3. Een eerste verkenning naar kritische succesfactoren van verandervermogen
3.6. Kritische succesfactoren na analyse van meso krachten
naar aanleiding van de analyse van de vijf omgevingskrachten van Porter voor de thuiszorg naar voren komen.
De gevaren van nieuwe toetreders en dreiging van substituten maken dat thuiszorgorganisaties zich in een meer dynamische markt bewegen dan oorspronkelijk het geval was. De daarbij
toegenomen intensiteit van concurrentie maakt duidelijk dat thuiszorgorganisaties meer dan voorheen gericht moeten zijn op de markt. Thuiszorgorganisaties moeten inzichtelijk maken wie de concurrenten zijn, wat de concurrenten doen en hoe de eigen positie in de markt is. Daarvoor wordt marktonderzoek ingezet. Dit is een voor de thuiszorg nieuwe manier van handelen. Vervolgens ondernemen thuiszorgorganisaties PR campagnes en verkoopacties in de zorgmarkt. Ook dit is relatief nieuw voor de gezondheidszorg en de mate waarin dit voorkomt was tot het begin van deze eeuw ondenkbaar.
De toegenomen dynamiek in de omgeving vraagt een andere houding in de markt.
Concurrentie is het uitgangspunt ook voor organisaties die van oorsprong gewend waren aan een monopolie positie. Daarbij moeten thuiszorgorganisaties gericht zijn op klanten (cliënten) werven en de organisatie zichtbaar positioneren in de markt. Dit is anders dan het primair gericht zijn op leveren van kwaliteitszorg aan elke cliënt die ‘automatisch’ binnenkomt. Een meer commerciële en ondernemersgerichte houding van de gehele organisatie is daarmee noodzakelijk geworden. Dit uitgangspunt heeft effect op personeel en management van het primaire proces in de thuiszorg, maar ook van de ondersteunende diensten als receptie, administratie, P&O, financiën en ICT. Elke medewerker in de organisatie dient ervan
overtuigd te zijn dat de gehele thuiszorgorganisatie zich een meer ondernemende houding dan voorheen moet aanmeten. Zoals al gesteld in paragraaf 2.2. kan dit in ieder geval leiden tot problemen bij uitvoerende medewerkers, daar zij van oorsprong een andere intrinsieke motivatie in de zorg werken. In die motivatie gaat het verzorgen en verplegen van cliënten voor aan commerciële belangen.
De grondhouding van directie en management moet, nog meer dan bij uitvoerenden, gericht zijn op commercie en ondernemen in de zorg. Zij zijn immers verantwoordelijk voor het binnenhalen van de cliënten, ofwel de volumes aan zorg en juiste tarieven. Het gefocused zijn op de omgeving en de kansen die daarin geboden worden, is het meest effectief vanuit een flexibele houding. Een ondernemersgerichte houding is dan ook een kritische succesfactor van verandervermogen van thuiszorgorganisaties. In paragraaf 3.4. werd hier eveneens aan gerefereerd.
De stuurvariabelen van de organisatie veranderen met deze houding. Volberda (2005: 30) stelt dat algemene managementdoelen meestal gericht zijn op het realiseren van stabiliteit, orde, optimalisatie en uniformiteit. Ik veronderstel dat dit de thuiszorg hierop geen uitzondering is. Juist de veranderende dynamiek als gevolg van de toegenomen concurrentie in de omgeving maakt dat het creëren van stabiliteit niet meer het doel kan zijn. Volberda (2005: 67) stelt dat juist flexibiliteit als competentie van de organisatie het middel is om te overleven in een veranderende omgeving. De mate waarin flexibiliteit kan bijdragen aan het in spelen op veranderingen uit de omgeving is afhankelijk van die omgeving. Flexibiliteit moet ingebouwd worden in managementvaardigheden en bedrijfsmiddelen om te voorkomen dat de organisatie voor strategische verrassingen staat. Flexibiliteit is daarmee een gevolg van een optimaal georganiseerde organisatie. In hoofdstuk 4 wordt het theoretische kader van het onderwerp flexibiliteit beschreven.
Naast de toename van commerciële doelen voor managers is een toename van economische doelen te zien. Dit is een tweede verandering in de wijze van aansturing voor
thuiszorgmanagers. Als gevolg van de veranderende onderhandelkracht van inkopers, zorgkantoor en gemeenten maar ook PGB cliënten is het standaard volume in de zorgvraag afgenomen. Voorheen had de thuiszorgorganisatie een continue stroom aan zorgvolume en stonden cliënten op wachtlijsten. Ook waren de tarieven van de zorg maximaal en werden deze landelijk vastgesteld door het, toen nog, CTG. Zoals beschreven in voorgaande
paragrafen is dit niet meer het geval en moeten thuiszorgorganisaties aanbesteden op prijs, die vaak lager ligt dat het maximale tarief.
Oorspronkelijk bestond het operationele doel van thuiszorgmanagers uit het faciliteren van de medewerkers zodat zij de juiste zorg konden leveren. Door de veranderende verhoudingen in de markt wordt een andere, meer economische, managementstijl gevraagd.
