Moderne organisatiestructuren:
hype of geschikt?
Een onderzoek naar de invoering van de moderne organisatiestructuren.
Moderne organisatiestructuren:
hype of geschikt?
Een onderzoek naar de invoering van de moderne organisatiestructuren.
Bianca Kroes
S1318454
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economische Wetenschappen
Afstudeerrichting: M & O
Groningen, april 2006
1
eBegeleider: Dr. H.F. Lanting
Voorwoord
Hierbij presenteer ik u de afstudeerscriptie die ik heb geschreven ter afsluiting van mijn studie Bedrijfseconomie, Management en Organisatie aan de Rijksuniversiteit Groningen. Voor het succesvol afronden ben ik een aantal mensen dank verschuldigd die ik graag noem in dit voorwoord. In de eerste plaats wil ik bedanken mijn vrienden en familie voor hun steun. Specifiek gaat mijn dank uit naar mijn vriend voor het corrigeren van mijn teksten en het meedenken bij problemen. Verder wil ik mijn begeleider dhr. Lanting bedanken voor het begeleiden van het schrijfproces, welke niet altijd even soepel is verlopen. Na wat opstartproblemen, heb ik uiteindelijk toch een geschikt en interessant onderwerp gevonden waardoor ik met veel plezier deze scriptie heb geschreven.
Samenvatting
In dit onderzoek is ingegaan op organisatieontwerp met de focus op traditionele en moderne organisatiestructuren. Op dit gebied hebben in de afgelopen jaren een aantal veranderingen plaatsgevonden. Uit de probleemverkenning is naar voren gekomen dat in het bijzonder kennisintensieve organisaties te maken hebben met (traditionele) organisatiestructuren die niet meer voldoen aan de eisen uit de omgeving. Dit onderzoek is gebaseerd op het idee dat een organisatie met een moderne structuur effectiever is dan met een traditionele structuur. De vraagstelling voor dit onderzoek is dan ook als volgt geformuleerd:
Wat is de meest effectieve organisatiestructuur voor een kennisintensieve organisatie in de hedendaagse omgeving?
Dit onderzoek is uitgevoerd aan de hand van het artikel van Eisenhardt (1989), wat heeft geleid tot een case-georiënteerde aanpak. Dit bekent dat er vier cases zijn onderzocht met de volgende kenmerken: succesvolle kennisintensieve organisaties in de auto-industrie. Deze cases zijn beschreven aan de hand van de soort organisatiestructuur
(ontwerpparameters) en van de omgeving (situationele factoren). Vervolgens is de data geanalyseerd door de ‘within-case’ en de ‘cross-case pattern’ methode. Hieruit is een hypothese gevormd en aangescherpt aan de hand van een literatuurvergelijking.
Uit de resultaten is gebleken dat een kennisintensieve organisatie in een dynamische omgeving succesvol is met minder management lagen, kennisnetwerken, e-business,
crossfunctionele taken en projecten. Dit is in overeenstemming met de literatuur. Hier zijn verschillende mogelijke structuren aangegeven die bezitten over de benodigde kenmerken om flexibel te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving. De traditionele structuren beschikken echter niet over de benodigde kenmerken om flexibel te opereren. De conclusie is dat voor een kennisintensieve organisatie een moderne organisatiestructuur effectiever is dan een traditionele organisatiestructuur in de hedendaagse omgeving. Uit dit onderzoek volgt dan ook de aanbeveling om de traditionele structuren te heroverwegen en in te voeren een
Inhoudsopgave
Voorwoord
1. Introductie van het idee... 6
1.1 Organisatiestructuren en omgeving - een idee ... 6
1.2 Onderzoeksvraagstelling ... 8 1.3 Potentiële variabelen... 12 1.3.1 Effectieve organisatiestructuur... 12 1.3.2 Structuurkenmerken ... 14 1.3.3 Situationele factoren... 15 2. Cases ... 17
2.1 Selecteren van de cases ... 17
2.2 Within-Case analyse ... 18
2.1.1 Case 1: DaimlerChrysler ... 18
2.1.2 Case 2: Volkswagen International... 21
2.1.3 Case 3: Peugeot – Citroen International... 25
2.1.4 Case 4: Renault ... 27
2.3 Cross-Case patronen... 30
3. Gerelateerde literatuur... 32
3.1 Hypothese... 32
3.2 Literatuurvergelijking... 32
3.2.1 Literatuur in overeenstemming met de hypothese... 33
3.2.2 Literatuur tegensprekend met de hypothese ... 43
4. Conclusie ... 47
1. Introductie van het idee
‘There is nothing wrong with change, if it is in the right direction.’ (Sir Winston Churchill)
Dit citaat geeft de essentie weer waar dit onderzoek over gaat: verandering. Het gaat in dit onderzoek om verandering in organisatiestructuren. Dit verslag begint met een introductie van het onderwerp in paragraaf 1.1. Hier komt het idee aan bod dat ten grondslag ligt aan dit onderzoek. Vervolgens wordt in paragraaf 1.2 de onderzoeksvraagstelling behandeld met de focuspunten voor dit onderzoek. Vervolgens komen de potentiële variabelen aan bod die volgens de theorie geschikt zijn voor het onderzoek in paragraaf 1.3.
1.1 Organisatiestructuren en omgeving - een idee
Voordat de begrippen organisatiestructuren en omgeving worden toegelicht, volgt eerst het kader waarbinnen deze begrippen vallen, de organisatie. Organisaties zijn door de jaren heen veranderd. Deze ontwikkeling van organisaties kent een aantal fasen. Oorspronkelijk waren organisaties enkel product- of dienstentiteiten en georganiseerd rond functies (Chandler 1962). Sinds de jaren 1920 zijn organisaties gediversifieerd in meerdere productlijnen en georganiseerd in meerdere productdivisies, elk een functionele organisatie. In de jaren 1960 gingen de organisaties uitbreiden over de grens en is de internationale divisie toegevoegd. Tegenwoordig zijn organisaties naast functies, producten en geografisch (traditionele structuren) georganiseerd naar klantsegmenten, oplossingen en processen. In de moderne samenleving vormen organisaties een alomtegenwoordig verschijnsel (Galbraith 2002).
organisaties verspreid, door samenwerkingsverbanden, om wereldwijd te kunnen concurreren. De naam die vaak wordt gegeven aan deze nieuwe organisaties is de lerende organisatie. Een lerende organisatie promoot communicatie en samenwerking zodat iedereen is staat is om problemen te identificeren en op te lossen. Een organisatie kan op deze manier constant experimenteren, verbeteren en haar capaciteit laten toenemen. Deze organisatie is gebaseerd op gelijkwaardigheid, open informatie, weinig hiërarchie en een cultuur die aanmoedigt aanpassingsvermogen en deelneming. Hiermee wil de organisatie bereiken dat er overal ideeën ontstaan om kansen te pakken. In een lerende organisatie is de essentiële waarde het oplossen van problemen, terwijl een traditionele organisatie ontworpen wordt voor efficiënte prestaties (Daft 2004).
Het ontwerp van structuren is van groot belang voor een organisatie. Zo zijn organisatiestructuren in de loop der tijd concurrentiewapens geworden. Organisatieontwerpen die vergemakkelijken variëteit, verandering, snelheid en integratie zijn bronnen van competitieve voordeel. Deze ontwerpen zijn moeilijk uit te voeren en te kopiëren, omdat ze ingewikkelde mengsels zijn van veel verschillende ontwerpbesluiten (Jägers & Jansen 1991).
Uit de literatuur is naar voren gekomen dat in het bijzonder kennisintensieve organisaties te maken hebben met traditionele organisatiestructuren die niet meer voldoen aan de eisen uit de omgeving. De reden hiervoor is dat de hiërarchieën van traditionele structuren niet langer doeltreffend zijn voor planning en controle. Er zijn te veel relevante data voor het principe: de top denkt na, de vloer voert uit. De waarden van de data zijn te onvoorspelbaar, de hoeveelheid data is te groot en de geldigheidsduur ervan is te kort geworden (Weggeman 2000). Volgens Alder (2001) zijn bij de kennisintensieve organisaties vooral moderne structuren ontstaan omdat de op markt en hiërarchie gebaseerde coördinatiemechanismen tekort doen bij het coördineren en vastleggen van kennis, de meest cruciale factor in de huidige economie.
