Leiderschap

4.3.1 Theoretische inzichten

In verschillende publicaties wordt leiderschap als een dominante factor aangeduid ter verklaring van niet-integer gedrag binnen organisaties. In deze paragraaf wordt dit nader uiteengezet.

Leidinggevenden op verschillende niveaus kunnen bewust of onbewust bijdragen aan regelovertreding door medewerkers. Regelovertreding op hogere niveaus binnen publieke organisaties komt voor en banden met de onderwereld kunnen daarbij een rol spelen. Leidinggevenden die hun medewerkers aanmoedigen tot het plegen van schendingen kunnen dit bijvoorbeeld doen door het gedrag openlijk goed te keuren, het te belonen, er expliciet opdracht toe te geven, of het op subtielere manieren te negeren of te faciliteren. Denk bij dit laatste bijvoorbeeld aan het niet laten uitvoeren van controles, het onderbelichten van regelgeving en procedures, en het oprichten van geïsoleerd opererende afdelingen of teams. Dit zijn voor een deel ook manieren waarmee leidinggevenden mogelijk hun eigen positie veilig kunnen stellen als schendingen aan het licht komen (Ashforth & Anand, 2003; Baucus, 1994; Braithwaite, 1989; Cooper, 2012; Newburn, 1999; Punch, 2009; Simpson & Piquero, 2002; Sims & Brinkmann, 2002). Niet-integer management is volgens Roberson & Mire (2010, p. 80) een voedingsbodem voor corruptie. Aspecten als persoonlijk charisma, wat kan leiden tot een zekere adoratie onder medewerkers ten aanzien van de leidinggevende (DeCelles & Pfarrer, 2004) en de natuurlijke geneigdheid van personen om autoritair gezag te gehoorzamen (Burger, 2009), maken de aanmoediging van regelovertreding binnen de organisatie door leidinggevenden eenvoudiger. De kans op verzet of het melden van wangedrag is kleiner als een leidinggevende het gevoel van keuzevrijheid bij zijn medewerkers in stand houdt. Het idee dat er uit eigen wil is gekozen voor het plegen van schendingen leidt er vermoedelijk eerder

92

toe dat een medewerker het gedrag rationaliseert. Het rechtvaardigen van het eigen handelen lijkt daarentegen minder noodzakelijk wanneer een leidinggevende regelovertreding zeer dwingend oplegt (Ashforth & Anand, 2003).

Het onbewust bijdragen van leidinggevenden aan niet-integer gedrag bij medewerkers ligt binnen rechtshandhavingsorganisaties vermoedelijk eerder voor de hand. Het heeft voornamelijk van doen met de neveneffecten van bepaalde leiderschapsstijlen en het gebrekkig uitdragen van de noodzaak tot integer handelen. In de literatuur wordt gewezen op het belang van ethisch leiderschap bij het creëren en/of in stand houden van een integere organisatiecultuur. De term ethisch leiderschap wordt daarbij omschreven als ‘het karakter, de

besluitvormingsprocessen en het gedrag dat leiders laten zien om medewerkers te motiveren beslissingen te nemen en gedrag te vertonen dat in lijn is met relevante morele normen en waarden’ (Heres, 2014, p. 287). Een ethisch leider is enerzijds

een ‘moreel persoon’ (betrouwbaar, respectvol, eerlijk etc.) en anderzijds een ‘morele manager’. In deze laatste rol draagt de leidinggevende een duidelijke ethische boodschap uit over welk gedrag gewenst en ongewenst is binnen de organisatie. Aandacht van leidinggevenden voor vooral deze laatste rol lijkt soms beperkt zijn (Heres, 2014). Medewerkers hebben als gevolg daarvan vaak moeite om in te schatten hoe belangrijk integriteit is binnen de organisatie en hoe nauwgezet zij aan bepaalde kaders moeten voldoen. Het onvoldoende toelichten van beslissingen die duidelijk raken aan morele waarden en normen,- en een grote afstand tussen ondergeschikten en leidinggevenden, werken de onzekerheid verder in de hand. Juist het communiceren over de inhoud van integer gedrag, samen met voorbeeldgedrag en disciplinering, blijkt een belangrijk middel om regelovertreding door medewerkers tegen te gaan (Treviño, Hartman, & Brown, 2000). Leiderschapsstijlen waarin ethiek een kleinere rol speelt, maar die bijvoorbeeld nadrukkelijk zijn gericht op effectiviteit en efficiëntie, hebben een minder positieve invloed op de integriteit van medewerkers. Corruptie en diefstal zouden er onder meer door kunnen toenemen (Lasthuizen, 2008). Mogelijk geldt dit binnen rechtshandhavingsorganisaties ook voor zeer autoritaire leiderschaps-stijlen, waarbij de nadruk wordt gelegd op regelnaleving door medewerkers. Dit zou kunnen leiden tot een (grotere) kloof tussen leidinggevenden en uitvoerend personeel. Controleproblemen door toegenomen subculturele heimelijkheid en verzet vloeien daaruit voort (Bordua & Reiss, 1966; Crank & Caldero, 2000). In relatie tot integriteitsschendingen die verbonden zijn met de georganiseerde misdaad zal de morele boodschap die uitgedragen wordt vermoedelijk vooral moeten leiden tot een organisatiecultuur waarin medewerkers oog hebben voor afwijkend gedrag en melden niet als punt van discussie wordt ervaren.

