Literatuur in overeenstemming met de hypothese

De discussie rond de nieuwe organisatievormen is begonnen in 1993 door Daft en Lewin. De nieuwe vormen zijn ontstaan als antwoord op sociale en technologische voordelen (Weber 1978, org. 1910; en Chandler 1962). Het gaat hier om fundamentele veranderingenin de aard van de organisatorische vormen, die zich qua grootte niet meer hebben voorgedaan sinds de industriële revolutie en het consequente opduiken van de bureaucratie. Bepaalde vormen van organisaties komen voort uit bepaalde tijden, binnen bepaalde condities. M. Dijksterhuis e.a. (1999) delen de mening dat het gaat om fundamentele veranderingen.

Er is nog weinig informatie bekend over de kenmerken en de werking van de moderne structuren. In recente literatuur is veel geschreven over deze moderne organisatiestructuren. Door veranderingen in de omgeving van organisaties zijn nieuwe organisatiestructuren ontstaan. Een voorbeeld van een verandering in omgeving die een belangrijke rol heeft gespeeld bij de huidige vernieuwing van organisatiestructuren zijn de mogelijkheden van de informatietechnologie (IT). Aan de wens om zowel goedkoper als flexibeler en minder hiërarchisch te organiseren, kan door toepassing van hedendaagse IT steeds beter tegemoet worden gekomen. De moderne structuren zijn verder ontstaan door een drastische toename van de complexiteit van de onderneming, door de opkomst van dienstverlenende organisaties en door het minder dwingend zijn van de spelregels van eenheid van eigendom, leiding en identiteit (Weggeman 2000).

De omgeving van organisaties is in de afgelopen jaren veranderd. De oplossingen van veel van hedendaagse kwesties hebben hun basis in nieuwe organisatieontwerpen. Deze nieuwe prioriteit van organiseren is terug te vinden in de moderne structuren (Galbraith 2002). De voornaamste moderne (flexibele) structuren komen in deze literatuurvergelijking aan bod. Verder zal het verschil tussen een moderne en traditionele structuur worden behandeld en aan welke eisen een structuur zou moeten voldoen.

Moderne kennisintensieve structuren

Weggeman (2000) heeft vier structuren opgesteld die passen bij een kennisintensieve organisatie: de celstructuur, de fuzzy structuur, de hypertext structuur en de webstructuur.

Deze structuren worden hier kort omschreven. Een uitgebreide omschrijving is in bijlage twee opgenomen.

1. Celstructuur: een cel of een zelfsturend team is een groep van vijf tot maximaal dertig kenniswerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de levenscyclus van een bepaalde PMC (ProductMarkt-Combinatie) of DDC (Dienst-DoelgroepCombinatie).

2. Fuzzy structuur: bij fuzzy structurering vervalt de PMC of DDC als criterium voor het definiëren van organisatieonderdelen. Samenstelling van teams vindt hier plaats op basis van persoonlijke voorkeuren. Een fuzzy structuur is de kleinste en belangrijkste resultaatverantwoordelijke eenheid: de professional die werkzaam is in het primaire proces.

3. Hypertext structuur: over het algemeen spreekt men over een hypertext structuur wanneer het totale primaire proces van de organisatie, met behulp van ten minste twee disjuncte indelingscriteria, even zo vaak volledig gestructureerd is. Dit houdt in dat een professional die werkzaam is in het primaire proces, op elk moment tegelijkertijd werkt in bijvoorbeeld drie structuren.

4. Webstructuur: een webstructuur bestaat uit een heterogene verzameling semi-permanente eenheden. Deze eenheden kunnen geformeerd zijn op basis van verschillende, simultaan toegepaste indelingscriteria.