1.2 Onderzoeksvraagstelling
Dit onderzoek is uitgevoerd aan de hand van het artikel van Eisenhardt (1989). Dit betekent dat aan hand van een bepaald idee een onderzoeksvraag is opgesteld en een aantal potentieel belangrijke variabelen met onderbouwing uit de literatuur. Vervolgens worden een aantal cases onderzocht die dit idee zouden ondersteunen. Hieruit kan dan een case-overstijgende conclusie worden getrokken, die leidt tot een eventueel nieuw inzicht. Deze aanpak van onderzoek is vooral geschikt bij nieuwe topics. Dit onderzoek is gebaseerd op het idee dat een organisatie met een moderne structuur effectiever is dan met een traditionele structuur. Met effectiever wordt bedoeld dat de structuurvariabelen beter aansluiten bij de omgevingsfactoren en dat hierdoor de organisatie succesvoller is. Dit idee betekent een weerlegging van het traditionele denken van het structureren van organisaties. Een punt dat bijvoorbeeld ter discussie staat is het voeren van een hiërarchie. De managementvraag die hierbij hoort heeft de volgende formulering:
- Zijn de moderne structuren effectiever dan de traditionele structuren? Zo ja, in welke
situaties is dit van toepassing?
Sommige onderdelen van deze case-georiënteerde aanpak zijn gelijk aan de ‘hypothesis-testing’ onderzoek, waaronder de probleemdefinitie met de onderzoeksvraagstelling.
Onderzoeksvraagstelling
Voor hedendaagse organisaties bestaat dus keuze uit veel mogelijke soorten organisatiestructuren. Deze soorten hebben een onderverdeling in traditionele en moderne structuren. Voor een organisatie is het van belang te weten welke organisatiestructuur het beste past in de omgeving waarin ze verkeren. De onderzoeksvraag is een vertaling van de managementvraag en is als volgt geformuleerd:
Wat is de meest effectieve organisatiestructuur voor een kennisintensieve organisatie in de hedendaagse omgeving?
De onderzoeksvraag is te operationaliseren in deelvragen. De deelvragen zijn kleine onderzoeksvragen die de beantwoording van de onderzoeksvraag moeten ondersteunen en vergemakkelijken. Voor dit onderzoek is de volgende deelvraag van belang:
- Wanneer is een organisatiestructuur effectief?
om te begrijpen wanneer een structuur effectief is. Deze inzichten leiden tot variabelen voor het onderzoeken van de cases.
Om tot een antwoord te komen moeten een aantal observaties worden gedaan. Dit gebeurt in het volgende hoofdstuk in de vorm van cases. Ter verduidelijking zijn een aantal gehanteerde begrippen in de vraagstelling hieronder kort toegelicht.
‘Organisatiestructuur’
Een organisatie is geen statische entiteit; ze is voortdurend in beweging. Ondanks deze voortdurende verandering (continue flux, Morgan 1986, p.223-272), vertoont een organisatie veel duurzame eigenschappen. Eén van de belangrijkste eigenschappen is de organisatiestructuur, welke als volgt gedefinieerd kan worden:
‘Het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd.’ (Mintzberg 1979)
‘De taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de compensatie daarvan.’ (Weggeman 2000)
‘Het patroon van de posities met hun onderlinge relaties.’ (Van Aken 1994)
In deze definitie wordt met ‘patroon’ zowel bedoeld de wijze waarop bepaalde posities of samengestelde posities onderling (bestuurlijk en/ of fysiek) samenhangen, als hun onderlinge plaatsbepaling en afbakening.
De definitie van een organisatiestructuur bevat volgens Daft (2004) drie sleutelcomponenten:
1. Organisatiestructuur ontwerpt formele rapportage relaties, met het aantal niveaus in
de hiërarchie en de span of control van de managers en toezichthouders.
2. Organisatiestructuur identificeert de groepering van individuele in afdelingen en van
afdelingen in een totale organisatie.
3. Organisatiestructuur omvat het ontwerp van systemen voor instaan van een effectieve
communicatie, coördinatie en integratie van inspanningen door afdelingen.
Alle vier de definities betekenen in hoofdlijnen hetzelfde. In dit onderzoek is uitgegaan van de laatste definitie omdat deze het meest compleet en duidelijk geformuleerd is. Verder is er een onderscheid gemaakt in soort organisatiestructuur: traditionele en moderne structuren.
‘Effectief’
Onder effectief wordt verstaan de mate waarin er een structurele aansluiting is met de huidige omgevingsfactoren van een organisatie. Tijdens het ontwerpproces worden hiervoor keuzes gemaakt (Mintzberg 1979).
‘Organisatie’
De onderneming is een organisatie. Wat is nu een organisatie? In de organisatieliteratuur bestaan vele benaderingen om het begrip ‘organisatie’ te conceptualiseren en te definiëren. Vele benaderingen zijn vooral geschikt om organisaties te beschrijven en te onderzoeken. Twee definities van organisaties die goed tot hun recht komen in dit onderzoek zijn de volgende:
‘Organizations are (1) social entities that (2) are goal-directed, (3) are designed as deliberately structured and coordinated activity systems, and (4) are linked to the external environment.’ (Daft, 2004)
‘Een organisatie is een patroon van gecoördineerde actie.’ (Bekkers 2000)
Deze laatste definitie is vooral gericht op de ‘moderne’ organisaties, waar de opvatting heerst dat dé organisatie niet bestaat. Een organisatie heeft namelijk meerdere gezichten.
‘Kennisintensieve organisatie’
‘Een kennisintensieve organisatie (KIO) is een organisatie met overwegend kenniswerkers in het primaire proces of ten minste in de technische staf mits die een dominante invloed heeft op het functioneren van het primaire proces.’ (Weggeman 2000)
arbeid. Ook Hedlund (1994) heeft definiërende kenmerken geformuleerd van de ‘nieuwe’ kennisintensieve organisatie. Deze kenmerken zijn:
1. Putting things together, combining rather than dividing them.
2. Temporary constellations of people and units rather than permanent structures.
3. The importance of personnel at ‘lower’ levels in interfunctional, interdivisional, and
international dialogue, rather than handling coordination through ‘managers’ and only at the top.
4. Lateral communication and dialogue rather than vertical.
5. Top management as catalyst, architect of communications (technical and human)
infrastructure and protector of knowledge investment rather than monitor and resource allocator.
6. Focusing the corporation on fields with rich potential for combining knowledge
elements rather than diversifying to create semi-independent parts.
7. Heterarchy as the basic structure rather than hierarchy.
‘Hedendaagse omgeving’
Vandaag de dag opereren bijna alle organisaties in een grote onzekere omgeving. Dit betekent dat concepten van organisatietheorie en ontwerp steeds weer veranderen. Bij de omgeving van de organisatie gaat het vooral om twee variabelen:
- de mate van veranderlijkheid van de omgeving - de complexiteit van de omgeving.
De omgeving wordt dynamisch of veranderlijk genoemd wanneer zich grote en onvoorspelbare veranderingen voordoen. Veranderlijkheid van de omgeving maakt het moeilijk om de structuur in detail vast te leggen. Een omgeving is complex als de organisatie met veel, en onderling verbonden, entiteiten in de omgeving rekening moet houden. Complexiteit van de omgeving leidt tot decentralisatie (Jägers & Jansen 1991).
1.3 Potentiële variabelen
Bij dit soort onderzoek, waar een theorie gevormd wordt uit onderzoek naar cases, wordt data verzameld aan de hand van een gedefinieerde focus om systematisch specifieke informatie te verzamelen. Om dit te bereiken is het nodig om een concept te beschrijven zodat specifieke organisaties onderzocht kunnen worden. Verder kunnen bepaalde variabelen richting geven aan de dataverzameling. Er zijn een aantal potentiële belangrijke variabelen opgesteld aan de hand van literatuur over organisatieontwerp. In subparagraaf 1.3.1 wordt eerst besproken wanneer een structuur effectief is, vervolgens worden in subparagrafen 1.3.2 en 1.3.3 de variabelen opgesteld.
1.3.1 Effectieve organisatiestructuur
Organisaties worden gestructureerd om de verschillende stromen vast te leggen en te sturen en om de verbanden tussen de onderdelen te bepalen. De belangrijkste beslissing met betrekking tot het ontwerp van structuren is het vinden van een juiste balans tussen verticale controle en horizontale coördinatie, afhankelijk van de behoeften van de organisatie. Verticale controle is geassocieerd met de doelen van efficiency en stabiliteit. Horizontale coördinatie is geassocieerd met leren, innovatie en flexibiliteit.
