Operationele planning

Figuur 6.7: operationele planning in het project portfolio management proces

Figuur 6.8: Het DAF Product Creation Process (PCP)

Figuur 6.9: PCP en begrotingsronde lopen niet synchroon

Figuur 6.10: vicieuze cirkel van project vertraging

Figuur 6.11: problemen op operationeel niveau

Problemen op het gebied van operationele projectplanning (zie figuur 6.5) hangen

samen met het niet nauwkeurig doorlopen van een stage-gate proces en het ontbreken

van een integrale benadering van projectinhoud, tijd en geld in de projectplanning.

Stage-gate proces

Ter ondersteuning van het management van productprojecten is binnen DAF het Product

Creation Process (PCP) ontworpen (zie figuur 6.6). Het beschrijft de hoofdactiviteiten in alle

ontwikkelingsfasen: definitie, concept, engineering, validatie en evaluatie. Tussen de fasen

liggen tollgates; tussentijdse evaluatiemomenten waarop de status van het project wordt

vergeleken met de deliverables voor de voorafgaande fase. Wanneer de projectresultaten

voldoende zijn, wordt toegang verleend tot de volgende ontwikkelingsfase.

Het PCP werd door alle respondenten gezien als een goede richtlijn voor het managen van

productprojecten. In kwaliteitsprocedures op intranet staat voldoende duidelijk beschreven

hoe het procesverloop eruit zou moeten zien. Het voornaamste punt van verbetering voor

procesdocumentatie is het toevoegen van een handleiding voor het schrijven van alle

documenten die voor de tollgates opgeleverd dienen te worden. Hiervoor zijn geen standaard

formats aanwezig.

Daarnaast zijn sommigen van mening dat de PCP beschrijving gemoderniseerd zou kunnen

worden, omdat het niet is aangepast aan de steeds grotere rol van elektrische systemen. Het

PCP is ontworpen in een tijd dat trucks nog voornamelijk bestonden uit ijzeren onderdelen die

nog niet zo intensief met elkaar communiceren als nu het geval is.

Het PCP lijkt sterk op het stage-gate model van Cooper en komt daarmee overeen met de

benoemde best practice. De kracht van een goed procesontwerp komt echter pas tot zijn recht

wanneer het daadwerkelijk wordt uitgevoerd in de praktijk. Dat is bij DAF niet het geval.

Het procesmodel van het PCP hangt aan de muur van vrijwel elk kantoor in het PD gebouw.

Dat wekt de indruk dat het een omarmde werkwijze vertegenwoordigt binnen PD. In de

praktijk heeft het echter vooral de betekenis van een ideaal dat door sommige managers nog

wordt nagestreefd en door anderen sinds enige tijd wordt genegeerd. Wat belemmert het

volgen van het Product Creation Process?

Beschikbaarheid budget & mankracht

De goedkeuring van budgetaanvragen voor nieuwe projecten laat meestal lang op zich

wachten. Het budget is vaak pas beschikbaar op het moment dat de tijd die nog beschikbaar is

om het project uit te voeren aan de krappe kant is. Het is dan dus de hoogste tijd om met het

project van start te gaan. Hoewel het budget op dat moment beschikbaar is, zijn de benodigde

mankrachten dat vaak nog niet. De eerste fase van het project komt daardoor laat op gang en

wordt haastig doorlopen.

Vroegtijdige projectbudgettering

Zoals eerder werd beschreven worden projectbudgetten op een moment voor aanvang van het

project vastgesteld dat de inhoud nog niet helder is. Het idee achter de stages en gates in het

PCP model is dat op basis van de nieuwe inzichten die in een fase worden opgedaan, de

nieuwe fase wordt begroot. Deze functie van het stage-gate proces valt weg wanneer het

budget bij voorbaat al vaststaat.

Omdat het door PACCAR toegekende budget per jaar specificeert hoeveel geld er aan het

project moet worden gespendeerd, wordt de intensiteit van inspanningen aan het project niet

bepaald door het PCP verloop, maar staan de hoeveelheid inspanningen aan het project op

voorhand al vast.

Het PCP en de jaarlijke budgetten lopen dus niet synchroon (zie figuur 6.)

Product Creation Process

definitie concept engineering Validatie evaluatie

Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Jaar 4

Begrotingsronde PACCAR

Scope changes

Doordat de eerste projectfasen niet altijd nauwkeurig worden doorlopen, is de

projectdefinitie tijdens de engineeringfase nog te vaag. Dit veroorzaakt een wisselende

projectinhoud in de latere fasen van het project; scope changes.

Vaak wordt slechts een deel van het aangevraagde projectbudget goedgekeurd. In de loop van

het project worden echter vaak de onderdelen die niet in het initiële budget werden

opgenomen alsnog toegevoegd; wederom scope changes. Voor de extra projectinhoud maakt

PACCAR alsnog geld beschikbaar. Dat betekent echter niet dat er ook ineens extra mankracht

beschikbaar is, hetgeen extra druk legt op de betrokkenen bij het project. Wanneer veel van

dit soort scope changes plaatsvinden, maakt het een project moeilijk beheersbaar.

Slecht up-front huiswerk

Een succesvolle afwikkeling van het PCP vraagt om een goede projectdefinitie aan het begin

van het project en de nodige voorbereidingen op technologieontwikkeling. Voorbereidend

ontwikkelingswerk wordt niet voldoende gedaan, omdat voorbereidende projecten met

bemanningstekorten kampen; deze mensen zijn nodig voor nazorgactiviteiten van afgeronde

projecten.

Er bestaat binnen DAF PD een vicieuze cirkel van projectvertragingen:

Project planning en beheersing

Projectmanagers maken gebruik van planningen die de structuur hebben van Gantt charts,

waarin hoofdactiviteiten binnen het project uitgezet zijn in de tijd. De leiders van de

constructiegroepen plannen deze hoofdactiviteiten in meer detail. In deze planningen hebben

de projectmanagers geen inzicht.

De projectplanningen bieden een houvast om in projectvoortgangsbesprekingen (PVB) en

informele gesprekken te peilen of de activiteiten tijdig verlopen. Projectmanagers moeten

vertrouwen op de informatie die zij van de leiders van de constructiegroepen ontvangen; ze

beschikken niet over andere managementinformatie die een beeld geeft van de

projectvoortgang.

Control maakt voor projectmanagers overzichten van de gespendeerde uren per project per

constructiegroep. Dit is de enige managementinformatie die standaard aan projectmanagers