4. Co-sourcing in de praktijk
4.6 Ontwikkelingen
Hoofden / Managers Internal Audit
Drie van de acht deelnemers geven aan dat co-sourcing in de toekomst (komende 5 jaar) zal gaan toenemen. Eén van de acht deelnemers geeft aan dat co-sourcing zal gaan afnemen. Vier van de acht deelnemers geven aan dat de mate waarin gebruik wordt gemaakt van co-sourcing gelijk zal blijven. De argumenten voor een toename van co-sourcing zijn:
• De wereld wordt steeds complexer en is continue aan verandering onderhevig. De behoefte aan specifieke kennis zal daarmee stijgen (2x genoemd).
• Steeds meer aspecten van de bedrijfsvoering worden geharmoniseerd in een expertise centrum (service centra). IT loopt daarbij voorop. De geharmoniseerde aspecten moeten geaudit worden en dat vraagt om specialisten. De kennis intern opbouwen duurt te lang omdat de ontwikkelingen snel gaan (1x genoemd).
• De flexibilisering van de arbeidsmarkt (1x genoemd).
• Veel organisaties hebben nog geen Internal Audit en zullen starten met co-sourcing alvorens intern te gaan bouwen (1x genoemd).
Het argument voor een afname van co-sourcing is dat de kosten van de Internal Audit afdeling omlaag moeten. Technieken, zoals continuous monitoring, hebben impact op Internal Audit. Technieken maken het mogelijk dat er efficiënter gewerkt kan worden waardoor piekbelasting verdwijnt. Behoefte aan specifieke en innovatieve kennis blijft echter bestaan.
De argumenten voor het gelijk blijven van de mate van co-sourcing zijn dat de piekbelasting en de specifieke kennisbehoefte blijven bestaan, voornamelijk vanwege veranderende omstandigheden (4x
genoemd). Kennis op actuele onderwerpen zoals soft controls en process mining zouden via co- sourcing in huis gehaald kunnen worden. Ook de behoefte aan innovatieve kennis wordt door twee van de vier als argument genoemd.
Internal Audit Service Providers
De twee Internal Audit Service Providers geven aan dat co-sourcing waarschijnlijk zal toenemen. De argumenten daarbij zijn:
• Flexibilisering van de arbeidsmarkt (2x genoemd).
• De invloed van automatisering op Internal Audit (2x genoemd).
Standaard audits zullen worden overgenomen door systemen en technieken of worden
uitbesteed. Continuous monitoring en big data kunnen hier bijvoorbeeld een rol bij gaan spelen. Specialisatie binnen Internal Audit wordt steeds belangrijker als gevolg van automatisering. • Door snelle ontwikkelingen is er meer behoefte aan thematische audits (niet proces gebonden)
die bij voorkeur door de Internal Audit zelf worden gedaan. De vraag is echter of Internal Audit afdelingen in staat zijn specialisten voor deze audits continue aan het werk te houden. Indien dit niet het geval is zal co-sourcing toenemen.
• Er zijn veel Internal Audit afdelingen van 1 persoon. Dat werkt in de praktijk niet dus daar zal men een Auditor bij willen hebben. Co-sourcing is dan een optie (1x genoemd).
Hoofden/ Managers Internal Audit én Internal Audit Service Providers
Alle resultaten samen geven aan dat er vijf keer een toename van co-sourcing wordt voorspeld. Vier keer een gelijkblijvende mate van co-sourcing en één keer een afname. Opvallend is dat alle
deelnemers de behoefte aan specifieke kennis noemen als argument voor co-sourcing. Vier deelnemers geven aan dat deze behoefte aan specifieke kennis vanwege snelle ontwikkelingen zal toenemen. Dit zal zorgen voor een toename van co-sourcing. Daarnaast wordt het effect van automatisering en standaardisering op Internal Audit in totaal drie keer genoemd. Dit zou kunnen resulteren in een uitbesteding van audits aan externe Internal Auditors of aan systemen en
technieken. De flexibilisering van de arbeidsmarkt wordt in totaal ook drie keer benoemd. Specifieke kennis, automatisering en flexibilisering zijn daarmee de belangrijkste argumenten voor een toename van co-sourcing.
4.7 Aanvullende praktijkervaringen
Tijdens de tien interviews zijn twee alternatieven naar voren gekomen voor de sourcing keuze van Internal Audit.
