De Brandweer Hollands Midden is een organisatie en een organisatie bestaat uit mensen. Veranderingstrajecten leiden veelal tot weerstand bij mensen. Als management is het daarom van groot belang om te kijken naar de mogelijke vormen van weerstand en hoe men daar op in kan spelen. Het is van belang om bewust te zijn van de verschillende emoties binnen de organisatie. De Brandweer Hollands Midden is een organisatie die sterk verankerd is op cultuur en emoties. Daarnaast werkt men ook met veel vrijwilligers. Deze vrijwilligers zijn emotioneel verbonden aan de organisatie. Veranderingen kunnen dus slechts voorzichtig worden ingevoerd.
Binnen het management van de Brandweer Hollands Midden, is er weinig bekend over het omgaan met weerstand. Dit hoofdstuk biedt een algemene basis vanuit de theorie; de theorie wordt dus meer uitvoerig behandeld, om de kennis van de Brandweer Hollands Midden op het gebied van weerstand te vergroten.
Niveaus van weerstand
De regionalisering en de nieuwe logistieke invulling hebben betrekking op functies. Verandering van functies leidt uiteraard tot weerstand. Deze weerstand kan zich manifesteren op drie niveaus:
- Individueel niveau;
Dit niveau heeft direct betrekking op de inhoud van verschillende functies binnen de organisatie.
- Bedrijfsniveau;
Bedrijfsniveau betekent dat de gehele organisatie achter de verandering dient te staan. - Omgevingsniveau.
Er kan ook weerstand ontstaan buiten de organisatie. Zo kunnen leveranciers, vakbonden, etc. ook weerstand bieden.
De snelheid van de verandering is erg cruciaal. Wanneer men te snel veranderingen doorvoert, is men onnauwkeurig en voelen medewerkers zich niet gewaardeerd. Het is hierom van belang om vooraf duidelijke doelen aan te geven en regelmatig rustpunten in te lassen binnen het veranderingstraject.
Fasen van weerstand in een veranderingstraject
Ieder veranderingstraject brengt weerstand met zich mee. Het is daarom van belang om de weerstand op juiste wijze te managen. Om het proces beheersbaar te maken, dient men deze in te delen in verschillende fasen. De volgende fasen worden onderscheiden:
1. Ontdooifase;
In deze fase komen de factoren tot weerstand aan de orde. Het is van belang om de verschillende oorzaken van weerstand in kaart te brengen. Globaal kunnen de volgende oorzaken van weerstand erkend worden:
- De angst voor het onbekende van de nieuwe situatie;
- De betrokkenheid bij de huidige situatie (vertrouwdheid en bekendheid);
- Een verandering zal het bestaande en gevestigde verwachtingspatroon verstoren. In de ontdooifase is het als management van belang om inzicht te krijgen in de verschillende oorzaken van weerstand. De volgende wijze van tactiek kunnen worden toegepast:
- Voelbaar maken van de ‘pijn’ in de huidige situatie en de noodzaak van verandering inzichtelijk maken;
Men kan bijvoorbeeld aantonen dat de continuïteit van de organisatie onzeker is, dat er te hoge kosten zijn, etc. Wanneer medewerkers de aanleiding en de noodzaak van verandering begrijpen, is er meer draagvlak binnen de organisatie. Het management dient dus zeer transparant te zijn.
- Ongeldig verklaren van de bestaande verwachtingspatronen;
Wanneer men, als management, duidelijk aangeeft dat het huidige verwachtingspatroon niet relevant is voor de toekomst, zal men ook sneller afstand doen van verwachtingspatronen.
2. Overgangsfase;
In deze fase worden de eerste symptomen van de verandering zichtbaar. Medewerkers zullen hun bezorgdheid uiten en er ontstaan meer conflicten. In deze fase zullen medewerkers dus ook meer gaan onderhandelen met het management of zelfs uit de organisatie stappen.
