Anderson RJ (2006) Tussen schakelen en switchen Between shift and switch:
Over de rol van de controller in gemeentelijke organisaties. Erasmus
Universiteit Rotterdam.
Becker HS (1970) Sociological Work: method and substance. New Brunswick, New Jersey: Transaction Publishers Available at:
http://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=StGqxHrNhrMC&pgis=1 (accessed 07/05/13).
Becker J, Knackstedt R and Pöppelbuß J (2009) Developing Maturity Models for IT Management - A Procedure Model and its Application. Business &
Information Systems Engineering. 1 (3), 213–222. Available at:
http://link.springer.com/10.1007/s12599-009-0044-5 (accessed 08/08/13). Benbasat I, Goldstein DK and Mead M (1987) The Case Research Strategy in
Studies of Information Systems Case Research : Definition. . (September), 369–387.
Ter Bogt HJ (2004) Politicians in Search of Performance Information?- Survey Research on Dutch Aldermen’s Use of Performance Information.
Financial Accountability and Management. 20 (3), 221–252. Available at:
http://doi.wiley.com/10.1111/j.0267-4424.2004.00387.x (accessed 04/04/13).
Ter Bogt HJ (2002) Prestatiegegevens nog geringe functie voor politiek bestuur gemeente. B & G, 0–3.
Ter Bogt HJ and van Helden JG (2000) Accounting change in Dutch government: Exploring the gap between expectations and realizations.
Management Accounting Research. 11 (2), 263–279. Available at:
http://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S104450050090132X (accessed 02/04/13).
Bordewijk P and Klaassen HL (2000) Wij laten ons niet kennen; een onderzoek
naar kengetallen bij negen grotere gemeenten. Den Haag: VNG uitgeverij
Brons C and van Vliet JJ (2012) Hoe werkt de gemeente? Zaltbommel: Thema Bryman A and Bell E (2011) Business Research Methods (3rd edition). Oxford
41 Celcus (2013) Celcus. [Online] Available at: www.celcus.nl (accessed
07/05/13).
Choo CW (2002) Information management for the intelligent organization (3rd edition). Information Today, Inc.
Cooke-Davies T (2007) Project Management Maturity Models. In: The Wiley
Guide to Managing Projects (eds P. W. G. Morris and J. K. Pinto).
Hoboken, NJ, USA: John Wiley & Sons, Inc.
Crosby PB (1979) Quality is free: the art of making quality certain. McGraw- Hill
Groot TLCM and van Helden GJ (2003) Financieel Management van Non-
profit organisaties (4th edition). Groningen: Stenfert Kroese
Groot TLCM and van de Poel JHR (1985) Financieel management van non-
profit organisaties (1st edition). Groningen: Wolters-Noordhoff
Hansen B, Rose J and Tjørnehøj G (2004) Prescription, description, reflection: the shape of the software process improvement field. International
Journal of Information. 24, 457–472.
Haris F (2010) IT Infrastructure Maturity Model (ITI-MM) A Roadmap to Agile
IT Infrastructure. University of Twente.
Van Helden JG (1998) A Review of the Policy and Management Instruments Project for Municipalities in the Netherlands. Financial Accountability
and Management. 14 (2), 85–104. Available at:
http://doi.wiley.com/10.1111/1468-0408.00053 (accessed 16/04/13). Van Helden JG and ter Bogt HJ (2001) The Application of Businesslike
Planning and Control in Local Government: A Field Study of Eight Dutch Municipalities. Local Government Studies. 27 (1), 61–86. Available at: http://dx.doi.org/10.1080/714004090 (accessed 03/04/13).
Van Helden JG and Jansen PE (2003) New Public Management in Dutch Local Government. Local Government Studies. 29 (2), 68–88. Available at: http://dx.doi.org/10.1080/03003930308559371 (accessed 04/04/13). Van Helden JG and Johnsen Å (2002) A Comparative Analysis of the
42 Norwegian Local Government. International Public Management
Journal. 5, 75–95.
Hevner AR, March ST, Park J and Ram S (2004) Design Science in Information Systems Research. MIS Quarterly. 28 (1), 75–105.
Hofstede G (1981) Management control of public and not-for-profit activities.