Hedendaags bestaat nog geen eenduidigheid in de literatuur over de kenmerken van een virtuele organisatie. Verder wordt in de literatuur een onderscheid gemaakt tussen traditionele en virtuele organisaties. Ook hier bestaat geen eenduidigheid over hoe verschillend een virtuele organisatie is ten opzichte van een traditionele met betrekking tot structuur en ontwerp. In dit onderzoek wordt gewerkt met de volgende definitie van een virtuele organisatie:

‘Een type organisatie die zich vormt door business processen, mensen en technologie met een hoge graad van verbindingen en niveaus van grenzen. Deze verbindingen en grenzen zijn in grote mate afhankelijk/ gerelateerd aan de informatie technologie.’ (Shao 1996)

Shao onderscheidt drie generieke types van virtuele organisaties.

1. organisatie die geoutsourced hebben een gedeelte van haar activiteiten

2. een abstracte organisatie, de antithese van een fysieke organisatie. Het raamwerk is

subjectief en open voor verschillende interpretaties.

3. organisaties opgebouwd uit virtuele verbindingen met IT

Hij is van mening dat er een nieuw organisatiemodel moet komen, waarin ook rekening wordt gehouden met mogelijkheden van de informatietechnologie.

Werther Jr. (1999) sluit zich bij de eerst genoemde generieke type virtuele organisatie aan. Hij ziet een virtuele organisatie als een organisatie die al haar kernactiviteiten uitbesteedt. Zij verricht alleen één of twee kernfuncties. Traditionele, in-house organisatiefuncties zijn een uitzondering in virtueel ontwerp, doordat talent en kapitaal zijn gefocused op de value-added kerncompetenties.

Ook Galbraith (2002) ziet de virtuele organisatie als een organisatie met een uitgebreide uitbesteding van activiteiten die eerder ‘in-house’ plaatsvonden. Alleen de activiteiten waar een organisatie superieur in is, blijven ‘in-house’. Dit is mogelijk doordat de nieuwe informatietechnologie onafhankelijke bedrijven vergemakkelijkt samen te laten komen in een netwerk.

Bekkers (2000) ziet het begrip virtuele organisatie breed. Volgens hem bestaan virtuele organisaties dankzij ICT-infrastructuren. Kenmerkend voor een infrastructuur is dat verbindingen tot stand worden gebracht. In dit geval tussen mensen, organisaties, groepen, computers en databases. Deze verbindingen faciliteren de interactie tussen deze organisaties, groepen, mensen, computers en databases teneinde te komen tot een gecoördineerde actie. Zij maken collectieve actie mogelijk. De inhoud en vorm van deze interactie verschilt echter per virtuele organisaties. Hij geeft aan virtueel parallel organiseren de volgende definitie:

‘Het gelijktijdig verrichten van specifieke en generieke taken op basis van zelforganisatie; zelforganisatie die mogelijk wordt gemaakt door de doelzoekende en elektronisch gefaciliteerde verbindingen en dwarsverbanden tussen mensen binnen een open informationele ruimte.’

Dit is een nieuw organisatieprincipe om complexiteit, variëteit, dynamiek en chaos hanteerbaar te maken. Deze (holografische) ontwerpprincipes staan haaks op de wijze waarop

uitgangspunten. Volgens hem bestaat dé virtuele organisatie niet. Het eerste uitgangspunt is de virtuele organisatie als netwerkorganisatie. Aan de hand van beschrijvingen van verschillende auteurs kan er een lijst opgesteld worden met kenmerken van een virtuele organisatie als netwerkorganisatie:

• de locatie-onafhankelijke structurele en tijdelijke samenwerking tussen afzonderlijke

organisaties op grond van de onderkenning van wederzijdse afhankelijkheid, het realiseren van synergie en comparatieve voordelen zoals de reductie van transactiekosten, alsmede het vergroten van het aanpassingsvermogen aan veranderende markt- en concurrentieverhoudingen;

• het gebruik van netwerktechnologie en technologische interfaces om vitale

hulpbronnen zoals kennis, informatie, en grondstoffen, te ontsluiten en te delen;

• de structuur van een organisatie die wordt gevormd door een netwerk van

(wisselende en semi-permanente) informatiestromen en relatiepatronen; en

• een verschuiving van organisatie naar interorganisatie, waardoor de grenzen van de

afzonderlijke organisaties vervagen.

