is ontstaan uit een samenvoeging van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO) en de Raad voor Volksgezondheid en Zorg (RVZ). Volgens de Memorie van Toelichting bij de Wet op de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving is de reden van deze samenvoeging dat er zich ingrijpende veranderingen voordeden in de inrichting van het Nederlandse zorglandschap. Hierbij kan gedacht worden aan de transities in de jeugdzorg en langdurige zorg en de verschillende decentralisaties. Als gevolg hiervan verdween het duidelijke bestuurlijke onderscheid tussen zorg, welzijn en preventie en ontmoetten de voorheen gescheiden beleidsterreinen van zorg en sociaal domein elkaar. Dit vroeg om perspectieven die verbindingen leggen tussen de thema’s van de RVZ (volksgezondheid en zorg) en de RMO (maatschappelijke ontwikkelingen en sociale infrastructuur). Daarnaast bestond er reeds in 2008 – onder het kabinet Balkenende IV- het voornemen om de RVZ en RMO te fuseren zodat er meer samenhang zou gaan ontstaan tussen de adviesterreinen van beide adviesraden. Voorts paste het idee van een fusie bij de ambitie van de toenmalige regering om te streven naar een doelmatig en efficiënt ingericht advieslandschap.
Op advies van de vaste commissie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties is in 2009 verzocht deze fusie te heroverwegen, omdat de angst bestond dat de functie van de RMO niet voldoende geborgd zou zijn bij een fusie tussen de twee adviesraden. In 2014 is door de regering toch besloten tot een fusie van de RMO en RVZ. Het product van deze fusie, de RVS, moest bredere integrale en intersectorale perspectieven op zorg, gezondheid en participatie bieden. Voorts moest de RVS van meerwaarde zijn voor het decentrale bestuur, dat zich voor nieuwe uitdagingen gesteld zag.
De start van de nieuwe organisatie is niet gemakkelijk geweest. Allereerst waren procedurele onduidelijkheden over de procedure voor de samenstelling van de Raad en bestond er
onduidelijkheid over het rooster van aftreden van zittende raadsleden. Uiteindelijk is een deel van de raadsleden teruggetreden en is begin 2015 gestart met de openbare werving van vijf nieuwe raadsleden. Daarnaast heeft het samenvoegen van twee organisaties met een verschillende werkwijzen en cultuur heeft energie gekost. In het eerste jaar heeft de RVS daarom getracht de praktische zaken zo goed mogelijk af te ronden en te werken aan de opbouw van een nieuwe organisatie met uniforme werkwijzen en een eigen cultuur.
Wat betreft de praktische uitdagingen hadden beide raden nog verschillende adviezen op hun programma staan die moesten worden afgerond9. Een deel van deze adviezen is onder de
verantwoordelijkheid van de RVS naar buiten gebracht. Dit heeft op het laatste moment geleid tot wijzigingen van de adviezen. Daarnaast heeft de RVS in het voorjaar van 2015 twee conferenties georganiseerd om afscheid te kunnen nemen van de RVZ en de RMO.
De opbouw van de nieuwe organisatie heeft de nodige moeite gekost. Bij instelling van de RVS is functiegebouw van de RVZ en RMO zonder wezenlijke aanpassingen samengebracht, met
uitzondering van het feit dat er in de nieuwe organisatie alleen plaats was voor één directeur. Na het vertrek van de directeur eind 2015 werd er in het voorjaar van 2016, onder leiding van een directeur
Noten
Evaluatie van de Raad voor de Volksgezondheid en Samenleving (2015-2018)
75
a.i. na een analyse van de organisatie gestart met een reorganisatieproces. Hierin werden de contouren van de nieuwe organisatie helder uitgezet en werd getracht voor alle boventallige medewerkers een nieuwe rol te vinden. In overleg met het Ministerie van VWS is gekozen voor een geleidelijke afvloeiing, via natuurlijk verloop. Voor 13 medewerkers was er geen plaats meer in het nieuwe functiegebouw. Een reorganisatie gebaseerd op het principe van ‘werk naar werk’ werd op dat moment niet ondersteund door het Ministerie van VWS. In de praktijk bleek de geleidelijke afvloeiing veel tijd en energie te kosten. Ongeveer een kwart van de medewerkers was hierdoor beperkt of helemaal niet inzetbaar, maar stond wel op de loonlijst.Consequentie hiervan was dat de mobiliteit van medewerkers werd beperkt door het knellende functiegebouw. Daarnaast konden culturele verschillen tussen de organisaties lastiger worden verholpen, waardoor pogingen tot maken van afspraken over werkwijzen en kwaliteit van adviezen niet het gewenste effect hadden. Daarbij was de Raad op het gebied van structuur en organisatie beperkt ontwikkeld. De strategische communicatiefunctie was grotendeels afwezig en er waren grote verschillen in de wijze waarop de ondersteuning was ingericht. Voorts was er onvoldoende helderheid over de rol en invulling van de ondersteuningsfunctie binnen de organisatie.
In november 2017 werd de directeur a.i. opgevolgd door een nieuwe directeur die de taak had om samen met de adjunct-directeur, de reorganisatie af te ronden en te werken aan de
doorontwikkeling van de organisatie. Deze positie van adjunct-directeur is voortgekomen uit de organisatie analyse van 2016, waaruit bleek dat er een grote personele opgave was. De nieuwe directeur heeft deze functie slechts voor een beperkte periode kunnen invullen, omdat deze na de gemeenteraadsverkiezingen van 2017 gevraagd werd voor de positie van wethouder. Onder een nieuwe directeur a.i. is in overleg met het Ministerie van VWS is gekozen voor een versnelde afronding van de langlopende reorganisatie. In de zomer van 2018 zijn extra middelen beschikbaar gesteld voor de afwikkeling van de reorganisatie die in 2015 was gestart. Nadat de reorganisatie eind 2018 werd afgerond, heeft de directeur a.i. afscheid genomen en is in februari 2019 een nieuwe directeur gestart in de persoon van Stannie Driessen.
Nu de reorganisatie is afgerond heeft zij de ruimte om samen met de raadsleden en de staf te werken aan doorontwikkeling en professionalisering van de RVS als adviesraad.
Evaluatie van de Raad voor de Volksgezondheid en Samenleving (2015-2018)