Datum; 09-07-‘09
Geinterviewde; drs. Ir. van der Velde, directeur MHK Nederland
S = Steffen van Rijs (interviewer) V = dhr. Van der Velde (geïnterviewde)
(The complete recording is available at the author)
S; Zou u eerst kort iets kunnen vertellen over u zelf en uw organisatie MHK?
V; MHK is een Europese inkooporganisatie, dertig jaar geleden gestart vanuit het gedachtegoed dat vele kleintjes ook een machtspositie kunnen creëren. Het is in Duitsland ontstaan. In Duitsland is de markt verdeeld in drie partijen; dat is het volassortiment; dit zijn de grote meubelhuizen die naast keukens andere meubelartikelen verkopen, daarnaast heb je de „papa en mama‟ winkels wat de
kleinere speciaalzaken zijn met een kleiner winkel oppervlak in de regio gevestigd. Dit waren allemaal kleine inkopertjes met hun eigen winkeltje. Deze kleine kochten natuurlijk slechter in als de grotere waardoor het idee ontstond als we onze krachten bundelen dan kunnen we ook beter inkopen.
S; Een soort coöperatie?
V; Ja, het zijn verbandgruppe op zijn Duits, dit zijn een soort commanditair vennootschap zoals we in Nederland kennen. Zo zijn ze begonnen in Duitsland met als basis om samen sterk te zijn en
dienstverlening ontwikkelen zodat deze club steeds sterker wordt. Zo is eigenlijk MHK ontstaan. Nu zijn we 29 jaar verder en hebben we 2200 aangesloten winkels, keukenspeciaalzaken, in Europa en zijn we actief Duitsland, Nederland, België, Zwitserland, Oostenrijk en Spanje. En hebben we heel veel dienstverlening ontwikkeld om de vakhandel te ondersteunen. Een van de diensten die we doen is centraal betalen, dat betekend dat wij de betalingen aan de leveranciers garanderen met dertig dagen delcreda verzekering. Dus wij voeren de betalingen uit voor onze leden en onze leden hebben het voordeel dat ze dertig dagen delcreda hebben, dus een dertig dagen durende betalingstermijn, en de leveranciers weten honderd procent zeker dat ze hun geld krijgen omdat wij ervoor garant staan. Zo zijn er nog andere services, zoals een softwareprogramma waarmee je bestellingen kan doen en marketingconcepten. Dus eigenlijk de complete keten om mensen binnen te krijgen en hoe de winkel eruit ziet als mensen eenmaal binnen zijn als wel het ordertraject en de hele geldstroom wordt ondersteund met dienstverlening die we hebben. De basis is echter nog steeds het inkoopgedeelte.
103
S; En iedere organisatie mag zelf bepalen hoever ze gaan, en welke diensten ze willen ontvangen?
V; Ja; zelfs de inkoop is niet verplicht. Eigenlijk is niets verplicht. Dit is zo‟n beetje onze organisatie in Europa, en in Nederland hebben we 250 aangesloten winkels.
S; En uw functie binnen de organisatie is?
V; Ik ben de directeur van MHK Nederland.
S; Kunt u vertellen wat volgens u de belangrijkste factoren zijn om als speciaalzaak succes te hebben in deze markt?