• Twee van de acht Hoofden /Managers Internal Audit geven aan dat “interne co-sourcing” een alternatief is voor co-sourcing met een externe partij. Er wordt dan gewerkt met “guest” Auditors. Dit houdt in dat medewerkers uit de business meewerken in het auditteam. De voordelen zijn dat de guest Auditors de organisatie kennen, de kennis niet wegvloeit maar intern wordt opgebouwd en dat het goedkoper is dan co-sourcing. Als nadeel wordt aangegeven dat de guest Auditor geen audit kennis heeft. Dit nadeel wordt echter beperkt door als talent aangemerkt personeel in te zetten als guest Auditor. De Internal Auditor borgt het gebruik van de juiste audit methodes en technieken.
• Een ander alternatief dat door een Hoofd Internal Audit werd genoemd is “Cross company sourcing”. Hierbij zouden Internal Auditors van verschillende bedrijven onderling uitgewisseld
kunnen worden. Dit wordt nog niet toegepast maar zou als alternatief voor co-sourcing kunnen dienen. De kosten zijn waarschijnlijk lager dan bij co-sourcing. De vraag is wel hoe hier vanuit vertrouwelijkheid van de bedrijfsinformatie tegenaan wordt gekeken. Met name bij bijvoorbeeld concurrerende bedrijven die hieraan zouden deelnemen.
Aansluitend op een genoemd nadeel, dat co-sourcing de doorstroom van auditors zou blokkeren, noemde één van de Hoofden / Managers Internal Audit dat de doorstroom van IT auditors niet in stand te houden is. Vanwege uitbesteding van IT bedrijfsactiviteiten is er voor IT auditors geen toekomstperspectief meer in de organisatie zelf. Dit staat los van co-sourcing maar het uitbesteden van bedrijfsactiviteiten kan wel effecten hebben voor Internal Audit. De vraag, die naar mijn mening, interessant is voor een vervolgonderzoek is: Wat is het effect van het uitbesteden van
bedrijfsactiviteiten op Internal Audit?
Daarnaast benoemde een Hoofd / Manager Internal Audit het effect van toenemende transparantie. Het zou kunnen dat over een jaar of tien alle bedrijfsinformatie openbaar is. Als alle bedrijfsgegevens openbaar zijn zorgt het management er wel voor dat ze “in control” zijn. Dat zou audit overbodig kunnen maken. Dit voorbeeld is een extreem effect van toenemende transparantie maar het effect van toenemende transparantie op Internal Audit is het onderzoeken waard.
4.8 Samenvatting
Hoofden/ Managers Internal Audit
Aan het praktijkonderzoek hebben acht Hoofden/ Managers Internal Audit deelgenomen. Dit is een beperkt aantal, waardoor de resultaten een indicatie geven van de praktijksituatie.
Co-sourcing vindt in de praktijk plaats conform de definitie zoals die in dit onderzoek gehanteerd wordt. In het merendeel van de situaties werkt de externe Internal Auditor mee met het Internal Audit team. Alle acht deelnemers geven aan dat het co-sourcing percentage, als percentage van het totaal aantal audits, onder de 20% ligt.
De belangrijkste factoren die een rol spelen bij co-sourcing zijn: • Aanwezige kennis en vaardigheden.
• Aantal eigen Internal Auditors. • Type audits.
De belangrijkste voordelen van co-sourcing zijn:
• Toegang tot specialistische technieken en vaardigheden. • Aanvullen van ontbrekende kennis.
• Flexibiliteit. • Kennisdeling.
Als aanvullende voordelen worden de “outside- in- blik” en de “frisse blik” benoemd.
Het belangrijkste nadeel is dat de bedrijfskennis van de externe partij te beperkt is. Daar wordt wel aan toegevoegd dat het nadeel te beperken is door samenwerking met de Internal Auditor. Dit belangrijkste nadeel kan echter ook een voordeel zijn. Soms is onwetendheid nodig om iets vanuit een nieuw perspectief te kunnen bekijken. Bij outsourcing zal dit eerder een nadeel zijn maar bij co-
sourcing speelt het naar mijn mening niet, juist omdat er samenwerking is met een Internal Auditor die de organisatie wel goed kent. Een aanvullend nadeel dat in de praktijk wordt genoemd is dat co- sourcing niet bij draagt aan loopbaanontwikkeling. Externe Internal Auditors blokkeren de doorstroom. Dit aanvullende nadeel zou naar mijn mening kunnen spelen bij co-sourcing vanuit capaciteitsbehoefte waarbij het aandeel van de externe partij groot en structureel is. Dit nadeel herken ik niet als het gaat om co-sourcing vanuit de behoefte aan specifieke kennis. Deze kennis wil men vaak niet permanent in huis hebben vanwege de kosten die het met zich mee brengt.
