Co-sourcing Internal Audit
The Best of Both World’s
Auteur : C.P. Lankveld Plaats : Amsterdam Datum : 29-08-2014
Begeleider : E. A. C. M. van Hecke
Instelling : Universiteit van Amsterdam, Amsterdam Business School Opleiding : Executive Internal Auditing Programme
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven ter afsluiting van het Executive Internal Audit Programme aan de Universiteit van Amsterdam.
Geïnspireerd door mijn achtergrond in “Human Resources” en mijn overtuiging dat de juiste mensen op de juiste plek bijdragen aan de realisatie van de doelstelling van een afdeling, heb ik er voor gekozen mijn scriptie te schrijven over sourcing van de Internal Audit afdeling. Aangezien een Internal Audit afdeling van origine door bedrijfseigen personeel wordt ingevuld is dat het uitgangspunt geweest. Vanuit dat startpunt kwam ik via outsourcing bij co-sourcing. Dit onderzoek richt zich op de voor-en nadelen van co-sourcing ten opzichte van een bedrijfseigen Internal Audit afdeling.
Bij de totstandkoming van deze scriptie kon ik rekenen op hulp van verschillende personen. Ik ben veel dank verschuldigd aan mijn scriptiebegeleider E. A. C. M. van Hecke voor zijn nuttige adviezen en constructieve feedback. Mijn dank gaat ook uit naar P. Scholte, A. J. H. Smits, S. C. J. Huibers, W.
Blaauwendraat, S. M. van Oosten, P. van de Fliert, C. J. Bavius, G. J. J. de Booij, A. J. G. Driessen en P. J. H. Breur. Zij hebben mij in de gelegenheid gesteld hen te interviewen in het kader van mijn onderzoek. Collega auditors, hartelijk dank voor jullie bereidheid om met mij van gedachte te wisselen over mijn onderwerp.
Tot slot wil ik mijn vriend Sander en onze kinderen Sjoerd en Martijn bedanken. Ik ben jullie zeer dankbaar voor de morele steun en het geduld dat jullie met mij hebben gehad tijdens de gehele opleiding en bij het schrijven van deze scriptie.
Caroline Lankveld Augustus 2014
Inhoud
Samenvatting ... 2 1. Inleiding ... 4 1.1. Aanleiding ... 4 1.2. Probleemstelling en onderzoeksvragen ... 5 1.3. Onderzoeksmethode ... 5 1.4. Opbouw scriptie ... 52. Internal Audit afdeling: definitie en standaarden ... 7
2.1 Definitie Internal Audit ... 7
2.2 Standaarden ... 8
2.3 Samenvatting ... 9
3. Sourcing van Internal Audit ... 11
3.1 Factoren van invloed op de sourcing keuze ... 11
3.2 In-house Internal Audit ... 13
3.3 Co-sourcing ... 14
3.4 Ontwikkelingen binnen co-sourcing ... 18
3.5 Samenvatting ... 19
4. Co-sourcing in de praktijk ... 21
4.1 Internal Audit en de definitie van co-sourcing ... 22
4.2 Factoren die sourcing keuze beïnvloeden ... 23
4.3 Voordelen volgens Hoofden / Managers Internal Audit ... 24
4.4 Nadelen volgens Hoofden / Managers Internal Audit... 26
4.5 Internal Audit Service Providers versus Hoofden / Managers Internal Audit ... 28
4.6 Ontwikkelingen ... 30 4.7 Aanvullende praktijkervaringen ... 31 4.8 Samenvatting ... 32 5. Conclusie ... 34 6. Literatuurlijst ... 38 7. Bijlagen ... 41
Bijlage I Vragenformulier Hoofden / Managers Internal Audit ... 41
Samenvatting
De sourcing keuze van een Internal Audit afdeling kan bijdragen aan een goede invulling van de Internal Audit functie. De drie hoofdvormen van sourcing binnen Internal Audit afdelingen zijn in-house, co-sourcing en outco-sourcing. Deze scriptie gaat over co-co-sourcing. De centrale vraag van dit onderzoek luidt: Wat zijn de voor- en nadelen van een Internal Audit afdelin waarbinnen audits worden uitgevoerd in samenwerking met een externe Internal Auditor ten opzichte van een Internal Audit afdeling die alle audits zelf uitvoert?
Om deze vraag te beantwoorden is er allereerst gekeken naar de beroepsregels voor sourcing van de Internal Audit functie. Vervolgens zijn de factoren die de sourcing keuze bepalen en de voor- en nadelen van co-sourcing op basis van de literatuur vastgesteld. De literatuur is vervolgens in de praktijk getoetst bij acht Managers Internal Audit en twee Internal Audit Service Providers. Voorts heb ik hen ook gevraagd naar de verwachtingen ten aanzien van co-sourcing voor de komende vijf jaar.
Dit onderzoek geeft benchmark informatie over co-sourcing binnen Internal Audit. De voor- en nadelen van co-sourcing in de praktijk worden zichtbaar gemaakt. Ook worden mogelijkheden die co-sourcing in de toekomst kan bieden vanuit de praktijk bekeken.
Theorie
Het IIA geeft aan dat het Hoofd Internal Audit bij het uitvoeren van haar functie, al dan niet met behulp van co-sourcing, de eindverantwoordelijkheid moet houden over het geleverde product en alle
standaarden moet naleven. De meest relevante standaard in relatie tot co-sourcing is 1210. Deze geeft aan dat bij gebrek aan kennis, de ontbrekende kennis moet worden aangevuld om te borgen dat de Internal Audit functie goed wordt uitgevoerd. Dit aanvullen van kennis kan via co-sourcing plaatsvinden. De onafhankelijkheid maakt onderdeel uit van de standaarden en in de literatuur krijgt dit onderwerp veel aandacht. Conform de standaarden dient de onafhankelijkheid, ongeacht de sourcing keuze, altijd geborgd te blijven.
De voornaamste voordelen van co-sourcing volgens de literatuur zijn het aanvullen van ontbrekende kennis en de toegang tot specialistische technieken en vaardigheden. Daarnaast biedt co-sourcing flexibiliteit. Het kosten aspect komt terug als voordeel maar ook als nadeel. De onafhankelijkheid van de Internal Auditor is van belang en wordt als voordeel gezien van co-sourcing. De externe Internal Auditor zou de onafhankelijkheid van Internal Audit kunnen versterken. De externe Internal Auditor is niet in dienst van de onderneming en hierdoor zou er een kleinere kans zijn dat de externe Internal Auditor toegeeft aan druk vanuit het management ten opzichte van intern personeel. De externe Internal Auditor kan eventuele belangenconflicten van de Internal Auditor mitigeren. Tot slot wordt kennisdeling als voordeel genoemd.
Het voornaamste nadeel van co-sourcing is het gebrek aan bedrijfskennis bij de externe partij. Een ander belangrijk nadeel dat wordt genoemd is het verlies van kennis. Daarnaast zou de vertrouwelijkheid van de informatie bij een externe Internal Auditor minder gewaarborgd zijn.
Praktijk
Uit de acht interviews met de Managers Internal Audit blijkt de behoefte aan specialistische kennis de hoofdreden te zijn om te kiezen voor co-sourcing. Daarnaast worden ook flexibiliteit en kennisdeling als
redenen genoemd. De belangrijkste reden om niet te co-sourcen is dat de bedrijfskennis van de externe partij te beperkt is. Daarover wordt wel opgemerkt dat dit nadeel te beperken is.
De mate waarin co-sourcing voorkomt wordt in de jaarlijkse wereldwijde GAIN Benchmark onderzocht. Het percentage audits dat met co-sourcing wordt uitgevoerd is volgens GAIN de afgelopen jaren wereldwijd stabiel gebleven, rond de 7% à 8%. De acht geïnterviewde Managers Internal Audit geven allemaal aan dat het co-sourcing percentage van de afdeling onder de 20% ligt.
Uit de praktijkresultaten komt naar voren dat een toename van co-sourcing in de toekomst aannemelijk is. De hoofdreden die daarvoor genoemd wordt is de stijgende behoefte aan specifieke kennis. Deze behoefte stijgt vanwege nieuwe ontwikkelingen die elkaar steeds sneller opvolgen. Daarnaast zou automatisering en standaardisering kunnen resulteren in uitbesteding van routinematige audits aan externe Internal Auditors. De flexibilisering van de arbeidsmarkt zal ook bijdragen aan een toename van co-sourcing.
Verschillen en overeenkomsten tussen literatuur en praktijk
Er zijn enkele opvallende verschillen tussen de literatuur en de praktijk. Bij de factoren van invloed op de sourcing keuze wordt in de praktijk het Hoofd Internal Audit genoemd als een belangrijke factor. Dit komt in de literatuur niet naar voren. Het Hoofd Internal Audit is naar mijn mening zeker een belangrijke factor. Na afloop van het onderzoek is die mening versterkt door de diversiteit aan de meningen van de geïnterviewde Managers Internal Audit.
Een ander opvallend verschil tussen de praktijk en de literatuur gaat over de onafhankelijkheid van de externe Internal Auditor als voordeel van co-sourcing. Dit wordt in de literatuur genoemd maar in de praktijk niet herkend. In de literatuur komt naar voren dat de externe Internal Auditor onafhankelijker zou zijn dan de Internal Auditor. In de praktijk wordt aangegeven dat de interne en externe Internal Auditor even onafhankelijk zijn. De Internal Auditor kan wel de schijn tegen zich hebben maar de externe Internal Auditor wordt óók betaald door de werkgever van de Internal Auditor. Daarnaast heeft de externe Internal Auditor er baat bij als er een vervolgopdracht volgt na afloop van een opdracht. De nadelen uit de literatuur worden in de praktijk, op één na, niet herkend. De nadelen worden niet gezien of worden volgens de geïnterviewden gemitigeerd. Het nadeel dat wel herkend wordt is het nadeel dat de bedrijfskennis van de externe partij te beperkt is.