Om deze fase juist te managen, dient het management globaal de volgende delen van tactiek uit te voeren:
- Noodzaak van de verandering benadrukken; - Druk uitoefenen;
- Middelen verschaffen (faciliteiten ter beschikking stellen voor de verandering). 3. De fase van bevriezen;
In deze fase wordt de nieuwe organisatievorm definitief vast gelegd. In deze fase dient men de volgende tactiek toe te passen:
- Benadrukken van de wenselijkheid van de nieuwe situatie;
- Consequentie-management. Dit houdt in dat iedere leidinggevende dezelfde informatie verschaft en ‘alle neuzen dezelfde kant op staan’.59
Om juiste samenwerking te realiseren en emotionele weerstand weg te nemen, dient men zich te richten op relaties. Voorbeelden van het wegnemen van emotionele weerstand:
- Voorbeeldgedrag van leidinggevenden;
- Bestaand overleg verbeteren door aandacht voor de kwaliteit van het overleg; - Opleidingsprogramma’s.
Daarnaast is het van belang om als management bewust te zijn van juiste communicatie. Door gedurende het gehele proces transparant te zijn en medewerkers te betrekken bij het proces, voorkomt men een groot deel van de totale weerstand.60
Weerstand en motivatie
Weerstand is direct te relateren aan motivatie. Gemotiveerde en tevreden werknemers zullen meer openstaan voor verandering. Motivatie kan als volgt worden gedefinieerd: ‘Iemands
wens zijn werk zo goed mogelijk te doen of zijn uiterste best te doen om de toegewezen taken goed uit te voeren’. Gedurende het veranderingsproces is het van belang om als
management in te spelen op de motivatie van werknemers. Er bestaande verschillenden theorieën over het beïnvloeden van motivatie, maar de meest omvattende is de job characteristics theory. Deze kent de volgende kernkenmerken toe aan motivatie: 1. Variatie in vaardigheden;
De mate waarin iemand voor een bepaalde functie verschillende dingen moet doen en verschillende vaardigheden, vermogens en talenten nodig heeft.
2. Eenheid van de taak of taakidentiteit;
De mate waarin iemand een taak van het begin tot het einde kan uitvoeren en een zichtbare uitkomst krijgt.
3. Belang van de taak;
De mate waarin een taak van invloed is binnen en buiten de organisatie. 4. Autonomie;
De mate van vrijheid, onafhankelijkheid en oordeelsbevoegdheid van een werknemer in het eigen werk.
5. Feedback;
59 Joustra, E. en Van der Sterre, A.H.J., blz. 221-233
60 Prof. Dr. Mastenbroek, W.F.G.: Conflicthantering en organisatieontwikkeling, Kluwer, Heemstede, 4e herz. dr.
De mate waarin het werk de werknemer duidelijke en directe informatie geeft over hoe hij het werk heeft gedaan en wat het heeft opgeleverd.61
Toepassing bij de Brandweer Hollands Midden
De overige theorie in dit rapport, is toegepast op de situatie na de regionalisering. Het omgaan met weerstand, is echter meer toegepast op het veranderingstraject zelf. Gedurende dit traject zal er immers weerstand ontstaan.
Als management binnen de Brandweer Hollands Midden, dient men zich er eerst bewust van te zijn, dat er altijd weerstand zal ontstaan. Iedere verandering leidt tot weerstand in bepaald deel of bepaalde groep binnen de organisatie. Men kan weerstand dus nooit volledig voorkomen. Men kan wel inspelen op de weerstand.
De weerstand binnen de Brandweer Hollands Midden zal voornamelijk ontstaan op individueel niveau. Bepaalde functies zullen immers veranderen.
Het management van de Brandweer Hollands Midden dient zelf voorbeeldgedrag te tonen en consequent te zijn; dit betekent dat ‘alle neuzen dezelfde kant’ op staan. Wanneer men gezamenlijk het belang van de regionalisering benadrukt en deze uitlegt, ontstaat er meer begrip binnen de organisatie.
Communicatie is het belangrijkste middel om de regionalisering draagvlak te geven. Het is van belang om als management te luisteren naar wat er in de organisatie speelt. Vervolgens kan men hierop inspelen.
Naast de communicatie, is het ook van belang om medewerkers te waarderen en zelfstandigheid te geven. Deze elementen dragen bij aan de motivatie van medewerkers. Gemotiveerde medewerkers zijn ook meer bereid tot verandering.
61
Gómez-Mejỉa, L.R. e.a.: Personeelsmanagement, Pearson Education Benelux, Amsterdam, 5e dr. 2008. ISBN: 9789043014991, blz. 68