Internal Audit Service Providers versus Hoofden / Managers Internal Audit
Aan het praktijkonderzoek hebben twee Internal Audit Service Providers deelgenomen.
Er zijn weinig grote verschillen tussen de praktijkresultaten van Internal Audit Service Providers en Hoofden/manager Internal Audit. Er is blijkbaar een gelijkwaardige beleving als het gaat om co- sourcing. Het meest opvallende verschil zit in de nadelen. Het nadeel dat de bedrijfskennis van de externe partij te beperkt is wordt door Internal Audit Service Providers gescoord als “eens noch oneens” terwijl door de Hoofden / Managers Internal Audit wordt gescoord als “mee eens”. Hier speelt wellicht mee dat de Internal Audit Service Providers minder objectief zijn ten aanzien van hun eigen business. Het verschil kan voor de Internal Audit Service Providers aanleiding zijn om in hun klantbenadering met name het nadeel van het ontbreken van bedrijfskennis te ontkrachten of weg te nemen in plaats van te focussen op de voordelen, aangezien die toch al onderkend worden door de klant. Om verschillen in ervaringen tussen Internal Audit Service Providers en Hoofden / Manager Internal Audit te verkleinen is naar mening ook de afstemming tussen vraag en aanbod van belang. Als daar miscommunicatie ontstaat, zijn de ervaringen per definitie verschillend.
Opvallend is dat beide Internal Audit Service Providers een aanvullende factor noemen die van invloed is op de keuze voor co-sourcing. Dit is het Hoofd Internal Audit. Zijn of haar persoonlijke voorkeur is van belang bij de keuze. Er zijn Hoofden Internal Audit die per definitie niet inhuren maar er zijn er ook die geloven in co-sourcing en dat als onderdeel zien van hun afdeling.
Ontwikkelingen in de toekomst
Alle tien interview resultaten samen geven aan dat er vijf keer een toename van co-sourcing wordt voorspeld. Vier keer een gelijkblijvende mate van co-sourcing en één keer een afname. Op basis hiervan is het aannemelijk dat co-sourcing waarschijnlijk zal toenemen. De hoofdreden daarvoor is stijgende behoefte aan specifieke kennis. Deze behoefte stijgt vanwege nieuwe ontwikkelingen die elkaar snel opvolgen. Daarnaast zou het effect van automatisering en standaardisering op Internal Audit kunnen resulteren in een uitbesteding van audits aan externe Internal Auditors. De flexibilisering van de arbeidsmarkt zal ook bijdragen aan een toename van co-sourcing.
Niet direct gerelateerd aan co-sourcing maar wel relevant voor de toekomst zijn de effecten van het uitbesteden van bedrijfsactiviteiten en toenemende transparantie op Internal Audit.
5.
Conclusie
In dit hoofdstuk zullen eerst de deelvragen beantwoord worden. Vervolgens zal op basis daarvan de centrale vraag van dit onderzoek worden beantwoord. Tot slot volgt een persoonlijke visie ten aanzien van co-sourcing na uitvoering van dit onderzoek.
Deelvraag 1:
Wat zijn in theorie de doelen en taken van een Internal Audit afdeling rekening houdend met wet- en regelgeving betreffende de sourcing keuze?
Uit de definitie van Internal Audit van het IIA kan worden afgeleid dat het doel van de Internal Audit afdeling is, het verschaffen van zekerheid ten opzichte van operationele processen. Om zekerheid te verschaffen voert de Internal Audit afdeling audits uit. Deze audits richten zich op de effectiviteit en efficiency van alle verschillende activiteiten in de bedrijfsvoering. Het doel daarbij is de organisatie te verbeteren.