De belangrijkste overeenkomsten tussen het literatuur- en praktijkonderzoek zijn terug te vinden in de voor- en nadelen van co-sourcing. Het aanvullen van ontbrekende kennis, technieken en vaardigheden wordt gezien als voordeel van co-sourcing. Daarnaast wordt het voordeel van flexibiliteit bij
capaciteitsbehoefte zowel in de literatuur als in de praktijk genoemd. De belangrijkste overeenkomst tussen het literatuur- en praktijkonderzoek bij de nadelen van co-sourcing is dat de bedrijfskennis van de externe partij te beperkt is.
Tot slot
Voorafgaand aan dit onderzoek heb ik me verbaasd over het feit dat er, in mijn beleving, zo weinig gebruik wordt gemaakt van co-sourcing. In de praktijk blijkt dit mee te vallen hoewel de mate waarin beperkt is. Toch kan ik dit na afloop van dit onderzoek beter begrijpen, want hoe hoger het co-sourcing percentage hoe meer nadelen er naar mijn mening kunnen ontstaan. Ik ben overtuigd van de
toegevoegde waarde van co-sourcing, hoewel ik me bewust ben van de diverse factoren die de keuze beïnvloeden. De kracht van co-sourcing zit naar mijn mening in de samenwerking, omdat dan alle genoemde voordelen kunnen worden benut. Deze samenwerking kan tevens het voornaamste nadeel van co-sourcing beperken, nl. het gebrek aan bedrijfskennis bij de externe partij.
1.
Inleiding
1.1. Aanleiding
Ondernemingen zijn tegenwoordig continue aan verandering onderhevig. Uit verschillende literatuur blijkt dat behoefte aan aanvullende zekerheid toeneemt. Dit wordt veroorzaakt doordat de klant steeds kritischer wordt en ook de Raad van Commissarissen wil steeds meer zekerheid. Daarmee neemt de behoefte aan effectieve audits, risk based auditing, proactief auditen en strategisch auditen toe. De vraag naar Internal Auditors met de juiste kennis en expertise wordt daardoor steeds
relevanter (EY, 2013; IIA, 2012; Service Matter, 2013).
Binnen Internal Audit afdelingen worden verschillende soorten audits uitgevoerd. De meest
voorkomende vormen van Internal Auditing zijn de operational audit, financial audit, compliance audit, IT audit, forensische audit, project audit, strategische audit en de bijzondere audit (Driessen &
Molenkamp, 2012). Binnen grote ondernemingen worden deze audits vaak uitgevoerd door de Internal Audit afdeling die bestaat uit bedrijfseigen personeel. In kleinere organisaties komt het voor dat het uitvoeren van deze audits volledig is uitbesteed aan externe Internal Auditors. Er bestaan ook varianten waarbij de Internal Audit afdeling zo nu en dan externe Internal Auditors inhuurt om piekmomenten op te vangen of vanwege de specifieke expertise voor een onderzoek. Hierbij is sprake van een samenwerkingsverband met een externe partij.
De beslissing om een Internal Audit functie intern uit te voeren, te outsourcen of een combinatie van die twee te gebruiken, is afhankelijk van diverse factoren. Er zitten verschillende voor- en nadelen aan die per bedrijf kunnen verschillen en afgewogen moeten worden. Redenen om de Internal Audit functie te outsourcen zijn onder andere een betere planning, lagere kosten, kwaliteit van de auditor en meer continuïteit in de uitvoerging van de audits. Het in huis houden van Internal Audit wordt met name gedaan vanwege de bedrijfsspecifieke kennis van Internal Auditors die het audit proces ten goede zou komen (Abdolmohammadi, 2013; Driessen & Molenkamp, 2012).
Het personeel vormt de basis van een Internal Audit afdeling. De sourcing methode is afhankelijk van diverse factoren en draagt bij aan het realiseren van de doelstelling van de afdeling. Co-sourcing kan als alternatief dienen voor in- of outsourcen. De definities van co-sourcing kunnen variëren van gedeeltelijk outsourcen van de Internal Audit functie tot het gezamenlijk uitvoeren van de audits met een externe partij. Over co-sourcing, in de zin van het daadwerkelijk samen uitvoeren van een audit, wordt niet veel geschreven in de literatuur. Uit de literatuur blijkt wel dat samenwerkende teams zouden kunnen bijdragen aan de kennisvergaring van de Internal Auditor. De externe Internal Auditor brengt een frisse kijk op het object en beschikt over uitgebreide ervaring door zijn werk bij andere klanten (EY, 2013).
De verschillende definities van co-sourcing hebben als overeenkomst dat er altijd sprake is van een samenwerkingsverband met een externe partij. Aangezien co-sourcing een sourcing variant is voor Internal Audit is het interessant te weten of deze variant in de praktijk voordelen heeft ten opzichte van de meest voorkomende in-house variant. Dit onderzoek richt zich op een Internal Audit afdeling die audits uitvoert in samenwerking met een externe partij.
1.2. Probleemstelling en onderzoeksvragen
Het doel van dit onderzoek is gericht op het geven van inzicht in de praktijkervaringen van Hoofden / Managers Internal Audit met sourcing en de ontwikkelingen die zij zien met betrekking tot co-sourcing. De onderzoeksvraag die daarbij centraal staat is:
Wat zijn de voor- en nadelen van een Internal Audit afdeling waarbinnen audits worden uitgevoerd in samenwerking met een externe Internal Auditor ten opzichte van een Internal Audit afdeling die alle audits zelf uitvoert?
Om deze centrale vraag te beantwoorden zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: 1. Wat zijn in theorie de doelen en taken van een Internal Audit afdeling, rekening houdend met
wet- en regelgeving betreffende de sourcing keuze?
2. Wat zijn in theorie de verschillende sourcing methoden voor Internal Audit? Welke factoren spelen een rol bij de keuze voor co-sourcing en in welke mate komt co-sourcing voor?
3. Wordt er in de praktijk door Internal Audit afdelingen gebruik gemaakt van een externe Internal Auditor? Waarom wel, waarom niet? Wat zijn de ontwikkelingen daarin?
.
1.3. Onderzoeksmethode
De drie geformuleerde onderzoeksvragen zullen elk apart beantwoord worden om gezamenlijk antwoord te geven op de centrale onderzoeksvraag. Voor de beantwoording van de deelvragen wordt gebruik gemaakt van twee verschillende onderzoeksmethoden nl, literatuuronderzoek en interviews met experts. Deelvragen 1 en 2 zullen met een literatuuronderzoek beantwoord worden. Via het literatuuronderzoek worden de definities geformuleerd. Daarnaast worden factoren die de sourcing keuze van Internal Audit beïnvloeden uit de literatuur verzameld. Ook de voor- en nadelen van co-sourcing worden uit de literatuur gehaald. Het literatuuronderzoek vormt vervolgens de basis voor de interviews. De literatuur is verzameld via verschillende websites nl. Google, Google Scholar,
Bibliotheek UvA, IIA, Auditing en Managementboek. Daarbinnen is gezocht met de volgende termen: co-sourcing, cosourcing, sourcing, co-sourcing model, co-sourcing Internal Audit, voordelen en nadelen co-sourcing, outsourcing, joint auditing, Joint audits, outsourcing Internal Audit, in house Internal Audit. Ook is er gebruik gemaakt van boeken, artikelen en tijdschriften die tijdens de opleiding zijn gebruikt.
Deelvraag 3 wordt door middel van een praktijkonderzoek beantwoord. Om de voor- en nadelen van co-sourcing in de praktijk te onderzoeken worden er acht Hoofden / Managers Internal Audit geïnterviewd die een samenwerkingsverband met een externe partij hebben. Daarnaast worden ook twee partners van Internal Audit Service Providers geïnterviewd. Deze laatste 2 interviews hebben als doel een beeld te krijgen ten aanzien van co-sourcing vanuit de leverancier van Internal Auditors. 1.4. Opbouw scriptie
In Hoofdstuk 2 en 3 wordt het theoretische kader van het onderzoek beschreven. Hoofdstuk 2 behandelt de definitie en standaarden die verbonden zijn aan een Internal Audit afdeling. Hierin worden de definitie, de producten en de richtlijnen van de beroepsvereniging van Internal Audit
behandeld. In Hoofdstuk 3 wordt aangegeven welke verschillende sourcing methoden er zijn voor een Internal Audit afdeling. Daarna volgen de factoren die van invloed zijn op de keuze voor co-sourcing. Tevens worden in hoofdstuk 3 de voor- en nadelen van een in-house Internal Audit afdeling en de voor- en nadelen van co-sourcing binnen Internal Audit benoemd. De theorie uit hoofdstuk 2 en 3 vormt de basis voor de toetsing in de praktijk.
In Hoofdstuk 4 worden de resultaten van het praktijkonderzoek behandeld en geanalyseerd. In Hoofdstuk 5 volgt de conclusie van het onderzoek. Hierin worden de deelvragen beantwoord. Tot slot volgt een persoonlijke mening ten aanzien van co-sourcing terugkijkend op het onderzoek.
2.
