Merchant en Van der Stede

Merchant en Van der Stede (2007) onderscheiden vier management control benaderingen: results controls, action controls, personnel controls en cultural controls. Het doel van deze controls is om werknemers te laten handelen in het belang van de onderneming.

3.5.1 Results controls

De op resultaten gestuurde controls worden gekenmerkt door het belonen van goede resultaten en het straffen bij slechte resultaten. Naast financiële beloningen kan bijvoorbeeld ook beloond worden met erkenning en promotie (niet-financieel). Results control kan alleen worden ingezet wanneer de werknemer zelf invloed heeft op de prestatie en de prestaties goed te meten zijn. Doordat het resultaat invloed heeft op de beloning, kunnen results control motiverend werken, hebben ze invloed op het gedrag doordat werknemers zelf kunnen kiezen welke acties ze uitvoeren om het gewenste resultaat te behalen.

De implementatie van results controls kent vier stappen:

1. Vaststellen welke prestaties worden gemeten

Hierbij wordt duidelijk welke dimensies worden gemeten, dimensies kunnen bijvoorbeeld de winstgevendheid, klanttevredenheid of kwaliteit zijn. 2. Meetbaar maken van de prestaties

Zowel de financiële als niet-financiële dimensies moeten meetbaar gemaakt worden om later te kunnen belonen of straffen.

3. Het stellen van een standaard of doel

Het stellen van een standaard of doel is nodig om de werknemer te stimuleren om een bepaalde prestatie na te streven.

29 4. Belonen of straffen

Nadat de prestatie is geleverd wordt de werknemer beloond of gestraft.

3.5.2 Action controls

Action controls richten zich direct op de acties van de werknemers. Hiermee wil het management bereiken dat werknemers activiteiten uitvoeren ten gunste van de

onderneming en activiteiten niet uitvoeren die nadelig kunnen zijn voor de organisatie.

Action control kent vier vormen:

1. Gedragsmatige beperkingen

Dit is de negatieve vorm van action control, waarbij het onmogelijk of moeilijk wordt gemaakt om bepaalde activiteiten uit te voeren. Voorbeelden zijn functiescheiding, fysieke toegangsbeveiliging.

2. Vooraf goedkeuren van activiteiten

Bij deze vorm dient er eerst een goedkeuring te worden ontvangen voorat de activiteit uitgevoerd mag worden. Dit kan bijvoorbeeld worden ingesteld voor uitgaven boven een bepaalde grens.

3. Verantwoordingsplicht van acties

Hierbij worden werknemers verantwoordelijk gehouden voor de door hun uigevoerde werkzaamheden. Hierbij dient vooraf bepaald te worden wat

(on)acceptabel gedrag is, vervolgens dient dit te worden gecommuniceerd naar de werknemers. Wanneer iemand toch onacceptabel gedrag vertoond dient hier een straf op te staan. Belangrijk is ook dat de straf daadwerkelijk wordt toegepast. Een voorbeeld hiervan is de regel dat personeel geen producten uit het bedrijf mag stelen. Wanneer dit toch gebeurt, wordt de betreffende medewerker ontslagen.

4. Personeelsinzet

Hierbij worden meer werknemers ingezet voor een bepaalde taak dan strikt noodzakelijk, om te bereiken dat de kans groter wordt dat deze taak goed wordt uitgevoerd. Een voorbeeld hiervan is de brandweer, daarbij staan vaak meer mensen klaar dan er strikt noodzakelijk zijn.

30

3.5.3 Personnel controls

Personnel controls zijn gebaseerd op de natuurlijke neiging van werknemers om zichzelf te motiveren, beheersen en om hun eigen belang na te streven. Ze kunnen op drie manieren bijdragen:

1. verduidelijken wat de onderneming wil en verwacht van de werknemers; 2. zorgen dat de werknemers hun werk goed uit kunnen voeren;

3. het vergroten van de kans dat werknemers zichzelf sturen.

Bij zelfsturing gaat het om de natuurlijke neiging van de meeste werknemers om hun werk goed te doen en de organisatiedoelen te bereiken. Zaken die zorgen voor zelfsturing zijn bijvoorbeeld: self-control, intrinsieke motivatie, ethiek, vertrouwen en loyaliteit.

De implementatie van personnel controls drie mogelijkheden:

1. selectie en plaatsing

Het selecteren van de juiste werknemers en het verschaffen van de juiste

werkomgeving en middelen vergroot de kans dat ze hun taak goed uitvoeren en is daarmee een belangrijk element van personnel controls.

2. Training

Training kan eraan bijdragen dat werknemers hun taken goed uitvoeren. Ook kan het de werknemers motiveren.

3. Ontwerpen van taken en het leveren van de juiste middelen

Om te realiseren dat werknemers hun taken naar goed uitvoeren, is het van belang dat taken ontworpen zijn op een manier dat het voor de werknemers mogelijk is om deze succesvol uit te voeren.

3.5.4 Cultural controls

Cultural controls kunnen uiteindelijk leiden tot groepssturing. Dit kan onder andere bestaan uit groepsdruk op individuen, wanneer de individuen andere normen hebben dan die van de

31

groep. Een organisatiecultuur is gebaseerd op gedeelde tradities, normen, waarden, ideologieën, houding en gedrag. Een sterke organisatiecultuur kan er voor zorgen dat werknemers samenwerken op een energieke en goed gecoördineerde manier.

Er bestaan vijf methoden voor managers om de organisatieculturen vorm te geven en te beïnvloeden:

1. Gedragscodes

Ondernemingen kunnen hun bedrijfscultuur vorm geven door het opstellen van bijvoorbeeld gedragscodes, ethische codes, mission statements in visies. Deze zijn bedoeld om te zorgen voor sociale cohesie en om de werknemers te helpen

begrijpen welk gedrag van ze verwacht wordt. Doordat gedragscodes effect hebben, moeten deze omarmd worden door alle werknemers.

2. Belonen op groepsbasis

Het belonen op basis van de door de groep behaalde resultaten kan cultural control stimuleren. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van bonussen of winstdeling. Belonen op groepsbasis ten opzichte van individuele werknemers zoals bij results controls is dat de relatie tussen ondernemingsprestaties en beoordeelde resultaten sterker is. Wanneer de groep als geheel beloond wordt, stimuleert dit de communicatie en is de kans kleiner dat individuele doelen voor ondernemingsdoelen gesteld worden.

3. Verplaatsen van werknemers en managers binnen de onderneming

Door werknemers en managers te verplaatsen, kan de cultuur worden

overgedragen naar andere afdelingen binnen de onderneming. Dit verkleint de kans op tegengestelde doelen en belangen van verschillende afdelingen.

4. Fysieke en sociale indeling

De fysieke indeling zoals de architectuur en de sociale indeling zoals een dress-code en vakjargon dragen bij aan de organisatiecultuur.

5. Tone at the top

Het gedrag van het topmanagement heeft invloed op de cultuur binnen de

onderneming. Daarom dient het topmanagement zich te gedragen naar de gewenste cultuur (voorbeeldgedrag).