Het IPPF en de Code of Ethics bevatten relevante richtlijnen met betrekking tot de sourcing van Internal Audit. In de basis is het Hoofd Internal Audit verantwoordelijk voor het effectief managen van de afdeling zodat deze waarde toevoegt aan de organisatie. De meest relevante standaard voor co- sourcing is 1210. Deze standaard geeft aan dat bij gebrek aan kennis, de ontbrekende kennis moet worden aangevuld om te borgen dat de Internal Audit functie goed wordt uitgevoerd. Dit aanvullen van kennis kan via co-sourcing plaatsvinden. Het IIA geeft aan dat Internal Audit bij het uitvoeren van haar functie, al dan niet met behulp van co-sourcing, de eindverantwoordelijkheid moet houden over het geleverde product en de standaarden moet naleven. De onafhankelijkheid maakt onderdeel uit van de standaarden en in de literatuur krijgt dit onderwerp veel aandacht. Conform de standaarden dient de onafhankelijkheid ongeacht de sourcing keuze geborgd te blijven.
Deelvraag 2:
Wat zijn in theorie de verschillende sourcing methoden voor Internal Audit? Welke factoren spelen een rol bij de keuze voor co-sourcing en in welke mate komt co-sourcing voor?
Internal Audit kan op drie manieren worden ingericht: In-house; Co-sourced; Outsourced. In de literatuur worden 12 factoren genoemd die de sourcing keuze bepalen. De grootte van de
onderneming en de typologie van de onderneming waarbinnen Internal Audit functioneert zijn van belang. Binnen de Internal Audit afdeling zelf speelt de aanwezige kennis en het aantal Auditors een rol. Bij gebrek aan capaciteit kan er worden ingehuurd. Bij gebrek aan specifieke kennis, bijvoorbeeld IT, een bepaalde taal of kennis op onbekend terrein, biedt co-sourcing een oplossing. Externe ontwikkelingen die van invloed zijn op de sourcing keuze zijn de toenemende wet- en regelgeving, de arbeidsmarktomstandigheden en de tarieven van de externe partij.
De voor- en nadelen van co-sourcing spelen ook een rol bij de keuze voor co-sourcing.
De voornaamste voordelen van co-sourcing zijn het aanvullen van de ontbrekende kennis en de toegang tot specialistische technieken en vaardigheden. Daarnaast biedt co-sourcing flexibiliteit. Het kostenaspect komt terug als voordeel maar ook als nadeel. De onafhankelijkheid van de Internal Auditor is van belang en wordt bij co-sourcing als voordeel gezien. De externe Internal Auditor zou de
onafhankelijkheid van Internal Audit kunnen versterken. De externe Internal Auditor is niet in dienst van de onderneming en er is een kleinere kans dat de externe Internal Auditor toegeeft aan druk vanuit het management ten opzichte van intern personeel. Tot slot wordt kennisdeling als voordeel genoemd.
Het voornaamste nadeel van co-sourcing is het gebrek aan bedrijfskennis bij de externe partij. Een ander belangrijk nadeel dat wordt genoemd is het verlies van kennis. Daarnaast zou de
vertrouwelijkheid van de informatie bij een externe Internal Auditor minder vanzelfsprekend zijn. Het percentage audits dat met co-sourcing wordt uitgevoerd is volgens GAIN de afgelopen jaren wereldwijd stabiel gebleven, rond de 7% à 8%. In Nederland ligt dit percentage iets lager, rond de 5%. Uit de literatuur blijkt dat de percentages in Amerika en Canada beduidend hoger liggen. Onderzoek van Ernst & Young, onder Audit Executives in de UK en Noord Amerika, laten een voorzichtige toename van co-sourcing zien. Over een afname of toename van co-sourcing in Nederland zijn geen nadere gegevens bekend.
Deelvraag 3:
Wordt er in de praktijk door Internal Audit afdelingen gebruik gemaakt van een externe Internal Auditor? Waarom wel, waarom niet? Wat zijn de ontwikkelingen daarin?
De acht Hoofden / Managers Internal Audit geven aan gebruik te maken van co-sourcing bij de uitvoering van hun audits. Zij geven aan dat bij die keuze de volgende factoren het belangrijkste zijn: Aanwezige kennis en vaardigheden; Aantal eigen Internal Auditors; Type audits.
De redenen om audits uit voeren met co-sourcing zijn in afnemende volgorde van belangrijkheid: • Toegang tot specialistische technieken en vaardigheden;
• Aanvullen van ontbrekende kennis; • Flexibiliteit;
• Kennisdeling.