Internal Audit afdeling: definitie en standaarden
De wijze waarop een Internal Audit afdeling wordt ingericht, is van diverse factoren afhankelijk. De definitie die een afdeling hanteert, met de bijbehorende doelen en de producten die een audit afdeling levert, zijn factoren die de sourcing keuze kunnen beïnvloeden. Uit de literatuur blijkt ook dat de onafhankelijkheid en objectiviteit van de Internal Auditor essentieel is voor de uitvoering van audit werkzaamheden. De beroepsgroep van de Internal Auditor (Instituut van Internal Auditors) heeft, met betrekking tot onafhankelijkheid en objectiviteit, richtlijnen opgesteld in de Code of Ethics. Daarnaast is er een International Professional Practice Framework (IPPF) waarin richtlijnen zijn beschreven voor de uitvoering van de Internal Audit functie. In dit hoofdstuk wordt beschreven wat Internal Audit is. Er wordt ingegaan op de Code of Ethics en de IPPF standaarden in relatie tot de sourcing keuze.
In de standaarden wordt ook aandacht besteed aan de competenties van de Internal Auditor. Dit is een belangrijk en omvangrijk aspect van sourcing. Competenties van de Internal Auditor vallen buiten de scope van dit onderzoek omdat dit onderzoek gericht is op het inrichten van een Internal Audit afdeling volgens de co-sourcing methode.
2.1 Definitie Internal Audit
Het Instituut van Internal Auditors (IIA) hanteert de volgende definitie van Internal Audit:
“Internal Audit is een onafhankelijke, objectieve functie die zekerheid verschaft en adviesopdrachten uitvoert, om meerwaarde te leveren en de operationele activiteiten van de organisatie te verbeteren. De Internal Audit functie helpt de organisatie haar doelstellingen te realiseren door met een
systematische gedisciplineerde aanpak de effectiviteit van de processen van risicomanagement, beheersing en governance te evalueren en te verbeteren”.
Dit is een brede definitie die elementen bevat die van belang zijn voor de sourcing keuze van de afdeling. Zo kan het type opdrachten dat wordt uitgevoerd, bepalend zijn voor de benodigde kennis en expertise van de medewerkers. De onafhankelijkheid is een belangrijk element dat ongeacht de sourcing keuze geborgd moet blijven.
Het doel van de Internal Audit afdeling is het verschaffen van zekerheid ten opzichte van operationele processen. Internal Audit kan ook een consultancy functie vervullen voor het management of de directie. Beide typen werkzaamheden hebben als doel de organisatie te verbeteren, waarbij verschillende sourcing methoden passend kunnen zijn.
Om zekerheid te verschaffen voert de Internal Audit afdeling audits uit. Deze audits richten zich op de effectiviteit en efficiency van alle verschillende activiteiten in de bedrijfsvoering. Er wordt gekeken naar de doelstellingen van het management en hoe zich dat heeft vertaald naar maatregelen die moeten zorgen dat de verschillende productcriteria zich optimaal tot elkaar verhouden (Driessen & Moelenkamp, 2012). Andere soorten audits die worden uitgevoerd door een Internal Audit afdeling zijn: operational audits, compliance audits, IT audits, financial audits, project audits, strategische audits en fraude audits.
2.2 Standaarden
Bij het vormgeven van de Internal Audit afdeling moet rekening worden gehouden met de eisen die de beroepsvereniging stelt aan de inrichting van de afdeling. De beroepsvereniging stelt ook standaarden op voor de wijze waarop de werkzaamheden uitgevoerd worden.
Het IIA heeft de definitie van Internal Audit vastgelegd in het IPPF. Het IPPF geeft praktische richtlijnen voor de uitvoering van de Internal Audit functie. Standaarden die relevant zijn voor de sourcing van Internal Audit zijn in volgorde van nummering:
1210 - Proficiency
1210.A1 - The chief audit executive must obtain competent advice and assistance if the internal auditors lack the knowledge, skills, or other competencies needed to perform all or part of the engagement.
12.10. C1 - The chief audit executive must decline the consulting engagement or obtain competent advice and assistance if the internal auditors lack the knowledge, skills, or other competencies needed to perform all or part of the engagement
2000 – Managing the Internal Audit Activity
The chief audit executive must effectively manage the internal audit activity to ensure it adds value to the organization
2020 - Communication and Approval
The chief audit executive must communicate the internal audit activity’s plans and resource requirements, including significant interim changes, to senior management and the board for review and approval. The chief audit executive must also communicate the impact of resource limitations
2030 - Recource management
The chief audit executive must ensure that internal audit resources are appropriate, sufficient, and effectively deployed to achieve the approved plan.
2050 – Coordination
2050-3 Relying on the work of other Assurance Providers
2. The decision to rely on the work of other assurance providers can be made for a variety of reasons, including to address areas that fall outside of the competence of the internal audit activity, to gain knowledge transfer from other assurance providers, or to efficiently enhance coverage of risk beyond the internal audit plan.
2070 - External Service Provider and Organizational Responsibility for Internal Auditing When an external service provider serves as the internal audit activity, the provider must make the organization aware that the organization has the responsibility for maintaining an effective internal audit activity.
Standaard 1210 geeft aan dat er bij het ontbreken van kennis of vaardigheden, advies of
ondersteuning moet worden ingewonnen. Dit zou via co-sourcing kunnen maar kan ook op andere manieren worden ingevuld. Standaard 2000, 2020 en 2030 geven de verantwoordelijkheden aan van de Chief Audit Executive (CAE). In de basis moet de CAE de afdeling effectief managen zodat deze waarde toevoegt aan de organisatie. Standaard 2020 geeft aan dat de CAE zijn jaarplan moet bespreken met het senior management en de RvB. Hierin moet de sourcing strategie worden meegenomen. Standaard 2030 vult daar nog op aan dat de CAE verantwoordelijk is voor geschikt en voldoende personeel dat op effectieve wijze wordt ingezet. Standaard 2050 – 3 geeft aan dat er verschillende redenen kunnen zijn voor een Internal Audit afdeling om samen te werken met andere partijen en noemt daarbij als voorbeeld kennis vergaren. Tot slot is standaard 2070 relevant omdat die aangeeft dat de externe partij de verantwoordelijkheid heeft de organisatie erop te wijzen dat de eindverantwoordelijkheid, voor het onderhouden van een effectieve Internal Audit afdeling, bij de onderneming zelf ligt. Deze standaard is meer van toepassing op de externe partij maar geeft wel aan dat de eindverantwoordelijkheid van een effectieve Internal Audit afdeling bij de onderneming zelf ligt. Onduidelijkheid over de eindverantwoordelijkheid is wellicht meer van toepassing op outsourcing van activiteiten.
Aanvullend op de standaarden heeft het IIA, in een position paper (2009) over “resourcing Internal Audit”, aangegeven dat het toezicht en de verantwoordelijkheid voor de interne auditfunctie niet kan worden uitbesteed. Ook geeft het IIA daarbij aan dat wanneer organisaties gebruik maken externe services om de Internal Audit activiteit te ondersteunen zij de richtlijnen en standaarden van het IIA moeten volgen.
De “code of Ethics’ is, net als de standaarden, onderdeel van het IPPF. Het doel van deze Code is het stimuleren van een ethische cultuur binnen het geheel van de professionele uitoefening van Internal Audit. De code is zowel van toepassing op individuen, als op entiteiten die Internal Audit activiteiten verrichten. Van de Internal Auditor wordt verwacht dat ze de principes van de code in stand houden en toepassen. In de code worden vier principes beschreven: integriteit, objectiviteit, vertrouwelijkheid en bekwaamheid. De code benadrukt de verantwoordelijkheid van de auditor op deze vier principes. In de literatuur wordt, in relatie tot de samenwerking met een externe partij, veel geschreven vanuit het perspectief van de externe Accountant en de onafhankelijkheid. Uit de literatuur blijkt dat de onafhankelijkheid van de externe Accountant in het geding komt indien deze, naast de
jaarrekeningcontrole, ook werkzaamheden uitvoert voor Internal Audit (Schaik, 2005). Dit geldt ook voor de externe Internal Auditor die afkomstig is van hetzelfde kantoor dat de jaarrekeningcontrole uitvoert bij de inlenende partij. Het gevolg is dat ook de onafhankelijkheid van de Internal Audit afdeling in het geding komt. Het Hoofd Internal Audit is ervoor verantwoordelijk dat deze onafhankelijkheid ongeacht de sourcing keuze geborgd blijft.
2.3 Samenvatting
Uit definitie van Internal Audit van het IIA kan worden afgeleid dat het doel van de Internal Audit afdeling is, het verschaffen van zekerheid ten opzichte van operationele processen. Om zekerheid te verschaffen voert de Internal Audit afdeling audits uit. Deze audits richten zich op de effectiviteit en efficiency van alle verschillende activiteiten in de bedrijfsvoering. Het doel daarbij is de organisatie te verbeteren.
Behorend bij de definitie heeft het IIA het IPPF en de Code of Ethics opgesteld. Hierin staan relevante richtlijnen met betrekking tot sourcing Internal Audit. De meest relevante daarbij is 1210. Deze geeft aan dat bij gebrek aan kennis, de ontbrekende kennis moet worden aangevuld om te borgen dat de Internal Audit functie goed wordt uitgevoerd. Het aanvullen van kennis zou met behulp van co-sourcing gerealiseerd kunnen worden. Daarnaast geeft het IIA aan dat het toezicht en de
verantwoordelijkheid voor de Internal Audit functie niet kan worden uitbesteed. Internal Audit moet bij het uitvoeren van haar functie, al dan niet met behulp van co-sourcing, de
eindverantwoordelijkheid houden over het geleverde product. Tot slot speelt de onafhankelijkheid van de Internal Auditor een rol bij sourcing aangezien deze in het geding komt wanneer de externe Internal Auditor zowel werkzaamheden uitvoert voor Internal Audit als ook de jaarrekeningcontrole doet. De onafhankelijkheid van Internal Audit dient ongeacht de sourcing keuze geborgd te blijven.