Voor het ontwerp van een structuur bestaat tegenwoordig keuze uit twee soorten organisaties. De eerste is een traditionele organisatie die ontworpen wordt voor efficiëntie, met het accent op verticale verbindingen als hiërarchie, regels en plannen, en formele informatie systemen. De tweede organisatie is een eigentijdse lerende organisatie, met het accent op horizontale communicatie en coördinatie. Horizontale verbindingen ontstaan door crossfunctionele informatiesystemen, direct contact tussen managers over de lijnen van een afdeling, tijdelijke taakeenheden, voltijd integrators en teams (Daft 2004).
uitgewerkt. Zijn werk behoort tot de contingentiebenadering, die een verband legt tussen organisatiestructuur en omgeving.
Volgens de contingentietheorie (Daft 2004) moet er een ‘goodness of fit’ zijn tussen de omgeving en organisatiestructuur, wil een organisatie effectief zijn. Contingentie betekent dat één ding is afhankelijk van andere dingen. Wat voor één organisatie werkt, hoeft niet voor een andere te werken: ‘it depends’. Tegenwoordig wordt ervan uitgegaan dat er geen universele principes bestaan voor de inrichting van organisaties. Het idee van de ‘one best way of management’ van de klassieke organisatieleer werd hiermee onderuit gehaald. De organisatiestructuur wordt nu als middel gezien om het werk van velen te coördineren. Verschillend werk en verschillende situaties vragen uiteenlopende structuren. Deze gedachte is hier uitgewerkt in de contingentiebenadering van organisaties. De configuratietheorie is gebaseerd op drie stellingen (Van Aken 1994):
1. Voor een effectieve organisatie dient haar structuur goed aangepast te zijn aan de
situatie: de congruentiehypothese (waarbij deze situatie bepaald wordt door het primaire proces van de organisatie, haar omgeving en haar grootte en leeftijd).
2. Voor een effectieve organisatie dienen de verschillende structuur- en
besturingselementen onderling consistent te zijn: de configuratiehypothese (waarvan coördinatiemechanismen en organisatiedelen de belangrijkste elementen vormen).
3. Door het combineren van beide voorafgaande hypothesen ontstaat de uitgebreide
configuratiehypothese, die inhoudt dat er voor een effectieve organisatie zowel onderlinge consistentie tussen structuur- en besturingselementen moet zijn als een goede aanpassing aan de situatie.
Galbraith (1977, 1989) deelt de contingentietheorie in twee uitgangspunten:
1. ‘There is no one best way to organize’.
2. ‘Any way of organizing is not equally effective’.
1.3.2 Structuurkenmerken
Zoals vermeld staat het organisatieontwerp van Mintzberg (1995) centraal. Uit deze theorie zijn een aantal variabelen af te leiden voor beschrijving van de cases. In deze subparagraaf zullen de ontwerpparameters besproken worden en de hieruit vloeiende variabelen. Deze variabelen zorgen voor verschillende gebieden waarop gefocust kan worden voor het vergelijken en beoordelen van de structuren.
Mintzberg (1995) gaat bij structuurontwerp uit van ontwerpparameters. Deze parameters vormen een geïntegreerd systeem waarin zij allemaal met elkaar verbonden zijn. Dit houdt in dat wanneer één parameter veranderd wordt, alle andere mee moeten veranderen. Er bestaan negen ontwerpparameters, die de basiscomponenten van organisatiestructuren zijn. Ze kunnen onderverdeeld worden in vier categorieën en zijn weergegeven in tabel 1. In bijlage één is een uitgebreide beschrijving opgenomen van de ontwerpparameters.
Tabel 1 Ontwerpparameters
Categorie Ontwerpparameter Ontwerp van posities Taakspecialisatie
Formalisering van gedrag Training en indoctrinatie
Ontwerp van de superstructuur Groepering van eenheden Grootte van de eenheden
Ontwerp van laterale overlegstructuren Systemen voor planning en controle Verbindingsmiddelen
Ontwerp van besluitvormingssysteem Verticale decentralisatie Horizontale decentralisatie
Bron: Mintzberg (1995)
vallen de organisatorische dimensies uiteen in twee types: structurele en contextuele dimensies. De structurele dimensies voorzien in het beschrijven van de interne karakteristieken van een organisatie. Ze creëren een basis voor het meten en vergelijken van organisaties. De contextuele dimensies karakteriseren de gehele organisatie. Ze beschrijven de locatie die beïnvloedt wordt en vormen de structurele dimensies. De contextuele dimensies kunnen gezien worden als een set van overlappende elementen die ten grondslag liggen aan een organisatiestructuur. Beide modellen vertonen echter grote overeenkomsten met de ontwerpparameters van Mintzberg. In de recentere modellen wordt alleen meer de nadruk gelegd op de categorie mensen. Omdat bij de beschrijvingen van de cases zowel een traditionele als een moderne structuur kan voorkomen, wordt hier gewerkt met de ontwerpparameters van Mintzberg. Tevens bestaat er nog geen consensus over het ontwerpen van de moderne structuren.
De behandelde ontwerptheorieën geven aan dat voor een organisatie verschillende soorten structuren mogelijk zijn, maar elke structuur heeft bepaalde kenmerken die opgesteld zijn aan de hand van de ontwerpparameters. Een aantal van deze ontwerpparameters zullen van belang zijn voor dit onderzoek. Welke deze zijn is afhankelijk van de kenmerken van de moderne structuren. Uit gelezen literatuur is de verwachting naar voren gekomen dat de moderne structuren voornamelijk van de traditionele structuren zullen verschillen op een aantal gebieden. Deze gebieden zijn:
1. Groepering van eenheden
2. Grootte van de eenheden
3. Verbindingsmiddelen
4. (De)centralisatie
Volgens Weggeman (2000) staat een moderne structuur bekend om haar relatieve ongestructureerdheid en relatief grote vrijheid voor de kenniswerker. Deze punten komen tot uiting in de invulling van bovengenoemde ontwerpparameters.
1.3.3 Situationele factoren
de theorie van Mintzberg. Voorbeelden van uitdagingen uit de omgeving waar een organisatie hedendaags mee te maken heeft, zijn:
• Wereldwijde concurrentie • Verscheidenheid
• Hoge ethische eisen
• Snelle vooruitgangen in technologie • De opkomst van e-business
• Een verschuiving naar kennis en informatie als belangrijkste vorm van vermogen voor
een organisatie
• Groeiende verwachtingen van werknemers voor betekenisvol werk en voor
gelegenheid van persoonlijke en professionele groei (Daft 2004).
Deze uitdagingen zorgen voor een veranderlijke en complexe omgeving van organisaties. Als gevolg van deze veranderingen hebben organisaties te maken met een meer wetende en eisende klant. Als respons op deze verandering, zijn opgetreden zes vormers van een organisatie vandaag de dag. Deze zes organisatievormers zijn: macht van de koper, variëteit en oplossingen, Internet, veelvoudige dimensies, verandering en snelheid (Galbraith 2002).
Kennisintensieve organisaties hebben vooral te maken met een sterk toegenomen schaalvergroting, dynamiek en complexiteit van de omgeving, welke leiden tot een chaotische context om in te opereren. De organisatie moet handelen in een situatie die zich kenmerkt door veel meer onzekerheid dan voorheen. Onzekerheid omdat de beschikbare tijd om informatie te verzamelen en te analyseren als gevolg van time-to-everything eisen is afgenomen, terwijl de hoeveelheid benodigde en te verkrijgen informatie als gevolg van de speelveldvergroting is toegenomen (Weggeman 2000). Deze omgevingskenmerken geven de verschillende gebieden aan waarop gefocust kan worden voor het verkrijgen van een consistentie met de structuur. De variabel voor de beschrijving van de cases is breed gehouden en omschreven als omgeving.
Voor het verzamelen van de gegevens van de verschillende organisaties is gebruik gemaakt van hun Internetsites. Samengevat kan worden dat van de geselecteerde organisaties de volgende gegevens zullen worden verzameld:
1. soort organisatiestructuur (ontwerpparameters)
2. omgeving; kenmerken van de markt waarin de organisatie opereert (situationele
factoren)
2. Cases
In dit hoofdstuk komt de beschrijving van de cases aan bod. In paragraaf 2.1 is aangegeven het selectieproces van de cases. Het selecteren van cases is een belangrijk onderdeel van een case-georiënteerd onderzoek. In paragraaf 2.2 vindt de Within-Case analyse plaats, gevolgd door de Cross-Case analyse in paragraaf 2.3.