V; Dit wil ik eerst in een iets breder kader trekken omdat is denk dat het belangrijk is om eerst te kijken naar de krachtenvelden die ontstaan. Ik zie het als supplychains waarbij aan het eind van iedere chain een tevreden of ontevreden klant staat. De macht van de keten is per branche anders. In de voedingsbranche is de macht in de branche volledig gewonnen door de grote supermarkt
retailorganisaties. Dit hebben ze gedaan door de logistieke automatisering en de marketing in handen te krijgen. Dus dit is een keten waarbij de macht ligt aan de retail zijde. Als je kikt naar de auto-industrie zie je dat het andersom is. Daar had je ook heel veel verschillende kleine winkeltjes maar op een gegeven moment zijn de fabrikanten zo dominant geworden dat zijn dwingend in het kanaal zijn gaan opleggen hoe je de service moet doen, hoe de winkel eruit moet zien enz., om een erkende dealer te worden. Dit is een vanuit de industrie gedreven keten. Zowel op basis van marketing en
optimalisatie/ automatisering. Nou wij zijn natuurlijk een inkoop organisatie dus een zowel een grote retailer als fabrikant is niet wat wij graag zien. Wij hopen dat de kleine zelfstandige de macht heeft, maar dit is niet altijd eenvoudig als kleine zelfstandige, dus wat hebben wij gezegd; als
inkooporganisatie zouden we ketenregisseur moeten worden. Hoe zou je dit moeten doen, en waarom zou dit succesvol kunnen zijn? Want dezelfde concentratie van retailers vindt ook tot op mate plaats in de keukenbranche. Door middel van logistiek, inkoopkracht en marketing hebben organisaties als de keukenconcurrent, Brugman keukens een redelijke machtspositie opgebouwd, ook bij leveranciers. En aan de andere zie je ook een vanuit de fabrikanten gedreven ontwikkeling ontstaan. Organisaties als nobilia, de grootste keukenproducent van Europa, de hebben in verschillende landen hun eigen winkels, en in Nederland heb je Bruynzeel. Op deze manier kunnen deze organisaties ook macht uitoefenen op de supplychain. Hoe kunnen degenen die niet tot deze machtsspelers behoren zich onderscheiden? Er zijn een aantal dingen waardoor ik denk dat je bestaansrecht hebt; het eerst is dat je zowel aan de leverancierskant en aan de verkoopkant een concentratie ziet plaatsvinden. De inkoop organisaties zijn ooit sterk geworden bij een inhomogene markt aan de leverancierskant en een
104
inhomogene markt aan de retailzijde. Als beide heel verdeeld zijn kan je ertussen gaan zitten om de boel samen te brengen en te regisseren. Maar door de concentratie krijg je een aantal grote partijen en de vraag is wat de kleine partijen gaan doen. Gaan die nu met zijn allen failliet net zoals de buurtsuper of kunnen die toch iets vinden waardoor ze bestaansrecht ten opzichten van de andere partijen die ook bestaansrecht hebben. Wat daar essentieel in is, is dat ze zichzelf onderscheidenten opzichten van de verkooptechnieken van de grotere partijen. Deze laatste verkopen altijd op prijs en kortingen, en daar moet je je als kleine verre van houden. Een Ikea bijvoorbeeld heeft een relatief laag service niveau, weinig personeel met verstand van zaken, maar heeft als groot voordeel dat ze ongelooflijk transparant zijn. Iedereen weet precies wat ze krijgen voor hoeveel geld. Bij Brugman keukens achtigen is dit veel minder maar gaat het altijd over de prijs. Het zijn formules waar je goede kortingen krijgt met een agressieve verkooptechniek. De zelfstandige keukenvakhandel zou hier op de volgende manier mee om kunnen gaan. Ten eerste; regionale binding, vertrouwen bij jou in de omgeving. Dan moet je service kunnen bieden en de klant kunnen helpen in de vorm van kennis en bekwaamheid. Maar ook een stuk betrokkenheid. Jij zit al jaren daar in de regio, je hebt een bepaald gezicht en mensen kennen dat. Het gaat om de uitstraling die je hebt, en de reputatie. Het grote probleem van een keuken is, en dat is een voordeel voor de kleine zelfstandige, is dat het geen standaardproduct is. Als je een auto koopt weet je precies wat je krijgt; het is voor