3.
Sourcing van Internal Audit
In de literatuur zijndrie hoofdvormen van sourcing voor Internal Audit te onderscheiden (Moulton, 2009; KPMG 2009). Er wordt gesproken over:
• In-house: de organisatie heeft een Internal Audit afdeling met eigen personeel. De
eindverantwoordelijkheid ligt bij de Internal Audit afdeling. De kosten van de afdeling zijn vast. • Co-sourced: er is een samenwerkingsverband met een externe Internal Audit Service Provider ter
ondersteuning van het interne team. De eindverantwoordelijkheid ligt bij de Internal Audit afdeling. De kosten zijn deels vast en deels variabel
• Outsourced: de hele Internal Audit afdeling is uitbesteed aan een externe partij. De eindverantwoordelijkheid ligt bij de externe partij. De kosten zijn meer variabel.
Dit zijn de drie meest voorkomende sourcing methoden voor Internal Audit. Binnen deze drie zijn varianten mogelijk zoals cross sourcing waarbij auditors van dezelfde organisatie uit verschillende landen samenwerken of guest auditing waarbij tijdens de uitvoering van audits structureel gebruik wordt gemaakt van de kennis en ervaring die binnen de organisatie aanwezig is.
De definities van een in-house Internal Audit afdeling en een outsourced Internal Audit afdeling laten weinig ruimte over voor interpretatie ten aanzien van wie voert welke werkzaamheden uit en de rolverdeling. De definitie van een co-sourced Internal Audit afdeling laat echter wel ruimte over voor de invulling van die vraag. Uit de literatuur blijkt dat met outsourcen ook vaak het gedeeltelijk
outsourcen van de Internal Audit afdeling wordt bedoeld. Er is weinig literatuur die zich specifiek richt op co-sourcing van de Internal Audit afdeling. In dit onderzoek wordt daarom mede gebruik gemaakt van de literatuur over het outsourcen van de Internal Audit afdeling. In dit hoofdstuk wordt eerst ingegaan op de factoren die volgens de literatuur van invloed kunnen zijn op de sourcing keuze. Vervolgens worden de voor- en nadelen van een in-house Internal Audit afdeling uit de literatuur behandeld. Hierbij wordt o.a. gebruik gemaakt van rapportages van Ernst & Young, KPGM en PWC. Aangezien zij leverancier zijn van externe Internal Auditors en daarmee een commercieel belang hebben bij co-sourcing kan het zijn dat deze literatuur mogelijk minder objectief is. Tot slot komen de voor- en nadelen van co-sourcing binnen een Internal Audit afdeling aan bod.
Dit onderzoek richt zich specifiek op de Internal Audit afdeling en bevat geen sourcing informatie uit andere sectoren. Algemene co-sourcing literatuur is niet goed vergelijkbaar met co-sourcing binnen Internal Audit vanwege de specifieke rol van de Internal Audit functie. Daarnaast wordt bij co- sourcing binnen bijvoorbeeld de IT functie vaak een gedeelte uitbesteed en er wordt niet van begin tot eind samengewerkt aan één product. Dat is bij co-sourcing binnen Internal Audit wel het geval.
3.1 Factoren van invloed op de sourcing keuze
Uit het literatuur onderzoek kan worden vastgesteld dat de factoren figuur 1 een rol kunnen spelen bij de keuze voor co-sourcing binnen de Internal Audit afdeling.
Figuur 1: overzicht factoren
De factoren zijn onderverdeeld in drie categorieën: de onderneming, de Internal Audit afdeling en de externe ontwikkelingen. Hieronder volgt een toelichting per categorie.
De onderneming
De organisatie waarbinnen de Internal Audit afdeling functioneert, heeft invloed op de sourcing keuze van de Internal Audit afdeling. De aard van de onderneming is van invloed op de doelstelling van de Internal Audit afdeling en daarmee op de sourcing keuze. De beheersomgeving bepaalt mede de sourcing keuze van de Internal Audit afdeling. Een onderneming die complexe wet- en regelgeving kent, zoals een bank, zal daar binnen Internal Audit specifieke kennis en expertise voor nodig hebben. Ook de mate van compliance is in een dergelijke organisatie van groot belang (Moulton, 2000). Onderzoek toont ook aan dat profit organisaties meer aan outsourcing doen dan non-profit organisaties. Dit zou kunnen suggereren dat non-profit organisaties de kennis graag in huis willen hebben, juist omdat er veel wet – en regelgeving is die specifiek is voor die organisatie
(Abdolmohammadi, 2013).
Onderzoek toont aan dat hoe groter de organisatie is hoe eerder men geneigd is tot het outsourcen van de Internal Audit afdeling (Martin & Lavine, 2000; Carey, Subramaniam & Chua Wee Ching, 2006). Grote ondernemingen kennen vaak ook een brede geografische dekking (internationaal, meer locaties) of zijn werkzaam in verschillende bedrijfstakken waardoor meer Internal Auditors nodig zijn dan binnen een lokaal bedrijf (Moulton, 2000). Een ander onderzoek toont echter aan dat hoe groter de onderneming hoe minder geneigd men is om de Internal Audit afdeling te outsourcen of te co-sourcen. Meerdere internationale locaties zijn wel weer aanleiding om te co-sourcen ofwel te outsourcen (Abdolmohammadi, 2013; Martin & Lavine 2000).
De Internal Audit afdeling
Zoals in hoofdstuk 2 aangegeven, hebben de doelstelling van een auditafdeling en het type audits dat daarvoor uitgevoerd moeten worden effect op de sourcing keuze. Indien een Internal Audit afdeling een breed pallet aan diensten moet verlenen, is er behoefte aan veel diversiteit in kennis en
Co-sourcing? Aard (typologie) van
de onderneming Grootte van de onderneming Aantal eigen Internal Auditors Beschikbaar budget Verwachtingen van deopdrachtgever Verwachtingen van de auditee Aanwezige kennis en vaardigheden Arbeidsmarkt-omstandigheden Wet- en regelgeving Tarieven externe partij Type Audits
vaardigheden. Men is dan eerder geneigd specifieke kennis in te huren en samen te werken met een externe partij. Bij specifieke kennis gaat het dan bijvoorbeeld om technische kennis, kennis van een bepaalde taal of een onderwerp op een onbekend terrein (Moulton, 2009; Bostwick & Byington, 1997). Binnen elke Internal Audit afdeling is het van belang na te gaan welke kennis er al in huis is en welke kennis er nog aangevuld zou moeten worden (Moulton, 2009). Wat en wie hebben we nodig om de doelen van de Internal Audit afdeling te realiseren? Het missen van bepaalde vaardigheden in een team is een reden om gebruik te maken van externe partijen die dit kunnen aanvullen
(Abdolmohammadi, 2013; PWC, 2003). Indien dit vaak voorkomt dan vraagt de auditplanning om flexibiliteit waarvoor co-sourcing een oplossing zou kunnen bieden (Martin & Lavine, 2000). Ook gebrek aan capaciteit (te weinig Internal Auditors) is een reden voor co-sourcing (Wells, 2008). De capaciteitsbehoefte kan ook ontstaan als er nog geen Internal Audit afdeling is en de behoefte aan Internal Audit groot is. Het is aannemelijk dat men in eerste instantie gebruik maakt van externe deskundigen omdat die snel alle kennis en expertise kunnen leveren (Moulton 2009).
Een Internal Audit afdeling kent opdrachtgevers (RvB, RvC) en auditees (management) die kwaliteitseisen stellen aan de resultaten van de Internal Audit afdeling. In hoeverre zien zij de toegevoegde waarde van audit? De meningen en verwachtingen van de opdrachtgevers en auditees spelen een rol in de sourcing keuze van de Internal Audit afdeling. De Internal Audit afdeling zal immers aan die verwachtingen tegemoet moeten komen en gaat vervolgens bepalen met welke sourcing methode men dit het beste zou kunnen realiseren (Koek, 2010; Abdolmohammadi, 2013). Tot slot wordt in de literatuur nog het beschikbare budget als een belangrijk punt in de sourcing keuze genoemd (Moulton, 2009). Het kostenaspect speelt altijd een rol. Het inhuren van een externe partij wordt over het algemeen als duur ervaren ten opzichte van eigen intern personeel. Het zou kunnen dat er bij een laag budget eerder wordt besloten alles met eigen personeel te doen.
Externe ontwikkelingen
De omgeving heeft invloed op de Internal Audit afdeling binnen ondernemingen. Toenemende wetgeving en richtlijnen, bijvoorbeeld vanuit de Nederlandse overheid, De Nederlandse Bank of Autoriteit FinanciëleMarkten, kan leiden tot een toenemende behoefte aan auditors of aan auditors met specifieke kennis. Deze zouden dan ingehuurd kunnen worden omdat men die kennis zelf niet in huis heeft (Moulton, 2009).
Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt kunnen zorgen voor een tekort aan Internal Auditors waardoor vacatures niet tijdig kunnen worden ingevuld. Organisaties gaan dan wellicht eerder over tot het inhuren bij een externe partij om wervingskosten te besparen en om meer zekerheid te hebben op een gekwalificeerde auditor op het moment dat de organisatie die nodig heeft (Wielaard, 2009;
Abdolmohammadi, 2013).
Een andere externe ontwikkeling die invloed heeft op de mate van co-sourcing zijn de tarieven van externe partijen en de kosten van co-sourcing overeenkomsten (Martin & Lavine, 2000). Fluctuatie in prijzen kan zorgen voor een toename of afname van co-sourcing.
3.2 In-house Internal Audit
kunnen worden aan de voor- en nadelen van co-sourcing. In deze paragraaf wordt de Internal Audit afdeling met haar kenmerken, voordelen en nadelen beschreven.