Accounting, Organizations and Society. 6 (3), 193–211. Available at:
http://dx.doi.org/10.1016/0361-3682(81)90026-X (accessed 17/03/13). Houwaart D (1995) Bestuurlijke vernieuwing, bedrijfsvoering en informatie;
slotpublikatie Stichting BBI. Leusden: slotpublikatie Stichting BBI
Kickert WJM (1997) Public Governance in the Netherlands: An Alternative to Anglo-American “Managerialism.” Public Administration. 75 (4), 731– 752. Available at: http://www.blackwell-
synergy.com/links/doi/10.1111/1467-9299.00084 (accessed 15/05/13). Koemans F (2009) Performance management bij de lokale overheid. Heerlen. Kohoutek HJ (1996) Reflections on the capability and maturity models of
engineering processes. Quality and reliabilty engineering international. 12 (February), 147–155.
Marshall MN (1996) Sampling for qualitative research. Family practice. 13 (6), 522–5. Available at: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/9023528. Maxwell JA (2013) Qualitative Research Design (3rd edition). SAGE
Publications, Inc.
O’Reilly CA (1980) Individuals and Information Overload in Organizations: Is More Necessarily Better? The Academy of Management Journal. 23 (4), 684–696. Available at: http://www.jstor.org/stable/255556.
Ouchi WG (1979) A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms. Management Science. 25 (9), 833–848. Available at: http://mansci.journal.informs.org/content/25/9/833.short (accessed 28/03/13).
Overheid Wat is de gemeente. [Online] Available at:
http://www.overheid.nl/zowerktdeoverheid/wievormendeoverheid/degem eente.
43 Paulk MC, Curtis B, Chrissis MB and Weber CV (1993) Capability maturity
model, version 1.1. IEEE Software. 10 (4), 18–27. Available at:
http://ieeexplore.ieee.org/lpdocs/epic03/wrapper.htm?arnumber=219617. Peffers K, Tuunanen T, Rothenberger M a. and Chatterjee S (2007) A Design
Science Research Methodology for Information Systems Research.
Journal of Management Information Systems. 24 (3), 45–77. Available at:
http://mesharpe.metapress.com/openurl.asp?genre=article&id=doi:10.275 3/MIS0742-1222240302.
Pollitt C (2000) Is the Emperor in his Underwear? – An Analysis of the Impacts of Public Management Reform. Public Management. 2 (2), 181– 199.
Robson C (2002) Real world research (2nd edition). Blackwell Publishing Roethlisberger FJ (1977) The elusive phenomena : an autobiographical
account of my work in the field of organizational behavior at the Harvard Business School. Boston: Boston : Division of Research, Graduate School
of Business Administration, Harvard University ; Cambridge, MA : distributed by Harvard University Press
Saleh Y and Alshawi M (2005) An alternative model for measuring the success of IS projects: the GPIS model. Journal of Enterprise Information
Management. 18 (1), 47–63. Available at:
http://www.emeraldinsight.com/10.1108/17410390510571484 (accessed 14/08/13).
Scott D, Pultz JE, Holub E, Bittman TJ and Mcguckin P (2007) Gartner IT
Infrastructure and Operations Maturity Model
Simpson JA and Weiner ESC (1989) The Oxford English Dictionary (2nd edition). Oxford: University Press
Stroe AI (2012) An analysis on the maturity of the project management office. University of Utrecht.
Vaishnavi VK and Kuechler W (2007) Design Science Research Methods and
Patterns: Innovating Information and Communication Technology (Google eBook). CRC Press Available at:
http://books.google.com/books?id=sI2Y9Jh8tq8C&pgis=1 (accessed 15/04/14).
44 Wendler R (2012) The maturity of maturity model research: A systematic
mapping study. Information and Software Technology. 54 (12), 1317– 1339. Available at:
http://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S0950584912001334 (accessed 08/08/13).
Yin RK (2009) Case Study h Researc Design and Methods Fourth Edition (4th edition). SAGE Publications, Inc.