het grootste deel kant-en-klaar. Een keuken is logistiek gezien een complex product is omdat de eindassemblage bij de klant thuis plaatsvindt. En hoe het eruit gaat zien weet de klant pas als het er staat. Dit brengt een mate van onzekerheid met zich mee waarbij vertrouwen een belangrijk aspect is. De klant moet dus ook vertrouwen hebben in de degene die hem help, en daar zit een stuk toegevoegde waarde. En dan is het verschrikkelijk simpel; je moet ervoor zorgen dat je toegevoegde kosten lager zijn dan je toegevoegde waarde. En je moet er daarnaast voor zorgen dat je meer toegevoegde waarde biedt dan je concurrenten. Er zijn dus twee belangrijke zaken; ten eerste hoe creëer je deze toegevoegde waarde ten opzichte van je grote concurrenten en ten tweede hoe minimaliseer je je toegevoegde kosten. Dit laatste kan je bijvoorbeeld doen door met vijftig speciaalzaken tegelijk met een eigen marketingconcept naar voren treden als keukenexpert. Daardoor ben je bezig om gezamenlijk marketing te bedrijven, waardoor de toegevoegde kosten kleiner zijn dan dat je het alleen zou doen. De zelfstandige heeft ze meer tijd over om bezig te zijn met het enige waar hij verstand van heeft; voor zijn klant zorgen, meerwaarde creëren met en goed verhaal en vertrouwen bieden. Service bieden door met de klant mee te denken en een keer de klant te bezoeken zodat de klant denkt; hé, deze denkt er over na. Dit alles is precies waar onze organisatie voor staat; de leden helpen om zijn kosten te minimaliseren en hem tegelijk te ondersteunen om zijn eigen meerwaarde te creëren. Bijvoorbeeld door verkooptraining of het vertonen van de trends.
S; Eigenlijk is het dus de sterke eigenschappen van een MKB bedrijf beter maken, en de zwakke eigenschappen minder maken door samenwerken.
105
V; Juist; wat doe je centraal en wat doe je decentraal? Je moet eigenlijk alleen dingen centraal doen wanneer dit kan met efficiency voordelen. Zonder dat je toegevoegde waarde ervan daalt, want de klant moet zich er niet een nummer door gaan voelen. Waar het altijd om gaat in dit soort strategische keuzes is dat alles relatief is. Zoals bij het porter krachtenmodel; relatief aan de concurrenten of de macht van de leveranciers bijvoorbeeld. En dus moet je kijken wat zijn mijn grote concurrenten, wat doen die?
S; En kijken hoe je je daarvan kan distantiëren.
V; Juist,
S; Maar als we dan toch even kijken naar de bedrijfspecifieke aspecten. Nou heb ik de vorige keer met meneer Verbeek deze factoren vastgesteld, wat is u mening over deze factoren? Kunt u zich hierin vinden? De volgende succesfactoren worden overhandigd; Constante interne reflectie, Hoe kwaliteit producten, Snelle en effectieve klachtenoplossing, Marktkennis, Goede service, Samenwerking met de aannemerij, Continue marketing, Oriëntatie, Goede naamsbekendheid, Showroom traffic, Financiële gezondheid)
V; Snelle en effectieve klachtenoplossing; als je dit goed doet dan is dit zo inderdaad. Showroom traffic is heel belangrijk maar is natuurlijk niet een punt waarop je je kunt onderscheiden. Het is een ontzettend belangrijke indicator maar niet en succespunt op zich.
S; Ik ben niet op zoek naar indicatoren inderdaad, maar echt de factoren die tot succes kunnen leiden. Dus dan zijn goede service en een goede oriëntatie, zodat de klant weet wat hij koop, wel belangrijke factoren?
V; Ja,
S; En een hoge kwaliteit van de producten is dat dan belangrijk?
V; Een hoge kwaliteit is moeilijk te bepalen voor een klant. Vanuit marketing dek je dit vaak af met een merk. Want je koopt een merkje omdat je denkt dat de kwaliteit goed is. Maar je hebt in de keukenbranche bijna geen merken. Van de top vijf keukenmerken, zoals nummer één Nolten, zijn er maar weinig consumenten die ze kennen. Maar kwaliteit is wel erg belangrijk, omdat klanten wel op zoek zijn naar een keuken met goede kwaliteit. Maar omdat het losgekoppeld is van een merkt moet je deze goede kwaliteit overbrengen.
106
S; En dat doe je met goede service en de klant laten oriënteren en laten beleven.