Een Internal Audit afdeling is een afdeling die bestaat uit bedrijfseigen personeel. De afdeling wordt binnen de organisatie opgezet en onderhouden. De hoofdreden voor het hebben van een in-house Internal Audit afdeling is dat bedrijfseigen personeel beschikt over bedrijfseigen kennis en cultuur. De Internal Auditor heeft meer diepte kennis van de organisatie en haar operationele processen en risico’s. Daarnaast kent de Internal Auditor de mensen in het bedrijf en zal daarmee toegankelijk zijn voor de medewerkers (Abdolmohammadi, 2013; Bostwick & Byington, 1997; Carey, Subramaniam & Chua Wee Ching, 2006; Desai, Gerdard & Tripathy, 2011; Ghys, 2011).
Er zijn aanvullende redenen om de Internal Audit afdeling te sourcen met eigen personeel. Zo behoudt de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen het toezicht en invloed op de rapportages van de Internal Auditor (Abdolmohammadi, 2013). Er is dus meer controle op de audit uitvoering. Dit zou een voordeel kunnen zijn ten opzichte van volledige outsourcing. Ten opzichte van co-sourcing speelt dit naar mijn mening niet. Er is immers een hoofd Internal Audit die rapporteert aan de RvB en RvC. De bescherming van informatie en kansen om toekomstige Managers op te leiden binnen de Internal Audit afdeling worden in de literatuur ook als voordelen genoemd van een in-house Internal Audit afdeling (Desai, Gerdard & Tripathy, 2011). Ook zou een Internal Auditor meer lange termijn
commitment of loyaliteit hebben naar de organisatie (Carey, Subramaniam & Chua Wee Ching, 2006; Bostwick & Byington, 1997; Martin & Lavine, 2000).
Een in-house Internal Audit afdeling kent echter ook nadelen. Het nadeel dat in de literatuur het meest terug te vinden is heeft te maken met de objectiviteit en de onafhankelijkheid van de Internal Auditor. Zoals Leen Paape (2007) aangeeft: ”De Internal Auditor is in dienst van de organisatie en daardoor per definitie niet onafhankelijk “. Onderzoek toont aan dat een Internal Audit functie die volledig intern georganiseerd is, minder objectief is dan een uitbestede auditfunctie omdat het moeilijk is voor een werknemer om volledig onafhankelijk te zijn van het management. Bij een in-house Internal Audit afdeling is er een hogere kans dat de Internal Auditors toegeven aan druk van het management (Desai, Gerdard & Tripathy, 2011; Stewart & Subramaniam, 2010).
De onafhankelijkheid van een Internal Auditor kan ook worden aangetast als Audit afdelingen de afdeling als basis gebruiken voor interne doorstroming van personeel. Intern personeel kan te veel op zijn gemak zijn of onnodig worden beïnvloed door vriendschap of een persoonlijk conflict wat een barrière kan vormen voor effectieve communicatie (KPMG, 2009).
Andere nadelen die in de literatuur zijn terug te vinden, zijn de beperkte of gelimiteerde
beschikbaarheid van specialistische kennis en vaardigheden. Ook de beperkte geografische dekking van de Internal Audit functie wordt als nadeel genoemd (Desai, Gerdard & Tripathy, 2011). Vanuit kosten perspectief wordt nog opgemerkt dat investeringskosten in leidende technieken en methodes, onpraktisch zijn voor Internal Audit afdelingen met minder dan 15 auditors (KPMG, 2009).
3.3 Co-sourcing Wat is co-sourcing?
onderscheid niet altijd helder. In de literatuur zijn verschillende termen terug te vinden zoals
insourcing, outsourcing of gedeeltelijke outsouring. Co-sourcing wordt vaak genoemd als een vorm van outsourcing of gedeeltelijke outsourcing. Literatuur over co-sourcing is in mindere mate aanwezig. Om tot een overzicht te komen van de voor- en nadelen van co-sourcing is daarom mede gebruik gemaakt van literatuur met betrekking tot outsourcing (of deels outsourcing).
In de literatuur worden verschillende definities voor co-sourcing gehanteerd. Vaak ontbreekt de informatie over de wijze van uitvoering van de audit werkzaamheden (Rittenberg, 1999; Moulton, 2009). De rol van de externe partij en de interne auditor wordt niet expliciet benoemd. Daarmee is er veel ruimte voor verschillende interpretaties van co-sourcing (Moulton, 2009). In dit onderzoek wordt de co-sourcing definitie van het IIA aangehouden:
“Co-sourcing kan worden gedefinieerd als het uitvoeren van Internal Audits, waaraan onder de verantwoordelijkheid van de in-house auditfunctie auditors van een externe partij deelnemen” (IIA, zoals geciteerd in Driessen & Molenkamp, 2012).
De externe partij kan een Internal Audit Service Provider zijn maar ook een ZZP-er. De voor- en nadelen van co-sourcing worden behandeld vanuit het perspectief van de inlenende partij. De selectie van de externe partij is out of scope van dit onderzoek. In dit onderzoek wordt niet nader ingegaan op de verschillen tussen externe partijen
Voordelen
Co-sourcing binnen Internal Audit kent verschillende voordelen. Figuur 2 geeft een overzicht van de voordelen van co-sourcing ten opzichte van de volledig in house georganiseerde Internal Audit afdeling. De voordelen zijn gerangschikt op basis van afnemend belang volgens de literatuur, hoewel ze elkaar niet veel lijken te ontlopen.
Figuur 2: voordelen co-sourcing
Hieronder volgt een toelichting bij de voordelen met de belangrijkste bronvermeldingen.
• Aanvullen van ontbrekende kennis en de toegang tot specialistische technieken en vaardigheden Mede gezien het feit dat de ontwikkelingen zo snel gaan is het moeilijk om de kennis en
vaardigheden van de eigen mensen continue up to date te houden (EY, 2011). Door middel van co-sourcing kunnen hiaten in kennis, expertise en vaardigheden worden opgevuld (Cummings, 2008; Zeitouny, 2012; IIA Research foundation, 2010, Kuijck & van Zandvoort, 2002). Externe
Voordelen
Aanvullen van ontbrekende kennis binnen de afdeling Toegang tot specialistische technieken en vaardigheden
Kennisdeling Kostenvoordeel Onafhankelijkheid
partijen hebben toegang tot leidende principes en toepassingen. Daarnaast kennen ze een betere internationale en culturele dekking (Desai, Gerard & Tripathy, 2011; KPMG, 2009). Ze beschikken over een breed scala aan vaardigheden en competenties (Martin & Lavine, 2000). Dit zou vooral voortkomen uit het feit dat het leveren van Auditors, de kernactiviteit van de externe partij is. Ze zullen dus zorgen dat de Auditors over actuele kennis en juiste vaardigheden beschikken. De externe partij kan zo een betere service leveren tegen dezelfde kosten als het eigen personeel, of dezelfde service tegen lagere kosten (Rittenberg, 1999; Wielaard, 2009).
• Flexibiliteit
Co-sourcing biedt de mogelijkheid om het personeel met de juiste vaardigheden op het juiste moment op de juiste plek te in te zetten. Dit genereert naast flexibiliteit ook efficiency (Abbot, Parker, Peters & Rama, 2003; EY, 2011; Wielaard, 2009; www.inc.com).
• Kostenvoordeel
Hoewel de meningen over de kosten van co-sourcing verdeeld zijn lijkt in de literatuur het kostenvoordeel de overhand te hebben. Uit onderzoek blijkt dat het inhuren van derden duurder is, gemeten naar het uurtarief maar dat deze inzet ook efficiency afdwingt. In de literatuur worden de volgende argumenten genoemd waarom co-sourcing kosten reductie oplevert ( Thomas & Parish 1999, Desai, Gerard & Tripathy, 2011):
o Het efficiënt inzetten van mensen levert een kostenbesparing op omdat medewerkers flexibel kunnen worden ingezet op opdrachten die passen bij hun kennis en expertise. De auditplanning kan zo worden geoptimaliseerd. Op piekmomenten kunnen Auditors worden ingehuurd. Op die manier worden vaste kosten omgezet in variabele kosten zonder kwaliteit in te leveren (Gravitas, 2013; Carey, Subramaniam & Chua Wee Ching, 2006; www.inc.com).
o Organisatie maken betere keuzes met betrekking tot welke audits noodzakelijk zijn en welke niet. Dat levert een kostenbesparing op. Er zou geen sprake meer zijn van
onproductieve uren. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van recente audittechnieken wat de efficiency ten goede kan komen (Bostwick & Byington, 1997).
o De audit afdeling maakt geen kosten voor: werving en selectie; training personeel; pensioenlasten en andere secundaire arbeidsvoorwaarden (Bostwick & Byington, 1997). • Onafhankelijkheid
De externe Internal Auditor zou onafhankelijker zijn dan de Internal Auditor (Gravitas 2013; Rothuizen, 2007). De externe Internal Auditor zou eventuele belangenconflicten van de Internal Auditor kunnen mitigeren. Onderzoek van Desai, Gerard & Tripathy (2011) toont aan dat een Internal Audit afdeling die volledig ge-outsourced is, hoogstwaarschijnlijk objectiever is dan een in-house Internal Audit afdeling. Dit zou kunnen betekenen dat een afdeling die samenwerkt met een externe partij ook onafhankelijker is dan een volledige in-house Internal Audit afdeling. Daarnaast wordt in datzelfde onderzoek aangetoond dat er een relatief kleinere kans is dat het externe audit personeel toegeeft aan druk vanuit het management ten opzichte van het interne personeel. De communicatie van resultaten, over bedrijfsrisico’s met CEO, senior management en audit committee, zou ook effectiever en zonder vooroordelen door externen gecommuniceerd kunnen worden vanwege de onafhankelijkheid en ervaring (EY, 2010; KPMG, 2011).