Thuiszorgmanagers moeten gericht zijn op het realiseren van productiviteitsnormen van personeel, efficiënte planningen, binnenhalen van (meer) zorg, etc. Zoals al eerder gesteld is het grootste deel van de thuiszorgmanagers afkomstig uit de zorg. Zij kozen oorspronkelijk vanuit intrinsieke motivatie voor het professioneel verplegen en verzorgen van mensen en zijn doorgegroeid naar een hogere positie in de organisatie. Niet alle managers volgen daarvoor een management opleiding. De doelstelling optimale zorg voor de zieken en zwakkeren is van een andere orde dan de commerciële en economische doelen die thuiszorgorganisaties
tegenwoordig nastreven.
Het management moet meer dan voorheen economisch en commercieel opgeleid zijn en een daarbij passende managementstijl hanteren, zonder dat zij de belangen in de zorg
ondergeschikt maakt. We hadden het optimaal opleiden van medewerkers al gekenmerkt als een oorzaak van voldoende vaardigheden voor management en personeel. In deze alinea wordt dat nogmaals benadrukt.
Voor de juiste managementstijl is nog een aspect van belang. Naast de meer commerciële en economische houding, blijft een op de medewerker gerichte betrokken houding eveneens noodzakelijk. De onderhandelkracht van toeleveranciers (medewerkers) is zodanig sterk dat het binden van deskundig personeel aan de organisatie van groot belang is. Medewerkers zijn immers het kapitaal van de organisatie en nodig om de juiste kwaliteit van zorg te kunnen leveren. HRM methodieken kunnen daaraan bijdragen. HRM methodieken kunnen als zodanig geschaard worden onder de systemen. Daarbij horen werving en selectie, opleiding en training en de mogelijkheid van beloning. Soms zijn deze methodieken strijdig met de economische belangen. Immers, als gevolg van de CAO thuiszorg kan onvoldoende
gevarieerd worden met beloning. Daarnaast leveren de investering in HRM hogere uitgaven op. Daarentegen leveren de teruglopende volumes van zorg en lagere tarieven lagere
inkomsten op. Hiermee komen we weer terug bij de kritische succesfactor financiële middelen. Het op een juiste manier omgaan met personeel is een uiting van de kritische succesfactor voldoende vaardigheden van management. Bij het extramurale karakter van thuiszorg is dat wezenlijk anders dan bij organisaties waar medewerkers ´in´ de instelling werken. Thuiszorgmedewerkers zijn werkzaam bij de cliënt thuis, betrokkenheid bij de organisatie is daarom van groot belang.
De toename van de commerciële en economische houding in de thuiszorgorganisatie heeft effect op systemen. HRM systemen zijn in de voorgaande alinea genoemd, maar ook administratieve processen en ICT scharen we hier onder de systemen van de
thuiszorgorganisatie. Zoals gesteld vraagt de behoefte aan een meer commerciële houding flexibiliteit in de organisatie. Thuiszorgorganisaties moeten zodanig gericht zijn op de
omgeving dat zij snel kunnen anticiperen op ontwikkelingen vanuit de markt. Dit betekent dat systemen in de organisatie moeten faciliteren en flexibel zijn. Zij mogen daarbij in principe niet sturend en dwingend zijn voor het primaire proces. Zoals beschreven in paragraaf 2.4. moet de thuiszorg aan zodanig stringente regels voldoen dat de administratieve processen en ICT programma’s meer sturend dan faciliterend naar het primaire proces zijn. Aannemelijk is dat het sturende karakter van systemen effect heeft op het verandervermogen van
Samenvattend kunnen we stellen dat de gevaren van nieuwe toetreders, de dreiging van substituten, de intensiteit van concurrentie en de onderhandelkracht van inkopers en
toeleveranciers de omgeving van de thuiszorgorganisatie zodanig dynamisch maken, dat een continue focus op de omgeving nodig is. Deze nieuwe grondhouding, waarbij commerciële en economische principes in de markt gelden, vraagt andere vaardigheden van het management. Een competent management is daarmee een belangrijke kritische succesfactor van
verandervermogen. Om het management voldoende te faciliteren in de keuzen die zij maakt is een ondernemingsgerichte organisatie nodig, de tweede kritische succesfactor uit dit deze paragraaf. Als laatste zijn systemen een belangrijke kritische succesfactor voor
verandervermogen. Daarbij is gefocused op de HRM systemen, administratieve processen en ICT systemen. De stringentheid van regels in de thuiszorg heeft ook in deze effect op het verandervermogen van de organisatie.
Tot zover zijn we aangekomen bij de vraag of er nog meer kritische succesfactoren van verandervermogen van thuiszorgorganisaties te vinden zijn. In dit hoofdstuk zijn krachten uit de omgeving en de effecten daarvan op de interne omgeving van de thuiszorg beschreven. Uit die effecten op de interne omgeving zijn vervolgens kritische succesfactoren geanalyseerd. De volgende stap is de stap naar de theorie van verandervermogen. Met die stap wordt gekeken of de eerste set kritische succesfactoren nog verder kan worden aangevuld alvorens het prototype van het diagnose instrument te beschrijven.