Het ontstaan van een netwerkorganisatie kan verklaard worden door de behoefte van organisaties om externe onzekerheden en afhankelijkheden, en de daarmee samenhangende transactiekosten, te reduceren (Rockart & Short 1991; Picot, Reichwald & Wigand 1995). Het resultaat is dat de bedrijfsprocessen tussen afzonderlijke organisaties worden geïntegreerd, waardoor de grenzen tussen deze organisaties vervagen. Andere, hiermee samenhangende redenen zijn het vergroten van de flexibiliteit als reactie op turbulente markt- en concurrentieverhoudingen en het verbeteren van toegang tot vitale knowhow (Sieber 1997). De eerder behandelde contingentiebenadering biedt voldoende verklaringen voor het ontstaan van de virtuele organisatie als netwerkorganisatie. Veranderende omgevings- en marktomstandigheden en nieuwe technologietoepassingen zijn in dit verband de belangrijkste contingentiefactoren die deze organisatievorm verklaren.

Het tweede uitgangspunt is de virtuele organisatie tussen schijn en werkelijkheid. Samengevat kan ook hier een aantal kenmerken worden opgesomd:

• de ogenschijnlijke tegenstelling tussen welke personen en hulpbronnen wel en welke

materieel. Formeel gaat het om afzonderlijke organisaties, feitelijk is dit niet langer meer het geval;

• voortdurend wisselende processen van in- en uitsluiting van personen en hulpbronnen

die ervoor zorgen dat de grenzen tussen deze afzonderlijke organisaties vervagen. Alhoewel de contouren van een virtuele organisatie niet altijd helder te onderscheiden

zijn, is er volgens Picot, Reichwald & Wigand (1995) geen wezenlijk verschil met de klassieke, reële organisatie. De virtuele organisatie ziet er hoogstens anders uit. Het gaat feitelijk om dezelfde organisatorische processen en doelstellingen, zij het dat de realisatie ervan wordt gerealiseerd met andere, informatie- en communicatietechnologische middelen.

Het derde uitgangspunt is de virtuele organisatie als een organisatie in cyberspace. Op grond van deze benadering vallen de volgende kenmerken van de virtuele organisatie op:

• een door computers gefaciliteerde communicatie waardoor een platform voor

interactie ontstaat,

• waardoor het mogelijk is om kennis en informatie te delen binnen een informationele

ruimte, en

• de wereldwijde interconnectie van computer- en telecommunicatienetwerken,

waardoor een eigen werkelijkheid wordt geschapen die een zelfstandige betekenis heeft.

Het vierde uitgangspunt is de virtuele organisatie als de organisatie van geheugen. Volgens deze benadering verwijst de virtuele organisatie naar:

• een dynamische allocatie van informatie en informatieverwerkingscapaciteit over

onderling verbonden computersystemen,

• waardoor gebruikers in staat worden gesteld om deze informatie te gelijkertijd te

ontsluiten en te verwerken.

Het vijfde uitgangspunt is de virtuele organisatie als de relativering van tijd en plaats. De ontkoppeling van tijd en plaats leidt tot verschillende soorten van virtuele organisaties. De volgende combinaties kunnen onderscheiden worden (O’Hara-Deveraux en Johansen 1994):

1. dezelfde tijd, dezelfde locatie

4. verschillende tijden, verschillende locaties

5. tijd en locatie zijn indifferent

Dit leidt mede tot de volgende kenmerken:

• de relativering van een lineaire en sequentiële ordening van mensen, middelen,

processen en activiteiten en het ontstaan van non-sequentiële en asynchrone organisatiepatronen, en

• de verbindingen tussen mensen, middelen, activiteiten en processen vindt plaats door

stromen.