• Kennisdeling
Een bijkomend effect van co-sourcing is de kennisdeling tussen in-house Auditors en externe Internal Auditors (Desai, Gerard & Tripathy, 2011; Zeitouny, 2012). Het externe personeel brengt een frisse blik bij de Internal Audit afdeling. Ze identificeert mogelijk probleemgebieden en
kansen die niet eerder zichtbaar waren vanwege de gewenning aan bestaande routines bij de Internal Auditor (Bostwick & Byington, 1997). Een externe blik helpt de afdeling scherp te houden, het kan bedrijfsblindheid voorkomen (Wells, 2008).
Nadelen
Het co-sourcen van de Internal Audit afdeling brengt ook nadelen met zich mee. Figuur 3 geeft een overzicht van de nadelen van co-sourcing ten opzichte van de volledig in-house georganiseerde Internal Audit afdeling. De nadelen zijn gerangschikt op basis van afnemend belang volgens de literatuur.
De belangrijkste nadelen worden hieronder toegelicht. • Bedrijfskennis externe partij te beperkt
Bostwick & Byington (1997) geven aan dat de bedrijfskennis van de derde partij te beperkt kan zijn. In onderzoek van Nagy (2005) wordt hetzelfde nadeel genoemd. Ook zal het externe personeel over het algemeen niet veel in aanraking zijn geweest met de bedrijfsprocessen. Het externe personeel kan daarom meer tijd nodig hebben om de bedrijfsprocessen te begrijpen (Desai, Gerdard & Tripathy, 2011). Dit kan resulteren in langere doorlooptijden van de audits. Onderzoeken van Carey, Subramaniam & Chua Wee Ching (2006) en Martin & Lavine (2000) onderkennen dit nadeel ook.
• Verlies van kennis en vertrouwelijkheid informatie
Onderzoek van Desai, Gerdard & Tripathy (2011) toont aan dat de uitbestedende partij kostbare, strategische kennis verliest en meer afhankelijk wordt van de externe partij. Thomas & Parish (1999) geven aan dat co-sourcing ervoor zou kunnen zorgen dat de audit afdeling het totaal overzicht van bedrijfsbrede kwesties, in relatie tot de bedrijfsdoelstellingen, verliest als de werkzaamheden tussen interne en externa partij verdeeld worden.
Daarnaast is de vertrouwelijkheid van de kennis en informatie minder vanzelfsprekend geborgd Nadelen
Frictie tussen Internal en externe Internal Auditor Bedrijfskennis externe partij is te beperkt
Vertrouwelijkheid bedrijfsinformatie minder vanzelfsprekend Verlies van kennis /totaaloverzicht bij verdelingwerkzaamheden
Minder loyaal richting de organisatie Samenhang binnen de afdeling wordt minder
Kosten zijn lastig te bepalen (meerwerk)
Het effect van de bijdrage externe partij is lastig meetbaar
Het toezicht op de externe partij is lastiger Onzekerheid of angst onder eigen personeel
aangezien veel individuen toegang moeten krijgen tot veel gebieden van de organisatie (Bostwick & Byington, 1997; Nagy, 2005).
• Onzekerheid en angst eigen personeel
Zowel Bostwick & Byington (1997) en Martin & Levine (2000) geven aan dat co-sourcen angst en onzekerheid kan opleveren bij het eigen personeel. Het eigen personeel zou co-sourcing kunnen zien als een voorstadium van outsourcen (Thomas & Parish,1999). Martin & Levine (2000) geven in hun onderzoek aan dat de Internal Auditor ook gefrustreerd kan raken als blijkt dat de externe Internal Auditor meer serieus wordt genomen. De frustratie zou naar mijn mening ook kunnen voortkomen uit angst dat de externe Internal Auditor zijn of haar werk beter doet.
• Kosten
Het kostenaspect wordt vaak genoemd als het gaat om co-sourcing. Over het algemeen meer als voordeel dan als nadeel. Wel geeft Nagy (2005) in zijn onderzoek aan dat kosten van de
uitbesteding lastig te bepalen zijn door bijvoorbeeld ‘meerwerk’. Het gevaar van het ‘meerwerk’ en commercieel handelen wordt ook door Koek benoemd in een artikel over “zelf doen of uitbesteden”.
• Frictie en samenhang binnen de afdeling
Co-sourcing kan leiden tot frictie tussen de Internal Auditor en externe Internal Auditor vanwege verschillende gezichtspunten (Thomas & Parish,1999). De Bruyn (2007) schrijft in een artikel over KLM ervaringen dat dit o.a. kan ontstaan vanuit de verschillende bedrijfsculturen of onderlinge verschillen in senioriteit. Daarnaast kan de samenhang binnen de afdeling minder worden vanwege co-sourcing. De mate van co-sourcing speelt daarbij waarschijnlijk een rol. Een afdeling die slechts een klein deel van haar audits met co-sourcing uitvoert, zal hier minder last van hebben.
3.4 Ontwikkelingen binnen co-sourcing
Co-sourcing als percentage van het totaal aantal audits
GAIN staat voor Global Audit Information Network. GAIN is onderdeel van het IIA en voert jaarlijks een wereldwijde benchmark uit binnen Internal Audit afdelingen. Er nemen gemiddeld ongeveer 450 organisaties deel aan de benchmark. Waarbij 25% van de organisatie een nationale dekking heeft, 25% regionale dekking en 50 % internationale dekking. In die benchmark wordt onder andere een vraag gesteld over “level of sourcing” waarin naar de mate van co-sourcing wordt gevraagd. Met co-sourcing wordt hier bedoeld het gezamenlijk uitvoeren van audits met een externe partij. De deelnemers moeten aangeven welk percentage van de audits intern wordt uitgevoerd, welk percentage via co-sourcing en welk percentage via outco-sourcing wordt uitgevoerd. Het totaal daarvan moet 100% zijn. In de afgelopen jaren was het percentage van de audits dat via co-sourcing werd uitgevoerd, van de deelnemers gemiddeld per categorie, als volgt (lege velden zijn niet bekend):
Reporting Year Universe
Dutch Financials Dutch Trade Netherlands
2010 7% 7% 5%
2011 6% 4%
2012 7% 2% 7%
2013 8% 3% 7%
Hieruit blijkt dat het percentage audits dat wereldwijd gemiddeld met co-sourcing wordt uitgevoerd de afgelopen jaren redelijk stabiel is gebleven. Het schommelt rond de 7% à 8%. Onderzoek van Paape (2007) onder Internal Audit afdelingen in Nederland toont aan dat iets minder dan 10% van de Internal Audit activiteiten uitbesteed wordt. Het Nederlandse percentage uit de GAIN Benchmark geeft een lager percentage aan van gemiddeld bijna 5%. Dit ligt ook iets lager dan het wereldwijde gemiddelde hoewel een 1 op 1 vergelijking niet zuiver is vanwege een kleinere omvang van de deelnemers uit Nederland ten opzichte van wereldwijd.
Onderzoek van Martin & Lavine (2000) geeft aan dat het deel van de audit werkzaamheden die ge-outsourced worden in Amerika en Canada rond de 25-30% ligt. Hoewel de data minder recent zijn is het opvallend dat dit percentage hoger ligt dan in Nederland. De reden daarvoor blijkt niet uit de literatuur. Dit is een interessante vraag die om aanvullend onderzoek vraagt en relevant kan zijn voor de ontwikkelingen van co-sourcing in Nederland. De redenen kunnen nu niet van toepassing zijn in Nederland maar in de toekomst misschien wel.
Co-sourcing in de toekomst
Ernst & Young heeft diverse onderzoeken gedaan naar o.a. de toekomst van co- en outsourcing. Daaruit blijkt bijvoorbeeld dat 77% van de 40 ondervraagde “Audit Executives” uit Noord- Amerika, co-sourcing overweegt (EY, 2011). Een ander onderzoek van Ernst & Young in de UK toont aan dat 65% van senior executives co-sourcing als een levensvatbare bedrijfsoptie ziet, althans op de korte
termijn(EY, 2010). Nederlandse data over de ontwikkelingen van co-sourcing naar de toekomst toe zijn niet in de literatuur teruggevonden.
3.5 Samenvatting
In de literatuur zijn drie verschillende vormen van sourcing te onderscheiden: in-house, co-sourced en outsourced. Er zijn verschillende definities van sourcing te onderscheiden. De grens tussen co-sourcing en outco-sourcing is niet altijd duidelijk. Kenmerkend voor co-co-sourcing is de samenwerking met een externe partij en het feit dat de eindverantwoordelijkheid bij de Internal Audit afdeling ligt. De factoren die de sourcing keuze bepalen zijn samengevat in figuur 1. De onderneming waarbinnen Internal Audit functioneert, is daarbij van belang. Binnen de Internal Audit afdeling zelf speelt het aantal auditors een rol. Bij gebrek aan capaciteit kan er worden ingehuurd. Daarnaast wordt de aanwezige kennis als belangrijke factor genoemd. Bij gebrek aan specifieke kennis, bijvoorbeeld IT, een bepaalde taal of kennis op onbekend terrein, biedt co-sourcing een oplossing. Kennis vanwege
toenemende wetgeving en richtlijnen, bijvoorbeeld in de bankensector vanuit de Nederlandse overheid, DNB of AFM, wordt ook genoemd als reden voor co-sourcing.