45
Bijlage A: Semigestructureerd interview voor ontwikkeling beoordelingsinstrument
In deze bijlage is het semigestructureerde interview opgenomen. Voor de ontwikkeling van het beoordelingsinstrument zijn, zoals in deze scriptie vertelt, semigestructureerde interviews gebruikt. Als inhoud van het interview zijn de
vragen gebruikt zoals die bedoeld waren in het uiteindelijke
beoordelingsinstrument. Het interview is dus als ware een werkdocument. Tijdens elk interview werden de vragen die bedoeld waren voor het beoordelingsinstrument voor gelegd aan een expert. Niet zozeer om de vraag te beantwoorden, maar om te toetsen of dit een geschikte vraag was. De versie hieronder is de versie van het laatste interview. Gaande weg zijn vragen afgevallen, aangepast of anders omschreven. In het voorbeeld hieronder zijn nieuw toegevoegde vragen met rood weergegeven. Vragen die zijn afgevallen zijn doorstreept.
1. Algemene vragen
Functienaam (van de verantwoordelijke functionaris voor de planning
& control producten)
Hoelang bent u al werkzaam binnen gemeenten?
Hoeveel programma’s heeft de gemeente?
Hoeveel organisatieonderdelen / afdelingen / units zijn er binnen de
gemeente?
Hoeveel controllers zijn er actief binnen de gemeente?
Hoeveel financieel consulenten zijn er actief binnen de gemeente?
Wat is de omvang van de begroting van de gemeente?
Wat zijn de grootste uitdagingen voor uw gemeente op het gebied van
planning & control?
Wordt er op het gebied van planning & control en/of
informatievoorziening samengewerkt met andere gemeente en zo ja, op wat houden deze in?
2. Begroting & Budgetten
Op welke wijze wordt de begroting opgemaakt?
Wordt de initiële totale begroting doorvertaald naar kwartaalbasis /
maandbasis / anders?
Tot welk detailniveau wordt de doorvertaling van de begroting
vastgelegd?
o A: per programma o B: per speerpunt
46 o C: per activiteit
o D: per project o E: Per product o E: Per kostensoort
(Detailniveau staat vast, vraag overbodig)
Is er inzicht in overhead tot op afdelingsniveau? (inzicht is er altijd,
maar hoe?)
In welke mate is er inzicht in de details van overhead? Wordt overhead als één geheel genomen of is er inzicht in de verschillende kostenplekken van overhead?
Ervan uitgaande dat budgetteren geen exacte wetenschap is, in welke
mate is de gemeente instaat te anticiperen op verkeerde
inschattingen? Anders gezegd, Hoe lang duurt het voordat u inzicht heeft in de actuele gegevens omtrent budgetten?
De volgende vraag heeft betrekking op de efficiëntie van ICT-
hulpprogramma’s (bijvoorbeeld Excel) bij het doorberekenen van bezuinigingen en het inschatten van de gevolgen daarvan. Hoe efficiënt zijn de tools die ter beschikking staan om bezuinigingen te vertalen naar deelbezuinigingen en doorvertalingen?
o Welke tools worden er gebruikt om dit uit te rekenen o Wordt het budget daarna nog vastgelegd in een
softwaresysteem?
3. Prestatie- & effectindicatoren
Hoeveel prestatie-indicatoren zijn er gedefinieerd?
o Wat zijn de belangrijkste prestatie-indicatoren?
o Welke prestatie-indicatoren zijn er naar uw mening niet, welke er wel zouden moeten zijn?
(Is vaak niet bekent en levert geen interessante informatie op. Was al introductie bedoeld. Overbodige vraag.)
Is er echt onderscheidt tussen prestatie- en effectindicatoren? (ook algemene kwaliteit indicatoren info)
Zijn alle prestatie-indicatoren voor iedereen altijd toegankelijk?
Op welke wijze worden de prestatie-indicatoren opgeslagen?
Zijn alle prestatie-indicatoren altijd actueel?
Met welke frequentie worden ze geüpdate?
Met welke frequentie worden effectindicatoren gemeten?
47
Op welke wijze wordt de informatie omtrent effectindicatoren vanuit
de opslag overgenomen in de verschillende planning & control producten
Dienen registraties van / wijzigingen in effectindicatoren door
meerdere consulenten behandeld en/of geaccordeerd te worden? o Zo ja, biedt de automatisering hierin ondersteuning en op
welke wijze?
4. Forecasting
Maakt de gemeente gebruikt van [maandelijks / per kwartaal / beide]*
bekende rolling forecast (uitschrijven wat er met rolling forecast wordt bedoeld) voor hun planning & control producten
(Rolling forecast komt bijna nooit voor. Vraag is dus nooit te beantwoorden. Informatie die interessant is is de manier waarop een gemeente vooruitziet.)