Verschil tussen traditionele en virtuele organisaties

Een traditionele organisatie vertrouwt in grote mate op de fysieke verbindingen en grenzen. Het grootste verschil tussen een virtuele en een traditionele organisatie is de manier van opereren en de kanalen van informatie-uitwisseling. Andere verschillen zijn een uitgestrektere markt, uitgestrekter personeel en kansen, en uitgestrektere samenwerkingsverbanden met externen bij de virtuele organisatie. Verder is het belangrijkste kenmerk van een virtuele organisatie dat de variabelen niet noodzakelijk fysiek gelinkt zijn (Shao 1996).

Een virtuele organisatie heeft drie voordelen. In de eerste plaats realiseren organisaties zich tegenwoordig dat ze niet het beste overal in kunnen zijn, terwijl de competitieve markt dit wel verlangt. De virtuele organisatie biedt hier uitkomst. Verder kan de grootte van een organisatie van voordeel zijn in de hedendaagse omgeving. Een virtuele organisatie kan groot zijn wanneer dit een voordeel geeft, maar ook klein wanneer dit gewenst is. Zo kan ze schaalvoordelen verkrijgen bij inkoop, maar heeft geen massaproductie. Een derde voordeel zijn de flexibele bronnen door het gebruik van netwerken van onafhankelijke organisaties. De virtuele organisatie is hierdoor in het voordeel in snel veranderende industrieën.

Een virtuele organisatie kent ook drie nadelen. Ten eerste is het grootste nadeel het mogelijke verlies aan kennis. Bij samenwerking met andere organisaties is overdracht van informatie onvermijdelijk, wat kan leiden tot mogelijke nieuwe concurrenten. Ten tweede gaat er meer winst en toegevoegde waarde naar derden bij uitbesteding van meer activiteiten. Ten derde is een mogelijk nadeel het verlies van de controle over de activiteiten. Bij opkomst van een onenigheid met een andere organisatie in het netwerk, kan er alleen een onderhandeling plaatsvinden (Galbraith 2002).

Verder is er een verschil in ontwerp tussen een traditionele en een virtuele structuur. Volgens Lucas en Baroudi (1994) komt het traditionele ontwerp tekort op het gebied van

nieuwe ontwerpvariabelen die mogelijk zijn door de informatietechnologie. Het gaat hier om volgende variabelen:

- structurele variabelen, b.v. virtuele onderdelen, elektronische verbindingen

- werkprocessen, b.v. automatische productie

- communicatiemiddelen, b.v. elektronische klant-leverancier relaties

Galbraith (2002) ziet ook een verschil in ontwerp. Een opvallend punt bij het ontwerp van een virtuele organisatie is dat de business strategie de strategie van de partner is. Deze partner strategie is onafhankelijk van de structuur vastgelegd. Ontwerpkwesties die van belang zijn, zijn de volgende: • Partner strategie • Externe relaties • Partner selectie • Partnerschap structuur • Ondersteunend beleid

In een virtueel ontwerp is de ‘make-or-break’ kwestie de afweging van de externe relaties. Het ontwerpproces begint met het kiezen van de rol in het netwerk en welke activiteiten uit te besteden en welke zelf uit te voeren. Vervolgens begint het ontwerp van de processen om de activiteiten te coördineren die worden uitgevoerd bij derden. De keuze van de partners is cruciaal bij allianties (dit is minder bij markt en contract relaties). Vervolgens vindt er een structurering plaats van de gezamenlijke activiteiten bij allianties en ‘joint ventures’. Het ontwerp van een virtuele organisatie is compleet met de creatie van het ondersteunende beleid, welke overeenkomt met de selectie en ontwikkeling van de werknemers en het beloningssysteem.