V; Juist. Want grote verschillen bij een keuken zijn op het eerste gezicht niet zo duidelijk. Ze zijn allemaal gemaakt van dezelfde materialen. Het gaat om de assemblage en dat moet je over weten te brengen. Deze kwaliteit moet je over zien te brengen in de winkel, bijvoorbeeld door de uitstraling van de winkel. Maar dat doen je grote concurrenten ook. Je onderscheidt je als kleine zelfstandige door de mensen anders aan te spreken, een stukje service. Door daar aan te geven dat je kennis en kunde hebt waar de mensen op zitten te wachten. Dat als je hem bij je hem bij jou kopen dat ze dan helemaal verzorgd zijn, dat ze een mooi product krijgen voor een eerlijke prijs, dat het goed gemonteerd en aangesloten is. Dat soort zaken kunnen die anderen moeilijker regelen, die extra goede service.
Je moet goede producten hebben die op tijd geleverd worden en na te komen wat je beloofd. En als het een keer fout gaat moet je het snel, netjes en persoonlijk oplossen. Deze zaken moet je in je verkoop ook heel duidelijk naar voren brengen. En je moet een grote kennis en kunde hebben.
S; Dus samenvattend de meest belangrijkste prestaties zijn een goed systeem, een goede service, een goede kwaliteit product en die transparantie/ beleving oriëntatie is heel belangrijk.
V; Ja. En die beleving/ oriëntatie hangt ook af van de kennis en kunde van de verkoper. Deze moet bij de klant overbrengen van wat hij voor die klant ontwerpt goed is. Die onzekerheid weg te nemen. Ja, en die positionering is dat verhaal.
S; Als dit de dingen zijn die belangrijk zijn, zijn we er ook al bijna volgens mij.
V; Ja; als je zegt dat dit de strategische positionering is dan ja. Ook dat je samenwerking met je collega‟s moet doen. En ook dat je je anders moet positioneren dan je grote concurrenten die meestal op prijs concurreren. Je moet aan de klant kunnen overbrengen dat bij jou een keuken speciaal voor hem wordt ontworpen, die past bij hem thuis en ook nog eens functioneel is als kleine zelfstandige. Faalkosten zijn ook erg belangrijk in het proces. Deze moet je zo laag mogelijk zien te houden omdat het onnodig geld kost.
107
V; Is ook heel belangrijk, een bron van klanten. Wel een andere bron, maar met hetzelfde
verkoopproces. En je hebt direct een binding met de aannemerij, en dat betekend dat je jou opnemen in hun bestand.
108
Appendix IV; Interview IV - Identificeren van de resources
Datum; 22-07-‘09
Geïnterviewde; dhr. A. Verbeek, directeur en eigenaar van Feenstra Keuken en Bad
S = Steffen van Rijs (interviewer) V = dhr. A. Verbeek (geïnterviewde)
(The complete recording is available at the author)
Interview zijn we begonnen met het overleggen van de vastgestelde key capabilities. Er zijn een aantal key performances verdwenen doordat er geen overlap is met de strategic industry factors. De vraag was of dhr. Verbeek het eens is met de ontstane key capabilities. Na uitleg is dit inderdaad zo en beaamt dhr. Verbeek dat dit de key capabilities zijn. Voor meer informatie wordt verwezen naar de geluidsopname die bij de auteur opvraagbaar is. Hierna zijn we elke capability afgegaan om de resources vast te stellen.
S; Als we beginnen bij het snel en effectief oplossen van klachten, hoe komt dat tot stand en welke activiteiten zijn daar belangrijk bij?
V; Het begint er natuurlijk mee dat verkopers puur zijn gericht op verkopen. Daarmee scoren en geeft ze zelf een goed gevoel. Het is heel belangrijk dat de handel niet alleen gepleegd wordt tot het moment dat je iets verkocht hebt. Je hebt pas handel gemaakt op het moment dat je je centjes aan het einde van de rit binnen hebt. Dat is een stukje beleving dat je je medewerkers duidelijk moet maken. Het begint pas als je je handel verkocht hebt zeker met de interne processen. En daar moeten we ons van bewust zijn, dat als iemand komt met een vraag of met iets wat nageleverd moet worden, dat dit net zo belangrijk is als de handel die we plegen. Het een kan niet zonder het ander. Op het moment dat jij je handel doet met een goede service levert je dit mond op mond reclame op en drie nieuwe potentiële klanten. Op het moment dat je negatieve reclame hebt kost je dit zeven klanten.