Maakt de gemeente gebruik van forecasting en op welke wijze?
Is de rolling forecast [maandelijks / per kwartaal / beide]* ook bekend
op o programma, o afdeling, o activiteit of o projectniveau? o Kostensoort?
Onnodige vraag. Levert geen benodigde informatie
Is de forecasting geautomatiseerd?
Wordt de rolling forecast in combinatie met year-to-date ook vertaald
in een geprognosticeerde winst & verliesrekening?
In welke mate is er inzicht in de afwijking van het budget en de
periodiek opgevraagde prognose?
Workflow: Dienen registraties van / wijzigingen in forecasting door
leidinggevende / financieel consulenten behandeld en/of geaccordeerd te worden? Zo ja, biedt de automatisering hierin ondersteuning en op welke wijze? Is er dus ondersteuning voor workflow?
5. Risicomanagement
48 o Centraal opgeslagen?
o Als tekst opgeslagen? o Gekwantificeerd?
o Beheersmaatregelen bekent?
o Risicoverantwoordelijke aangewezen? o Controle op tijdig uitvoeren van acties?
Is risicomanagement binnen de gemeente een autonoom proces of een
geïntegreerd onderdeel van planning & control
Hoeveel keer per jaar worden alle risico’s gereviewed op het tijdig
uitvoeren van afgesproken maatregelen om het risico te verlagen
Is de informatie die benodigd is om risico’s te verlagen voor de juiste
personen beschikbaar (risico verantwoordelijke)?
Beschikt de hoofdfunctionaris planning & control over informatie
omtrent de laatste status van acties die uitgevoerd dienen te worden om risico’s te verlagen?
Op welke wijze wordt de informatie omtrent risico’s vanuit de opslag
overgenomen in de verschillende planning & control producten
Dienen registraties van / wijzigingen in risico’s door meerdere
consulenten behandeld en/of geaccordeerd te worden?
6. Informatievoorziening
Wordt planning & control gerelateerde informatie opgeslagen in een
Data warehouse?
Maakt het data warehouse gebruik van online analytical processing
(OLAP) technologie? (is niet bekent bij de geïnterviewde. Te technisch)
In welke mate voldoet de informatievoorziening / automatisering
waarover de verantwoordelijke functionarissen voor planning & control beschikken aan de volgende punten:
o Toegang tot de benodigde informatie (juiste data) o Toegang tot complete/volledige data
o De mogelijkheid tot het analyseren van data
o Gemak waarmee gegevens gewijzigd kunnen worden o De mogelijkheid om dashboards te maken en het gemak
waarmee de dashboard zijn aan te passen
o De mogelijkheid om rapportages te maken en het gemak waarmee de rapportages zijn aan te passen
49 o De ondersteuning van audit trail
o De mogelijkheid tot drill through
Aan welke punten voldoet de informatievoorziening / automatisering
nog niet?
In welke mate biedt de informatievoorziening / automatisering
ondersteuning in de stappen van de planning & controlcyclus
o Wat mist er nog volgens u
In hoeverre is de data die wordt gebruikt voor dashboarding,
rapportage en analyse direct afkomstig uit hetzelfde bronsysteem? (Wordt de data benodigd voor dashboard, rapporten en analyse uit hetzelfde systeem gehaald?)
In welke mate wordt Excel gebruikt ter ondersteuning en uitvoering
van planning & controlprocessen en -producten waar meerdere functionarissen (tegelijk) aanwerken?
In hoeverre is het planning & controlproces afhankelijk van het gebruik
van Excel?
Acht u het wezenlijk om het gebruik van Excel voor (vele) planning &
controlprocessen terug te dringen?
Hoe groot acht u de toegevoegde waarde voor meer data-analyse
mogelijkheden?