Moderne virtuele structuren

Virtuele organisaties zijn in allerlei soorten en maten voorhanden. Hieronder wordt kort een ideaaltypische beschrijving gegeven van de verschillende typen. In de praktijk komen tevens allerlei meng- of hybride vormen voor. In de literatuur zijn eerste typeringen tot stand gebracht van virtuele organisaties. Het gaat dan voornamelijk om typeringen van de virtuele organisatie als netwerkorganisatie (bijvoorbeeld Jansen, Jägers & Steenbakkers 1997; Mintzberg 1999; Dhondt 2000; Tapscott, Ticoll & Lowry 2000). Het begrip virtueel heeft in deze gevallen vooral betrekking op de ogenschijnlijke tegenstelling tussen personen en

tussen formele en feitelijke werkelijkheid die gecreëerd wordt door het bestaan van grensoverschrijdende ICT-netwerken. Virtuele organisaties en netwerkorganisaties worden doorgaans als synoniemen gebruikt. Bekkers (2000) komt tot een typering van virtuele organisaties die meer aansluiting zoekt bij de door koppeling van computers en netwerken gecreëerde ‘information space’. De volgende structuren worden kort behandeld: federatieve organisatiestructuur, concentrische organisatiestructuur, platformorganisatiestructuur, portaalorganisatiestructuur en weborganisatiestructuur. In bijlage drie is een gedetailleerde beschrijving opgenomen van elke structuur.

1. Federatieve organisatiestructuur: een federatieve organisatie respecteert aan de ene kant de autonomie en daarmee de verscheidenheid van de deelnemende organisaties. Aan de andere kant zijn deze organisaties zich bewust van hun wederzijdse afhankelijkheden. Omdat hun activiteiten zich doorgaans tot elkaar verhouden als schakels in een keten, zijn de betreffende organisaties zich bewust van het feit dat ze niet zonder informatie en kennis van elkaar kunnen.

2. Concentrische organisatiestructuur: kenmerkend voor een concentrische organisatie is het bestaan van een kern, een ‘focal point’. Vanuit de kern worden tijdelijke of semi-permanente relaties onderhouden met andere organisaties. Vaak is er sprake van subcontracting en outsourcing.

3. Platformorganisatiestructuur: kenmerkend voor de platformorganisatie is het bestaan van een kern in de vorm van een website. Deze website richt de interactie en de communicatie binnen een netwerk van mensen, groepen of teams, waardoor het mogelijk wordt kennis en informatie uit te wisselen en te delen.

4. Portaalorganisatiestructuur: wanneer een website fungeert als brug tussen de mogelijkheden van het Internet en de oude vertrouwde fysieke organisatie is er sprake van een portaalorganisatie.

5. Weborganisatiestructuur: discussielijsten, -groepen en virtuele gemeenschappen op het Internet zijn voorbeelden van een weborganisatie.

Bekkers geeft ook een aanzet voor een contingentiebenadering van virtuele organisaties. De vorm en het functioneren van sommige virtuele organisaties kan op grond van de bestaande contingentietheorie worden verklaard. Dit geldt voornamelijk voor de federatieve en concentrische organisaties. Zij zijn het product van twee factoren, namelijk:

1. het streven om onzekerheid in een complexe en dynamisch-turbulente omgeving te

reduceren en daarmee samenhangende transactiekosten beheersbaar te maken

2. de inzet van informatie- en communicatietechnologische netwerken

Deze twee factoren overtuigen niet bij de platform-, de portaal- en de weborganisatie. De reden hiervoor is dat de federatieve en concentrische organisatie in verband kunnen worden gebracht met schaarste. Hiermee wordt bedoeld schaarste aan informatie die leidt tot elektronisch gefaciliteerde coördinatie en collectieve actie. In het geval van de platform-, de portaal- en de weborganisatie is daarentegen niet of nauwelijks sprake van schaarste. Hier overheersen horizontale relaties. Dit verschil betekent dat er andere redenen moeten zijn voor het realiseren van collectieve actie. Een mogelijke verklaring is dat het delen van kennis, nieuwe kennis genereert. Dit bepaalt of er collectieve actie tot stand komt.