De voordelen van co-sourcing zijn terug te vinden in figuur 2. Het aanvullen van ontbrekende kennis en de toegang tot specialistische technieken en vaardigheden worden als belangrijkste voordelen
genoemd. Co-sourcing biedt flexibiliteit. Het kostenaspect komt terug als voordeel maar ook als nadeel. Uit de literatuur blijkt geen eenduidig beeld hoewel het voordeel de overhand lijkt te hebben. De onafhankelijkheid van de Internal Auditor is van belang en wordt bij co-sourcing als voordeel gezien. De externe Internal Auditor zou de onafhankelijkheid van Internal Audit kunnen versterken. Tot slot wordt kennisdeling als voordeel genoemd.
De nadelen van co-sourcing zijn terug te vinden in figuur 3. Het gebrek aan bedrijfskennis bij de externe partij is het voornaamste nadeel. Een ander belangrijk nadeel dat wordt genoemd is het verlies van kennis. Daarnaast zou de vertrouwelijkheid van de informatie bij een externe Internal Auditor minder vanzelfsprekend zijn.
Het percentage audits dat met co-sourcing wordt uitgevoerd, is volgens GAIN de afgelopen jaren wereldwijd stabiel gebleven, rond de 7% à 8%. In Nederland ligt dit percentage iets lager, rond de 5%. Uit de literatuur blijkt dat de percentages in Amerika en Canada beduidend hoger liggen. Onderzoek van Ernst & Young, onder Audit Executives in de UK en Noord Amerika, laten een voorzichtige toename van co-sourcing zien. Over een afname of toename van co-sourcing in Nederland zijn geen nadere gegevens bekend.
4.
Co-sourcing in de praktijk
Om de derde deelvraag via een praktijkonderzoek te beantwoorden zijn de deelvragen 1 en 2 met behulp van literatuuronderzoek vertaald naar een vragenlijst. De vragenlijst is gebruikt bij de interviews met de Hoofden / Managers Internal Audit en de Internal Audit Service Providers. De selectie van de tien deelnemende organisaties aan dit onderzoek, zoals in figuur 4 weergegeven, is als volgt tot stand gekomen:
• Allereerst zijn er 21 organisaties benaderd met de vraag of co-sourcing wordt toegepast binnen de Internal Audit afdeling. Bij de selectie is rekening gehouden met de typologie volgens Starreveld. Er is gekozen voor diversiteit om vanuit verschillende typologieën praktijkervaringen mee te kunnen nemen in dit onderzoek. De organisaties zijn benaderd vanuit een persoonlijk netwerk. De uitkomsten van het onderzoek zijn daarmee indicatief.
• Er zijn uiteindelijk acht grote organisaties (meer dan 1000 medewerkers) in dit onderzoek meegenomen die hebben aangegeven co-sourcing toe te passen, of te hebben toegepast, binnen hun Internal Audit afdeling. De overige 13 organisaties hebben aangegeven niet volgens de co-sourcing methode te werken. De wens om de kennis intern op te bouwen en de overtuiging dat Internal Auditors meer specifieke bedrijfskennis hebben, worden daarbij als redenen genoemd. • Tot slot is er voor gekozen twee Internal Audit Service Providers te interviewen. Een Big 4 kantoor
en een andere Internal Audit Service Provider. De reden daarvoor is dat zij de externe partij zijn die de Auditors leveren. Ze kennen de markt en de klantwensen en zien co-sourcing vanuit een ander perspectief.
Figuur 4: deelnemende organisaties
Organisatie Aantal FTE Typologie Aantal Internal Auditors
1 Achmea B.V. ± 19.000 Financiële instelling ± 100
2 Audit Dienst Rijk ± 235.000 Overheid met daarbinnen verschillende typologieën per ministerie (o.a. financiële instelling, dienstverlener) ± 630
3 DE Master Blenders
1753 B.V. ± 8. 000 Productiebedrijf: heterogene massaproductie en handel ± 3
4 Eneco Holding B.V. ± 7.018 Dienstverlening overig (levering via vaste leidingen).
Andere typologieën: productie, handel, dienstverlening ± 12
5 Heineken B.V. ± 80.933 Productie: heterogene massaproductie ± 55 (Global Audit)
6 N.V. Nederlandse Spoorwegen
± 32.000 Dienstverlening met beschikbaar stellen van ruimte
(Semi overheid) ± 18
7 Koninklijke Philips
N.V. 116.000 Productie: heterogene massaproductie ± 50
8 Robeco groep N.V. ± 1.260 Financiële instelling ± 13
Organisatie Aantal FTE Internal Audit Service Providers Aantal Internal Auditors
9 Audit People ± 15 Overige dienstverlening 13
De vragenlijsten, zoals opgenomen in bijlage I en II, zijn opgesteld op basis van het literatuuronderzoek zoals beschreven in hoofdstuk 2 en 3. De vragenlijsten zijn vooraf getoetst bij een Senior Internal Auditor en een Hoofd Internal Audit om de validiteit vast te stellen. De vragenlijsten bevatten zowel gesloten als open vragen. Er is gekozen voor deze combinatie om de vergelijkbaarheid met de literatuur mogelijk te maken en tegelijkertijd de visies en argumenten van de geïnterviewden in beeld te krijgen. De beantwoorde vragenlijsten zijn na afloop van het interview uitgewerkt en afgestemd met de geïnterviewde.
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het praktijkonderzoek weergegeven en geanalyseerd. Allereerst komt de Internal Audit afdeling en de definitie van co-sourcing aan bod. Vervolgens worden de scores voor de factoren, de voordelen en de nadelen van de acht Hoofden / Managers Internal Audit weergegeven en geanalyseerd. Daarop volgend worden de gemiddelde scores van de acht Hoofden / Managers Internal Audit vergeleken met die van de twee Internal Audit Service Providers. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de ontwikkelingen die binnen co-sourcing worden verwacht en aanvullende ervaringen uit de praktijk.
4.1 Internal Audit en de definitie van co-sourcing
In het praktijkonderzoek is eerst algemene informatie verzameld over de organisaties. Vervolgens is nagegaan welke taken de betreffende Internal Audit afdelingen uitvoeren en op welke wijze en in welke mate er sprake is van co-sourcing.
Hoofd/manager Internal Audit
Alle acht deelnemende Internal Audit afdelingen hebben aangegeven te werken conform de Internal Audit definitie van het IIA. Hiermee is vastgesteld dat zij een brede auditscope hebben en diverse typen audits uitvoeren. Ze zijn op dat gebied onderling vergelijkbaar.
De definitie van co-sourcing die in dit onderzoek wordt gehanteerd, wordt door alle deelnemers herkend. Door vier deelnemers wordt hier praktisch invulling aangegeven door de externe partij altijd mee te laten draaien in een Internal Auditteam. Een deelnemer geeft aan dat de audits volledig door een extern team worden uitgevoerd. Dit vanwege het feit dat er in een bepaald land geen auditteam aanwezig is. Drie deelnemers geven aan zowel gezamenlijk, als geheel door een externe partij, de audits te laten uitvoeren. Voor alle vormen geldt dat de eindverantwoordelijkheid ligt bij de Internal Audit afdeling.
Alle deelnemende Internal Audit afdelingen geven aan gebruik te maken van co-sourcing. Tevens geven ze allemaal aan dat de mate van co-sourcing, als % van het totaal aantal audits, onder de 20% ligt. Twee organisaties specificeren het percentage naar 10% en één geeft aan dat het rond de 5% ligt. Alle deelnemende organisaties hebben samenwerkingsovereenkomsten met verschillende partijen. Het kan gaan om raamovereenkomsten met Big 4 kantoren, kleinere Accountantskantoren of andere Internal Audit Service Providers. Drie van de deelnemende Internal Audit afdelingen geven aan ook te werken met ZZP-ers. Als voordeel van een ZZP-er wordt de goede prijs kwaliteit verhouding genoemd. Een ZZP-er heeft vaak meer ervaring en een lager tarief dan een Service Provider. Als nadeel wordt de beschikbaarheid genoemd. Een Service Provider levert altijd een auditor terwijl een ZZP-er al een andere opdracht kan hebben of de opdracht te kort vindt.
De partij die door Internal Audit wordt ingehuurd is niet de externe Accountant. Dit om te voorkomen dat Internal Audit de schijn van onafhankelijk tegen zich heeft.
Internal Audit Service Providers
De definitie van co-sourcing die in dit onderzoek wordt gehanteerd, wordt door de Internal Audit Service Providers herkend. Ze geven aan dat de externe partij meestal mee werkt binnen het Internal
Auditteam. Soms wordt de audit volledig door de externe partij uitgevoerd.Voor beide vormen geldt dat de
eindverantwoordelijkheid bij de Internal Audit afdeling ligt.
De mate van co-sourcing is divers. Een % is daarom lastig aan te geven. Een Internal Audit Service Provider geeft aan dat tussen de 0 en 20% waarschijnlijk het meeste voorkomt.
De Internal Audit Service Providers geven aan te werken met verschillende overeenkomsten. Een opdracht kent soms een bepaalde termijn. Ook kan structureel worden ingehuurd en dan is er een raamovereenkomst.
4.2 Factoren die sourcing keuze beïnvloeden
In onderstaand diagram wordt per factor, die volgens de literatuur invloed zou kunnen hebben op de keuze voor co-sourcing, aangegeven hoe belangrijk deze in de praktijk door de acht Hoofden/manager Internal Audit worden geacht. De factoren zijn in afnemende volgorde van belang gerangschikt. Achter de factor wordt tussen haakjes de gemiddelde score van de acht deelnemers weergegeven.