2.1 Selecteren van de cases
Bij het selecteren van de cases is het van belang om die cases te kiezen die waarschijnlijk het idee van dit onderzoek gaan herhalen. De cases zijn geselecteerd op theoretische basis (Eisenhardt 1989). Het idee achter dit onderzoek is dat een organisatie met een moderne structuur effectiever is dan met een traditionele structuur. Een populatie waar waarschijnlijk een moderne structuur effectiever is dan een traditionele structuur is bij kennisintensieve organisaties en specifiek in de auto-industrie. Door een bepaalde sector te selecteren is er controle over de variatie in de omgeving. De (Europese) auto-industrie is geselecteerd omdat vooral op de ontwerpafdeling, bij het ontwikkelingsproces en het productieproces voordelen behaald kunnen worden door flexibeler werken en delen van kennis. Verder heeft deze industrie veel te maken met wereldwijde concurrentie en een veranderende klantvraag.
Een tweede eis voor het selecteren van de populatie is dat het om succesvolle kennisintensieve organisaties moet gaan. De reden hiervoor is dat de invoering van een nieuwe structuur wel effectief moet zijn gebleken. Verder zijn succesvolle organisaties vaak voorlopers met veranderingen om hun positie te behouden. Alleen de meest succesvolle KIO’s zijn dus geselecteerd. Door deze focus is er controle over de variatie in grootte verschillen tussen organisaties.
Volgens Eisenhardt (1989) werkt een aantal van 4 tot 10 cases het beste. De selectie van organisaties is gesteld op vier om het onderzoek haalbaar en binnen een redelijke termijn te houden. Samengevat kan worden dat voor dit onderzoek van belang zijn de vier meest succesvolle kennisintensieve organisaties van Europa in de auto-industrie. Dit zijn volgens www.amadeus.bvdep.com de volgende organisaties:
1. DaimlerChrysler AG;
2. Volkswagen Aktiengesellschaft;
Deze organisaties vallen onder de NACE code 3410 ‘manufacture of motor vehicles’. De rangorde geeft aan de mate van succes van de organisatie met als criteria de behaalde omzet in 2004. In paragraaf 2.2 vindt de beschrijving plaats van deze organisaties aan hand van de opgestelde variabelen (de ontwerpparameters en de omgevingskenmerken). Deze gegevens zijn per case verzameld in een tabel voor de Within-Case analyse.
2.2 Within-Case analyse
Voor het analyseren van de data bestaan twee mogelijke methoden. In de eerste plaats is mogelijk een ‘within-case’ analyse. Door deze analyse wordt vertrouwdheid met de data verkregen. In de tweede plaats is mogelijk een ‘cross-case pattern’ analyse, waar verder wordt gekeken dan een eerste impressie. Het bewijs kan zijn kwalitatief (woorden), kwantitatief (getallen) of beide. Het idee achter de ‘Within-Case’ analyse is om meteen bekend te raken met elke case als een op zichzelf staande entiteit. Hierdoor is het mogelijk om de unieke patronen van elke case boven water te krijgen voor het generalisatieproces begint. In dit onderzoek is de ‘Within-Case’ analyse gekoppeld aan de ‘Cross-Case’ zoektocht naar patronen, welke in paragraaf 2.3 plaatsvindt. In de volgende vier subparagrafen volgt de beschrijving van de geselecteerde organisaties.
2.1.1 Case 1: DaimlerChrysler
Onderstaande informatie van DaimlerChrysler is terug te vinden op de website
www.daimlerchrysler.com. De benodigde gegevens zijn hieronder samengevat per onderwerp
en verwerkt in tabel 2. Profiel
DaimlerChrysler is uniek in de auto-industrie. DaimlerChrysler heeft namelijk het meest indrukwekkende productassortiment en de meest waardevolle merken in de auto-industrie. Ze biedt voor de klanten het beste in termen van innovatie, ontwerp, veiligheid, kwaliteit, service en het plezier van het hebben van het product.
merken Maybach, Mercedes-Benz en Smart. Verder is er de Commercial Vehicles Division met acht commerciële merken en twee merken van onderdelen.
Strategie
De strategie is gebaseerd op vier pijlers: wereldwijde aanwezigheid, superieure producten, leidende merken en innovatie/ technologie leiderschap. In samenwerking met de
toeleveranciers concentreert DaimlerChrysler zich op drie gebieden voor het beste resultaat: Global Scale, Global Supply Base en Global Processes. Hiervoor bestaat onder andere de Supplier Portal, waar toeleveranciers online alle relevante data kunnen vinden. Verder is voor succes van belang de toeleveranciers risicomanagement proces. Hier wordt gebruik gemaakt van een ‘External Balanced Scorecard (EBSC)’ welke beschikbaar is voor elke
verantwoordelijke werknemer door middel van een ‘web front end’. Hierdoor kan nauw worden samengewerkt met collega’s uit andere units, zoals Engineering en Productie. Verder heeft DaimlerChrysler een sterke inkoopstrategie. Tot slot heeft DaimlerChrysler een aantal internationale samenwerkingsverbanden. Voorbeelden hiervan zijn overeenkomsten op gebied van assemblage, motorproductie en distributie.
Innovatie
In 1978 is opgericht DaimlerChrysler’s ‘Society and Technology Research Group’. Van hieruit worden de toekomstige kwesties op het gebied van mobiliteit aan gedragen. DC RTNA is één van negen DaimlerChrysler onderzoekscentrums wereldwijd. Vandaag de dag is dit centrum een leider in moderne informatietechnologie voor auto’s. De onderzoeksactiviteiten hebben een focus op de resultaten in plaats van kennis. Met hoge kwaliteitsproducten en verfijnde technologieën anticiperen en sturen ze op de trends van de toekomst. Hedendaagse innovaties zijn er op gebied van energie voor de toekomst en ongelukvrij rijden. Om zeker te zijn van het maken van de juiste beslissingen op gebied van ontwikkeling, wordt gebruik gemaakt van een wereldwijd kennisnetwerk met ongeveer 24.000 ontwikkelaars en meer dan 2.900 onderzoekers.
Uitdagingen industrie
een gelimiteerde groei, waardoor de competitie toeneemt. Verder zijn er nog striktere milieueisen en veiligheidsvoorschriften die de kosten doen oplopen.
De sleutel tot wereldwijd succes is innovatie. DaimlerChrysler heeft een lange traditie op dit gebied. Al meer dan honderd jaar zijn ze pioniers op gebied van auto-innovatie. Zij heeft dan ook een leidende positie in de internationale competitie. Diversiteit wordt als een concurrerend bedrijfsvoordeel gezien in de sterk concurrerende wereldwijde markt.
Diversiteit is dan ook geïntegreerd in alle aspecten van de bedrijfsvoering. Organisatie
In januari 2006 heeft DaimlerChrysler een nieuw managementmodel geïntroduceerd. Dit model is ontworpen om verdere groei te bewerkstelligen. Het integreert de functies, zet de focus op het kernproces en bemoedigt interne samenwerking. Om dit te bereiken zijn management lagen weggehaald. De uitkomst moet worden een magere, snelle structuur met gestroomlijnde en stabiele processen. Er heeft een centralisatie plaatsgevonden van de functies Finance & Controlling, Human Resources en Strategy. Een overvloed aan gegevens tussen staffuncties op strategisch en operationeel niveau is geëlimineerd en tegelijkertijd is de complexiteit van de organisatie afgenomen. Hierdoor is tevens een snellere en meer efficiënte besluitvoering mogelijk. De divisies concentreren zich alleen op kernprocessen; ontwikkeling, productie en verkoop. Verder heeft een standaardisatie plaatsgevonden van de meest
belangrijke processen binnen en tussen de divisies.
Tabel 2 Case 1: DaimlerChrysler
Soort structuur Succesfactoren Groepering
van eenheden Grootte van de eenheden
Modern Innovatie Integratie
functies Projecthuizen Diversiteit Interne samenwerking Toeleveranciers risicomanagement proces Focus kernproces
Verbindingsmiddelen (de)centralisatie Voordeel
structuur Omgeving
E-business (supplier
portals, web front end) Weinig management lagen Minder complexe organisatie Hoge concurrerende wereldmarkt Standaardisatie processen tussen en binnen divisies Centralisatie functies F&C, HRM & Strategie, rest divisies (regionale BU) Snellere & efficiëntere besluitvorming Wereldwijd kennisnetwerk
2.1.2 Case 2: Volkswagen International
Onderstaande informatie van Volkswagen is terug te vinden op de websites
www.volkswagen.com en www.volkswagen-ir.de. De benodigde gegevens zijn hieronder
samengevat per onderwerp en verwerkt in tabel 3. Voor beschrijving van de organisatie is de volgende link gebruikt: www.vw-personal.de.