De belangrijkste redenen om niet te co-sourcen zijn in afnemende volgorde van belangrijkheid: • De bedrijfskennis van de externe partij is te beperkt;
• Co-sourcing draagt niet bij aan loopbaanontwikkeling. Externe Internal Auditors blokkeren de doorstroom.
Bij het nadeel van te beperkte bedrijfskennis wordt een aantal keer opgemerkt dat het nadeel te beperken is door samenwerking met de Internal Auditor. Daarnaast kan dit nadeel ook een voordeel zijn. Soms is onwetendheid nodig om iets vanuit een nieuw perspectief te kunnen bekijken. Het nadeel dat externe Internal Auditors de doorstroom blokkeren, speelt naar mijn mening alleen bij co-sourcing vanuit capaciteitsbehoefte waarbij het aandeel van de externe partij groot en structureel is.
Naast de acht Hoofden Internal Audit hebben er twee Internal Audit Service Providers deelgenomen aan het onderzoek. Er zijn weinig grote verschillen tussen de praktijkresultaten van Internal Audit Service Providers en Hoofden / Managers Internal Audit. Het meest opvallende verschil zit in de nadelen. Het nadeel dat de bedrijfskennis van de externe partij te beperkt is wordt door Internal Audit Service Providers gescoord als “eens noch oneens” terwijl het door de Hoofden / Managers Internal Audit wordt gescoord als “mee eens”. Hier speelt wellicht mee dat de Internal Audit Service Providers minder objectief zijn ten aanzien van hun eigen business. Om verschillen in ervaringen tussen Internal
Audit Service Providers en Hoofden / Managers Internal Audit te verkleinen is naar mijn mening ook de afstemming tussen vraag en aanbod van belang. Als daar miscommunicatie ontstaat, zijn de ervaringen per definitie verschillend.
Opvallend is dat beide Internal Audit Service Providers een aanvullende factor noemen die van invloed is op de keuze voor co-sourcing. Dit is het Hoofd Internal Audit. Zijn of haar persoonlijke voorkeur is van belang bij de keuze. Er zijn Hoofden Internal Audit die per definitie niet inhuren maar er zijn er ook die geloven in co-sourcing en dat als onderdeel zien van hun afdeling.
Ontwikkelingen in de toekomst
Alle resultaten samen geven aan dat er vijf keer een toename van co-sourcing wordt voorspeld. Vier keer een gelijkblijvende mate van co-sourcing en één keer een afname. Op basis hiervan is het aannemelijk dat co-sourcing waarschijnlijk zal toenemen. De hoofdreden daarvoor is stijgende behoefte aan specifieke kennis. Deze behoefte stijgt vanwege nieuwe ontwikkelingen die elkaar snel opvolgen. Daarnaast zou het effect van automatisering en standaardisering op Internal Audit kunnen resulteren in een uitbesteding van audits aan een externe Internal Auditors. De flexibilisering van de arbeidsmarkt zal ook bijdragen aan een toename van co-sourcing.
De centrale vraag in dit onderzoek luidt:
Wat zijn de voor- en nadelen van een Internal Audit afdeling, waarbinnen audits worden uitgevoerd in samenwerking met een externe Internal Auditor, ten opzichte van een Internal Audit afdeling die alle audits zelf uitvoert?
De centrale vraag is via de deelvragen beantwoord. Tussen de literatuur en de praktijk blijken zowel overeenkomsten als verschillen te bestaan.
Alle factoren die in de literatuur worden genoemd worden ook in de praktijk herkend. De aspecten “aanwezige kennis en vaardigheden” en het “aantal eigen Auditors” worden zowel in de literatuur als in de praktijk als belangrijk ervaren. Dit zijn de twee belangrijkste factoren voor de co-sourcing keuze. Opvallend is dat de factor Hoofd Internal Audit niet in de literatuur is terug te vinden maar in de praktijk wel genoemd wordt. De diversiteit aan meningen tijdens het praktijkonderzoek ondersteunen het beeld dat het Hoofd Internal Audit een belangrijke factor is bij de co-sourcing keuze.
De drie belangrijkste redenen om te co-sourcen zijn in de literatuur en de praktijk gelijk. De reden “kennisdeling“ wordt in de praktijk meer als voordeel ervaren dan in de literatuur. Uit de literatuur blijkt geen eenduidig beeld te bestaan over het kostenvoordeel. Dat geldt ook in de praktijk. Kostenbesparing als reden om te kiezen voor co-sourcing lijkt in de literatuur vaker te worden