In hoeverre acht u dat de beveiliging van informatie op orde is
(authenticatie, autorisatie etc.)
o Hoe wordt de informatie verzameld (hoort niet bij het onderwerp van onderzoek)
50
56
Bijlage C: Controlevragen casestudie
Extra vragen beoordeling informatievoorziening P&C
Welkom op de aanvullende online vragenlijst voor mijn scriptieonderzoek. Zoals reeds bekent wil ik met dit onderzoek de volwassenheid van de informatievoorziening voor planning- en controlgerelateerde informatie meten, gezien vanuit de financiële functie. Enkele tijd geleden heb ik een interview met je gehad op het gemeentehuis. Na afloop van het interview heb ik aangeven dat ik nog een (korte) aanvullende online vragenlijst zou toesturen. Deze vragenlijst zal worden gebruikt als validatiemiddel voor de verantwoording van het afgenomen interview. Ik wil je vragen om deze online vragenlijst z.s.m. in te vullen en uiterlijk voor DD-MM-YYYY. Het invullen van de vragenlijst zal ongeveer 5 á 7 minuten duren. Eind MAAND verwacht ik alle resultaten gereed te hebben en zal ik opnieuw contact opnemen. Indien je vragen hebt, dan ben ik via onderstaande e-mail adres bereikbaar. Alvast bedankt voor het invullen. Met vriendelijk groet, Wouter van der Loop wouter.vanderloop@student.uva.nl
57 Q2 Geef bij onderstaande vragen telkens aan hoe groot het belang is voor de gemeente. Hierbij kijkende vanuit het oogpunt als (hoofd)functionaris planning & control.
Zeer laag (1)
Laag
(2) Gemiddeld (3) Hoog (4) hoog Zeer (5) Hoe belangrijk zijn prestatie- en effectindicatoren voor de gemeente? (1) Hoe belangrijk is het om vanuit de “controlrol” te beschikken over de laatste informatie omtrent de status van acties om risico’s te verminderen? (2) Hoeveel belang is er om de begroting op basis van de 4 seizoenen of per maand inzichtelijk te hebben? (3) Hoe belangrijk is het risico’s op te slaan in een softwareprogramma? (4) Hoe belangrijk is het om betrouwbaar en efficiënt tot een nieuwe jaarbegroting te komen? (5) Hoeveel belang is er om te kunnen sturen op overhead details? (6) Hoe belangrijk is het om buiten de
58 tussentijdse rapportages en jaarrekening inzicht te hebben in de prestaties en effecten? (7) Hoeveel extra
waarde zou het
hebben om de prestatie- en effectindicatoren op te slaan in en inzichtelijk te maken in een softwareprogramma? (8) In het begrotingsproces wordt Excel vaak
gebruikt voor berekeningen voordat de definitieve begroting in een financieel systeem wordt opgeslagen. In welke mate zitten er automatische koppelingen in deze Excel documenten om verschillende bronnen en documenten aan elkaar te linken? (9) Hoeveel meerwaarde heeft
het / Hoe belangrijk
is het om de ondersteuning van workflow voor prestatie- & effectindicatoren via
59 een softwareprogramma te hebben (10) Hoeveel belang is er voor de mogelijkheid tot rolling forecast ( kijkende naar de de mogelijkheid tot
sturen en “in control” zijn? (11)
60 Q4 Geef bij onderstaande vragen telkens aan hoe groot het belang is voor de gemeente. Hierbij kijkende vanuit het oogpunt als (hoofd)functionaris planning & control.
Zeer laag (1)
Laag
(2) Gemiddeld (3) Hoog (4) hoog Zeer (5)
Hoeveel
meerwaarde heeft het / Hoe belangrijk is het om de ondersteuning van workflow voor risicomanagement via een softwareprogramma te hebben (1) Hoe belangrijk is het om inzicht te hebben in de (financiële) afwijkingen van het budget met opgevraagde prognoses? (2) Hoe belangrijk is het om inzicht te hebben op de actuals omtrent budgetten en begroting? (bijvoorbeeld omdat de gevolgen van budgetoverschrijvingen berekend dienen te worden. Of de gevolgen van bezuinigingen in te schatten) (3) Hoe nauwkeurig sluit de voorspelling
met behulp van
tussentijdse rapportages
uiteindelijk aan met jaarrekening? (4)
61 Hoe belangrijk is risicomanagement voor de gemeente? (5) Hoe belangrijk is het om over efficiënte softwareprogramma’s te beschikken bij het
berekenen van
bezuinigingen of
budgetafwijkingen? (6)
Hoeveel
meerwaarde heeft het / Hoe belangrijk is het om de ondersteuning van workflow voor
forecasting (bv.