Profiel
Volkswagen is opgericht in 1937 en heeft door de jaren heen veel geschiedenis geschreven met het ontwikkelen van nieuwe snufjes op autogebied. De Volkswagen Groep staat voor “A Policy of Diversity” en is één van de leidende autoproducenten in de wereld en Europa’s grootste autoproducent. De Groep heeft twee merknamen met betrekking tot de
Strategie
De strategie van Volkswagen is: “Mobility for the Future”. Er staan drie ontwikkelingen centraal: uiteenlopende groeikoersen in verschillende markten, toenemende competitie en verdere individualisatie van de wensen van de klant. Hiervoor bestaan zeven waarden van de Groep: dichtbijheid klanten, top prestatie, toegevoegde waarde, vernieuwing, respect,
verantwoordelijkheid en houdbaarheid.
Innovatie
Volkswagen heeft al talloze malen bewezen dat zij voorop loopt bij de ontwikkeling van nieuwe technologieën. Onafgebroken doet Volkswagen onderzoek naar de toepassing van nieuwe technieken en materialen in haar auto's. De techniek van morgen is al volop in ontwikkeling. Voortdurend wordt bij Volkswagen gewerkt aan nieuwe designs en vooruitstrevende technologieën. De ontwikkeling van nieuwe producten is speciaal georiënteerd op toename van klantenvoordeel. De focus ligt zowel op het ontwerp en functionaliteit als op veiligheid en milieu.
Uitdagingen industrie
Er zijn vier uitdagingen voor Volkswagen van belang. Deze zijn veiligheid en gezondheid, klimaat en energie, demografische veranderingen en tot slot globalisatie en locale
verantwoordelijkheid. De snelle groei in de wereldwijde populatie, de afgenomen beschikbaarheid van fossiele bronnen en de noodzaak om emissies in te bannen zijn de factoren die vormen de manier van zaken doen.
Een essentiële factor voor het succes van het bedrijf is het vermogen om kennis te managen en over te nemen in toekomstige producten en diensten. Verder is in de globale wereld een snelle, flexibele implementatie van bedrijfsprocessen en het verschaffen van informatie en applicaties noodzakelijk voor succes. Tot slot is het belangrijk in de auto-industrie om met innovatieve ontwerpen en nieuwe oplossingen te komen om succesvol te zijn.
Organisatie
beloningsmodel met platte hiërarchieën, werken in teams, flexibele werkuren en meer expertise bij de processen op de werkvloer. Dit is gedaan voor het starten van de productie van de ‘Touran compact van’. Tijdens het productontwikkelingsproces wordt sinds 2004 gewerkt met crossfunctionele teams voor het analyseren van trends en het opstellen van scenario’s.
Bij Volkswagen is van toepassing Kennismanagement. Ze zien kennis als een waardevolle bron. Informatie wordt kennis door gebruik ervan in een specifieke context en door ervaring van een persoon die er gebruik van maakt. Kennismanagement is gericht op het beschikbaar maken van kennis op elke plek en elke tijd en vervolgens op het doorgeven van locale innovatieve oplossingen naar de gehele Groep. Hiervoor zijn verschillende
instrumenten ingevoerd door de ww.deck: “Knowlegde guide, Knowlegde networks, Knowledge bases, Knowledge couriers, Knowledge balance. De ww.deck staat voor worldwide development and exchange of corporate knowledge en formuleert innovatieve kennis management oplossingen voor de gehele Groep. De verschillende instrumenten worden hieronder kort toegelicht.
Knowledge networks
Volkswagen maakt gebruik van 20 kennisnetwerken over de wereld. Technische experts zijn in de “Expert room” virtueel verbonden. Deze kennisnetwerken zijn een nieuwe vorm van globale samenwerking in de groep. Hierdoor kunnen experts van elkaar leren en sneller belangrijke beslissingen maken. Netwerken dragen eraan bij dat werk niet dubbel wordt gedaan, faciliteren stabiele kwaliteit en consistente klantenoriëntatie.
Binnen Volkswagen bestaan drie soorten portalen. Portalen zijn de virtuele toegangspoorten tot de wereld van Volkswagen. De drie portalen zijn:
B2E employee portal: het platform voor insiders. Hier vindt de bundeling plaats van
informatie en communicatie services, processen en IT-systemen. Dit zorgt voor een toename van de kwaliteit van het werk en motivatie van de werknemers
B2B supplier portal: toegepast op de toeleveranciers, waardoor winst wordt geboekt
op administratief gebied en wordt procestijd ingekort. Dit verbeterd de concurrentiepositie van Volkswagen.
B2C customer portal: geeft weer interessante aanbiedingen, waardoor de service aan
Knowledge bases en Knowledge couriers
De knowledge base structureert de beschikbare informatie om relevante kennis te filteren. De informatie is op geslaan in een database, een document management systeem. De knowledge courier beschermt kennis, zodat deze niet verloren gaat wanneer specialisten hun baan verlaten.
Knowledge balance
De knowledge balance helpt om in kaart te brengen de intellectuele kapitaal naar individuele gebieden en om te managen de werknemers vaardigheden optimaal. Deze aanpak is gebleken een praktische en effectieve oplossing voor het managen van vaardigheden.
Binnen Volkswagen wordt gewerkt met ‘Job family development’. Dit houdt in dat ze zijn afgegaan van strikt gedefinieerde taken en carrières bewegende in een rechte lijn en overgegaan zijn op werken in projecten en denken in processen. Van specialisten wordt verwacht dat zij hun expertise beschikbaar maken op verschillende raakpunten. ‘Job families’ zijn expertgemeenschappen, die werken naar gemeenschappelijke taken in de bedrijven van de groep en in de globale netwerken. Ter illustratie is figuur 1 opgenomen:
Figuur 1 Job families
Bron: www.volkswagen.com
Tabel 3 Case 2: Volkswagen
Soort structuur Succesfactoren Groepering
van eenheden Grootte van de eenheden
Modern Innovatie Geen strikt
gedefinieerde taken (crossfunctionele)Teams Kennismanagement Denken in processen Projecten Job families
Verbindingsmiddelen (de)centralisatie Voordeel
structuur Omgeving
Knowledge guide, networks, bases, couriers en balance.
Platte hiërarchie Snellere
beslissingen Toenemende competitie Drie soorten portalen Tien functionele
divisies Stabielere kwaliteit Individualisatie wensen klant Consistente
klantenoriëntatie Globalisatie Strikte milieu- en veiligheidseisen
2.1.3 Case 3: Peugeot – Citroen International
Onderstaande informatie van Peugeot-Citroen is terug te vinden op de website www.psa-peugeot-citroen.com. De benodigde gegevens zijn hieronder samengevat per onderwerp en verwerkt in tabel 4. Voor beschrijving van de innovatie is tevens gebruik gemaakt van de website www.psa-peugeot-citroen.com-automotivedesign network.
Profiel
De PSA Peugeot Citroën is Europa’s tweede grootste autofabrikant en omvat de twee sterke merken Peugeot en Citroën. Elk heeft zijn eigen identiteit en eigen commerciële beleid. De Groep heeft drie objectieven gezet voor de komende jaren:
1. Het ontwikkelen van bruikbare innovatie met de focus op het beschermen van het
milieu en verbeteren van comfort en veiligheid.
2. Het toenemen van de verkopen, gedeeltelijk door internationale ontwikkeling.
3. Het veilig stellen van de groei.
Strategie
De Groep wil op lange termijn groei behalen gebaseerd op klanttevredenheid, ontwikkeling van het productassortiment, innovatie en voortreffelijkheid in technieken, vaardige personeel, flexibiliteit en kostenmanagement. PSA Peugeot Citroën heeft industriële bronnen wereldwijd opgebouwd.Verder maakt ze gebruik van strategische coöperatie overeenkomsten met andere autofabrikanten voor platformen of motors. Voorbeelden van strategische partners zijn Renault, Ford, Fiat en BMW.