38% 50% 38% 38% 25% 25% 25% 25% 25% 13% 38% 38% 13% 25% 25% 13% 13% 25% 13% 63% 13% 50% 13% 50% 25% 13% 13% 25% 13% 25% 25% 25% 13% 38% 25% 13% 13% 13% 13% 25% 25% 25% 50% Beschikbaar budget (2,0) Grootte van de onderneming (2,3) Verwachtingen auditee (2,3) Arbeidsmarktomstandigheden (2,6) Tarieven externe partij (2,8) Wet- en regelgeving (2,8) Aard van de onderneming (2,8) Verwachtingen opdrachtgever (2,9) Type audits (3,0) Aantal eigen Auditors (3,8) Aanwezige kennis en vaardigheden (4,0)
Factoren
De voornaamste factoren en bijbehorende argumenten die in de praktijk een rol spelen bij de keuze voor co-sourcing zijn:
• Aanwezige kennis en vaardigheden:
Het ontbreken van kennis binnen de eigen afdeling is een reden voor co-sourcing. • Aantal eigen Internal Auditors:
Een reden voor co-sourcing is het aanvullen van de capaciteit. Soms zijn er helemaal geen Auditors dus dan worden ze ingehuurd. Het komt ook voor dat er vacatures zijn die niet meteen ingevuld kunnen worden. Co-sourcing biedt dan een oplossing voor het tijdelijk opvullen van de ontbrekende capaciteit.
• Type audits:
Routinematige audits zijn eenvoudiger te co-sourcen omdat deze geen specifieke kennis vereisen. Aan de andere kant vindt co-sourcing juist plaats op basis van de behoefte aan specifieke kennis bij een bepaalde audit. Bij IT audits vindt bijvoorbeeld co-sourcing plaats vanwege IT technische kennis. Ook gevoelige (persoonsgerichte/fraude) audits zijn geschikt voor co-sourcing.
Opvallend bij de twee volgende factoren is de uniformiteit in de argumenten.
•
Ten aanzien van het “beschikbare budget” wordt door vijf deelnemers aangegeven dat het wel een rol speelt maar dat het geen beperkende factor is. Indien er een goede onderbouwing is voor de noodzaak van een audit wordt er budget beschikbaar gesteld. Ook als daarvoor een externe partij moet worden ingehuurd. De onderbouwing van de reden voor budget moet dus goed zijn.•
Ten aanzien van de factor “verwachtingen van de opdrachtgever (RvB/RvC)” wordt er verschillend gescoord. De argumentatie bij de score is echter wel uniform. De verwachtingen van deopdrachtgever (RvB/RvC) spelen geen directe rol in de sourcing keuze van Internal Audit. Alle deelnemers geven aan dat er wel een indirecte relatie is. De opdrachtgever is diegene die het auditjaarplan goedkeurt en daarmee mede bepaalt welke audits er uitgevoerd moeten worden. Als daar veel specialistische kennis voor nodig is, kan dit betekenen dat co-sourcing nodig is. Indien gedurende het jaar blijkt dat het auditplan niet gerealiseerd gaat worden, kan dit een reden zijn om extra capaciteit in te huren. Het auditplan moet worden uitgevoerd, de manier waarop is aan het Hoofd Internal Audit.
4.3 Voordelen volgens Hoofden / Managers Internal Audit
In onderstaand diagram wordt een totaal overzicht gegeven van de mate waarin de acht Hoofden / Managers van Internal Audit afdelingen het eens zijn met de voordelen van co-sourcing. De voordelen zijn in afnemende volgorde van belang gerangschikt. Achter de factor wordt tussen haakjes de gemiddelde score van de acht deelnemers weergegeven.
Vier van de zes voordelen blijken, gemiddeld genomen, in de praktijk te worden herkend. De gemiddelde score voor kostenvoordeel en onafhankelijkheid geeft aan dat deze in de praktijk niet worden herkend. Voor de vier herkende voordelen van co-sourcing worden de volgende argumenten benoemd:
• Aanvullen van ontbrekende kennis
De behoefte aan specifieke kennis is voor alle deelnemers een reden voor co-sourcing. Het gaat dan onder andere om kennis op het gebied van treasury, IT, IT security, trends en ontwikkelingen zoals process mining, soft controls. Deze specifieke kennis is vaak niet in huis of wil men ook niet in huis hebben omdat het onderhouden er van geld kost. Daarnaast is het lastig om een specialist fulltime aan het werk te houden.
• Toegang tot specialistische technieken en vaardigheden
Deze hangt samen met het aanvullen van ontbrekende kennis en wordt daarom nagenoeg gelijk beoordeeld.
• Flexibiliteit
Bij piekbelasting wordt er gekozen voor co-sourcing. Het geeft flexibiliteit waarbij mensen, vooral op het juiste moment, kunnen worden ingezet. Ook de juiste mensen op de juiste plek geeft flexibiliteit aangezien sommige audits in het buitenland plaatsvinden of bepaalde kennis vereisen. • Kennisdeling
Drie van de acht deelnemers geven aan dat co-sourcing een bewuste keuze is waarbij
kennisdeling een grote rol speelt. Bij deze drie wordt er ook bij het ontbreken van een piek of kennisbehoefte gebruik gemaakt van co-sourcing. Hierbij wordt innovatie als apart voordeel genoemd binnen de kennisdeling. De externe partij heeft veel meer kennis, omdat hij bij
verschillende organisaties komt en op de hoogte is van de actualiteiten en ontwikkelingen binnen Internal Audit. Vier deelnemers geven aan dat er wel sprake is van kennisdeling maar dat is niet het primaire doel van co-sourcing. Eén deelnemer geeft aan dat kennisdeling geen rol speelt aangezien het hele team uit externe Internal Auditors bestaat.
50% 38% 13% 13% 13% 25% 38% 13% 13% 13% 13% 38% 50% 13% 13% 13% 38% 50% 75% 75% Onafhankelijkheid (2,0) Kostenvoordeel (2,6) Kennisdeling (4,0) Flexibiliteit (4,5) Aanvullen ontbrekende kennis (4,5) Toegang tot specialistisch vaardigheden (4,6)
Voordelen
Het kostenvoordeel wordt gemiddeld genomen niet herkend als voordeel:
• Drie deelnemers geven aan dat de kosten afhangen van de opdracht. Inhuur van specialistische kennis is prijzig. Kennis inhuren kan ook voordeliger en sneller zijn dan het opleiden van interne mensen. De externe Internal Auditor kan duurder zijn maar een specialist fulltime op de payroll is ook duur. Inhuur vanwege capaciteit gaat in grotere volumes, daar is meer onderhandelruimte over de prijs.
• Twee deelnemers geven aan dat co-sourcing goedkoper is, omdat het inhuren op piekmomenten en bij behoefte aan specialistische kennis voordeliger is dan permanent mensen op de payroll. De externe Internal Auditor kan efficiënter werken dan de Internal Auditor. Dit is naar mijn mening ook persoonsafhankelijk en hoeft niet te gelden voor elke externe Internal Auditor. Het kan wel een perceptie zijn die ontstaat na een aantal ervaringen waarin dit het geval was.
Het kostenvoordeel zou ook ontstaan omdat de audit minder tijd kost, er is minder overhead nodig, minder inwerktijd en het vooronderzoek is korter vanwege aanwezige parate kennis. Dit is een opvallend voordeel aangezien het gebrek aan bedrijfseigen kennis hier blijkbaar niet speelt. Het zou kunnen dat hier gewerkt wordt met zoveel mogelijk dezelfde externe Internal Auditor of een zelfredzame en snel lerende auditor wat dan weer persoonsafhankelijk is.
• Drie deelnemers geven aan dat co-sourcing duurder is dan een bedrijfseigen Internal Audit afdeling omdat externen gewoon duurder zijn in uurtarief. De kosten die je bespaart op werving en selectie zijn verwaarloosbaar, aangezien er nauwelijks gewerkt wordt met bureaus die “fees” vragen. Het efficiency voordeel is te verwaarlozen evenals de opleidingskosten die intern gespendeerd zouden moeten worden aan kennisopbouw.
De deelnemers zijn het nagenoeg wel eens over het feit dat specialistische kennis continue op je payroll duurder zal zijn dan incidenteel specialistische kennis inhuren. Voor het inhuren van capaciteit kunnen prijsafspraken gemaakt worden met de externe partij. Dit kan de kosten beperken.
Onafhankelijkheid is volgens de deelnemers geen voordeel van co-sourcing. Men gaat uit van de professionaliteit van de auditor en stelt dat de Internal Auditor niet onafhankelijker is dan de externe Internal Auditor. De Auditor dient vanuit zijn vakgebied een tegensignaal te laten horen en dient de IIA standaarden te volgen. De Internal Auditor kan wel de schijn tegen zich hebben maar de externe Intenal Auditor wordt óók betaald door de Internal Audit afdeling. Daarnaast heeft de externe Internal Auditor er baat bij als er een vervolgopdracht volgt na afloop van een opdracht.
Aanvullende voordelen die door twee deelnemers zijn genoemd, is de “outside-in blik” en de “frisse blik”. Met de “outside-in blik” wordt gerefereerd aan de feedback die vanuit externe partij kan komen. Een andere deelnemer geeft daarbij aan dat een “outside-in blik” ook op een andere manier, via een andere partij, verkregen kan worden. De frisse blik wordt ook genoemd als voordeel. Dit is de blik van iemand die, anders dan de Internal Auditor, de organisatie niet kent en niet bevooroordeeld is door eerdere ervaringen binnen de organisatie.
4.4 Nadelen volgens Hoofden / Managers Internal Audit
In onderstaand diagram wordt een totaal overzicht gegeven van de mate waarin Hoofden / Managers van Internal Audit afdelingen het eens zijn met de nadelen van co-sourcing.