tussentijdse
rapportages) via een softwareprogramma te hebben? (7)
Hoe belangrijk is het om de details van kostenverdeling op het gebied van overhead inzichtelijk te hebben? (8)
Hoe belangrijk is
het om risico’s
meerdere keren per jaar te reviewen op het tijdig uitvoeren van afgesproken maatregelen? (9) Hoe belangrijk is het / hoeveel meerwaarde ontstaat er als planning &
control gerelateerde
informatie samengevoegd
beschikbaar is in één
62 applicatie? (10)
Hoe efficiënt is de
gemeente in het
opstellen van een
nieuwe jaarbegroting? (Denk hierbij aan het
ontsluiten van de
benodigde informatie,
het gebruik van
verschillende
applicaties en
eventuele
processtappen) (11)
63
71
Bijlage D: P&CVM analyserapportage
P&CVM rapportage gemeente G5
Dit rapport geeft een weergave van de resultaten van de analyse naar de volwassenheid van de informatievoorziening met betrekking tot planning- en controlgerelateerde informatie binnen Nederlandse gemeenten. Deze analyse is gedaan naar aanleiding van een afstudeeronderzoek waarin in totaal zestien gemeenten zijn onderzocht. Voor de scope van het onderzoek wordt de planning- en controlgerelateerde informatie bekeken vanuit de financiële functie en specifiek hoofd planning en control. Als er over gemeenten wordt gepraat, wordt hier dus soms bedoeld vanuit hoofd planning en control.
De resultaten geven een weergaven vanuit twee perspectieven. Als eerst is er een analyse gedaan naar de volwassenheid van informatievoorziening. De volwassenheid is onderverdeeld in 5 niveaus; ad hoc, initieel, gedefinieerd, geoptimaliseerd en geïntegreerd. Bij elke niveau horen een aantal punten waar de informatievoorziening aan dient te voldoen. Hierbij gaat het puur om hoe automatisering ondersteuning biedt. Het kan dus voorkomen dat de beleving binnen de gemeente is dat informatie goed beschikbaar, maar er toch een laag volwassenheidsniveau is. Een verklaring kan dan zijn dat de gemeente de informatie procesmatig via gesprekken verzameld. Het tweede perspectief kijkt dus naar de beleving met betrekking tot de beschikbaarheid van informatie
binnen de gemeente (nogmaals, vanuit hoofd P&C). Dit is weergeven in het 2e
gedeelte van de resultaten. Voor gemeenten kan het dus interessant zijn om beide scores te vergelijken.
72
Gemeentelijke planning & control volwassenheidsmodel (P&CVM)
Figuur 7: P&CVM
In tabel 1 hieronder is de volwassenheidsscore per planning- en
controlonderdeel weergegeven. Op de verticale as zijn de 5
volwassenheidsniveaus weergegeven en in op horizontale as de 5 planning- en controlonderdelen.
73 Tabel 6: Volwassenheidsscore per planning- en controlonderdeel
In de tabel hierboven is de volwassenheidsscore van de gemeente weergegeven in het groen. Per niveau is bondig omschreven waaraan informatievoorziening dient te voldoen.
level Omschrijving Begroting & budgetten Prestatie- en effectindicatoren forecasting Risicomanagement Informatievoorziening
1 Ad hoc
▪ Geen standaard software of instrumenten. Informatie wordt handmatig verzameld ▪ Begroting is opgemaakt in 1 of meerdere spreadsheets met gecodeerde koppelingen.
▪ Geen software of tools voor het ondersteunen bij prestatie en effectindicatoren. ▪ Informatie omtrent prestaties worden vaak ad hoc of via gesprekken opgevraagd, samengevoegd en beschikbaar gesteld.
▪ Geen rolling forecast via software of mbv standaard desktop tools ▪ Matig tot geen forecasting of controle op budgetten, winst verliesrekening , voornamelijk gebruik van standaard desktop tools
▪ Ad hoc tot paar keer per jaar terugkerende risico- informatieverzoeken ▪ Eventueel wat tools, voornamelijk gebruik van standaard desktop tools ▪ Er is geen formeel plan voor het gebruik van tools
▪ Geen formele P&C informatievoorziening. Men