Innovatie
Peugeot staat voor dynamiek, stijl en praktische innovatie. Dagelijks wordt getracht innovatie en onderzoek op autogebied te verbeteren. Hiervoor bestaan 70 aparte projecten met als doel het zo effectief mogelijk halen van de verwachtingen en behoeftes van de klanten. Elk element van veiligheid en prestatieniveaus dient geperfectioneerd te worden om meer plezier en comfort voor de passagiers te behalen. De Groep maakt gebruik van efficiënte R&D processen en faciliteiten. Hiervoor bestaat het ‘Automotive Design Network (ADN)’ voor de innovatieve teams, geopend in 2004. Het is een unieke hub van delen en creativiteit van individuele talenten en professionals. Innovatie heeft een hoge prioriteit binnen de Groep. Uitdagingen industrie
De evolutie van de auto-industrie is ineengestrengeld met de grote opschuddingen van de 20e eeuw. De industrie groeide naar een massaproductie en verbeterde onderweg de kwaliteit van het maken en condities van het werk en verminderde de kosten. Een organisatie in de auto-industrie moet flexibel en pro-actief zijn om effectief te kunnen antwoorden op veranderingen in vragen van de klant. Hedendaags heeft de auto-industrie een groot aandeel in de
economische groei in alle geïndustrialiseerde landen. PSA Peugeot Citroën heeft drie uitdagingen opgesteld die de verantwoordelijkheid illustreren voor zowel de voertuig als de gemeenschap nu en in de toekomst:
The greenhouse effect Road safety
Urban mobility
Organisatie
De Groep is een platvorm organisatie. Een platvorm is een basis die gangbaar is voor verschillende voertuigen, inclusief componenten als de motor en wielophanging. Hierdoor kunnen de productiekosten geoptimaliseerd worden en kan een breed productassortiment worden gevoerd. Ze maken gebruik van projectmanagement. Alle verschillende aspecten van een project bewegen gelijkmatig voorwaarts. Ook maakt PSA Peugeot Citroën gebruik van e-business door meer dan 50 projecten die impact hebben over de gehele keten, van ontwerp tot verkoop. Deze richt zich op vier gebieden:
Business to consumers (B2C): relatie met de klanten door middel van de Internetsites Business to business to consumer (B2B2C): focus op de relatie met de dealers
Business to business (B2B): ondersteunt relatie met toeleveranciers en partners Business to employees (B2E): toegewijd aan alle processen, informatie en bronnen
Het Intranet bestaat uit driehonderd sites, waaronder een ruimte voor teams en bibliotheken met documenten.
Tabel 4 Case 3: Peugeot – Citroën
Soort structuur Succesfactoren Groepering
van eenheden Grootte van de eenheden
Modern Kostenmanagement Projecten Innovatieve teams Pro-actief
Flexibel Snelheid in
innovatie (platvorm beleid)
Verbindingsmiddelen (de)centralisatie Voordeel
structuur Omgeving
Hub in Design Center Projectmanagement Optimalisatie
productiekosten Grote veranderingen
E-business Invoering breed
assortiment Goede kwaliteit en lage kosten Snelheid om te
reageren Veranderende klantvraag Gediversifieerde en gesegmenteerde markt
2.1.4 Case 4: Renault
Profiel
Renault is een wereldwijde speler in de auto-industrie. Haar winstgevende groeistrategie houdt in een toewijding aan klanttevredenheid en productkwaliteit, gekoppeld aan een drive voor innovatie. Zij verkoopt innovatieve, veilige en milieuvriendelijke voertuigen wereldwijd. Renault is Europa’s meest winstgevende ‘full-line’ autofabrikant.
Renault en Nissan maken samen de vierde grootste autogroep van de wereld. De alliantie is opgezet in 1999 en is een unieke groep van twee wereldwijde organisaties. Ze delen dezelfde strategie, maar hebben elk hun eigen identiteit. De Nissan groep bevat de merken Nissan en Infiniti, de Renault groep bevat de merken Renault, Dacia en Samsung. Strategie
De strategie is gebaseerd op drie sleutelfactoren: concurrerend, innovatie en internationale uitbreiding. Renault breidt internationaal uit met de merken Dacia, Renault Samsung Motors en de Alliantie met Nissan. Uit de strategie zijn vijf prioriteiten af te leiden:
1. Bouwen van herkenning voor de identiteit van het merk;
2. Het worden van de meest concurrerende producent in de markten in termen van
kwaliteit, kosten en levertijden;
3. Uitbreiden van het internationale bereik;
4. Ontwikkelen van Renault’s kernwaarden;
5. Vertalen van succes in financiële prestaties.
Binnen de Alliantie wordt gestreefd naar heldere besluitvorming voor snelheid en maximale efficiëntie door het combineren van de sterktes van beide organisaties, Cross-Company Teams (CCTs), Functional Task Teams (FTTs) en gedeelde platvormen en componenten. Innovatie
De filosofie van Renault is als volgt: ‘Put innovation at everyone’s service and within the reach of all’. Innovatie gebeurt door middel van drie methodes:
Renault R&D, met in-house werk en projecten geleid in samenwerkingsverbanden; coöperatie met toeleveranciers;
Uitdagingen industrie
In de auto-industrie kan een organisatie het alleen goed doen wanneer ze een kosteneffectieve basis heeft. Verder is voor succes van belang samenwerken (met toeleveranciers,
distributienetwerk en partners) en nieuwe projecten durven aangaan. Voor een internationale autofabrikant als Renault zijn vier essentiële kwesties van belang:
1. mobiliteit
2. wegveiligheid
3. ecologische balans
4. locale ontwikkeling
Organisatie
Om effectiever samen te werken is de organisatie gestructureerd met korte lijnen van
leidinggeven, netwerken, ‘cross-functional’ initiatieven en toegankelijkheid. Verder is er een ‘empowered’ management en een open dialoog met werknemers voor het aanmoedigen van decentralisatie en de voorbereiding op veranderingen die komen gaan.
Om innovatieve, hoge kwaliteit auto’s voor een wereldwijde en toenemende diversifiërende klantenvraag te kunnen ontwikkelen, is Renault afhankelijk van een gestroomlijnde geïndustrialiseerde organisatie om kwaliteit, kosten en productietijden te kunnen managen. Hiervoor bestaat de Renault Production Way (SPR), wat een management methode is gericht op de continue vooruitgang met betrekking tot alle spelers in het
productiesysteem. De activiteiten van de Renault Group zijn georganiseerd in twee hoofddivisies:
• Automobile Division
Deze divisie bevat de merken Samsung en Dacia en ontwerpt, ontwikkelt en zet op de markt de passagiersauto’s en commerciële voertuigen.
• Sales Financing Division
Deze divisie draagt bij aan de verkopen en marketing activiteiten. Het bevat RCI Banque. Verder zijn er nog negen functionele afdelingen.
Renault heeft een einde gemaakt aan het klassieke productiemodel en een nieuw model ingevoerd, gericht op twee punten:
1. Producten worden gelijktijdig ontwikkelt met hun productieproces. Dit model heeft
2. Creativiteit wordt gestimuleerd door een op projecten gebaseerde organisatie die
aanmoedigt interactie tussen alle werknemers met betrekking tot het
ontwikkelingsproces. Deze ‘cross-functionele’ organisatie haalt de barrières weg tussen de functies en is gebaseerd op een matrixorganisatie. Werknemers van een nieuw autoproject horen zowel bij een multidisciplinair projectteam, als bij hun aparte specialiteiten. De Technocenter is opgezet om de interactie te stimuleren tussen ontwerp en ontwikkeling. De verschillende teams kunnen groottes aannemen van 600 mensen. Door deze opzet is de efficiëntie en de creativiteit verbeterd.
Het interieur van de Technocenter is ingericht voor flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Dit is mogelijk door kantoorconfiguraties, die uitgebreid kunnen worden voor veranderende team groottes. De ontwerphub in de Technocenter heeft drie satelliet centers, in Parijs, Barcelona en Kiheung.
Tabel 5 Case 4: Renault
Soort structuur Succesfactoren Groepering van
eenheden Grootte van de eenheden
Modern Kosteneffectief crossfunctioneel Projectteams tot 600 mensen Samenwerken Cross-company
teams Durven aangaan
nieuwe projecten Functional task teams
Verbindingsmiddelen (de)centralisatie Voordeel
structuur Omgeving
Netwerken Korte lijnen
leidinggeven Weg barrières tussen functies
Hub Empowered
management Inkorting ontwikkelingstijden Projectmanagement Stimulatie
creativiteit Flexibiliteit
2.3 Cross-Case patronen
Er bestaan drie methoden om een ‘cross-case pattern’ analyse uit te voeren. De eerste
tussen cases. De derde methode houdt in het verdelen van de data bij de bron. Voor dit onderzoek is gekozen voor toepassing van de tweede methode om de subtiele verschillen en overeenkomsten boven water te krijgen. Dit betekent dat er een onderscheid in twee groepen is gemaakt: tussen case 1 & 3 en tussen case 2 & 4. De reden voor deze onderverdeling is om de verschillen in de rangorde zo groot mogelijk te houden. Voor de vergelijking is gebruik gemaakt van de tabellen in paragraaf 2.2 en verzameld in de tabellen 6 t/m 9.