S; Maar even specifieker. Stel dat er een klacht komt, wat gebeurt er dan?
V; Het proces wat dan in gang treedt is dat men kijkt naar de order als zodanig.
109
V; Ja de werknemer, de klant heeft graag weer contact met degene die ze de keuken verkocht heeft. Want daar hebben ze een klik mee gehad. Die gaat op de vestiging een op een contact met de persoon voeren. Vanaf dat moment kunnen we in ons systeem gelijk kijken welk product de persoon heeft gehad, wanneer het geleverd is en bij welke fabriek we te rade moeten.
S; En dit is een intern systeem?
V; Ja een controle systeem. Daarmee vergemakkelijken we het ook weer naar de klant toe dat ze niet meer oude papieren moeten opzoeken. En komt er weer een stukje gemak naar boven zetten, een beetje extra wat wij kunnen bieden.
S; En dat systeem, is dat speciaal voor jullie geschreven?
V; Nee dat controle systeem is geschreven voor de keuken en sanitairmarkt.
S; Dus de werknemer en dat systeem hebben invloed op dat proces?
V; Ja.
S; En voor de rest, de installateur bijvoorbeeld, overleggen jullie daar nog mee?
V; Ja. Dat valt wel in het totale proces. Deze monteur moet een bepaalde service verlenen. Als de fout herleidbaar is naar de monteur moet deze het oplossen. Maar service op de keuken komt vaak op de apparatuur neer of dat er fronten vervangen moeten worden. Als dat zo is kom je bij de fabriek terecht, en dat kunnen we zo herleiden. Dan heb je nog wel het nastellen van de keuken. En dat hebben we binnen onze service, na een half jaar komen we bijstellen.
S; Precies. Dus over het algemeen komen die klachten niet vanuit de installatie maar meer van de keuken zelf af?
V; Precies. Alleen als het voor of direct na de oplevering is heeft het vaak met de monteur te maken.
S; Dus we kunnen hem er wel bijzetten?
110
S; We nu de werknemers, het interne proces, de leverancier, de installateur als resources die invloed uitoefenen op de capability het snel oplossen van klachten?
V; Het is hierbij heel belangrijk hoe snel de leverancier en de werknemer erop reageert. En dat de werknemers dit ook belangrijk vinden, deze snelle reactie.
S; Vervolgens hebben we de beleving en advies vastgesteld in eerdere interviews. Wat is hierbij belangrijk, hoe komt deze tot stand?
V; In de handel draait alles om beleving, advies en gunning. Als er een bepaalde sfeer hang voelt men zich behaaglijk en fijn. Een verkoper kan een enorme invloed uitoefenen om die sfeer te creëren. Pak maar kleine dingen als een kop koffie en de klant op een gemoedelijke manier te benaderen en niet op een hele agressieve manier te benaderen om een stukje beleving te creëren. Dit is heel belangrijk in het proces.
S; Dat zijn dus de werknemers en de showroom, die geven een beeld?
V; Ja
S; Maar jullie ontwerpen ook de keuken, hebben jullie daar een bepaald programma voor? Of ligt deze kennis bij de werknemers?
V; De kennis ligt bij de werknemers en de computer is een middel om de keuken te visualiseren dat een klant er een bepaald idee te geven.
S; Dus er is een ontwerpprogramma?
V; Ja, en dat ontwerpen/ tekenen doen waar de klant bij is. Samen vorm je de keuken.
S; Zijn er ook specifieke kennis en vaardigheden nodig om die keuken op te zetten bij de werknemer?
V; Ja je hebt een bepaalde basiskennis nodig. Deze kan je verkrijgen door mensen naar de fabriek te