Overige moderne structuren

Naast bovengenoemde structuren bestaan allerlei meng- en hybride structuren (Daft 2004). Maar ook nog zuivere vormen als de horizontale en modular structuur. In bijlage vier is een uitgebreide beschrijving van deze structuren opgenomen. Een korte omschrijving van de structuren is:

1. Matrixstructuur: een matrixstructuur is een mengvorm van de traditionele structuren.

Een voorbeeld van een matrix is de combinatie van de functionele en de operationele structuur.

2. Horizontale structuur/ processtructuur: deze structuur organiseert werknemers rond

kernprocessen. De horizontale structuur elimineert virtueel de verticale hiërarchie en de oude grenzen van een afdeling.

3. Modular structuur: bij een modular structuur laat de organisatie veel grote processen

toeleveren van verschillende bedrijven en coördineert haar activiteiten vanuit een klein hoofdkantoor. Een modular organisatie kan gezien worden als een centrale hub omgeven door een netwerk van specialisten erbuiten.

4. Hybride structuur: een hybride structuur ontstaat wanneer een organisatie combineert

de karakteristieken van verschillende benaderingen toegesneden op specifieke strategische behoeftes. Veel combinaties worden gemaakt van de structuren functioneel, productgericht, geografisch, horizontaal en modular.

Structuureisen uit omgevingsfactoren

In de literatuur wordt ook verder ingegaan op de eisen uit de omgeving aan organisaties. De zes eerder benoemde organisatievormers van vandaag de dag zullen hier kort worden toegelicht. De eerste vormer is de macht van de koper. De nieuwe competitie verschuift de macht naar de kopers, die weten dat ze meer macht krijgen en leren hiermee om te gaan. Als resultaat worden meer organisatiestructuren rond klanten en marktsegmenten ontworpen. Bovendien komen er meer initiatieven om klanten naar hun zin te maken. De macht om prijzen, voorwaarden en condities te beïnvloeden ligt dus bij de veelwetende klant. Dit betekent dat in de organisatie de beslissingsbevoegdheid is verschoven naar de units die direct contact hebben met de klant.

De tweede vormer heeft betrekking op variëteit en oplossingen. Een gevolg van de toenemende macht bij de kopers, is een toename van het aantal aangeboden producten en services. Om meer van de klanten te weten te komen, zijn er meer en kleinere marktsegmenten gecreëerd. Hierdoor moet er meer informatie verzameld worden, meer besluiten worden gemaakt en meer prioriteiten worden gesteld. De wens van de klant is een geïntegreerde bundel van producten en services als oplossing voor hen. Om dit te bereiken is crossproduct coördinatie nodig bovenop individuele kwaliteit.

De derde vormer is het Internet. Wanneer een organisatie opereert via het Internet, is de website het enige gezicht naar de klant toe. Dit houdt in dat aparte processen voor aparte functies niet langer acceptabel zijn. De organisatorische units moeten hun activiteiten coördineren om een geïntegreerd antwoord aan klanten en leveranciers terug te kunnen geven. De vierde vormer zijn de veelvoudige dimensies. De complexiteit van de organisatieomgeving vandaag de dag vertaalt zich naar een complex organisatieontwerp. Het is namelijk niet mogelijk om te decentraliseren naar kleine autonome business units. Tegenwoordig zijn complexe netwerken tussen bedrijven en landen nodig. Hierdoor zijn er meer dimensies om te overwegen bij het maken van besluiten.

De vijfde vormer is verandering. De gemaakte besluiten zijn van korte duur door de snelle veranderingen van situaties. Managers dienen snel te leren en (her)besluiten te nemen. De combinatie van variëteit, veelvoudige dimensies en verandering zorgt ervoor dat een organisatie meer en vaker besluiten moet maken, waardoor het noodzakelijk is de capaciteit

In document Moderne organisatiestructuren: hype of geschikt? (pagina 33-43)