Tabel 6 Case 1 & 3: Overeenkomsten
1. Belangrijkste succesfactor is innovatie & snelheid en kostenmanagement 2. Gewerkt in projecten en speciale innovatieve teams
3. Aanwezigheid van e-business en wereldwijd kennisnetwerk 4. Decentralisatie
5. Snelheid om te reageren
Tabel 7 Case 1 & 3: Verschillen
1. Case 3 is meer gericht op een breed assortiment en optimalisatie van de productiekosten
Tabel 8 Case 2 & 4: Overeenkomsten
1. Belangrijkste succesfactoren zijn innovatie en samenwerken 2. crossfunctionele taken en projecten
3. Kennisnetwerken en gebruik van e-business 4. Platte hiërarchie
5. Snellere beslissingen
Tabel 9 Case 2 & 4: Verschillen
1. Case 2 maakt gebruik van uitgebreid kennismanagement en heeft hierdoor een consistente klantenoriëntatie en stabielere kwaliteit.
3. Gerelateerde literatuur
In dit hoofdstuk komen de laatste te nemen stappen aan bod. In het vorige hoofdstuk heeft de analyse van de data plaatsgevonden. In dit hoofdstuk komt het vormen van een hypothese aan bod in paragraaf 3.1, gevolgd door een literatuurvergelijking in paragraaf 3.2.
3.1 Hypothese
Uit de within-case analyse en de cross-case analyse en opgedane impressies zijn concepten en relaties tussen variabelen te voorschijn gekomen. De volgende stap is om systematisch het ontstaande kader te vergelijken met het bewijs van elke case. Het centrale idee is om constant de theorie te vergelijken met de data, zodat een theorie ontstaat dicht bij de data. Voor het vormen van een hypothese bestaan twee stappen. De eerste stap is het verscherpen van het concept. Dit proces bevat twee fasen: het vormen van een concept en het bewijzen ervan in elke case. De tweede stap is het aantonen dat de ontstane relaties binnen het concept overeenkomen met het bewijs in elke case.
Uit de tabellen met de overeenkomsten uit de cross-case analyse kan een hypothese worden opgesteld. Dit is de uitwerking van de eerste stap. Deze hypothese is als volgt gedefinieerd:
Platte hiërarchie + kennisnetwerken + e-business + crossfunctionele taken + projecten (flexibel) => snelheid + innovatie + kostenmanagement+ samenwerken (succes in een dynamische omgeving)
Bovenstaande relatie is uit alle vier de cases te herleiden (de tweede stap). Elke case is een succesvolle kennisintensieve organisatie in de auto-industrie met een dynamische omgeving. Om succesvol te zijn hebben ze hun organisaties gestructureerd met minder management lagen, kennisnetwerken, e-business, crossfunctionele taken en projecten. Hierdoor kunnen ze beter inspelen op de omgeving doordat ze snelheid hebben, innoveren, kostenmanagement hebben en samenwerken. Elke case geeft hier zijn eigen verdere invulling aan.
3.2 Literatuurvergelijking
overeenkomstige literatuur besproken worden in subparagraaf 3.2.1, gevolgd door de tegensprekende literatuur in subparagraaf 3.2.2.
3.2.1 Literatuur in overeenstemming met de hypothese
De discussie rond de nieuwe organisatievormen is begonnen in 1993 door Daft en Lewin. De nieuwe vormen zijn ontstaan als antwoord op sociale en technologische voordelen (Weber 1978, org. 1910; en Chandler 1962). Het gaat hier om fundamentele veranderingenin de aard van de organisatorische vormen, die zich qua grootte niet meer hebben voorgedaan sinds de industriële revolutie en het consequente opduiken van de bureaucratie. Bepaalde vormen van organisaties komen voort uit bepaalde tijden, binnen bepaalde condities. M. Dijksterhuis e.a. (1999) delen de mening dat het gaat om fundamentele veranderingen.
Er is nog weinig informatie bekend over de kenmerken en de werking van de moderne structuren. In recente literatuur is veel geschreven over deze moderne organisatiestructuren. Door veranderingen in de omgeving van organisaties zijn nieuwe organisatiestructuren ontstaan. Een voorbeeld van een verandering in omgeving die een belangrijke rol heeft gespeeld bij de huidige vernieuwing van organisatiestructuren zijn de mogelijkheden van de informatietechnologie (IT). Aan de wens om zowel goedkoper als flexibeler en minder hiërarchisch te organiseren, kan door toepassing van hedendaagse IT steeds beter tegemoet worden gekomen. De moderne structuren zijn verder ontstaan door een drastische toename van de complexiteit van de onderneming, door de opkomst van dienstverlenende organisaties en door het minder dwingend zijn van de spelregels van eenheid van eigendom, leiding en identiteit (Weggeman 2000).
De omgeving van organisaties is in de afgelopen jaren veranderd. De oplossingen van veel van hedendaagse kwesties hebben hun basis in nieuwe organisatieontwerpen. Deze nieuwe prioriteit van organiseren is terug te vinden in de moderne structuren (Galbraith 2002). De voornaamste moderne (flexibele) structuren komen in deze literatuurvergelijking aan bod. Verder zal het verschil tussen een moderne en traditionele structuur worden behandeld en aan welke eisen een structuur zou moeten voldoen.
Moderne kennisintensieve structuren
Deze structuren worden hier kort omschreven. Een uitgebreide omschrijving is in bijlage twee opgenomen.
1. Celstructuur: een cel of een zelfsturend team is een groep van vijf tot maximaal dertig kenniswerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de levenscyclus van een bepaalde PMC (ProductMarkt-Combinatie) of DDC (Dienst-DoelgroepCombinatie).
2. Fuzzy structuur: bij fuzzy structurering vervalt de PMC of DDC als criterium voor het definiëren van organisatieonderdelen. Samenstelling van teams vindt hier plaats op basis van persoonlijke voorkeuren. Een fuzzy structuur is de kleinste en belangrijkste resultaatverantwoordelijke eenheid: de professional die werkzaam is in het primaire proces.
3. Hypertext structuur: over het algemeen spreekt men over een hypertext structuur wanneer het totale primaire proces van de organisatie, met behulp van ten minste twee disjuncte indelingscriteria, even zo vaak volledig gestructureerd is. Dit houdt in dat een professional die werkzaam is in het primaire proces, op elk moment tegelijkertijd werkt in bijvoorbeeld drie structuren.
4. Webstructuur: een webstructuur bestaat uit een heterogene verzameling semi-permanente eenheden. Deze eenheden kunnen geformeerd zijn op basis van verschillende, simultaan toegepaste indelingscriteria.
Hedendaags bestaat nog geen eenduidigheid in de literatuur over de kenmerken van een virtuele organisatie. Verder wordt in de literatuur een onderscheid gemaakt tussen traditionele en virtuele organisaties. Ook hier bestaat geen eenduidigheid over hoe verschillend een virtuele organisatie is ten opzichte van een traditionele met betrekking tot structuur en ontwerp. In dit onderzoek wordt gewerkt met de volgende definitie van een virtuele organisatie:
Shao onderscheidt drie generieke types van virtuele organisaties.
1. organisatie die geoutsourced hebben een gedeelte van haar activiteiten
2. een abstracte organisatie, de antithese van een fysieke organisatie. Het raamwerk is
subjectief en open voor verschillende interpretaties.
3. organisaties opgebouwd uit virtuele verbindingen met IT
Hij is van mening dat er een nieuw organisatiemodel moet komen, waarin ook rekening wordt gehouden met mogelijkheden van de informatietechnologie.
Werther Jr. (1999) sluit zich bij de eerst genoemde generieke type virtuele organisatie aan. Hij ziet een virtuele organisatie als een organisatie die al haar kernactiviteiten uitbesteedt. Zij verricht alleen één of twee kernfuncties. Traditionele, in-house organisatiefuncties zijn een uitzondering in virtueel ontwerp, doordat talent en kapitaal zijn gefocused op de value-added kerncompetenties.
Ook Galbraith (2002) ziet de virtuele organisatie als een organisatie met een uitgebreide uitbesteding van activiteiten die eerder ‘in-house’ plaatsvonden. Alleen de activiteiten waar een organisatie superieur in is, blijven ‘in-house’. Dit is mogelijk doordat de nieuwe informatietechnologie onafhankelijke bedrijven vergemakkelijkt samen te laten komen in een netwerk.