4.3.2 Empirische bevindingen

De empirische bevindingen met betrekking tot leiderschap hebben betrekking op het onbewust bijdragen van leidinggevenden aan niet-integer gedrag van medewerkers. Voorbeeldgedrag en het besteden van aandacht aan integriteit komen in de empirische bevindingen nadrukkelijk naar voren. In de interviews en

93

tijdens de besloten themamiddag werd het belang van gedegen leiderschap onderstreept, maar in vergelijking met de structuur en cultuur van de organisatie werd er door respondenten aanzienlijk minder uitvoerig en diepgaand op gereflecteerd.

Onbewust bijdragen aan integriteitsschendingen

Leidinggevenden hebben volgens diverse respondenten een sleutelrol als het gaat om het tegengaan van integriteitsschendingen. De beroepscode zou volgens het geformuleerde beleid moeten worden geïntegreerd in het dagelijkse werk en leidinggevenden worden hier verantwoordelijk voor geacht. Het is ook aan de leidinggevenden om een klimaat te bewerkstelligen waarin medewerkers veilig kunnen spreken over ethische dilemma’s en daarmee verbonden beslissingen. Voorbeeldgedrag en aanspreken blijken in sommige gevallen echter wezenlijke knelpunten te zijn, volgens respondenten tijdens de interviews en de themamiddag. Niet toevallig werd, zoals eerder al werd aangestipt in voetnoot 29, tijdens diverse interviews gewezen op de negatieve weerslag die de berichtgeving over de vermeende integriteitsschendingen van de voormalige voorzitter van de Centrale Ondernemingsraad van de Nationale Politie heeft gehad op de moraal van de medewerkers van de politie. Daarnaast zouden dilemma’s bespreekbaar moeten worden gemaakt en het zicht op medewerkers vergroot, bijvoorbeeld door kennis over iemands sociale netwerk te hebben. Zoals eerder opgemerkt, hebben leidinggevenden echter vaak te maken met zeer hoge werkdruk, mede door de vele neventaken, waardoor het aansturen van medewerkers naar de achtergrond kan verdwijnen.

Tijdens de workshops in het kader van de besloten themamiddag werd opgemerkt dat binnen de Douane sommige leidinggevenden een gebrek aan

‘feeling’ hebben met de werkvloer. Ze zijn hbo-geschoold en zouden zich minder

goed kunnen verplaatsen in de wijze waarop hun medewerkers het primaire proces ervaren en beleven. Er zou, volgens respondenten die dit punt ter sprake brachten, vooral worden gestuurd op vertrouwen, maar de vraag is of men voldoende alert is op signalen van onbetamelijk gedrag.

Door een aantal respondenten bij de politie werd als knelpunt genoemd dat er binnen verschillende onderdelen verschillend wordt gereageerd op dezelfde soort integriteitsschendingen. De landelijke afstemming die hiervoor door Juridische Zaken is geïnstitutionaliseerd komt deels aan dit knelpunt tegemoet. Deze afstemming behelst dat de disciplinaire reactie op een integriteitsschending die door een VIK is onderzocht, landelijk wordt afgestemd door de juristen van personeelszaken van de Nationale Politie. Zo wil men tot een meer uniforme sanctionering komen; voor hetzelfde feit in iedere eenheid ongeveer dezelfde straf of maatregel. De vraag in hoeverre dit systeem de beoogde resultaten oplevert kan op basis van dit onderzoek niet worden beantwoord.

In de digitale enquête is de deelnemers aan de themamiddag gevraagd naar de mate waarin operationeel leidinggevenden aandacht hebben voor integriteit en in hoeverre leidinggevenden – in de ogen van medewerkers – zelf niet-integer gedrag vertonen. Een grote meerderheid van de respondenten op de themamiddag

94

(66%) gaf aan dat operationeel leidinggevenden weinig aandacht hebben voor integriteit in de eigen organisatie.

4.3.3 Conclusie

Het belang van leiderschap bij het voorkomen van niet-integer gedrag wordt breed onderkend, evenals de notie dat dit een taak is voor het lijnmanagement. In de praktijk blijkt het voor veel leidinggevenden moeilijk om deze taak volledig waar te maken – mede door de vele andere prioriteiten – en wordt het onderwerp integriteit in de praktijk vooral overgelaten aan de VIK’s. Er zijn signalen van hoge werkdruk en door de reorganisatie is bij de politie nog steeds een zekere mate van onduidelijkheid over de invulling van leidinggevende posities. Aanspreekgedrag (zowel onderling als in de richting van medewerkers) is nog lang niet bij alle leidinggevenden standaardgedrag. Ook het voorbeeldgedrag is volgens veel respondenten nog voor verbetering vatbaar. De aandacht voor integriteit als een leiderschaps- of managementissue lijkt soms ondergesneeuwd te raken door alle andere prioriteiten op het bordje van leidinggevenden. Daar moet bij worden vermeld dat ook veel voorbeelden van adequaat optreden door leidinggevenden op dit terrein werden gegeven. Het voorbeeldgedrag van leidinggevenden dient – mede gelet op de uitkomsten van de digitale enquête – echter meer aandacht te krijgen.

95