Bekkers (2000) ziet het begrip virtuele organisatie breed. Volgens hem bestaan virtuele organisaties dankzij ICT-infrastructuren. Kenmerkend voor een infrastructuur is dat verbindingen tot stand worden gebracht. In dit geval tussen mensen, organisaties, groepen, computers en databases. Deze verbindingen faciliteren de interactie tussen deze organisaties, groepen, mensen, computers en databases teneinde te komen tot een gecoördineerde actie. Zij maken collectieve actie mogelijk. De inhoud en vorm van deze interactie verschilt echter per virtuele organisaties. Hij geeft aan virtueel parallel organiseren de volgende definitie:
‘Het gelijktijdig verrichten van specifieke en generieke taken op basis van zelforganisatie; zelforganisatie die mogelijk wordt gemaakt door de doelzoekende en elektronisch gefaciliteerde verbindingen en dwarsverbanden tussen mensen binnen een open informationele ruimte.’
uitgangspunten. Volgens hem bestaat dé virtuele organisatie niet. Het eerste uitgangspunt is de virtuele organisatie als netwerkorganisatie. Aan de hand van beschrijvingen van verschillende auteurs kan er een lijst opgesteld worden met kenmerken van een virtuele organisatie als netwerkorganisatie:
• de locatie-onafhankelijke structurele en tijdelijke samenwerking tussen afzonderlijke
organisaties op grond van de onderkenning van wederzijdse afhankelijkheid, het realiseren van synergie en comparatieve voordelen zoals de reductie van transactiekosten, alsmede het vergroten van het aanpassingsvermogen aan veranderende markt- en concurrentieverhoudingen;
• het gebruik van netwerktechnologie en technologische interfaces om vitale
hulpbronnen zoals kennis, informatie, en grondstoffen, te ontsluiten en te delen;
• de structuur van een organisatie die wordt gevormd door een netwerk van
(wisselende en semi-permanente) informatiestromen en relatiepatronen; en
• een verschuiving van organisatie naar interorganisatie, waardoor de grenzen van de
afzonderlijke organisaties vervagen.
Het ontstaan van een netwerkorganisatie kan verklaard worden door de behoefte van organisaties om externe onzekerheden en afhankelijkheden, en de daarmee samenhangende transactiekosten, te reduceren (Rockart & Short 1991; Picot, Reichwald & Wigand 1995). Het resultaat is dat de bedrijfsprocessen tussen afzonderlijke organisaties worden geïntegreerd, waardoor de grenzen tussen deze organisaties vervagen. Andere, hiermee samenhangende redenen zijn het vergroten van de flexibiliteit als reactie op turbulente markt- en concurrentieverhoudingen en het verbeteren van toegang tot vitale knowhow (Sieber 1997). De eerder behandelde contingentiebenadering biedt voldoende verklaringen voor het ontstaan van de virtuele organisatie als netwerkorganisatie. Veranderende omgevings- en marktomstandigheden en nieuwe technologietoepassingen zijn in dit verband de belangrijkste contingentiefactoren die deze organisatievorm verklaren.
Het tweede uitgangspunt is de virtuele organisatie tussen schijn en werkelijkheid. Samengevat kan ook hier een aantal kenmerken worden opgesomd:
• de ogenschijnlijke tegenstelling tussen welke personen en hulpbronnen wel en welke
materieel. Formeel gaat het om afzonderlijke organisaties, feitelijk is dit niet langer meer het geval;
• voortdurend wisselende processen van in- en uitsluiting van personen en hulpbronnen
die ervoor zorgen dat de grenzen tussen deze afzonderlijke organisaties vervagen. Alhoewel de contouren van een virtuele organisatie niet altijd helder te onderscheiden
zijn, is er volgens Picot, Reichwald & Wigand (1995) geen wezenlijk verschil met de klassieke, reële organisatie. De virtuele organisatie ziet er hoogstens anders uit. Het gaat feitelijk om dezelfde organisatorische processen en doelstellingen, zij het dat de realisatie ervan wordt gerealiseerd met andere, informatie- en communicatietechnologische middelen.
Het derde uitgangspunt is de virtuele organisatie als een organisatie in cyberspace. Op grond van deze benadering vallen de volgende kenmerken van de virtuele organisatie op:
• een door computers gefaciliteerde communicatie waardoor een platform voor
interactie ontstaat,
• waardoor het mogelijk is om kennis en informatie te delen binnen een informationele
ruimte, en
• de wereldwijde interconnectie van computer- en telecommunicatienetwerken,
waardoor een eigen werkelijkheid wordt geschapen die een zelfstandige betekenis heeft.
Het vierde uitgangspunt is de virtuele organisatie als de organisatie van geheugen. Volgens deze benadering verwijst de virtuele organisatie naar:
• een dynamische allocatie van informatie en informatieverwerkingscapaciteit over
onderling verbonden computersystemen,
• waardoor gebruikers in staat worden gesteld om deze informatie te gelijkertijd te
ontsluiten en te verwerken.
Het vijfde uitgangspunt is de virtuele organisatie als de relativering van tijd en plaats. De ontkoppeling van tijd en plaats leidt tot verschillende soorten van virtuele organisaties. De volgende combinaties kunnen onderscheiden worden (O’Hara-Deveraux en Johansen 1994):
1. dezelfde tijd, dezelfde locatie
4. verschillende tijden, verschillende locaties
5. tijd en locatie zijn indifferent
Dit leidt mede tot de volgende kenmerken:
• de relativering van een lineaire en sequentiële ordening van mensen, middelen,
processen en activiteiten en het ontstaan van non-sequentiële en asynchrone organisatiepatronen, en
• de verbindingen tussen mensen, middelen, activiteiten en processen vindt plaats door
stromen.
Verschil tussen traditionele en virtuele organisaties
Een traditionele organisatie vertrouwt in grote mate op de fysieke verbindingen en grenzen. Het grootste verschil tussen een virtuele en een traditionele organisatie is de manier van opereren en de kanalen van informatie-uitwisseling. Andere verschillen zijn een uitgestrektere markt, uitgestrekter personeel en kansen, en uitgestrektere samenwerkingsverbanden met externen bij de virtuele organisatie. Verder is het belangrijkste kenmerk van een virtuele organisatie dat de variabelen niet noodzakelijk fysiek gelinkt zijn (Shao 1996).
Een virtuele organisatie heeft drie voordelen. In de eerste plaats realiseren organisaties zich tegenwoordig dat ze niet het beste overal in kunnen zijn, terwijl de competitieve markt dit wel verlangt. De virtuele organisatie biedt hier uitkomst. Verder kan de grootte van een organisatie van voordeel zijn in de hedendaagse omgeving. Een virtuele organisatie kan groot zijn wanneer dit een voordeel geeft, maar ook klein wanneer dit gewenst is. Zo kan ze schaalvoordelen verkrijgen bij inkoop, maar heeft geen massaproductie. Een derde voordeel zijn de flexibele bronnen door het gebruik van netwerken van onafhankelijke organisaties. De virtuele organisatie is hierdoor in het voordeel in snel veranderende industrieën.
Een virtuele organisatie kent ook drie nadelen. Ten eerste is het grootste nadeel het mogelijke verlies aan kennis. Bij samenwerking met andere organisaties is overdracht van informatie onvermijdelijk, wat kan leiden tot mogelijke nieuwe concurrenten. Ten tweede gaat er meer winst en toegevoegde waarde naar derden bij uitbesteding van meer activiteiten. Ten derde is een mogelijk nadeel het verlies van de controle over de activiteiten. Bij opkomst van een onenigheid met een andere organisatie in het netwerk, kan er alleen een onderhandeling plaatsvinden (Galbraith 2002).
nieuwe ontwerpvariabelen die mogelijk zijn door de informatietechnologie. Het gaat hier om volgende variabelen:
- structurele variabelen, b.v. virtuele onderdelen, elektronische verbindingen
- werkprocessen, b.v. automatische productie
- communicatiemiddelen, b.v. elektronische klant-leverancier relaties
Galbraith (2002) ziet ook een verschil in ontwerp. Een opvallend punt bij het ontwerp van een virtuele organisatie is dat de business strategie de strategie van de partner is. Deze partner strategie is onafhankelijk van de structuur vastgelegd. Ontwerpkwesties die van belang zijn, zijn de volgende: • Partner strategie • Externe relaties • Partner selectie • Partnerschap structuur • Ondersteunend beleid
In een virtueel ontwerp is de ‘make-or-break’ kwestie de afweging van de externe relaties. Het ontwerpproces begint met het kiezen van de rol in het netwerk en welke activiteiten uit te besteden en welke zelf uit te voeren. Vervolgens begint het ontwerp van de processen om de activiteiten te coördineren die worden uitgevoerd bij derden. De keuze van de partners is cruciaal bij allianties (dit is minder bij markt en contract relaties). Vervolgens vindt er een structurering plaats van de gezamenlijke activiteiten bij allianties en ‘joint ventures’. Het ontwerp van een virtuele organisatie is compleet met de creatie van het ondersteunende beleid, welke overeenkomt met de selectie en ontwikkeling van de werknemers en het beloningssysteem.
Moderne virtuele structuren
